Persoonlijk Leiderschap

Wat maakt jou een goede leider? Ontdek je sterke punten, valkuilen en persoonlijke drive.

leiderschapsstijlen adaptief leiderschap leiderschapslessen Simon sinek presenteren vrouwelijke leiders Leaders in Finance

Recente artikelen

Hoe Bouwmaat zijn organisatie succesvol verbouwde

De Bouwmaat-formule is groot geworden met zijn uitstekende logistiek en vakkundig advies. Maar commerciële vaardigheden, die in de crisis steeds...

Wat managers over psychologie moeten weten

Waarom gedragen medewerkers zich op een bepaalde manier? Hoe ontstaat een angstcultuur. Je leest het in het boek Psychologie voor...

Joachim de Posada bespreekt de wereldberoemde marshmallowtest van psycholoog Walter Mischel. Kinderen van vier kregen een marshmallow voorgeschoteld die ze mochten opeten. Maar als ze 15 minuten konden wachten, kregen ze er twee. Een groot aantal kinderen schrokte de marshmallow meteen op, anderen konden wachten. In een follow-upstudie, veertien jaar later werden de kinderen weer opgezocht. De kinderen die konden wachten bleken sociaal competenter, intelligenter en hadden hogere ambities. De ongeduldige kinderen hadden een lagere eigenwaarde en werden door anderen als sneller gefrustreerd beschouwd. Joachim de Posada herhaalt het experiment in Colombia, met een verrassende uitkomst.

Tedje van de week: Don’t eat the marshmallow…yet

Je kunt bij een vierjarig kind al testen of hij of zij later succesvol zal zijn: laat hem alleen met...

Opinie: hoe je als manager met 360-gradenfeedback blijft groeien

Hoe hoger je klimt binnen een organisatie, hoe minder snel mensen geneigd zijn om je eerlijke feedback te geven. Hoe...

Het ingewikkelde van leiderschap is dat de meeste aannames of vanzelfsprekendheden die erover rondgaan niet kloppen. Typisch zo’n gewoon woord dat vaak gedachteloos wordt gebruikt, zonder de betekenis expliciet te maken of na te vragen. Het lijkt een simpele, edoch belangwekkende constatering: ‘Er is hier een gebrek aan leiderschap.’ Of: ‘Dankzij het leiderschap van X heeft onze organisatie het beter gedaan dan de markt.’ Maar leiderschap is typisch zo’n begrip waarbij het tegenovergestelde van een fundamenteel inzicht ook waar is. En waarbij de keuze tussen de ene óf de andere benadering in feite een valse is: je kunt de alternatieve oplossing namelijk niet wegpoetsen. Ik citeer Barack Obama (2009): ‘We reject as false, the choice between our safety and our ideals.’ Fundamenten In fundamenten van leiderschap 1 – zelfreflectie – schrijf ik dat authenticiteit net zo belangrijk is als aanpassing. We kunnen geen leiding geven zonder zowel responsief om te gaan met de behoeften van de ander als trouw te zijn aan onszelf. En in fundamenten 2 – richting geven – blijkt dat de daarvoor zo noodzakelijke doelstellingen alleen effectief zijn als ze tegelijk idealistisch en realistisch zijn: er moet wat te streven zijn en het helpt als we weten wat ons uitgangspunt is. Ook bij fundament 3 werkt een of/of-keuze averechts. Feedback geven is een van de belangrijkste en meest directe manieren om prestaties en ontwikkeling te sturen, maar alleen de rode pen ondermijnt het zelfvertrouwen en uitsluitend complimenteren leidt tot zelfoverschatting. Goede feedback is schaars. Voor het tonen van waardering nemen we vaak de tijd niet en het voeren van corrigerende gesprekken stellen we nogal eens te lang uit. En dat terwijl feedback meer invloed op het gedrag van de ontvanger heeft naarmate die feedback verser is, liefst binnen 30 minuten. Defensieve reactie Angst voor de vaak defensieve reactie is (volgens bijvoorbeeld Manzoni) de hoofdreden waarom leidinggevenden feedback geven uitstellen. Feedback in ontvangst nemen is misschien nog wel moeilijker dan feitelijk onderbouwde, niet veroordelende en oplossingsgerichte feedback geven. Hoe feedbackintensief is uw cultuur, beste lezer? Hoe slaagt u in het vinden van de balans tussen erkenning geven en uitdagen? Ik heb de afgelopen weken bij herhaling te horen gekregen dat ik extreem kritisch ben. Vandaar dat ik mijn twijfels heb over mijn stijl van feedback geven in de volgende casus. Correctie van collega's Tijdens een vergadering met elf collega’s deed zich het volgende voor. De buurman van mijn buurvrouw zat druk op z’n telefoon te tikken – waarop ik hem er op gedempte toon aan herinnerde dat het de bedoeling is op te letten tijdens meetings – terwijl een collega op aarzelende toon een presentatie gaf waarvan onduidelijk bleef wat het doel was, op welke vraag hij een antwoord wilde geven en wat hij van zijn toehoorders verwachtte. De voorzitter noch een van de andere deelnemers sprak hem daarop aan en ik was inmiddels zo geïrriteerd dat ik besloot om verder mijn mond te houden. Tijdens een gesprek kort na de vergadering kreeg ik van een collega terug dat mijn correctie ter plekke wat te heftig was; hij suggereerde om dat voortaan één op één en achteraf te doen. Blijft staan dat ik niet blij ben met de performance van de voorzitter en de presentator. Wat zou u doen?

Feedback: fundamenten van leiderschap (3)

MT-columnist Ronald Meijers is partner bij Deloitte en schrijft over de varianten van leiderschap. In deze column bespreekt hij het...

Scherp onderhandelen #4: dit zijn de 5 belangrijkste machtsbronnen

In een onderhandeling is de machtsbalans van grote invloed op het onderhandelresultaat. Hoe beter je machtspositie, hoe groter de kans...

Samenwerken draait om complementariteit. Natuurlijk. Ik kan dit en dat niet, en jij kunt dat en dit niet. Op die manier is 1+1 minimaal 2 en het liefst 3. Films zijn een hele krachtige manier om de essentie van samenwerking voelbaar te maken. Samenwerkingsklassiekers zijn bijvoorbeeld The Magnificient Seven, Oceans Eleven of, uit een ander genre, Star Wars. Totaal verschillende mensen (in het laatste geval gaat de diversiteit nog verder) met ieder een eigen specialisme en een gezamenlijk doel kunnen wonderen verrichten. Het dorp wordt beschermd, de onneembare kluis wordt gekraakt, het universum gered van het kwaad… Het recente Hacksaw Ridge heeft ook een geweldige samenwerkingsboodschap. Hoofdpersoon Desmond Doss gaat in militaire dienst maar weigert vanuit zijn geloof om wapens te gebruiken. Hij wil als medic levens redden. Hij weet heel goed wat hem drijft en wat hij wil toevoegen aan zijn compagnie die de Hacksaw Ridge moet veroveren op de Japanners. Hoewel hij aanvankelijk voor een lafaard wordt versleten, blijkt zijn instelling en gedrag net zo vastberaden te zijn als die van de bikkels in zijn eenheid. Heel complementair: samenwerking op leven en dood. Vertrouwen Het soort samenwerking dat nodig is in nieuwe vormen van leiderschap en organiseren, vraagt echter om meer. Dat vraagt ook om vertrouwen in jezelf en in de ander. En om de wil om te delen. Al Pacino verwoordt dit prachtig in de film Any Given Sunday. Pacino is zo’n heerlijk doorleefde American Football coach, met een haperend team vol opgeblazen ego’s. Vlak voor een cruciale wedstrijd vertelt hij zijn team in vijf minuten wat voor hem de essentie is van ‘samen’ en wat het verschil maakt tussen winnen en verliezen. Dat verschil, zo zegt hij, zit in de wil om voor elke inch van dat immens grote veld te knokken. Elke keer weer, op elk moment in de wedstrijd. En ‘samen’ ontstaat als iedereen voortdurend voor die ene inch gaat, vanuit het vertrouwen dat zijn buurman in het veld dat ook doet. Als dat vertrouwen er niet is, heb je niets aan complementariteit alleen. Delen in voor- en tegenspoed Over het belang van delen gaat het prachtige Into the Wild van Sean Penn. Net als Hacksaw Ridge is deze film gebaseerd op een waargebeurd verhaal. Een pas afgestudeerde jongen meent dat hij het geluk en zichzelf kan vinden door alle banden door te snijden en in zijn eentje door de overweldigende natuur van Alaska te trekken. De ongereptheid, de schoonheid en de seizoenen bezorgen hem piekmomenten die aanvankelijk het antwoord lijken op zijn vraag. Bij nader inzien blijkt dat echter – letterlijk- schone schijn. In zijn eentje is hij niet opgewassen tegen de krachten van de natuur en hij wordt uiteindelijk doodziek. Als hij erachter komt dat hij giftige planten heeft gegeten, is hij al zodanig verzwakt dat hij niet in staat is terug te keren naar de bewoonde wereld. Vlak voordat hij in eenzaamheid sterft, schrijft hij in zijn dagboek. “Hapiness is only real when shared.” Wezenlijk geluk Geluk is alleen wezenlijk wanneer het gedeeld wordt. Dat is voor mij, naast vertrouwen, de essentie van ‘samen’ en samenwerking. Samen betekent niet allemaal hetzelfde zijn, of alles samen doen. Echt ‘samen’ kan alleen ontstaan tussen autonome mensen. En het geluk van een autonoom mens bestaat erin dat je ervaringen kan delen. Positieve ervaringen, negatieve ervaringen. En soms zul je elkaar niet begrijpen. Maar delen is cruciaal. Samenwerken op een fundament van complementariteit en vanuit vertrouwen en de wil om te delen. Dat hoort bij de nieuwe manieren van organiseren die we nodig hebben. Ik zie ernaar uit.

Samenwerken: 1 + 1 = 3

Waar draait samenwerking precies om? En wat is ervoor nodig? Volgens MT-columnist Marcel de Rooij draait het om meer dan...

Hoe de bedrijfs-Facebook volwassen wordt

De doorbraak van interne sociale media in organisaties gaat langzamer dan bij hun introductie een decennium geleden werd voorspeld. Toch...

salesforce renzo taal klant klanten mens medewerkers technologie

Hoeveel je ook digitaliseert, succes zit vooral in hoe je met mensen omgaat

Ondanks de sterke digitalisering, draait het in het bedrijfsleven nog steeds om de mens. Pas als je al die technologie...

‘En dat is best wel raar’, zegt Bart Flos auteur, klaagcoach en veranderspecialist, ‘want er zijn talloze boeken geschreven over de verschillende projectmanagementmethodes. En volgens die boeken werken al die methodes perfect. Ze beschrijven zelfs precies wat je moet doen wanneer het misloopt. Op papier weten we dus exact hoe het moet, maar in realiteit lukt het ons steeds maar niet. Dat noem ik de Kennisparadox.’ ‘De mens is the mother of all fuck-ups’ ‘Projecten mislukken zo vaak, omdat het de mens is die faalt’, weet Flos. ‘De mens is the mother of all fuck-ups. Als je zeker wilt zijn dat je project mislukt, zet er dan vooral meer mensen op. Uit mijn onderzoek en ervaring blijkt dat met iedere mens meer in een samenwerkingsverband het aantal problemen niet lineair maar exponentieel toeneemt.’ Mensen hebben volgens Bart bovendien een heel subjectieve en beperkte visie op hun falen: te weinig geld, te weinig personeel, te snel begonnen, afgeweken van de projectscope, te weinig sturing van de stuurgroep… enzovoort. Het zijn er honderden. ‘Dat zijn echter geen oorzaken, zo blijkt, maar symptomen van een veel groter probleem’, weet Bart, die vijf generieke oorzaken ziet die aan de basis van falende projecten staan: we beginnen dolenthousiast maar halsoverkop aan een project; als we eenmaal begonnen zijn, durven we niet meer te stoppen; we pakken de problemen niet bij de wortel aan; we gedragen ons niet als ondernemers; we delen onze successen maar vooral ons falen niet. ‘Die oorzaken hebben niets met de gebruikte methode of technieken te maken, maar alles met de aard van de mens’, aldus Bart. De primaire branddriehoek Bart Flos ziet een ‘primaire branddriehoek’ met mens, methode en machine op de hoekpunten. Alle drie zijn noodzakelijk aanwezig om een samenwerkingsverband draaiende te houden. De mens en zijn pc, smartphone en tablet uiteraard, maar ook het proces, de procedures en protocollen zijn essentieel. ‘Soms vergen de bekende methodes veel voorbereidend werk, maar dat is nou eenmaal onontbeerlijk. Als een project toch nog fout loopt, krijgt vaak de methode of de machine de schuld, terwijl het toch echt aan de mens ligt.’ ‘Vanaf de eerste dag kun je al zien dat een project de mist zal ingaan, omdat je dan al de seriële processen van de volledige projectplanning kunt checken’, beweert Bart. Belangrijke vragen die je bij de start moet stellen aan elke betrokkene zijn bv. Is de scope van het project voor iedereen duidelijk? Is het duidelijk wat we wel maar vooral niet gaan doen? Zijn de taken, bevoegdheden en de back-ups van de betrokkenen duidelijk? Is het budget goed omlijnd? Zijn de verantwoordelijkheden van de stuurgroep duidelijk? Is er een projecthandboek? Al die vragen zijn overbekend bij iedereen die wel eens met projecten te maken heeft maar we durven ze zelden te stellen. ‘In mijn ervaring als project-, change- en crisismanager merkte ik dat er direct vanaf het begin al niet wordt stilgestaan bij die vragen want we hebben het drukdrukdruk en we moeten snel beginnen want er zijn deadlines te halen en we moeten nog telefoneren en we hebben nog tijd zat… enz.’ Hoe maak je van een prutsproject een perfect project? Als je bovenstaande vragen durft te stellen bij het begin van een project en dapper genoeg bent om ook echte consequenties aan de antwoorden te verbinden, kan je een goede start maken. Verder zijn volgens Bart drie menselijke eigenschappen essentieel voor een succesvol project: Leiderschap. Zelden komen de juiste mensen op de juiste plek terecht. ‘Te vaak krijgen bijvoorbeeld juniors te zware projecten toegewezen. Je moet echter een natuurlijke leider op een project durven te zetten. Iemand naar wie men luistert, die mensen motiveert, maar ook tegen iedereen STOP durft te roepen wanneer het fout gaat.’ Volwassenheid. ‘Prince 2 heeft maturity level 5, terwijl het heel vaak gebruikt wordt in organisaties met maturity level 1 of 2. Dat verschil is veel te groot. Uit onderzoek blijkt dat organisaties met een maturity level van 3 of hoger meer geslaagde projecten opleveren en dat ook nog eens met minder mensen doen, omdat ze ruim geld besteden aan het juiste leiderschap en omdat ze gemakkelijker projecten durven te stoppen.’ Weerbaarheid. ‘Steek je vinger op wanneer het fout loopt!’, adviseert Bart. Dat doen mensen volgens hem veel te weinig uit angst dat ze het probleem zelf gaan moeten oplossen, wanneer ze het melden. Of omdat ze vrezen voor hun positie. ‘Ik adviseer dan de S.T.O.P.-methode te gebruiken: Stop, ga Terug, begin Opnieuw, Perfectioneer je project!.’ De schade is namelijk velen malen groter als je maar aan blijft modderen. Er is geen pilletje! Natuurlijk is dat makkelijker gezegd dan gedaan. ‘Ik zeg aan het begin van mijn trainingen vaak dat er geen pilletje bestaat om je projecten te doen slagen, je moet zelf aan de juiste knoppen gaan draaien’, aldus Bart. ‘Met 80 procent van de soft skills die men op trainingen aanleert, wordt in de praktijk niets gedaan, ondanks het enthousiasme tijdens de opleiding. Het moeilijkste dat er is, bij iedere verandering, is het doorbreken van onze gewoontes. Daarom blijft twee derde van alle projecten, groot en klein, overal en altijd, hardnekkig mislukken. De dag na de opleiding gaan ze weer druk zijn met mailen, vergaderen, telefoneren… terwijl ze beter eerst even tijd nemen om na te denken over wat ze deze keer anders gaan doen.’ Bart Flos is auteur van Het perfecte project – De mens als sleutel tot succes. Wat is het prutsgehalte van jouw project? Doe de test op www.hetperfecteproject.nl!

Zo verander je prutsprojecten in geslaagde projecten

Tweederde van alle projecten mislukt, groot en klein, altijd en overal. Dat heeft vooral te maken met de aard van...

Met deze tips win je het vertrouwen van de online consument

Consumenten willen zeker weten dat de bedrijven waar ze online bestellen veilig en betrouwbaar zijn. Want als het op betalen...

Explanimation: hoe Mark Cuban het van winkelmedewerker tot topondernemer schopte

Sprout-expert Job ten Bosch maakt animaties van de beste boeken voor ondernemers. Deze week: Mark Cuban begon zijn loopbaan als...

VAN Wouter jansen AAN Bob ONDERWERP Zorgen over Willem-Jan Hoi Bob, Weet jij wat er met Willem-Jan aan de hand is? We waren net de begroting aan het doornemen. Nou, ik ken hem dus al jaren niet anders dan als de man van twee cijfers achter de komma. Jij toch ook? Maar ineens vroeg hij: “Waarom leg jij dingen altijd buiten jezelf, Wouter?” Ik dacht eerst dat hij een grapje maakte, begon dus ook te lachen. Maar toen zei Willem-Jan: “Dingen weglachen is zó makkelijk – en dat is zó evident weer iets buiten jezelf leggen.” Ik maak me, kortom, een beetje zorgen. Wouter Jansen Deputy CFO Hoi Wouter, Ja, ik weet het, ik heb het inmiddels van meerdere mensen gehoord en heb er zelf intussen ook al mee te maken gehad. Ik vroeg hem van de week nogal geïrriteerd waar de cijfers van het derde kwartaal bleven en toen zei hij: “Is dat werkelijk wat je dwarszit, Bob, of ben je aan het verschuiven?” Heel irritant, ja, vooral omdat ik die kwartaalcijfers gewoon ook echt nodig heb, Hoofdkantoor zeurt er ook al om. Ik denk dat het aan zijn nieuwe vrouw ligt, die Annejet. Ruim 20 jaar jonger, nou ja, je kent het wel: klassiek geval van een middelbare manager die in de ban raakt. Het schijnt dat ze samen op donderdagavond naar reiki-managementworkshops gaan om god weet wat te doen. En heb je dat vorige week vrijdag gezien? Had hij ineens van die felrode hippe gymschoenen aan. Echt waar – onder zijn pak! Als dat zo doorgaat, vrees ik net als jij voor die gezonde twee cijfers achter de komma. Bob Bob, Maar dan moet jij toch met hem praten? Jij bent immers zijn direct leidinggevende. Weet je wat hij vanochtend zei tegen Verkouteren, toch duidelijk de beste boekhouder die we hier hebben rondlopen? “Jij moet eens heel snel je denkpatronen helemaal loslaten. Kijk eens naar je schouders… laat jezelf los, Johan!” En toen moest die Verkouteren naast zijn bureau gaan staan en denken dat hij een bloem in de lente was, waar je zo’n Verkouteren bepaald geen plezier mee doet. Dat zal vast allemaal wel liggen aan die Annejet – overigens zo lelijk als de nacht, ik bedoel, als je dan toch zo’n middelbare-managerscrisis hebt, wees dan een beetje kieskeurig met wie je je tweede leg begint, toch? – maar het zorgt wel voor een hoop onrust. En straks moet hij – samen met jou, Bob! – met de kwartaalcijfers naar Hoofdkantoor. En als hij dan aan onze bestuursvoorzitter vraagt of die een bloem in de lente wil zijn, denk je dat dit dan goed valt, Bob? Ik bedoel maar: je moet echt wat doen. Wouter Jansen Deputy CFO Wouter, Maar dat heb ik ook geprobéérd. Tijdens het MT-overleg zei hij ineens tegen Agnes: “Jij bent veel zachter dan je denkt…” Nou was Agnes net bezig met de presentatie van haar powerpoint over intrinsieke waardecreatie via digitale cross selling, waar ze altijd helemaal in opgaat, dus dit viel niet goed, zul je begrijpen. Na afloop vraag ik Jan-Willem dan ook: “Wil je dat niet meer doen? Zo raken mensen uit hun concentratie.” Waarop hij me aankijkt, mijn hand vastpakt en zegt: “Wat wil je nou werkelijk zeggen, Bob?” Dus ik leg het hem nog een keer uit, dat hij mensen niet in de rede moet vallen en zo, waarop hij herhaalt: “Ja, maar Bob, wat wil je nou werkelijk kwijt?” Ik heb dan toch nog honderd keer liever een Arthur die tijdens meetings altijd overdreven geeuwt om iedereen te laten weten dat hij en z’n nieuwe liefde weer de halve nacht bezig zijn geweest. Ook pathetisch, maar herkenbaarder. Toen ik wat had met Jessica heeft toch ook bijna niemand er iets van gemerkt? Nou goed, die ene keer, toen ik per se dat gifgroene jasje van haar aanmoest, maar verder heb ik dat volgens mij allemaal heel professioneel opgepakt, toch? Maar Willem-Jan… dat is toch anders. Ja, ook ik maak me grote zorgen en ben nu zelfs van plan om maar alleen met die kwartaalcijfers naar Hoofdkantoor te gaan. Maar dan moet ik die cijfers natuurlijk wel eerst hébben. Bob Bob, Ja, dat gifgroene jasje, dat deed je autoriteit geen goed. Maar goed, lessons learned, zullen we maar zeggen. En wie ben ik om er wat van te zeggen – als ik terugdenk aan Annemieke en dat lange weekend in CenterParcs De Kempervennen, denk ik ook nog steeds: was ík dat? Maar dat is nou juist het punt: bij ons gaat het over, maar bij Willem-Jan niet. Weet je wat hij vandaag draagt? Een roze trui. Wouter Jansen Deputy CFO Willem-Jan, Urgente vraag: kan ik vandaag nog de kwartaalcijfers krijgen? Graag snel een helder antwoord. Bob Bob, Helder antwoord: ja. Ik heb er trouwens Annejet even naar laten kijken. Dankzij haar is het nu geen kil, koud cijferoverzicht maar een warm, weelderig verhaal geworden. Echt, je zult ervan opkijken. Willem-Jan

Bob heeft moeite met een ‘reiki-manager’

Bob is divisiedirecteur van een groot concern hij doet zijn best. Deze keer zijn de kwartaalcijfers ineens niet meer kil,...

In het weekend mag ik graag een rondje hardlopen. Het is mijn manier om te ontspannen en niet zelden kom ik terug met een idee. Het is het moment dat ik mijn gedachtes de vrije loop laat, geniet van de buitenlucht en schijnbaar is dat ideaal om nieuwe dingen te bedenken. Maar dat is niet waarom dit stuk over hardlopen gaat. Het is mij te doen om de manier waarop ik loop. Stip op de horizon Onlangs bedacht ik mij dat ik onbewust op een bepaalde manier loop. Ik kijk namelijk altijd ver vooruit. Het einde van de straat, het einde van het looppad, of zover je kan kijken in de verte. Ik raak dan in een soort trance, waarbij de focus op het einde ligt. Focus op de volgende halte waar ik naartoe ren. Dit is voor mij de stip op de horizon. Bij rennen is dit het doel waar ik naar toe wil en dit geeft mij houvast om doelen te stellen. Mijzelf te prikkelen om verder te rennen en met wat doorzettingsvermogen kom ik er dan. Vaak pik ik vanaf dat moment weer een volgend doel. Zo ga ik van eindpunt naar eindpunt. Ik deel daarmee het hele traject op in kleinere stukken. Hierdoor heb ik steeds een doel als deel van een groter doel, lees het hele traject. Ik ben niet teveel in mijn hoofd bezig met waar ik nu loop of wat ik nog moet lopen. Focus op waar ik naar toe wil, is dan wat mij in beweging houdt. Dromen In het werk zet ik ook deze stippen op de horizon. Waar willen wij zijn aan het eind van het jaar? Waar willen wij met het bedrijf zijn in 2020? In het werk noem ik het overigens niet doelen, maar dromen. Dit klinkt magischer. Over dromen een andere keer meer. Terug naar het hardlopen. Ik heb ontdekt dat met mijn focus op de verte tijdens het rennen, ik de plassen, kuilen, stoepranden, losliggende takken of andere onregelmatigheden die ik tegenkom al van ver zie aankomen. Schijnbaar zie ik zonder moeite vanuit mijn ooghoeken ook de directe omgeving. Ik heb de tijd om erop te anticiperen. Het kost me dan niet of nauwelijks moeite om op tijd de onregelmatigheden te ontwijken of mijn looppad aan te passen. Hoofd omhoog Het bijkomend voordeel is dat ik ontspannen loop met het hoofd omhoog en de borst vooruit. Ik krijg geen kramp in mijn nek van het direct voor me omlaag naar de grond kijken, waarbij ik constant zou moeten inspelen op alle onregelmatigheden die ineens voor mij opdoemen. Tijdens het werk hebben we dezelfde keuze. Doen we ons ding van alledag en zijn we druk bezig met alles wat er zich voor doet of hebben we een doel in de verte? Hebben we ons blik vooruit en passen we ons gemakkelijk aan de onregelmatigheden van de dag of zijn we krampachtig bezig alle kuilen van elke dag te ontwijken? Horizon In de werkomgeving heeft het stellen van een doel in de verte nog een bijkomend voordeel en dat is het gegeven dat je team, collega’s of medewerkers weten waarvoor ze elke dag aan de slag gaan. Ze werken met een stip op de horizon. Dit maakt dat ze een doel hebben, dat ze weten waarom ze bepaalde beslissingen moeten nemen, de klant moeten helpen of simpelweg een collega de helpende hand te bieden. Tegenslagen, als kuilen of takken op de weg, kunnen makkelijker worden overwonnen, omdat er een stip op de horizon is. Iedereen wil werken waar de stip op de horizon lonkt. Het verschil tussen ontspannen of hard werken. Morgen maar weer een rondje rennen na een lekkere werkdag. Allard Droste is ondernemer en professioneel dromer. De afgelopen tien haar heeft hij een bestaand bedrijf van een bureaucratie omgetoverd tot een zelfsturende en gemotiveerde omgeving die winst maakt. Hierover schreef hij het boek Semco in de polder.

Staat managen gelijk aan hardlopen?

Tijdens het hardlopen kijkt Allard Droste ver vooruit. Obstakels ziet hij al van verre aankomen. Dat principe probeert hij ook...

Sociaal psycholoog Amy Cuddy toont hoe 'krachtposes', een houding van zelfvertrouwen, zelfs wanneer wij ons onzeker voelen de testosteron- en cortisolniveau's in de hersenen kan beïnvloeden, en misschien zelfs een impact hebben op onze kans op succes.

Tedje van de week: Amy Cuddy, je lichaamstaal vormt wie je bent

Lichaamstaal is van invloed op hoe anderen ons zien, maar het kan ook veranderen hoe we onszelf zien.

Het kan ook anders. Amy Cuddy, Amerikaans sociaal psycholoog en docent aan de Harvard University heeft onderzocht hoe je het best kunt omgaan met spanning en beter kunt presteren. Je kent haar misschien wel, van haar Ted Talk ‘Your body language shapes who you are’. Cuddy heeft nu haar onderzoeksresultaten uitgewerkt in haar boek ‘Presence. Onverschrokken je grootste uitdagingen aangaan’. Omdat we allemaal wel eens te maken hebben met een situatie waar we tegenop zien, deel ik graag een paar van haar tips. #1 Focus op het moment Wanneer je gespannen bent ga je piekeren over allerlei dingen, zoals het eindresultaat (krijg ik het wel voor elkaar?) of de mening van de ander. Je geeft aan allerlei dingen aandacht - behalve aan hetgeen dat je op dat moment moet doen. Daardoor ben je minder gefocust op dat werkelijk belangrijk is en kom je bovendien onzeker over. In plaats daarvan kun je je veel beter richten op het moment zelf en wat je op dat moment moet doen. Of het nou een pitch voor investeerders is of een lastig gesprek met een medewerker: richt je niet te veel op het resultaat dat je wilt behalen. Houd de focus op je kerntaak van dat moment: dan neem je je publiek vanzelf mee. Zo kom je vol vertrouwen over en voorkom je zogenaamde 'trappenwijsheid': dat je achteraf, na uitgebreid analyseren en piekeren, ineens weet je wat je had moeten zeggen. #2 Gebruik de kracht van lichaamstaal Wanneer je blij bent, ga je lachen. Wanneer je je zelfverzekerd voelt, dan neem je een stevige en brede houding aan: je doet je kin omhoog, draait je schouders open en neemt relatief veel ruimte in. Het werkt ook andersom, zo ontdekte Cuddy. Neem twee minuten een krachthouding aan, en je gaat je als vanzelfsprekend zelfverzekerder voelen. Hetzelfde geldt voor een zogenaamde machteloze houding: voorover gaan zitten, je schouders naar elkaar toe buigen, je kin naar de borst toe brengen. Dat is een houding die je normaal gesproken aanneemt wanneer je je machteloos en kwetsbaar voelt. Wanneer je die houding aanneemt, dan ga je je ook vanzelf machteloos voelen. Even in een krachthouding staan maakt dat de hormonen gaan stromen, je zelfverzekerder voelt en met net iets meer lef naar binnen stapt. Iedere keer dat je dat doet, neemt je zelfvertrouwen toe. Maar dat niet alleen: je krijgt ook mentaal een meer open houding: je bent creatiever, ziet meer mogelijkheden en staat open voor andermans ideeën. Je gesprekspartner merkt dat. Hij vindt je vriendelijker en betrouwbaarder - en zo win je aan invloed. Kortom: niet Red Bull, maar kracht geeft je vleugels. #3 Leg je mobieltje wat vaker weg Wanneer je op je mobieltje kijkt, dan neem je vanzelf een minder brede houding aan. Je gaat voorover zitten, buigt je hoofd naar voren en brengt je schouders bij elkaar. Doe je dit vaak, dan krijg je vaker last van hoofd- en nekpijn. Dit komt omdat je hoofd relatief veel zwaarder wordt. Wat verrassender is: je zelfvertrouwen neemt af, zo ontdekte Cuddy. Dat komt om je vaker in de machteloze houding zit. Hoe langer ineen gekrompen, hoe minder je persoonlijke kracht. Wel een beetje wrang: je gebruikt je smartphone vaak juist om productiever te worden: even nog een paar mailtjes wegwerken. In plaats daarvan ondermijnt het je assertiviteit en daarmee je effectiviteit... #4 Verander in kleine stapjes Denk nu niet gelijk: ‘ik kijk nooit meer op mijn smartphone’ of 'voortaan sta ik de hele dag in een krachthouding'. Want dat is zó ambitieus dat het vast en zeker een keer mislukt. En wanneer iets een keer mislukt, dan denk je al gauw: ‘het lukt me nooit', om de moed vervolgens maar helemaal op te geven. Beter kun je langzaam naar je doel toewerken en kleinere, concrete veranderingen voornemen. Die kun je dan als een gewoonte gaan hanteren. Bijvoorbeeld: 'De komende week leg ik elke dag mijn telefoon een kwartiertje bewust weg.’ De kans is dan groot dat je het meteen de eerste dag doet en de volgende dag denkt 'ach, dat was niet zo veel moeite' en het nog een keer doet. En zo kun je die gewoonte uitbreiden en steeds meer veranderen. #5 Probeer het maar eens In haar boek geeft Cuddy meer praktische tips. Probeer ze maar eens, voor dat je zo naar de volgende vergadering loopt. Even in een krachthouding staan: handen op je heupen, glimlachen en de kin naar voren. Doe het op je kamer, of als het ongemakkelijk voelt, even in een ruimte waar niemand je ziet.

5 tips om beter te presteren met een krachthouding

Rode konen van de zenuwen, trillende handen bij een speech, piekeren of het je allemaal wel gaat lukken. Allemaal tekenen...

Koning Salomon, Roodkapje en ballerina’s: wie een masterclass bijwoont van Insead-professor Gianpiero Petriglieri krijgt het ene na het andere verhaal naar het hoofd geslingerd. Petriglieri is te gast op de Leader Gathering van de Antwerp Management School. De zaal zit bomvol. De populaire prof trapt af met een vraag. ‘Wie is er bezig met lesgeven?’ Niemand steekt zijn hand op. ‘Wie er bezig is met leidinggeven?’ Alle handen gaan omhoog. ‘Waarom steken jullie je hand niet op als ik vraag wie er lesgeeft? Jullie geven elke dag les in leiderschap. De vraag is: wat leren de mensen van jullie? Jaarlijks, zegt Petriglieri, wordt er 150 miljard dollar geïnvesteerd in leiderschapsontwikkeling. Onwillekeurig rijst de vraag: zijn we dan zo ontevreden over onze leiders? En waarom? Het antwoord is bekend: een lange reeks bedrijfsschandalen, hebzuchtige bankiers, het falen van de politiek, te veel leiders die in alle openheid en sans gêne vooral zichzelf bedienen? Allemaal gevolgen van een onbedoelde evolutie, aldus Petriglieri. ‘We hebben onze definitie van leiderschap vernauwd. We hebben de meeste tijd van ons leven doorgebracht in een homogene cultuur. We hoefden nooit te discussiëren, want iedereen wist als vanzelf wat er gedaan moest worden, wat goed was en wat slecht. Als je maar lang genoeg als leider aanbleef, verdween eventuele tegenstand vanzelf. Zolang de resultaten geleverd werden, was een leider goed genoeg.’ Al even onbewust is de focus in leiderschapsontwikkeling komen te liggen op vaardigheden en zelfkennis. Praktisch: welke vaardigheden heb je nodig om zoveel mogelijk invloed uit te oefenen? Wat moet je doen om succesvol te zijn? Persoonlijk: wie ben je en vooral hoe blijf je je authentieke zelf? Dat is namelijk de beste bescherming tegen emoties van anderen en sociale druk. En zo wordt leiderschap ontmenselijkt: de banden met identiteit, context en gemeenschap worden immers verbroken. Wie voelen zich hier goed bij? Narcisten en psychopaten. ‘We moeten terug naar een breder begrip van leiderschap. Leiders moeten gaan verbinden. En precies dat is wat verhalen doen.’ Wat leren we van koning Salomon? ‘Dat wijsheid niet de uitkomst is van een economische transactie. Wijsheid is het gebruik van fundamentele kennis over de mens op het moment dat die het meest urgent is. En ja, je mag het ook gezond verstand noemen. Leiders dragen wijsheid over door verhalen te vertellen. Klassieke verhalen overleven veel langer in een maatschappij dan dominante technologieën. Het probleem is dat het moeilijk is om verbonden te blijven met deze fundamentele kennis wanneer je aan de macht bent. Macht maakt onpersoonlijk, macht maakt onmenselijk. Daarom geldt voor de meesten van ons – vandaar ook het voorbeeld van Salomon – dat een wijze leider iemand is die menselijk en fatsoenlijk is gebleven in een machtspositie.’ Wat leren we van Roodkapje? ‘Roodkapje en de wolf is een universeel verhaal dat altijd opnieuw verteld wordt: het onschuldige meisje, de wolf en de jager. Hollywood steekt het telkens in een ander jasje en toch krijgen we er geen genoeg van. Verhalen leren ons brein hoe de wereld in de elkaar steekt en hoe we onze emoties reguleren. Daarom zijn de klassieke verhalen zo krachtig. Ze helpen ons om te overleven en om onszelf te overstijgen, zodat we kunnen bijdragen aan de maatschappij en een nalatenschap kunnen creëren.’ Is wijs leiderschap goede verhalen vertellen? ‘Grote leiders zijn per definitie goede verhalenvertellers, maar wat maakt ze nu echt groot? Ze hebben volgers voor wie het verhaal betekenis heeft. Deze leiders vertellen namelijk geen verhaal, ze zijn het verhaal. Kijk je naar de mensen die jij in jouw leven als leider beschouwt, dan zijn dat meestal mensen die betrokken zijn in een verhaal dat ook belangrijk is voor jou. Jij hebt je persoonlijke interesses, maar je wilt die ook overstijgen. Mensen die ons laten voelen dat die twee belangen niet met elkaar botsen, beschouwen we als leiders. Dat is zeldzaam, want meestal werkt het niet zo in het leven. Vaak moet je iets doen voor een ander en is dat niet goed voor jou. Hoe bevredigend is het als je iemand ontmoet die je doet voelen dat je met het dienen van anderen ook je persoonlijke interesses vervult?’ Zijn leiders die een verhaal belichamen ook wijze leiders? ‘Als je als leider in je verhaal staat, maakt dat je nog niet wijs. Wijsheid is een vorm van twijfel. De mensen om je heen willen vooral dat je zelfvertrouwen toont, dat je in je verhaal blijft. De persoon en de professional moeten een perfecte match vormen met de normen van de groep. Als je in je verhaal bent, is jouw norm altijd goed, dat is dé waarheid voor de volgers. Maar zulke leiders kunnen heel domme dingen doen. Donald Trump is een leider voor een bepaalde groep mensen voor wie zijn verhaal belangrijk is. Sta je buiten zijn verhaal, dan zie je een clown.’

Wat de kracht van een goed verhaal kan doen voor leiderschap

We hebben in turbulente tijden leiders nodig die kunnen verbinden. Hoe doe je dat? Insead-professor Gianpiero Petriglieri predikt de kracht...

#1 Wees proactief Van den Berg: 'Onder dit principe versta ik: herken kansen en grijp ze. Je kunt eindeloos wachten tot de ideale kans zich voordoet, of je pakt een mogelijkheid en maakt er een ideale kans van. Dit is mijn eerste baan bij een Nederlands bedrijf. Op papier lijkt het misschien niet de meest uitdagende functie, maar het is juist enorm interessant. Nederland staat aan de vooravond van een heuse Energiewende. Binnen 25 tot 30 jaar zal aardgas uit onze huishouding verdwenen zijn. Miljoenen huishoudens gaan de omslag meemaken naar nieuwe manieren van koken en verwarmen. De impact van deze transitie, dat is wat me in deze baan aansprak. Een verschil met mijn vorige banen is ook dat ik nu veel meer met overheden in gesprek ben. Interactie met de publieke sector was toch wel een blinde vlek op mijn cv.' #2 Begin met het einde in gedachten 'Ik zet een vlag op de weg en zeg: die gaan we veroveren. Geen mooie woorden als ‘we staan voor een warmtetransitie, enzovoort, enzovoort’, maar: ‘we worden als bedrijf vijf keer zo groot!’ In welke bedrijfstak kun je dat zeggen? De opdracht om deze organisatie klaar te stomen voor de toekomst is een heel spannende. Hoe worden we snel schaalbaar en met welke mensen gaan we deze transitie door? Er werken hier gedreven mensen met veel technisch knowhow, maar bijvoorbeeld het klantbewustzijn kan beter, zeker nu we er de komende jaren veel nieuwe stadswarmteklanten bij krijgen. Van sommige medewerkers gaan de ogen meteen glimmen als je zegt ‘vijf keer zo groot’. Dat zijn vaak ook de mensen die met nieuwe plannen komen. Als manager wil ik een omgeving creëren waarin zij die plannen in vrijheid kunnen ontwikkelen. Wel steeds met het doel voor ogen: vijf keer zo groot worden.' #3 Belangrijke zaken eerst 'Zodra ik ergens nieuw binnenkom, kijk ik naar de organisatiestructuur en naar welke mensen bij die structuur passen. Ik ben open en transparant over mijn verwachtingen, maar ook over wat mensen van mij kunnen verwachten. Ik verwacht dat iedereen kritisch durft te zijn en elkaar durft aan te spreken op zijn prestaties. Bij General Electric was ik gewend aan een gezonde onderlinge competitiviteit. Het was extreem gedisciplineerd bedrijf, waar mensen intrinsiek gemotiveerd waren om zichzelf te verbeteren. Geen enkel bedrijf is perfect, maar ik vond het goed dat mensen daar een gemeenschappelijke taal spraken. Dat is een belangrijke voorwaarde als je een open cultuur wilt creëren waarin een junior ingenieur de manager kan aanspreken met een goed idee. Een gemeenschappelijke taal bij Eneco herijken en stroomlijnen zie ik als mijn verantwoordelijkheid.' Wil je het volledige interview met Michiel van den Berg lezen? Bestel dan een gratis proefnummer van de nieuwe editie van Management Team magazine.

Michiel van den Berg over de 7 eigenschappen van Covey

Goudhaan Michiel van den Berg (42) kwam terug uit het Midden-Oosten om directeur Warmte & Koude te worden bij energiebedrijf...

Partnerartikelen

i.s.m. Sogeti

Sogeti – Het IT-bedrijf dat impact maakt

Een toonaangevend IT-bedrijf, dat uitblinkt in technologische expertise, waardevolle en innovatieve oplossingen biedt én dicht bij de klant staat. Dat...

i.s.m. Sligro Food Group

Sligro Food Group – Familiewaarden vormen de kracht

Sligro Food Group, een familiebedrijf pur sang, bouwt al negentig jaar aan langdurige relaties met medewerkers, klanten en leveranciers. Met...

i.s.m. PreZero Nederland

PreZero Nederland – ‘Circulariteit moet economisch kloppen’

Klimaatverandering blijft een van de grootste problemen ter wereld, zegt ceo Christian Kampmann van PreZero Nederland. 'Ook al praat er...

i.s.m. Plegt-Vos Bouwgroep

Plegt-Vos – Dé weg uit de woningcrisis

Nederland staat voor een enorme bouwopgave: elk jaar moeten er 100.000 nieuwe woningen worden gerealiseerd, die ook betaalbaar en duurzaam...

i.s.m. NIBC Bank

NIBC Bank – Tachtig jaar ondernemend in financiering

Sinds de oprichting in 1945 is NIBC een ondernemende bank die sterk is in het financieren van vastgoedprojecten en infrastructuur....

i.s.m. Nationale Vereniging de Zonnebloem

de zonnebloem mt500 sabine de leeuw daphne op den kamp

Nationale Vereniging de Zonnebloem – Het Andere Bedrijfsuitje

De Zonnebloem is bij velen bekend om haar vakantieschip MPS de Zonnebloem voor mensen met een fysieke beperking. Minder bekend...

i.s.m. Groene Hart Ziekenhuis

groene hart ziekenhuis lodewijk de beukelaar

Groene Hart Ziekenhuis – Grip op groei door duidelijke koers

Het Groene Hart Ziekenhuis neemt een voorschot op de toekomst. Waar andere nog aan het begin staan van de transitie...

i.s.m. Greenchoice

Greenchoice Zakelijk – ‘Wij willen bedrijven echt ontzorgen’

Het is niet de vraag óf bedrijven moeten verduurzamen, maar hóé. 'Wij zijn graag de vertrouwde partner voor het Nederlandse...

i.s.m. De Rechtspraak

de Rechtspraak – Cruciale rol in functioneren samenleving

Een professionele organisatie in het hart van de samenleving. Zo karakteriseren Calluna Euving en Dorinda Hovestadt de Rechtspraak, waar mensen...

i.s.m. Cloetta Holland

cloetta holland andre ruikes anouk bruggeling

Cloetta Holland – ‘Hier werken voelt als een traktatie’

Cloetta, opgericht in 1862, is een toonaangevende producent van zoetwaren en een bekende naam met merken als Red Band, Venco,...

i.s.m. Broekhuis Lease

broekhuis mt500 2025 thomas van kessel ludo de mots

Broekhuis – Mobiliteit van vandaag én morgen

De mobiliteitsbranche is volop in beweging. Waar dealergroepen zich vroeger vooral richtten op de levering van (lease)auto’s verwachten klanten tegenwoordig...

i.s.m. a.s.r.

a.s.r. – Maak van reputatie een doelstelling

a.s.r. is zich bewust van zijn maatschappelijke rol en kiest voor reputatie als doelstelling voor het hele bedrijf. Het heeft...

i.s.m. NN Group

Nationale-Nederlanden – Pensioen APK maakt goed werkgeverschap

Financieel welzijn is een belangrijk onderdeel van goed werkgeverschap. Daar hoort een goed pensioen bij. Nationale-Nederlanden Life & Pensions (NN)...

i.s.m. Kia

Kia – Slimme oplossingen voor duurzame toekomst

Kia gaat hard. Héél hard. Het Koreaanse merk is uitgegroeid tot het grootste automerk van Nederland. Maar wie denkt dat...

i.s.m. De Jong & Laan

De Jong & Laan – ‘Kies voor hoogwaardige fiscale dienstverlening’

Vind je het fiscale vak leuk? Ga dan eens kijken bij de Jong & Laan. Ellen Punte, Partner en Tax...

i.s.m. Breman

Breman – 50 jaar samenwerking in 100 jaar Breman

Wanneer twee bedrijven dezelfde taal spreken, ontstaat er iets bijzonders. Breman Installatiegroep en ontwikkelaar en bouwbedrijf Van Wijnen trekken al...

i.s.m. Ballast Nedam