Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Het geheim van goed presterende lean teams

In samenwerking met House of Performance - Steeds meer organisaties stappen over op lean om de prestaties te verbeteren. Toch lukt dat lang niet altijd. Ontdek welke 3 factoren bijdragen aan het succes van goed presterende lean teams.

Een roerig jaar voor verzekeraars, 2016. In dat jaar trad namelijk een nieuwe Europese wet in werking, die veel strengere eisen stelt op het gebied van kapitaal, risicobeheersing en verslaglegging. ‘Verzekeraars moeten nu een minimaal eigen vermogen hebben om de klant te beschermen, en solvabel genoeg zijn om tegenvallers op te vangen’, aldus Roel Cuypers. Hij is actuaris, oftewel verzekeringswiskundige, bij Loyalis. De Limburgse verzekeraar telt zo’n 200 medewerkers en beheert verzekeringspolissen voor ruim een half miljoen klanten. Ze zijn met name gespecialiseerd in inkomensbeschermingsproducten en pensioenaanvullingen. Bescherming van de consument, dat onderschrijft Loyalis uiteraard. Maar de wetgeving betekent ook dat de verzekeraar elk kwartaal een gedetaileerde rapportage moet maken voor de toezichthouder voor verzekeringsland: De Nederlandsche Bank. De rapportage moet inzicht geven in het risicomanagementysteem, de kapitaalbuffers, de beheersing van de interne organisatie, de gewenste en vereiste solvabiliteit van het bedrijf. Zo’n rapportage is dus niet zomaar even samengesteld. Direct na de verslagleggingsperiode begonnen ze bij Loyalis al met het in kaart brengen van de actuele situatie voor alle polissen. ‘En de dagen voor de deadline werkten we echt met het zweet op ons voorhoofd om het allemaal af te krijgen’, vertelt Cuypers. ‘Uiteindelijk lukte dat altijd. Maar er was veel gestress.’ Rapportagestraat ‘Het proces van verslaglegging is complex’, zegt Cuypers. ‘Er zijn veel afdelingen bij betrokken’. Vier financiële afdelingen buigen zich over de rapportage: het actuariaat, en de afdelingen investments, risk management en finance & control. Ongeveer 10 mensen zijn daar met het proces bezig. ‘Daarnaast hebben we een agile team in het leven geroepen voor de bouw en optimalisering van een zogeheten rapportagestraat. Die zorgt voor een tijdige en juiste aanlevering van de polisbestanden aan het actuariaat. Daarnaast wordt de output van de diverse financiële afdelingen verzameld en verwerkt tot de door de toezichthouder gewenste rapportages.’ De afhankelijkheden om tot deze output te komen, waren groot. Elke afdeling had gegevens van de andere afdeling nodig en daar ging veel tijd overheen. Knelpunten Ketenregisseur Cuypers denkt na de zoveelste stressvolle periode: dit moet anders. Met hulp van een extern adviesbureau wordt de hele keten van werkzaamheden in kaart gebracht. Wat blijkt? ‘In totaal telden we 250 activiteiten, voordat de rapportage de deur uit kon. Dat hele proces is in een schema gezet. Alle stapjes zijn in kaart gebracht. Wie is van wie afhankelijk, wat zijn de doorlooptijden, waar liggen de knelpunten? Zo kregen we al snel beter inzicht in de hele keten van activiteiten.’ Ketensturing Zo bleek onder meer dat de basisgegevens te laat werden aangeleverd bij de afdeling Investments. Cuypers: ‘De Investments-medewerkers brengen de risico’s van de beleggingsportefeuilles en de rentemutaties in kaart. Maar om dat goed te kunnen doen, moeten ze wel informatie krijgen over alle verplichtingen: over de verzekeringsproducten, polissen, de waarde van de verzekeringen. Het bleek dat de afdeling daar wel erg lang op moest wachten. Als we daar tijd konden winnen, zou het hele verslagleggingsproces met 4 werkdagen kunnen worden ingekort.’ Dat bleek dan ook meteen een belangrijk knelpunt: die grote afhankelijkheid van elkaar. ‘Het gaat er vooral om dat je je daarvan bewust wordt. Dat je inzicht krijgt in het kritieke pad en daar sturing aan geeft. We realiseerden ons dat we met kleine aanpassingen een heel eind komen. Eerder beginnen aan een activiteit, of in een andere volgorde, kan leiden tot een sneller eindresultaat. Goede communicatie is eveneens essentieel. Maak duidelijk wat je wanneer nodig hebt.’ Ademruimte Al met al werken mensen nu efficiënter en minder uren aan de rapportage. Het aantal uren dat aan een rapportage wordt besteed is teruggebracht met maar liefst dertig procent. Een ander groot voordeel is: tijd en ademruimte. ‘Nu we dit proces sneller laten lopen, hebben we meer tijd om de resultaten te analyseren. Eerst was het zo dat we de deadlines nét haalden. De resultaten moesten metéén door naar DNB. Nu hebben we meer tijd voor analyses. En kunnen we meer tijd steken in onze bedrijfsdoelstellingen en onze strategieën Getty
Je leest nu: Het geheim van goed presterende lean teams

Er zijn weinig zichzelf respecterende organisaties die anno 2017 niet tenminste hebben nagedacht over de implementatie van lean leiderschap. Lean is in de afgelopen jaren een soort toverwoord geworden, dat staat voor onder meer continue verbetering, voortdurend leren, het nastreven van perfectie, extreme klantgerichtheid, bedrijfsbrede autonomie en vertrouwen in/respect voor mensen. Dat klinkt mooi in theorie, maar toch blijken lang niet alle lean teams succesvol te zijn. Hoe kan dat?

Oorsprong lean leiderschap

Jim Womack en John Shook van het Lean Leadership Institute beschrijven de evolutie van populaire leiderschapsmodellen als volgt. Eerst was er lange tijd de dictatorstijl (‘Do it my way’), vervolgens kregen we de jaren ’80 empowerment-stijl (‘Do it your way’) en sinds enkele jaren gaan we dus massaal voor de lean stijl (‘Follow me, but let’s figure this out together’). Lean heeft zijn oorsprong in Japan. Het lijkt heel simpel. Toyotalegende en lean-icoon Fujio Cho vatte het leiderschapsmodel samen in 3 actiepunten:

  1. Go and See
  2. Ask Why
  3. Show Respect

Geheim van goede lean teams

Maar hoewel lean tegenwoordig in de meest uiteenlopende organisaties wordt toegepast, leidt het lang niet altijd tot verbeterde prestaties. Hoe komt dat? En wat is er nodig om de methode wel te laten slagen? Organisatiedeskundige Desirée van Dun, specialist prestatieverbetering bij House of Performance en assistant professor aan de Universiteit Twente promoveerde cum laude op dat vraagstuk.

succesvolle lean teams cultuur

Voor haar proefschrift ‘Improving Lean Team Performance: Leadership and Workfloor Dynamics’ ging ze niet bepaald over één nacht ijs. Van Dun leerde dat goed presterende lean teams worden gekenmerkt door 9 groepsdynamische factoren, die grofweg kunnen worden gecategoriseerd onder Gevoel, Gedrag en Gedachten (zie illustratie). Wat doen goed presterende lean teams goed?

#1. Het hoger management ondersteunt teamleiders en werkvloer

Lean is geen quick fix. Het werkt alleen als het een integraal deel uitmaakt van de organisatiestructuur van het bedrijf. Als top zeggen dat je betrokken bent bij lean is iets anders dan ook daadwerkelijk betrokken zijn, observeerde Van Dun. ‘In goed presterende bedrijven blijkt het hogere management de rest van de medewerkers grofweg op 3 manieren actief te ondersteunen,’ zegt ze.

Lean belangrijk vinden

‘In de eerste plaats houdt de top geregeld gemba walks. Dat wil zeggen dat ze duidelijk zichtbaar de werkvloer op gaat. Om successen te vieren, maar vooral ook om open vragen te stellen over de werkprocessen en de medewerkers expliciet te laten weten dat ze lean belangrijk vinden. Ze steken veel energie in het uitleggen van de strategie en de bijbehorende organisatiestructuur, zodat iedere medewerker er vertrouwd mee raakt. Als ze de juiste lean koers eenmaal hebben uitgezet, houden ze daaraan vast, ook als het tij tegen zit.

De klad in komen

Tenslotte biedt het hogere management van goed presterende lean teams de teamleden voldoende tijd en middelen om continu te kunnen verbeteren. Denk aan het vrijmaken van tijd aan het begin van de werkdag voor teamoverleg, het inrichten én onderhouden van digitale dashboards en het vrijmaken van mensen ten behoeve van procesverbetering. Bij de bedrijven die geen prestatieverbetering boekten, zag ik dat er vaak de klad kwam in de concrete ondersteuning van bovenaf. Lean is beslist niet alleen iets van de werkvloer, maar moet eerst worden geborgd in gedrag en waarden van de hoger geplaatste managers.’

#2. De teamleiders ondersteunen hun team

Van Dun ontdekte dat teamleiders van minder goed presterende teams zich paradoxaal genoeg intensief bemoeien met de uitvoering van taken. Ze houden bijna krampachtig de vinger aan de pols. Van Dun: ‘Intensief monitoren van taken wordt door de teamleden meestal niet als prettig ervaren.’

Goede onderlinge relaties creëren

‘In mijn onderzoek bleken de effectieve lean teamleiders in de goed presterende teams zich juist minimaal bezig te houden met de uitvoering, maar daarentegen te investeren in het functioneren van de groep. Hun gedrag was gericht op het creëren en in stand houden van goede onderlinge relaties. Ze stelden zich meer op als coach dan als manager. De teamleden voelden zich door dit vertrouwen bevestigd in hun competentie, terwijl ze hun werk konden doen in een prettig milieu.’

Controle loslaten

Dat dit tot betere prestaties leidt, ligt voor de hand. Toch is de controle loslaten en de focus verleggen naar het scheppen van een goed werkklimaat niet altijd vanzelfsprekend. Sommige managers zitten nog behoorlijk vast in het bijna Tayloriaanse idee dat een leider alleen deugt als hij zich intensief met het werk bemoeit. ‘Gemba coaching en counseling kan teamleiders helpen modernere, productievere gedragspatronen te ontwikkelen,’ aldus Van Dun.

#3. De teamleden ontwikkelen zelf leiderschap

Zodra teamleiders ophouden voor politieagent te spelen en daarmee de belangrijkste randvoorwaarde voor autonomie scheppen, beginnen teamleden hun eigen prestaties te monitoren, zag Van Dun. ‘En dat heeft diverse gunstige consequenties,’ zegt ze. ‘Het bevordert de communicatie en de samenwerking. Teamleden die zichzelf controleren, voelen zich eerder een onderdeel van en dus medeverantwoordelijk voor het hele proces.’

Gedragspatroon vloeit over

‘Teamleden hebben er baat bij om proactief werkgerelateerde informatie uit te wisselen met collega’s, ze voelen elkaars hulpbehoefte beter aan en zijn eerder geneigd elkaar te helpen. Een echt lean team is bijna volledig autonoom, het stuurt zichzelf en laat de teamleider op de juiste momenten aanhaken. Want iedereen is betrokken bij de teamprestaties en iedereen is bezig met het continu verbeteren van de processen. Je zou kunnen zeggen dat de teamleden van een lean team de traditionele rol van de boven de groep staande traditionele leider grotendeels hebben overgenomen. Het gedragspatroon van het management is als het ware overgevloeid naar de werkvloer.’

Zelfversterkend effect

Dit is een schoolvoorbeeld van een zichzelf versterkend gedragssysteem van leiderschap. De top biedt de juiste omgeving, teamleiders en teamleden veranderen hun gedrag en gaan efficiënter en beter gecoördineerd werken, de prestaties verbeteren, de leiding is tevreden en zal proberen nog betere voorwaarden voor lean te scheppen.

Hoewel Van Dun niet nalaat te wijzen op de mogelijke tekortkomingen van haar onderzoek – de 5 teams die zij volgde zouden toevallig outliers kunnen zijn terwijl bepaalde factoren mogelijk onder de radar zijn gebleven – doen haar waarnemingen als adviseur vermoeden dat het om doorslaggevende factoren gaat. ‘Ik kom de succes- en faalfactoren in de praktijk telkens opnieuw tegen,’ zegt ze. ‘Vervolgonderzoek moet mijn bevindingen verdiepen en het eventuele effect van andere factoren in kaart brengen.’

Voortdurend energie in steken

Maar pas op. Het door Van Dun benoemde en ontrafelde proces mag dan zelfversterkend zijn, het is geen perpetuum mobile. Je moet er voortdurend energie in steken. ‘Alle 5 de teams die ik volgde hadden bij aanvang van het onderzoek hun zaakjes op orde qua lean,’ legt ze uit. ‘Hun managers waren op lean training geweest, er waren interne en externe coaches beschikbaar en ze hadden de nodige programma’s opgetuigd. Ze deden het op dat moment ook allemaal goed. Toch presteerden slechts 2 teams telkens beter. De overige 3 boekten naar verloop van tijd geen vooruitgang meer of zagen hun prestaties zelfs sterk verslechteren.

Crisis doorstaan

Volharding is cruciaal, geeft Van Dun aan. ‘Juist als het slecht gaat doet een bedrijf er goed aan del strategie te blijven hanteren, zij het misschien in een wat aangescherpte versie. Als organisaties onverhoopt in financieel zwaar weer terechtkomen kunnen ze moeilijk investeren in lean technieken, maar ze moeten dan juist aandacht geven aan de onderlinge verhoudingen. Dat verhoogt de slagkracht van teams om een crisis te doorstaan.’

Kritische vragen blijven stellen

‘Daarnaast is het erg belangrijk dat alle betrokkenen zichzelf voortdurend kritische vragen blijven stellen’, vervolgt Van Dun. ‘Waarom koos je ook alweer voor lean? Hoe draagt lean bij aan jullie organisatiedoelen en uitdagingen? Laat je je als leiding voldoende zien op de werkvloer en stel je daar de juiste vragen? Wordt nog altijd voldaan aan de randvoorwaarden voor de lean ontwikkeling? Is je eigen gedrag nog steeds functioneel? Kortom, je moet er bovenop blijven zitten.’

Dit artikel is onderdeel van het dossier ‘Continu Verbeteren’ op mt.nl. Dit dossier wordt mede mogelijk gemaakt door House of Performance. House of Performance is specialist in het radicaal verbeteren van prestaties op de werkvloer.

Lees ook:

Lean vs Agile

Lean een overgewaaide hype en Agile the next thing? Echt niet! Lean en Agile zijn twee state-of-the-art managementfilosofieën die je helpen om in een veranderende omgeving je doelen te behalen. In deze whitepaper zetten we Lean en Agile naast elkaar.

Download gratis

De 6 ingrediënten van een effectieve game

Gamification is een schaalbare veranderaanpak, waarmee je blijvende gedragsverandering realiseert en prestaties op de werkvloer verbetert. Maar wat maakt een game nu effectief? Hoe zorg je dat het écht bijdraagt aan de gestelde doelen?

Download gratis
/