Geen producten in de winkelwagen.
Inspirerende visie, gewaagde visie, onderscheidende visie maar bovenal langetermijnvisie. Om vervolgens de stelling te poneren dat management gaat over concrete doelstellingen, maand- en kwartaalresultaten, zoveel mogelijk voorspelbare uitkomsten. Korte termijn dus. Wie zoekt naar succesvolle voorbeelden organisaties die dat dilemma – lange versus korte termijn, van visie versus meetbare doelen – succesvol hanteren, eindigt meestal bij coöperaties en familiebedrijven.
In januari verscheen een internationaal rapport waarin de onderlinge afhankelijkheid wordt onderstreept tussen zakelijk succes en directe betrokkenheid bij een breder sociaal of ecologisch vraagstuk. Een directie die voornamelijk op aandeelhouderswaarde of op klantbelang stuurt, ontgaat deze interdependentie vaak. Dat is veel moeilijker als toekomstige en vorige generaties over je schouder meekijken.
In mijn dagelijkse adviespraktijk gaat het permanent over de timing van verbetervoorstellen, of ze nu gaan over successie of strategie, over cultuurverandering of klantgerichtheid. Gewapend met duurzame oplossingen voor ‘wicked problems’, moeten we vaak langdurig antichambreren alvorens nog nét 10 minuten ‘aandacht’ te krijgen van murw-vergaderde executives die de zelfbeheersing missen om de verleiding van hun schermpjes nog langer te weerstaan. De urgentie van andere agendapunten – dreigbrieven van toezichthouders, optredens voor analisten en commissarissen of uit de pas lopende organisatieonderdelen – wint het vrijwel systematisch van de lange termijn.
Waar komt deze endemische bestuurlijke verslaving aan de korte termijn vandaan? Neem de worsteling van executive-vicepresident Paul, die zijn carrière heeft gebaseerd op het adagium achieve targets, avoid conflicts. Sinds een jaar rapporteert hij aan rvb-lid Erik, die in afwijking van al zijn voorgangers geen ‘smart-goals’ maar een langetermijnambitie predikt. Erik geeft ruimte, zoekt de dialoog en stuurt op een andere werkwijze, een nieuwe cultuur. Elke twee maanden organiseert hij tweedaagse heisessies waarin hij steeds een dag aan leiderschap besteedt. Pauls reflex om zijn budget te halen en bovenop risico’s te zitten, levert hem geen waardering op, eerder irritatie. Hij heeft eigenlijk geen idee wat Eriks definitie van succes is en merkt dat hij in zijn eigen team van de weeromstuit het credo van Eriks voorganger begint te citeren: what gets measured gets done. Niet dat Erik meetbaarheid mijdt, maar hij wil duidelijk meer. Hij communiceert Brede, Optimistisch getoonzette en op de Lange termijn gerichte doelen die van Durf getuigen: eerder ‘bold’ dan ‘smart’. Paul kan zich niet heugen eerder in zijn 30-jarige loopbaan zo van de leg te zijn geweest.
In de boardroom kom ik niet zo bar veel idealisten als Erik tegen; die zijn doorgaans afgevallen in de strijd op de apenrots. Pragmatici zoals Paul zie ik des te meer, gedrild in geboden uit het corporate handboek als: communiceer in cijfers en feiten, scoor niet lager dan je peers, zet hogergeplaatsten nooit in hun hemd, pas alleen bewezen methodes toe en stop geen energie in dingen buiten je mandaat. Maar met alleen 
cijfers en zonder verbeeldingskracht is een aantrekkelijke schets van een gewenste toekomst niet te maken. En met alleen commitment aan de eigen carrière en zonder bevlogenheid ontbreekt simpelweg de moed om duurzaamheid voorrang te geven. Idealisme is in veel bedrijven eerder een bananenschil dan een bron van inspiratie.
Maar zonder visie worden leiders overlevers.
Deze column staat in de nieuwe editie van Management Team magazine. Bestel een gratis proefnummer om alle artikelen en interviews te lezen.
