James Stockdale was een optimist. De Amerikaanse oorlogsheld zat 8 jaar gevangen in Noord-Vietnam, waarvan het grootste deel in eenzame opsluiting. Hij werd gemarteld maar bleef al die tijd vertrouwen op een goede afloop.
‘Ik heb er nooit aan getwijfeld’, vertelde hij aan Jim Collins, die hem interviewde voor zijn boek Good to Great, ‘dat ik niet alleen vrij zou komen, maar uiteindelijk ook zou overwinnen en de ervaring zou aangrijpen als levensbeslissend moment, dat ik, terugkijkend, niet zou willen omruilen.’
Keiharde werkelijkheid
Collins vroeg hem ook naar de celgenoten die het níet hadden gered. Dat gebeurde vooral, aldus Stockdale, bij optimisten: mannen die riepen dat ze met kerst vrij zouden zijn, en na kerst dat ze met Pasen vrij zouden zijn, en uiteindelijk aan een gebroken hart stierven.
‘Dat is een belangrijke les’, aldus Stockdale. ‘Je moet het vertrouwen dat je uiteindelijk zult overwinnen – dat je nooit mag verliezen – nooit verwarren met de discipline om de keiharde werkelijkheid onder ogen te zien, hoe die er ook uitziet.’
Stockdale-paradox
Optimisme is onontbeerlijk, maar optimisme is gevaarlijk omdat het de werkelijkheid kan vertroebelen. Deze ogenschijnlijke tegenstelling is bekend komen te staan als de Stockdale-paradox, in navolging van Collins die het begrip in zijn boek introduceerde. In een tijd waarin autonomie steeds lager in organisaties wordt gelegd, neemt de actualiteit van de Stockdale-paradox toe.
Vertrouwen speelt in dit soort organisaties een grote rol, en zonder optimisme is het meestal moeilijk om je vertrouwen te geven. Tijden van positivisme en inspirerend leiderschap brengen het gevaar met zich mee dat men de ontnuchterende realiteit liever even negeert.
Risico’s van optimisme
De risico’s die optimisme in zich bergt, zijn ook uit verschillende psychologische studies af te lezen. De meeste mensen hebben een rooskleurig beeld niet alleen van hun eigen eigenschappen, maar ook van wat ze tijdens hun leven meemaken. Bij huwelijken verwacht vrijwel geen van de partners dat hun huwelijk in een scheiding zal eindigen, hoewel dat in de westerse wereld toch in 40 procent van de gevallen gebeurt.
Op dezelfde manier zijn we te optimistisch over onze levensverwachting, carrièremogelijkheden, de kans dat we kanker krijgen en veel meer. Onderzoek wijst bovendien uit dat optimisme besmettelijk is: onze omgeving laat zich ‘betoveren’ door onze geestdrift. Gevaren hiervan zijn onder meer dat grote financiële risico’s worden aangegaan, of overdreven ambitieuze projecten opgestart.
Tegenstellingen managen
Wat de Stockdale-paradox laat zien is dat er geen sprake is van een keuze: optimisme óf realisme. Beide zijn nodig, ook al zitten ze elkaar soms danig in de weg. Het vereist van leiders de vaardigheid om de tegenstelling te ‘managen’. Hoe pak je dat aan?
Brenda Wigleven maakt in haar werk regelmatig mee dat hoge verwachtingen en de realiteit niet met elkaar stroken. Wigleven werkt als partner leren en ontwikkelen bij de Baak en ontwerpt managementdevelopmenttrajecten. ‘Het thema speelt ook vaak een rol bij dienend leiderschap’, zegt ze. ‘Daarbij wordt soms gedacht dat je je mensen helemaal moet loslaten. Maar je hebt juist al je ervaring nodig om je medewerkers zo te faciliteren dat ze hun werk goed kunnen doen.’
De juiste balans vinden
De kunst is de juiste balans van optimisme en realisme te vinden, aldus Wigleven. ‘Optimisme kan snel in naïviteit omslaan. Je moet er dus voor zorgen dat je je niet mee laat slepen. Wij volwassenen weten dat Sinterklaas niet bestaat. Maar ook weten we hoe krachtig de mythe is. Die kracht kun je gebruiken.’ Vertrouwen in mensen stellen en ze loslaten moet altijd gebeuren binnen scherpe kaders en structuren, die door de managers worden vastgesteld.
Wigleven: ‘Maar binnen die kaders moet je ook echt op je handen zitten en mensen het vertrouwen geven dat het goed zal komen. Ook als je merkt dat er aanvankelijk fouten worden gemaakt. Zo lang je de realiteit voor ogen hebt, weet je hoeveel ruimte er voor vergissingen is, en dat het met het eindresultaat goed zal komen. Zo geef je je mensen de gelegenheid om zelf van hun fouten te leren.’
Supportgroep nodig
Gezien de risico’s die optimisme met zich meebrengt, raadt Wigleven leiders aan om zich met een goede supportgroep van collega’s te omringen. Zij kunnen helpen problemen te herkennen. ‘Ook James Stockdale communiceerde in de gevangenis met medegevangenen die hem steunden. Zonder zo’n groep had hij het misschien niet gered.’
Leiders doen er goed aan, aldus Andor de Rooy, coach en auteur van het boek Moed: Over gedurfd leiderschap, om na te gaan waarom het soms moeilijk is de realiteit onder ogen te zien. De Rooy: ‘Ik heb gemerkt dat er vaak spanningen zijn die ervoor zorgen dat we voor de werkelijkheid weglopen. Een realistische instelling veronderstelt dat we ons niet door angsten laten leiden.’
Angst niet wegstoppen
Vaak zijn die spanningen zeer begrijpelijk: ons zelfrespect kan dalen als we inzien dat de situatie er slechter voor staat dan we dachten. De Rooy: ‘We hoeven die angst niet weg te stoppen: hij hoort er gewoon bij. Maar als je hem kunt herkennen, kun je zijn invloed beperken. Soms moet je eenvoudig de pijn op korte termijn accepteren omdat je weet dat je op de lange termijn de goede kant opgaat.’
Stockdale-paradox herkennen
Weten waar je voor staat wordt steeds belangrijker in leiderschap, aldus De Rooy. ‘Om de realiteit onder ogen te zien, en om vanuit realisme te handelen, heb je moed nodig. Maar om die op te kunnen brengen, moet je dicht bij jezelf staan. Je moet weten waar je het voor doet.’ Voor leiders bestaat er een eenvoudige manier om te herkennen of ze last hebben van de Stockdale-paradox en voor de werkelijkheid weglopen, aldus De Rooy. ‘Als je moeite hebt met tegenspraak en emotioneel op andere meningen reageert, moet je oppassen. Kennelijk zijn er zaken die je liever niet onder ogen ziet. Ook wanneer je merkt dat je gesprekken of besluiten steeds uitstelt, of bepaalde personen ontwijkt, is het zaak om na te gaan wat er aan de hand is.’
Moeilijke vraagstukken bespreekbaar maken
Georganiseerde tegenspraak is dan ook een uitstekende manier om de kwalijke effecten van overmatig optimisme tegen te gaan, vindt De Rooy: ‘Feedbacksessies als vast onderdeel van je repertoire als leider kunnen zorgen dat je met beide benen op de grond blijft. Dan kun je je zonder meer veroorloven om optimisme uit te stralen. Je weet dat, ook als je de realiteit uit het oog verliest, je meteen wordt teruggefloten.’ Door moeilijke vraagstukken bespreekbaar te maken, is de invloed van angst te beteugelen. De Rooy: ‘Vaak merk je dat angst afneemt door er open over te spreken.’
