Persoonlijk Leiderschap

Wat maakt jou een goede leider? Ontdek je sterke punten, valkuilen en persoonlijke drive.

leiderschapsstijlen adaptief leiderschap leiderschapslessen Simon sinek presenteren vrouwelijke leiders Leaders in Finance

Recente artikelen

Waarom vallen we voor de narcistische leider?

Terwijl verschillende onderzoeken aantonen dat bescheiden bazen het beste een bedrijf kunnen leiden, komt het toch nog vaak voor dat...

Tedje van de week: de 8 geheimen van succes

Marketeer Richard St. John deed onderzoek naar de voorwaarden om succesvol te worden, omdat iemand hem daarnaar vroeg. 'Ik kon...

Een veelvoorkomend fenomeen volgens Wismeijer is dat professionals te veel vertrouwen in zichzelf hebben. ‘Ze denken dat zij dé slimme professional zijn die op basis van rationele en empirische argumenten de beste keuzes maken. Maar dat is helemaal niet waar, want zoiets bestaat niet. Mensen beseffen het alleen niet.’ Persoonsgerichte beslissingen In werkelijkheid worden de beslissingen die je maakt heel erg gestuurd door je persoonlijkheid, stelt Wismeijer. Denk aan wat je wel en niet leuk vindt, waarvan je houdt of juist bang bent. Wat voor personen je wel of niet graag om je heen hebt, enz. ‘Dat heeft uiteindelijk ook te maken met je functioneren op kantoor. Als je je beseft dat jouw keuzes grotendeels gebaseerd zijn op wie jij bent als persoon, ga je er anders mee om. Dan schreeuw je zeker niet meer van de daken dat jij zo’n rationeel persoon bent. Dat hoeft ook niet, want uiteindelijk ga je alleen maar beter functioneren als je je hierbij neerlegt.’ Rationeel denken De grootste schreeuwers zijn vaak technisch aangelegde mensen. Die werken over het algemeen in de bancaire of financiële sector. ‘Hier wordt het juist als sterk gezien als je beslissingen maakt gebaseerd op feiten en cijfertjes. De zachte kant is hier bijna niet aanwezig. Omdat deze professionals zichzelf als heel rationeel beschouwen, beseffen ze niet dat ze keuzes maken op basis van hun persoonlijkheid en weten ze ook niet goed wie ze ‘zijn’ als mens.’ Verkeerd uit de verf Niet goed weten wie je als mens bent en hoe je daarmee om moet gaan, kan zware gevolgen hebben op kantoor. ‘Stel je voor: een introvert persoon wordt aangenomen bij een groot bedrijf en wordt in een werkkamer gezet met zes anderen. Sociale interactie kost die persoon veel energie, dus komt hij helemaal niet goed uit de verf in die omgeving. De kwaliteit van zijn werk is ondermaats en uiteindelijk wordt hij weer ontslagen. Als je diezelfde persoon hetzelfde werk zou laten doen in een aparte kamer, was die situatie heel anders geweest. Dan had die persoon zijn kwaliteiten wel kunnen laten zien. Het is dus heel belangrijk dat je van jezelf weet hoe je als mens bent en hoe je omgaat met dingen.’ Team motiveren Ook managers moeten hier meer rekening mee houden, aldus Wismeijer. Niet alleen voor zichzelf, maar ook voor hun team. Vooral in de bancaire en financiële sector, omdat rationaal denken hier juist geprezen wordt. ‘Als je je gaat verdiepen in je team als mens, naast hun functie, kun je ze veel beter motiveren. Bekijk per persoon wat voor mens diegene is: introvert of extravert? Heeft die persoon veel kaders of weinig kaders nodig? Veel die persoon controle of juist veel vrijheid? Als je jouw gedrag daarop afstemt, zullen ze je overal heen volgen.’

‘Professionals hebben overdreven veel vertrouwen in zichzelf’

Als je een accountant bent, betekent dit niet dat jij álles weet van accounting en de enige juiste antwoorden kunt...

VAN Robert AAN Bob ONDERWERP Survival weekend Hoi Bob, Zéér benieuwd hoe je Management Survival Weekend was in Schotland. Heb je het überhaupt overleefd? Ben je jezelf tegengekomen? Hoor het graag, want zoals je weet moet ik over twee weken. Het schijnt hét middel te zijn voor teambuilding, toch? Robert Hoi Robert, Ik mail je even vanuit huis, want ik kan amper lopen en ga straks eerst naar de huisarts voor wat pijnstillers. Dan weet je het al natuurlijk: Robert, het was echt verschrikkelijk. Ik vind het eigenlijk onzin dat Hoofdkantoor dit soort tochten organiseert voor zijn managers, zonde van het vele geld, maar goed, als je weigert kun je de komende jaren promotie wel vergeten. Enfin, we kwamen op vrijdagmiddag aan in Glasgow, toen met een busje helemaal naar het noorden, úren onderweg. Al die tijd zat ik naast ene Roel Dassink, onze survival coach. Dat schijnt een bekende bergbeklimmer te zijn en die leert nu managers zichzelf tegen te komen. Dat zei hij ook die hele rit: ‘Jij komt jezelf straks helemaal tegen, Bob' en ‘Ik sleep je er doorheen, Bob, maar alleen: als jij jezelf helemaal geeft, Bob.' Hele vermoeiende man. Zaterdagochtend moesten we eerst mountainbiken. Erg zwaar parcours, veel heuvels en vooral erg glad en ik ging veel te hard van start en kon halverwege amper nog adem halen. Ik wou echt opgeven, maar toen kwam die Roel weer: ‘Jij wilt toch niet dat ik Hoofdkantoor moet vertellen dat jij al na een paar uur hebt opgegeven, hè Bob?' Wat een kwal zeg. Ik kwam halfdood aan, gelukkig net niet als laatste, want Arno was onderweg gevallen en die arriveerde vijf minuten later, hevig bloedend. Toen moesten we meteen erna een tocht maken door heel ruig gebied en Arno hield het niet meer vol, waar ik best blij om was, net als toen Johan uitgleed en niet meer verder kon. Ondertussen, dat was nog het ergste, moest ik van die Roel voortdurend verhalen aanhoren over zijn avonturen in de Himalaya en hoe vaak hij daar zichzelf was tegengekomen en dat hij zulke fijne maatjes is met onze bestuursvoorzitter, wat best zou kunnen, je weet maar nooit, dus deed ik almaar alsof ik heel geïnteresseerd was. 's Avonds kampvuur. Iedereen was kapót. Van Roel moesten we zeggen hoe we ons voelden. Dan zeiden mensen ‘Moe' of ‘Kapot' en dan zei Roel dat hij dat niet bedoelde, nee, hoe we ons écht voelden, maar niemand had nog zin in zo'n therapeutisch gesprek en toen werd hij boos en begon te roepen dat we allemaal slappelingen waren, mietjes, niet geschikt voor de echte top en toen zei André ineens: ‘Ach man, jij kan niet eens een spreadsheet maken...' En toen werd het echt ruzie en toen zei Frank ineens dat hij er genoeg van had en liep weg. ‘Die komt wel terug', zei Roel. ‘Dit heb ik zó vaak meegemaakt.' Nou, Frank kwam niet terug, we hebben hem uiteindelijk gevonden, na een halve nacht zoeken, en toen waren we Pieter weer kwijt. Het was echt chaos en die Roel deed net alsof het er allemaal bij hoorde. ‘Nou leren we de leiders kennen!' zei hij almaar, maar d'r was helemaal niemand meer die de leiding nam, hij ook niet. En als we weer eens iemand kwijt waren, zei hij: ‘Zoeken! Jullie managers moeten leren zóeken!' Gelukkig vertelde een sombere Henk ons diep in de nacht dat de kwartaalcijfers van zijn divisie zwáár achterliepen, dat monterde ons dan wel weer op. Op zondag waren we allemaal zo moe dat niemand nog wat zei, wat best lastig werd tijdens het groepsgesprek, ergens bovenop een berg. Roel bleef proberen, maar niemand had nog zin, en toen begon hij te huilen, echt waar, die brede, boomlange kerel begon ineens te huilen. Toen hebben we hem maar getroost en mee naar beneden genomen, naar het busje, want hij was echt de weg kwijt, figuurlijk en letterlijk. Nou ja, behalve Roel is verder niemand zichzelf tegengekomen in Schotland en aan teambuilding zijn we ook niet toegekomen. Maar nu moet ik echt naar de huisarts, man, die rug van me... Bob Hoi Bob, Wat een fiasco zeg. Ik hoop dat je snel herstelt. Ik krijg trouwens net een mailtje van Hoofdkantoor dat mijn Schotse survivalweekend is gecancelled. Er staat niet bij waarom. Robert

Bob moet zichzelf ‘tegenkomen’ op survival in Schotland

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer gaat Bob over verzoek van Hoofdkantoor op...

Ns high performance leadership toepassen

Hoe de NS zijn prestaties verbetert door de piramide om te draaien

Stijgende klanttevredenheid en punctualiteit: ook de komende jaren wil de NS zijn prestaties blijven verbeteren. De sleutel tot het succes...

Willem van der Leegte, directeur, VDL, vluchtsimulators

Hoe VDL een opvolger binnen de familie vond

Sinds 1 november 2016 staat Willem van der Leegte (35) aan het hoofd van VDL Groep, de bekende Eindhovense industriële...

Casey Brown is 'pricing'-consultant. Zij helpt andere bedrijven hun organisatie op waarde te schatten. Toch maakte ook zij de fout om zichzelf te onderwaarderen. Zoals velen anderen vrouwen, blijkt uit onderzoek. Een van de factoren die bijdraagt aan de gender-gap. Casey Brown houdt daarom een pleidooi voor het op waarde schatten van je bedrijf. Niet 'opscheppen', maar 'je waarde duidelijk communiceren'. Doe je dat niet, dan zul je altijd te weinig betaald krijgen. 'Mensen betalen je alleen wat ze denken dat je waard bent, niet wat je echt waard bent. Het is dus aan jou om duidelijk te maken hoeveel je waard bent.' Hoe je dat doet, legt Casey Brown uit in deze Ted-talk.

Tedje van de week: ‘Word jij betaald voor wat je waard bent?’

Waarschijnlijk niet, aldus expert Casey Brown. Vooral vrouwen vinden het moeilijk om zichzelf in een goed daglicht te stellen tegenover...

Een roerig jaar voor verzekeraars, 2016. In dat jaar trad namelijk een nieuwe Europese wet in werking, die veel strengere eisen stelt op het gebied van kapitaal, risicobeheersing en verslaglegging. ‘Verzekeraars moeten nu een minimaal eigen vermogen hebben om de klant te beschermen, en solvabel genoeg zijn om tegenvallers op te vangen’, aldus Roel Cuypers. Hij is actuaris, oftewel verzekeringswiskundige, bij Loyalis. De Limburgse verzekeraar telt zo’n 200 medewerkers en beheert verzekeringspolissen voor ruim een half miljoen klanten. Ze zijn met name gespecialiseerd in inkomensbeschermingsproducten en pensioenaanvullingen. Bescherming van de consument, dat onderschrijft Loyalis uiteraard. Maar de wetgeving betekent ook dat de verzekeraar elk kwartaal een gedetaileerde rapportage moet maken voor de toezichthouder voor verzekeringsland: De Nederlandsche Bank. De rapportage moet inzicht geven in het risicomanagementysteem, de kapitaalbuffers, de beheersing van de interne organisatie, de gewenste en vereiste solvabiliteit van het bedrijf. Zo’n rapportage is dus niet zomaar even samengesteld. Direct na de verslagleggingsperiode begonnen ze bij Loyalis al met het in kaart brengen van de actuele situatie voor alle polissen. ‘En de dagen voor de deadline werkten we echt met het zweet op ons voorhoofd om het allemaal af te krijgen’, vertelt Cuypers. ‘Uiteindelijk lukte dat altijd. Maar er was veel gestress.’ Rapportagestraat ‘Het proces van verslaglegging is complex’, zegt Cuypers. ‘Er zijn veel afdelingen bij betrokken’. Vier financiële afdelingen buigen zich over de rapportage: het actuariaat, en de afdelingen investments, risk management en finance & control. Ongeveer 10 mensen zijn daar met het proces bezig. ‘Daarnaast hebben we een agile team in het leven geroepen voor de bouw en optimalisering van een zogeheten rapportagestraat. Die zorgt voor een tijdige en juiste aanlevering van de polisbestanden aan het actuariaat. Daarnaast wordt de output van de diverse financiële afdelingen verzameld en verwerkt tot de door de toezichthouder gewenste rapportages.’ De afhankelijkheden om tot deze output te komen, waren groot. Elke afdeling had gegevens van de andere afdeling nodig en daar ging veel tijd overheen. Knelpunten Ketenregisseur Cuypers denkt na de zoveelste stressvolle periode: dit moet anders. Met hulp van een extern adviesbureau wordt de hele keten van werkzaamheden in kaart gebracht. Wat blijkt? ‘In totaal telden we 250 activiteiten, voordat de rapportage de deur uit kon. Dat hele proces is in een schema gezet. Alle stapjes zijn in kaart gebracht. Wie is van wie afhankelijk, wat zijn de doorlooptijden, waar liggen de knelpunten? Zo kregen we al snel beter inzicht in de hele keten van activiteiten.’ Ketensturing Zo bleek onder meer dat de basisgegevens te laat werden aangeleverd bij de afdeling Investments. Cuypers: ‘De Investments-medewerkers brengen de risico’s van de beleggingsportefeuilles en de rentemutaties in kaart. Maar om dat goed te kunnen doen, moeten ze wel informatie krijgen over alle verplichtingen: over de verzekeringsproducten, polissen, de waarde van de verzekeringen. Het bleek dat de afdeling daar wel erg lang op moest wachten. Als we daar tijd konden winnen, zou het hele verslagleggingsproces met 4 werkdagen kunnen worden ingekort.’ Dat bleek dan ook meteen een belangrijk knelpunt: die grote afhankelijkheid van elkaar. ‘Het gaat er vooral om dat je je daarvan bewust wordt. Dat je inzicht krijgt in het kritieke pad en daar sturing aan geeft. We realiseerden ons dat we met kleine aanpassingen een heel eind komen. Eerder beginnen aan een activiteit, of in een andere volgorde, kan leiden tot een sneller eindresultaat. Goede communicatie is eveneens essentieel. Maak duidelijk wat je wanneer nodig hebt.’ Ademruimte Al met al werken mensen nu efficiënter en minder uren aan de rapportage. Het aantal uren dat aan een rapportage wordt besteed is teruggebracht met maar liefst dertig procent. Een ander groot voordeel is: tijd en ademruimte. ‘Nu we dit proces sneller laten lopen, hebben we meer tijd om de resultaten te analyseren. Eerst was het zo dat we de deadlines nét haalden. De resultaten moesten metéén door naar DNB. Nu hebben we meer tijd voor analyses. En kunnen we meer tijd steken in onze bedrijfsdoelstellingen en onze strategieën

Het geheim van goed presterende lean teams

Steeds meer organisaties stappen over op lean om de prestaties te verbeteren. Toch lukt dat lang niet altijd. Ontdek welke...

Inspirerende visie, gewaagde visie, onderscheidende visie maar bovenal langetermijnvisie. Om vervolgens de stelling te poneren dat management gaat over concrete doelstellingen, maand- en kwartaalresultaten, zoveel mogelijk voorspelbare uitkomsten. Korte termijn dus. Wie zoekt naar succesvolle voorbeelden organisaties die dat dilemma – lange versus korte termijn, van visie versus meetbare doelen – succesvol hanteren, eindigt meestal bij coöperaties en familiebedrijven. In januari verscheen een internationaal rapport waarin de onderlinge afhankelijkheid wordt onderstreept tussen zakelijk succes en directe betrokkenheid bij een breder sociaal of ecologisch vraagstuk. Een directie die voornamelijk op aandeelhouderswaarde of op klantbelang stuurt, ontgaat deze interdependentie vaak. Dat is veel moeilijker als toekomstige en vorige generaties over je schouder meekijken. In mijn dagelijkse adviespraktijk gaat het permanent over de timing van verbetervoorstellen, of ze nu gaan over successie of strategie, over cultuurverandering of klantgerichtheid. Gewapend met duurzame oplossingen voor ‘wicked problems’, moeten we vaak langdurig antichambreren alvorens nog nét 10 minuten ‘aandacht’ te krijgen van murw-vergaderde executives die de zelfbeheersing missen om de verleiding van hun schermpjes nog langer te weerstaan. De urgentie van andere agendapunten – dreigbrieven van toezichthouders, optredens voor analisten en commissarissen of uit de pas lopende organisatieonderdelen – wint het vrijwel systematisch van de lange termijn. Waar komt deze endemische bestuurlijke verslaving aan de korte termijn vandaan? Neem de worsteling van executive-vicepresident Paul, die zijn carrière heeft gebaseerd op het adagium achieve targets, avoid conflicts. Sinds een jaar rapporteert hij aan rvb-lid Erik, die in afwijking van al zijn voorgangers geen ‘smart-goals’ maar een langetermijnambitie predikt. Erik geeft ruimte, zoekt de dialoog en stuurt op een andere werkwijze, een nieuwe cultuur. Elke twee maanden organiseert hij tweedaagse heisessies waarin hij steeds een dag aan leiderschap besteedt. Pauls reflex om zijn budget te halen en bovenop risico’s te zitten, levert hem geen waardering op, eerder irritatie. Hij heeft eigenlijk geen idee wat Eriks definitie van succes is en merkt dat hij in zijn eigen team van de weeromstuit het credo van Eriks voorganger begint te citeren: what gets measured gets done. Niet dat Erik meetbaarheid mijdt, maar hij wil duidelijk meer. Hij communiceert Brede, Optimistisch getoonzette en op de Lange termijn gerichte doelen die van Durf getuigen: eerder ‘bold’ dan ‘smart’. Paul kan zich niet heugen eerder in zijn 30-jarige loopbaan zo van de leg te zijn geweest. In de boardroom kom ik niet zo bar veel idealisten als Erik tegen; die zijn doorgaans afgevallen in de strijd op de apenrots. Pragmatici zoals Paul zie ik des te meer, gedrild in geboden uit het corporate handboek als: communiceer in cijfers en feiten, scoor niet lager dan je peers, zet hogergeplaatsten nooit in hun hemd, pas alleen bewezen methodes toe en stop geen energie in dingen buiten je mandaat. Maar met alleen cijfers en zonder verbeeldingskracht is een aantrekkelijke schets van een gewenste toekomst niet te maken. En met alleen commitment aan de eigen carrière en zonder bevlogenheid ontbreekt simpelweg de moed om duurzaamheid voorrang te geven. Idealisme is in veel bedrijven eerder een bananenschil dan een bron van inspiratie. Maar zonder visie worden leiders overlevers.

Waarom ‘bold’ beter is dan ‘smart’-doelen

Visie. Als er een woord is dat zowel executives als mba-studenten in één adem met leiderschap noemen, is het wel...

Dit zijn de drie bouwstenen van high performance leiderschap

De beste managers, teams of medewerkers richten zich op zaken die hen makkelijk van A naar B brengen, zegt high...

Roos Vonk: ‘Begin gewoon, dan volgt de motivatie vanzelf’

Een interview met psycholoog Roos Vonk over uitstelgedrag op de werkvloer. 'Het gevoel wordt te vaak heilig verklaard.'

Bottleneck bij verandering: het menselijk gedrag

De grootste bottleneck bij verandering is het menselijk gedrag. ‘Het bedrijf is een routinemachine en we gedragen ons op de...

Sinds 2010 staat Job Dura als voorzitter van de raad van bestuur aan het roer van bouwconcern Dura Vermeer. Na een studie bedrijfseconomie en een paar jaar ABN Amro lonkte in 1990 het familiebedrijf dat Dura’s betovergrootvader (en naamgenoot) in 1855 in Katendrecht als een timmerwinkel begon. Inmiddels werken er 2600 mensen bij Dura Vermeer, dat ruim 1 miljard euro omzet heeft. Hoe past Job Dura als vijfde generatie de leiderschapsprincipes van Stephen Covey toe? Wees pro-actief ‘Te lang praten en nadenken over mogelijke risico’s heeft volgens mij weinig zin: actie ondernemen is soms belangrijker dan alles 100 procent uitgedacht hebben. Familiebedrijven staan bekend als risicomijdend, maar volgens mij is dat een verkeerd beeld. Iedere generatie zou als de eerste generatie moeten zijn en actief ondernemen. Onderbuikgevoel speelt daarbij een belangrijke rol: de helft mijn keuzes is grotendeels gebaseerd op gevoel. Dat ontwikkel je deels door ervaring, maar je moet het ook in je hebben om situaties of mensen in te kunnen schatten. De motivatie om goede keuzes te maken is bij mij extra groot in vergelijking met mensen in een soortgelijke positie bij een niet-familiebedrijf. Als zij het niet naar hun zin hebben, kunnen ze overstappen. Ik heb die zelfstandigheid als naamdrager en aandeelhouder niet: je moét er iets van maken.’ Begin met het einde voor ogen ‘Een bouwbedrijf is heel afhankelijk van de markt en overheidsaanbestedingen. Je kunt nooit verder dan een jaar of zes vooruitkijken. Dat staat haaks op de langetermijnblik van een familiebedrijf. We stellen onszelf doelen op zaken als margeverhoging, marktverbreding, innovatie en digitalisering. Van het digitaal voorbereiden van bouwprocessen tot Google Glass op de bouwplaats, van leiderschapstrajecten tot het aantrekken van meer vrouwen op de bouw: alles om het bedrijf beter te maken. Daarbij blijven onze familiewaarden – betrouwbaarheid en kwaliteit – na 160 jaar nog steeds overeind. Mijn persoonlijke doel? Dat Dura in de top drie staat van innovatiefste en succesvolste bouwbedrijven van Nederland, op het moment dat ik het overdraag. Dat zou een mooie bekroning zijn.’ Stel prioriteiten: belangrijke zaken eerst ‘Door je doelen helder voor ogen te hebben, is het ook makkelijker om prioriteiten te stellen. Het zijn als het ware handvatten: past deze aanbieding binnen onze doelstellingen? Vroeger was ik minder goed in nee zeggen, maar tegenwoordig sla ik de helft van alle afspraken af. Op die manier creëer ik rust, en kan ik me beter focussen op de projecten die we wel aannemen. Daarbij maak ik de afweging wat het beste is voor het bedrijf: klanten gaan altijd voor andere zaken. Ik zou graag wat meer bij projecten gaan kijken, maar daarvoor ontbreekt vaak de tijd. Ook delegeren is belangrijk: waar kunnen andere mensen beslissingen over nemen? We zijn de laatste tijd meer horizontaal gaan werken, waardoor projectleiders soms belangrijker zijn dan directeuren: zij moeten zelfstandig en snel beslissingen nemen.’ Wil je het volledige artikel lezen? Bestel dan een proefnummer van Management Team magazine.

‘Je moet niet denken dat je zelf de slimste bent’

Hoe past Job Dura (55) van bouwbedrijf Dura Vermeer Covey’s zeven eigenschappen van effectief leiderschap toe in de praktijk? ‘Soms...

We maken aannames, trekken slordige conclusies, koesteren vooroordelen, vrezen het ergste en streven naar onbereikbare perfectie. Daarmee creëren we onze eigen realiteit, zegt Isaac Lidsky. Persoonlijke realiteit Wat we zien is niet de universele waarheid, het is een unieke en persoonlijke virtuele realiteit die meesterlijk door ons brein wordt geconstrueerd. 'Zien is een illusie', zegt Lidsky. Zaken als kennis, emoties en herinneringen worden door je brein gekoppeld aan je beeld. Wat je ziet beïnvloedt wat je voelt en vice versa: wat je voelt kan letterlijk veranderen wat je ziet. De illusies die je jezelf wijsmaakt zijn de oorzaak van gemiste kansen en niet-gerealiseerd potentieel. Isaac Lidsky Lidsky is CEO van één van de snelst groeiende bouwbedrijven van Florida, schrijver van het managementboek ‘Eyes wide open’ en studeerde wiskunde, computerwetenschappen en rechten aan Harvard. Op zijn dertiende hoorde hij dat hij een zeldzame oogziekte heeft en blind zou worden. Als blinde krijgt hij dagelijks te maken met foutieve aannames over zijn capaciteiten. ‘Doordat ik blind werd leerde ik met beide ogen wijd open te leven’. Hij leerde dat zijn geest, zijn eigen realiteit creëerde.

Tedje van de week: welke realiteit creëer jij voor jezelf?

De realiteit is volgens Isaac Lidsky datgene wat je construeert met je eigen geest, niet iets wat je daadwerkelijk waarneemt....

Het is een van de dingen die mensen van een leider verwachten: dat hij mensen aanspreekt op ongewenst gedrag. Gek genoeg gebeurt dat in organisaties veel te weinig. Gytha Heins, organisatie-adviseur van Be7, doet al enkele jaren onderzoek naar aanspreekgedrag. Het afgelopen jaar interviewde ze tientallen managers. '97 procent van de mensen die ik sprak vond dat er in hun organisatie te weinig werd aangesproken.' Een bijna 100 procent score dus. Kennelijk is niets zo moeilijk als aanspreken, terwijl het toch bijzonder belangrijk is, zo stelde ook Kim Malone Scott in een interview met MT. 'Niets zeggen is veel erger dan goede kritiek geven', aldus Malone die directeur was bij Google. Dat we dat toch niet doen, is niet gek. We willen graag aardig gevonden worden en iemand ongezouten de waarheid vertellen helpt daar, in elk geval op korte termijn, niet bij. Maar hoe zit het eigenlijk met jou en jouw organisatie? Heins ontwikkelde een korte vragenlijst. Hier kun je hem invullen. Na het invullen van jouw antwoord op acht vragen, kun je bekijken hoe de gemiddelde Nederlandse manager hierop heeft gescoord. En aan het eind ontvang je een PDF met een aantal conclusies en aanbevelingen. Doe de test

Test: ben je bereid collega’s aan te spreken op hun gedrag?

Leidinggevenden denken vaak dat ze duidelijk zijn, maar het tegendeel is waar. Hoe goed ben jij in het aanspreken van...

Ben Tiggelaar deel 16: Zo geef je persoonlijk leiding aan iedereen

Managementgoeroe Ben Tiggelaar krijgt veel vragen over persoonlijk leiderschap. Want hoe kun je nou twintig mensen tegelijkertijd een persoonlijke benadering...

Stockdale-paradox overwinnen te optimistisch

De risico’s van optimisme: overwin de Stockdale-paradox

Van leiders wordt optimisme gevraagd, maar dat kan de soms harde werkelijkheid vertroebelen. Ziehier de Stockdale-paradox. Nieuw leiderschap houdt in...

Diversiteit bij NS: ‘Zodra je je bewust bent van vooroordelen, kun je er iets aan doen’

Door de recruitmentafdeling een afspiegeling van de samenleving te maken, hopen de Nederlandse Spoorwegen meer multicultureel talent binnen te halen....

Partnerartikelen

Diversiteit staat onder druk: nu komt de echte test voor leiders

Budgetten voor diversiteit en inclusie verdwijnen en grote bedrijven haken af. Maar juist deze tegenwind scheidt de échte leiders van...

Rotterdams chipbedrijf Nearfield wil binnen drie jaar naar de beurs – CM.com haalt 20 miljoen op

Ook nieuws: Rabobank versobert duurzaamheidsbeleid, Australische investeerder lijft afvalverwerker Renewi in en werkgevers willen meer nieuwkomers in dienst.

Quinten Selhorst (co-founder Felyx): ‘Als je zo snel groeit, moet je comfortabel zijn met chaos’

Soms is het goed om niet te weten waaraan je begint. Met de kennis van nu weet ondernemer en investeerder...

state of dutch tech 2025 den haag prins constantijn dick schoof

Alarm om dalend aantal techstartups: ‘We kunnen zo niet overleven’

De Nederlandse techsector groeit, maar staat voor grote uitdagingen. Het aantal startups dat minimaal een ton ophaalt, daalde in een...

windmolens nederland elektriciteit biedzones

Betalen Brabantse bedrijven straks meer voor stroom dan Groningse? 7 vragen over biedzones

Nederland denkt na over regio's met verschillende stroomtarieven. Dat kan netcongestie verlichten en veel geld besparen. Maar het roept ook...

IJstak Unilever naar beurs in Amsterdam, Londen en New York – Supermarkten in ‘keiharde onderhandeling’ over koffie

Ook nieuws: onderzoek naar regionale stroomprijzen, Heineken blijft bier voor Amerikaanse markt in Nederland brouwen en vleesvervangers winnen terrein, maar...

Topvrouw Saskia Egas Reparaz blies Hema nieuw leven in: ‘We spelen weer om te winnen’

Maak van Hema weer een lovebrand. Die opdracht kreeg Saskia Egas Reparaz mee toen ze aantrad als ceo van het...

Slimme sensoren, snelle resultaten: hoe Vodafone Business grote bedrijven als Heineken in 100 dagen helpt

Innovatie blijft uitdagend door dagelijkse druk en complexe technologie. Vodafone Business versnelt met de IoT Challenge: bedrijven en startups ontwikkelen...

Hans van den Berg: ‘Mijn enorme emotionele verbinding met Tata Steel ging te ver’

Huilende moeders, advocaten die hem aansprakelijk stellen en actievoerders op zijn terrein. Dat hoort ook bij zijn baan als ceo...

No Waste Army wint Startup van het Jaar – Milieudefensie zet klimaatzaak tegen Shell door

Ook nieuws: Nederlandse startups halen meer geld op, maar groeien moeizaam door, Boerschappen strikt bedrijfscateraar Vitam als klant, al 200...

Nederlandse startup-sector groeit scheef: veel geld, te weinig nieuwe bedrijven

Nederlandse groeibedrijven haalden vorig jaar een recordbedrag aan investeringen binnen. Maar onder die glanzende cijfers schuilt een probleem. Het aantal...

No Waste Army is Startup van het Jaar: ‘Ze laten de beste executie zien’

No Waste Army is uitgeroepen tot MT/Sprout Startup van het Jaar 2025. De boodschappenbox tegen voedselverspilling versloeg medefinalisten Firsty, Mended...

Pensioenen leuk maken? Dat kan best, vinden ze bij Interfood

Het is een onderwerp dat veel organisaties nog liever lijken uit te stellen, maar dat is niet verstandig, merken ze...

Ook ik heb mensen verdrietig gemaakt door te snelle conclusies te trekken

Het is een herkenbare managementfout: te snel oordelen, te weinig luisteren. Ervaren ceo Ineke Kooistra deelt in haar column hoe...

donald trump heffingen staal aluminium tata steel

Trumps staalheffingen raken Tata Steel – Musk biedt 97 miljard dollar voor OpenAI

Ook nieuws: NXP doet Amerikaanse overname, Europese bedrijven vragen om soepeler AI-regels, duurzame snoepfabriek geschrapt om stroomtekort en Brit wil...

hinkley point c kerncentrale verenigd koninkrijk

Waarom niemand kerncentrales wil bouwen in Nederland

Private partijen willen niet instappen bij de bouw van kerncentrales in Nederland, zelfs niet met overheidssteun. Daarom gaat de staat...

stef van grieken ai champions initiative

150 miljard ligt klaar voor Europese AI-kampioenen, die minder regels willen: ‘Nu op klompen door de modder rennen’

Honderden miljarden investeren, AI-wetgeving die innovatie niet in de wielen rijdt en vooral meer samenwerking tussen startups, corporates en overheid....

maarten edixhoven ceo vs ceo podcast chris zadeh

Maarten Edixhoven (ceo Van Lanschot): ‘Ik was een bobo geworden, dat moest anders’

Hij had bij Aegon acht bedrijven onder zich, maar miste het échte ondernemerschap. Dus gooide Maarten Edixhoven (53) het roer...

Winkelmand

Persoonlijk Leiderschap

Recente artikelen

Partnerartikelen