Persoonlijk Leiderschap

Wat maakt jou een goede leider? Ontdek je sterke punten, valkuilen en persoonlijke drive.

leiderschapsstijlen adaptief leiderschap leiderschapslessen Simon sinek presenteren vrouwelijke leiders Leaders in Finance

Recente artikelen

Er zijn jaarlijks twee natuurlijke momenten dat je een nieuwe start kunt maken. Twee momenten waarbij je even ‘pauze’ hebt en tijd besteedt aan andere dingen dan normaal. Momenten waarbij je op adem komt, dingen relativeert of juist laat bezinken. Vaak is het ook de tijd om eens na te denken over hoe het loopt op werk en wat anders kan. De momenten waarop je eindelijk de tijd hebt om een (management)boek te lezen ter inspiratie. Kortom, je kan en wil er weer tegenaan. Deze twee momenten zijn het nieuwe jaar na de kerstvakantie en de eerste dagen na je welverdiende zomervakantie. Aan de slag met durf Met deze vernieuwde energie zou ik alle managers en leiders willen oproepen om eens met meer durf aan de slag te gaan. Het is een woord wat naar mijn idee echt bij Hollanders past, maar in de vergetelheid is geraakt. Ik weet niet waarom, maar ik mis vaak het element durf in het doen en laten van managers. Spreker en auteur Daan Quakernaat stelt: er worden te weinig kathedralen gebouwd. Geweldig hoe Daan durf vertaalt naar gewoon doen. Bij het bouwen van een kathedraal in het jaar 1200 waren er geen uitgewerkte bouwtekeningen. Er moest een grootse kathedraal komen en men begon gewoon. Bouwen, proberen en gaan. Viel een muurtje om, dan begon men opnieuw. Uiteindelijk stond er wel een indrukwekkend kunstwerk. Durf: een kort en sterk woord. Synoniem voor daadkracht. Een woord van aanpakken, vertrouwen, vallen en opstaan, fouten maken. Een woord van leren, van niet bang zijn of van dingen anders doen. Het lijkt soms alsof we weinig meer durven. Alles wordt eerst dubbel gecheckt, uitgezocht, vastgelegd, bestudeerd of beproefd. Met als gevolg dat er weinig actie is, veel wordt vergaderd of dat we hele procedures, processen en contracten opstellen om alles maar zeker te hebben. Vaak nog een schijnzekerheid bovendien. Ga maar eens na hoe vaak dingen mis gaan of er zelfs gefraudeerd wordt ondanks al die procedures. Keurslijf Het gekke is dat een ieder van ons de durf wel in zich heeft. Als kind kennen we weinig angst en durven we veel meer. Onze ouders moedigen ons aan om alles te leren en te doen. Met letterlijk de woorden ‘vallen en opstaan’. We mogen als kind nog fouten maken, gek doen, spontane acties ondernemen. Naarmate we opgroeien, worden we steeds meer in een keurslijf geplaatst. We moeten normaal doen, minder opvallen, minder fouten maken en minder spontane acties ondernemen. Herkenbaar? Op school passen we allemaal in hetzelfde stramien. Keurig stilzitten en luisteren. Als je iets wil, moet je je vinger opsteken. De focus komt te liggen op waar je niet goed in bent. Je slechtste rapportcijfer wordt aangepakt. Bijles, extra leerstof. Ik heb nog nooit gehoord dat je dat vak mag laten vallen en dat je bijles krijgt in je beste vak, zodat je er nog beter in wordt. Je ouders willen dat je je nog beter gedraagt, want je wordt inmiddels ouder. Netjes eten, keurig praten, niet te hard gillen en stilzitten. Deze verwachtingen worden nog eens versterkt in je vervolgopleidingen en tijdens je eerste baan. Spontaniteit en creativiteit worden er op die manier systematisch beetje bij beetje uit gesloopt. Resultaat: de durf ontbreekt om weer eens spontaan en met creativiteit het werk aan te pakken. Zonde! Hierdoor laten we veel potentie liggen, want daardoor gebeurt er een stuk minder, blijven dingen bij het oude en is er weinig plezier en effectiviteit in het werk. Zakendoen met durf Wanneer gaan we weer zakendoen op basis van vertrouwen, je eigen instinct en gevoel? Gewoon common sense. Geen dik contract met behulp van juristen. Geen ingewikkelde arbeidscontracten voor medewerkers. Geen lange vergaderingen. Alsof die contracten veel helpen. Als een klant van je af wil, dan gebeurt dat toch wel. Een contract kan het hooguit vertragen. Net als bij je medewerker. Hij werkt graag of niet voor je, daar kan geen contract tegen op. Contracten kosten tijd, geld en energie en leveren zelden iets positiefs op. Allemaal zaken gebouwd op angst. Angst is voor mij het tegenovergestelde van durf. Zelf gebruik ik vaak het woord vertrouwen als synoniem voor durf. Angst is negatief, verlamt, kost tijd en energie en is dus duur. Durf is positieve energie, actie en vernieuwing. Durf levert veel op. Met durf bedoel ik dus niet, voor de cynici onder ons, onbezonnen te werk gaan. Dat is het andere uiterste. Natuurlijk moet je altijd blijven nadenken, maar vertrouw ook op je gezonde verstand. Dat draait toch altijd wel ergens op de achtergrond door. Stel je eens voor dat je weer meer durft. Met durf kom je meer in actie, hoeft er minder te worden vergaderd. Met durf hoef je minder procedures in te richten, dat scheelt veel organisaties tijd. Met durf straal je meer vertrouwen uit en vertrouwen geeft positieve energie. Medewerkers gaan weer in het bedrijf geloven. Klanten willen sneller zaken met je doen. Met durf kan je meer tijd besteden aan je product en dienst en daarmee de klant. Met durf ben je naar buiten gericht in plaats van naar binnen. Durf het eens anders te doen dan de rest. Hierdoor word je onderscheidend ten opzichte van je concurrent. Voordat je het weet, val je op. Ik zou zeggen: durf het eens aan met je vernieuwde zomerenergie. Allard Droste is ondernemer en professioneel dromer. De afgelopen tien haar heeft hij een bestaand bedrijf van een bureaucratie omgetoverd tot een zelfsturende en gemotiveerde omgeving die winst maakt. Hierover schreef hij het boek Semco in de polder.

Manager, durf je op te vallen?

Ondernemer Allard Droste mist wat in het bedrijfsleven: durf. We breken niet meer uit het keurslijf waar we vroeger in...

Wanneer is het slim om die promotie niet te nemen?

Het lijkt zelfmoord voor je carrière, nee zeggen tegen een promotie. Toch kan het soms slim zijn. We geven vijf...

MT en Rijksuniversiteit Groningen doen onderzoek naar leiderschap

Wat doet leiderschap met leiders zelf, en wat doet het met volgers? MT en de Rijksuniversiteit Groningen gaan het de...

Ben Tiggelaar, Leiderschap, in een dag, management, manager, leidinggeven

Leiderschapsdenkers #2: Een goede manager creëert leiders

Wanneer bereiken de meeste mensen de top: met hiërarchisch of democratisch leiderschap? In de onderstaande video vertelt Ben Tiggelaar over...

Albert Martens (IKEA): ‘Biedt medewerkers eerst veiligheid, daarna ontwikkeling’ IKEA verwacht zijn personeelsbestand wereldwijd de komende jaren uit te breiden, in tijden van digitalisering en robotisering. Sterker nog: ze bieden zelfs vaste contracten. HR-manager Albert Martens: ‘Als je mensen vervangt, worden dingen niet automatisch beter.’ Iedere klant die een van de 400 IKEA-winkels wereldwijd betreedt, moet zich welkom voelen. ‘Medewerkers zijn daarbij onmisbaarder dan ooit tevoren,’ aldus Albert Martens, HR-manager van IKEA Group. Die medewerkers (of co-workers, zoals IKEA ze noemt) blijven van belang, ‘hoeveel robots er ook ontwikkeld worden. Aan de eisen die een consument vandaag de dag stelt, kan bijna geen robot voldoen.’ Het is volgens Martens de Gouden Eeuw van de consument. ‘Zij hebben het voor het zeggen in de winkels. Vroeger kwam je bij ons en kocht je een product. Tegenwoordig wil je zien hoe het geproduceerd is, wat de kwaliteit is, of we verantwoord ondernemen en in welke mate we het milieu schaden.’ Tel daarbij de website die altijd doorgaat en consumenten in staat stelt om ieder product binnen een paar muisklikken in huis te halen. ‘Wij moeten dat allemaal faciliteren. Dat gaat enkel met goed getrainde en gemotiveerde medewerkers die service tot in de puntjes beheersen.’ Vertrouwen Het lijkt misschien logisch om daar dus vol op in te zetten, maar volgens Martens is ontwikkeling en training niet het eerste om je medewerkers klaar te stomen voor de toekomst. ‘Wie kijkt naar de piramide van Maslov, ziet dat veiligheid een van de grootste behoeften is. Dat willen we onze medewerkers eerst bieden, voordat ze zich kunnen ontwikkelen.’ Het betekent concreet dat IKEA inzet op goede arbeidsvoorwaarden en met zoveel mogelijk contracten voor onbepaalde tijd werkt. ‘Dat betekent niet dat je functie altijd hetzelfde blijft. Er zal in de komende jaren van alles veranderen, maar je kunt wel bij ons blijven werken.’ Martens verwacht zelfs dat het personeelsbestand wereldwijd zal groeien de komende jaren, van 180.000 naar 200.000 medewerkers. Dit tegen alle voorspellingen over digitalisering en robotisering in. ‘We zijn er niet op uit om minder mensen in de winkel te hebben, maar wel om ze anders in te kunnen zetten.’ Zelfs in het distributiecentrum - een gebied dat veelal bedreigd wordt door technologie - zullen geen mensen zomaar ontslagen worden. ‘Natuurlijk zullen we daar door automatisering minder mensen nodig hebben op den duur, maar we zullen altijd zoeken naar ander mogelijkehden om bij ons te blijven werken. Lagen eruit snijden is me allemaal veel te simpel.’ iPads Volgens Martens is het van belang om die digitalisering en medewerkers samen te laten werken. ‘We moeten de digitalisering in ons voordeel laten werken: het werk wordt makkelijker voor medewerkers als je het juist gebruikt.’ Het gebruik van een app of iPad kan medewerkers helpen de juiste informatie snel op te zoeken en eigen te maken, maar kan de fysieke aanwezigheid van een medewerker niet vervangen. ‘Het toont bovendien meer interesse in je consument op het moment dat er mensen in je winkel staan.’ Een robot of iPad is vaak ook niet toereikend voor de vragen die klanten meebrengen naar de winkel. ‘Ze hebben al een avond op de bank zaken vergeleken met elkaar en komen nu naar de winkel om zich voor de laatste vragen te laten adviseren en hun definitieve besluit te maken.’ Aan de medewerker om dezelfde kennis paraat te hebben als de consument, die al een avond het internet heeft afgestruind.’ Dat vraagt om training. IKEA biedt in-house tientallen trainingen aan: van productopleiding tot klantgerichtheid, alles op globaal niveau zodat het in alle 43 landen bruikbaar is. ‘Allemaal vanuit het oogpunt dat iedereen zich kan ontwikkelen. Als je mensen vervangt, worden dingen niet automatisch beter.’ Promotie Martens waarschuwt ervoor dat bedrijven zich blindstaren op de kostenbesparing die digitalisering met zich mee kan brengen. ‘Bij ons staat de klant voorop, we doen er alles aan om die zo goed mogelijk te helpen. Dat betekent dus dat je niet alleen maar iPads neer kan leggen in plaats van medewerkers, omdat dat op den duur goedkoper is.’ Naast de Gouden Eeuw van de consument, is er ook steeds meer aandacht voor wat medewerkers van hun bedrijf verwachten. ‘Medewerkers zijn het belangrijkste wat wij hebben. Zorg je goed voor hen, dan zorgen zij goed voor jouw klanten.’ Het levert IKEA veel op: ‘Je kunt van alles aan marketing doen, maar goed gemotiveerde medewerkers zijn de beste promotie.’ Medewerkerstevredenheid is daarbij een groot goed voor IKEA. Daarbij wordt gevraagd naar zaken als tevredenheid over de uren en taken, maar ook over hoe zij over het bedrijf denken. ‘Loyaliteit is met een nieuwe generatie medewerkers niet meer vanzelfsprekend. Bovendien willen zij ook voor een bedrijf werken dat duurzaam produceert en dat maatschappelijk verantwoord onderneemt. Je wilt dat medewerkers trots zijn, maar dan moet je ze wel iets geven om trots op te zijn.’ Leiders Het vraagt om een ander soort leiderschap op de werkvloer, aldus Martens. ‘We houden minder vast aan hiërarchische structuren, en zijn dus op zoek naar leiders die natuurlijk gekozen worden. Iemand benoemen als de manager is vele malen minder krachtig.’ Een leider bij IKEA wordt gekenmerkt door een sterke focus op ontwikkeling voor medewerkers, die zich op hun beurt weer kunnen ontwikkelen tot leiders. ‘Daar is veel lef voor nodig als leider. Je moet ruimte laten voor anderen om zich te ontwikkelen tot jouw niveau.’ De snelle adaptatie voor nieuwe ontwikkelen vraagt ook om leiders in plaats van managers. ‘Doordat dingen snel veranderen, moeten medewerkers steeds meer eigen verantwoordelijkheid nemen en keuzes durven maken zonder het eerst aan hun manager te vragen.’ Als laatste punt moet een leider laten merken aan medewerkers dat iedereen bij IKEA het samen doet. ‘Erken mensen in hun bijdrage en zorg voor een vruchtbare cultuur in plaats van enkel in te zetten op een goede strategie. Er kunnen nog zoveel digitale ontwikkelingen zijn, uiteindelijk is winkelen bij IKEA voor consument én medewerker nog altijd mensenwerk.’

Albert Martens (IKEA): ‘Bied medewerkers eerst veiligheid, daarna ontwikkeling’

IKEA verwacht zijn personeelsbestand wereldwijd de komende jaren uit te breiden, in tijden van digitalisering en robotisering. Sterker nog: ze...

In deze Ted-talk vertelt Noriko Arai over het project Todai waarin een AI-robot het opneemt tegen potentiele studenten in het toelatingsexamen voor Tokyo University, de meest prestigieuze universiteit van Japan. Zonder ook maar iets te begrijpen van de vragen die worden gesteld weet de robot toch te presteren in de top-20 procent van de studenten. Het succes van de robot werpt belangrijke vragen op over de toekomst van het onderwijs. Hoe kunnen we onze kinderen voorbereiden op een toekomst waarin AI een rol speelt?

Tedje van de week: Is een robot slimmer dan een student?

We horen veel verhalen over robots die onze banen gaan innemen. Maar in de discussies gaat het dan vooral over...

‘Zoek het lekker zelf uit!’

Medewerkers die precies doen wat je zegt; dat klinkt mooier dan het is. Als mensen alleen in actie komen als...

Succesvol zijn betekent volgens de filosoof Alain de Botton niet per se zozeer veel geld verdienen of status en aanzien verkrijgen. Er zijn volgens hem voldoende bedrijven of organisaties te vinden die betekenisvol zijn en niet alleen op winst zijn gericht. Ze verdienen weliswaar geld, maar zijn vooral geïnteresseerd in het maken van mooie producten. Hij geeft het voorbeeld van het Zwitserse bedrijf Pilatus dat propellervliegtuigen produceert. ‘Zij hebben al honderd keer geweigerd het bedrijf te verkopen en niet de ambitie een soort Google te worden. Het gaat ze steeds om de kwaliteit die zij leveren.’ Medewerkers moeten vooral het gevoel hebben zinvol bezig te zijn. Dat is niet altijd makkelijk omdat er in grote bedrijven veel afstand en gebrek aan verbondenheid is, aldus De Botton. De meerderheid van bedrijven heeft honderden medewerkers, soms duizenden. In een grote machine lijden medewerkers sneller aan een gebrek aan richting of een duidelijk doel. Je ziet niet in hoeverre je bijdrage ertoe doet. Jouw bijdrage doet er wel toe, alleen moet je er wel even aan herinnerd worden.’ Bonus: Download gratis je eBook met de beste interviews met Harvard-prof Theresa Amabile en filosoof Alain de Botton. Inclusief de beste 20 wijsheden van Ricardo Semler. Hoe je dat doet? Door goed te communiceren met je medewerkers. Een missionstatement formuleren is van groot belang, vindt De Botton. Helaas gebeurt dat zelden. 'Als het om het schrijven van ‘mission statements’ of de bedrijfsbrochures gaat, lijkt het erop dat elke ambitie is verdwenen. Ik kom soms bij fantastische bedrijven en als ik dan de brochure of website bekijk denk ik: "Oh my god! Wie heeft dit geschreven?"Je hoort juist de beste schrijvers in te huren om je verhaal goed te vertellen.’ [advertorial] Verleiden Het verleiden van medewerkers en klanten is in de ogen van De Botton cruciaal. Maar helaas is 'verleiden' te vaak iets dat vooral door de marketingafdeling wordt gedaan. Terwijl je ook voor het aantrekken van talent en het verleiden van klanten de beste verhalen nodig hebt. Bedrijven vinden het volgens hem vaak lastig zich goed in klanten te verplaatsen en doen onhandige onderzoeken naar klanttevredenheid. Dat heeft weinig zin. ‘De meeste klanten weten niet wat ze willen. Echte creativiteit is iets maken waarvan het publiek nog geen idee had dat het dit nodig had of wilde hebben.’ Leiderschap gaat niet over competenties Leiderschap gaat niet over competenties of eigenschappen, maakt hij duidelijk. 'Ik heb veel leiders ontmoet die aan geen enkel leiderschapsprofiel voldoen. Ze zijn niet verbaal begaafd of bijzonder extravert of zelfbewust, maar leiden de organisatie zeer effectief omdat ze weten waar ze mee bezig zijn. En waarom zij doen wat ze doen. Leiderschap is veel minder belangrijk. Als de betekenis en doelstelling van bedrijf maar helder is komt de rest vanzelf. Ik denk dat elk bedrijf een ‘School of Life’ hoort te zijn waarbij belangrijke vragen worden gesteld als de betekenis van je organisatie.' Het gaat niet om geluk Dat steeds meer bedrijven geluk van medewerkers hoog op hun agenda hebben staan, vindt hij minder zinvol. ‘Ik denk dat werk een bijdrage kan leveren zodat mensen het gevoel hebben dat ze zinvol bezig zijn. Maar ik ben sceptisch over geluk als doel. Het impliceert een soort continue blijdschap en opgewektheid. Het zou meer over voldoening moeten gaan. Dat is een rijker woord. Dan mag er ook pijn bij horen die onvermijdelijk is.’ Er is volgens hem veel druk op bedrijven om succesvol te zijn. De ingrediënten voor succes zijn echter gecompliceerd. En hebben ook met geluk te maken. ‘Het is begrijpelijk dat mensen op zoek gaan naar antwoorden en de nieuwste hype. Alleen heb je geen nieuwe inzichten nodig. Het gaat feitelijk steeds om hetzelfde: de problemen van mensen oplossen.’ Alain de Botton (1969) is een Britse filosoof en bestsellerauteur van boeken als ‘Statusangst’, ‘Hoe Proust je leven kan veranderen’ en ‘Ode aan de Arbeid.’ Hij is oprichter van The School of Life dat inmiddels wereldwijd vestigingen heeft, waaronder Amsterdam. De Botton spreekt op 29 september op het Symposium The Future of Work in DeLaMar-theater in Amsterdam. Kaarten voor dit event bestel je hier. Een uitgebreide versie van dit interview verschijnt op 19 oktober in Management Team nr. 7.

Alain de Botton: Bedrijven moeten betekenisvol zijn

We zijn te vaak vergeten waarom en waarvoor wij werken, aldus Alain de Botton. De Britse filosoof en bestsellerauteur vindt...

Burn-out bestrijden? Vergroot de veerkracht

Veerkrachtige mensen krabbelen na tegenslag snel weer op, terwijl anderen te maken krijgen met een burn-out of depressie. Michael Portzky...

‘Doorbreek vastgeroeste patronen en doe het radicaal anders’

Waarom doen we dingen zoals we doen? En is er ook een manier om het compleet anders te doen? Karim...

Zestig verschillende SAP-systemen gebruikte elektronicabedrijf Philips toen topman Frans van Houten aan het roer kwam. Het terugbrengen van die systemen naar een nieuw IT-fundament was voor de nieuwe topman een randvoorwaarde om Philips weer te laten groeien. De topman noemde het op FD.nl een ‘kakofonie van data die onderling slecht vergelijkbaar zijn’, en menig managementvergadering zinloos maakte. Ook woningbouworganisaties hebben te maken met een versnipperd applicatielandschap, is de ervaring van Business Unit Manager Pascal Greuter van Info Support. Door die versnippering van informatie hebben ze bijvoorbeeld onvoldoende inzicht in hoeveel vastgoed ze bezitten of hoe het met het planmatig onderhoud is gesteld, schrijft hij. Daardoor kunnen corporaties niet de juiste informatie leveren voor de accountantscontrole. Helaas zijn bovengenoemde voorbeelden geen uitzondering, veel bedrijven hebben er mee te maken. Lead BPM-architect Maarten Veger van BPM Company legt uit: ‘Vooral grote organisaties willen de klantbediening vernieuwing vanuit hun bestaande gedistribueerde systemen. Voorheen was dat prima, de systemen doen stand-alone precies waar ze voor bedoeld zijn. Organisaties willen die systemen nu gaan koppelen, omdat ze de data uit die systemen willen combineren. De klant verlangt dat ze op een moderne en dus online manier worden bediend. Het maakt de klant niet uit dat die informatie uit verschillende databases moet worden gehaald, hij wil een zo goed mogelijk aanbod – waarbij data uit klantsystemen en productsystemen wordt samengevoegd – dat wil hij snel en via een mobiel kanaal.’ Belemmering van innovatie Gedistribueerde systemen belemmeren organisaties om te innoveren, zegt Jeroen Eijskoot van softwaretestbedrijf Valorie. ‘Het ontbreken van maximale innovatiekracht beperkt dan ook de flexibiliteit van de organisatie om als geheel in te spelen op continu veranderende (markt-)omstandigheden.’ Die stelling wordt onderschreven door onderzoek van Grant Thornton onder CFO’s van Amerikaanse bedrijven. Bijna de helft (46 procent) vindt dat de IT-systemen de organisatie belemmeren bij het efficiënt inrichten en uitvoeren van hun processen. Daarom wordt een groot deel van het geld de komende jaren in IT geïnvesteerd. Een Business Process Management-oplossing is de verbindende factor om in een versnipperd applicatielandschap een end-to-end geautomatiseerd bedrijfsproces te maken, zegt Veger. ‘Zie het BPM-systeem als de dirigent. Die coördineert van begin tot einde het proces en zorgt dat op het juiste moment de juiste informatie wordt gelezen of weggeschreven.’ Het BPM-systeem dirigeert dan welke dienst (service) wordt aangeroepen. ‘In de praktijk zie ik dat organisaties alleen nog services bouwen om applicaties te ontsluiten op het moment dat de applicatie nog lange tijd in de lucht blijft. Soms is dat niet het geval; vooral grote organisaties hebben vitale data in oude systemen staan die ze binnen drie tot vier jaar willen uitfaseren. Dan wil het bedrijf niet meer investeren in de bouw van een service. Een nieuwe technologie die dan gebruikt wordt is Robotic Process Automation (RPA). Met RPA worden repetitieve gebruikersacties automatisch nagebootst door het BPM systeem, zodat je het lezen en schrijven naar deze applicaties toch kan ontsluiten. De scripts kunnen worden gecreëerd door de acties van een gebruiker op te nemen, en dit is een krachtig middel voor het sneller en geautomatiseerd uitvoeren van processen.’ Koppelen van systemen is complex Hoewel de noodzaak er is, wordt het integreren van systemen ook steeds complexer, zegt Greuter. Er wordt namelijk niet alleen geïntegreerd met interne systemen. ‘Ook bij ketenpartners speelt zo’n integratieoplossing een belangrijke rol. Denk hierbij aan de gegevensuitwisseling met verschillende ministeries, de WOZ, het Kadaster of de energiemarkt.’ Bovendien, zegt Veger, is een BPM-project niet alleen een technische exercitie. ‘Het combineren van systemen middels BPM is niet nieuw. De complexiteit zit in het feit dat je bij de automatisering van een end-to-end proces niet alleen de systemen verbindt, je verbindt ook mensen op een andere manier. Dat betekent dat een organisatie anders gaat werken, het werk gaat er voor werknemers anders uit zien. Het is daarom essentieel om ook het organisatorische aspect in ogenschouw te nemen.’

Hoe de IT-lappendeken in uw organisatie innovatie belemmert

Door snelle groei of door overnames kunnen organisaties met verschillende IT-systemen in grote problemen komen. Systemen die niet met elkaar...

Leiderschapsdenkers #1: Zo geef je leiding in één minuut

De drie geheimen van succesvol leidinggeven? Eén minuut doelstellingen, één minuut complimenten geven en één minuut terechtwijzen. In de onderstaande...

‘Zo mevrouw, u heeft een mooie auto!’ Ik sta te tanken bij het pompstation op de hoek van ons industrieterrein. ‘Mevrouw, u heeft wel een heel dikke auto. Hoe komt u hieraan?’, vraagt een onbekende vrachtwagenchauffeur. Ik reageer: ‘Hoe ik aan mijn wagen kom? Gewoon van een oude rijke vent gekregen. Wat had u anders gedacht?’ De chauffeur kijkt me indringend van top tot teen aan en loopt weg. Vrijdagmiddag, mijn collega loopt ons kantoor binnen. ‘Goh, Kristel heb jij toevallig met een chauffeur gesproken bij het benzinestation op de hoek?’ ‘Ja’, zeg ik. ‘Waarom vraag je dat?’ Mijn collega antwoordt: ‘Die man stond aan onze balie voor het lossen van een container en hij vertelde nogal een bizar verhaal. Hij vroeg een aantal keer van wie die zwarte auto is, geparkeerd voor onze voordeur. Ik wilde er eerst geen antwoord op geven, maar hij bleef aandringen. Hij moest en zou weten van wie die Porsche is.’ Ik vroeg hem: ‘En? Wat heb je gezegd?’ Hij antwoordt: ‘De waarheid, dat die auto van onze directrice is. De chauffeur vond dit nogal vreemd, want hij was deze week een jonge vrouw met lang donker haar op hoge hakken tegengekomen bij de benzinepomp en hij dacht dat ze een prostituee was. Of een golddigger, zo’n jonge vrouw die met een oude kerel getrouwd is voor het geld. Ik heb tegen hem gezegd dat hij zich wel vergist moest hebben en dat de auto echt van jou is.’ Ik moest hard lachen. ‘Ken jij die man dan?’, mompelt mijn collega. Ik antwoord: ‘Stel je achterlijke vragen, dan moet je ook niet verbaasd zijn om een dwaas antwoord terug te krijgen, toch?’ Mijn collega kijkt verward. ‘Nu begrijp ik het helemaal niet meer’, sist hij. Ik leg het hem uit. ‘Heel simpel. Wat zou jij antwoorden op de vraag: ‘’Hoe kom je aan die auto?’’ Maar jij bent een man, dus aan jou vragen ze dat soort idiote dingen niet!’ Hij lijkt het te snappen: ‘Oké, daarom ging de chauffeur helemaal verbouwereerd weg, zich excuserend dat hij zich inderdaad had vergist.’ ‘Haha’, glimlach ik terug. De volgende keer dat die chauffeur een vrouw in een Porsche ziet rijden, zal hij niet meer vragen of ze een dame van lichte zeden is. Hij heeft zijn lesje wel geleerd.’ Hij grapt terug: ‘Ik weet het wel zeker. Je had zijn gezicht moeten zien toen ik zei dat jij de eigenaar van deze zaak bent.’ Waarom kunnen vrouwen niet in dure auto’s rijden? Een Marokkaan in een Mercedes is toch ook niet automatisch een crimineel? En de BMW van een jonge gast is niet altijd een verjaardagscadeautje van zijn pa. De jonge kerel kan een succesvolle zakenman zijn of profvoetballer. Toch heerst er een taboe op vrouwen in luxe auto’s. Het aanschaffen van de auto alleen al is problematisch. Autoverkopers hebben geen oog voor de vrouw. Ze staan enkel tegen de echtgenoot te praten over velgen, het brandstofverbruik en het vermogen van de bolide. Bij de aankoop van mijn Porsche zei mijn man daarom ook: ‘Sorry, maar dit is onbeschoft en discriminerend. De wagen gaat het nieuwe speeltje van mevrouw worden. Stel de vragen aan haar.’ Hebben vrouwen geen verstand van auto’s? Flauwekul! Kiest ze een auto enkel omdat de kleur haar bevalt? Dat geloof je toch zelf niet. Vrouwen maken wel degelijk bewuste keuzes bij de aankoop van hun wagen. Enkel mannen doen zich beter voor en bluffen dat ze meer verstand hebben van auto’s dan vrouwen. Dat is het enige verschil. De verkopers in de garage waar ik vaste klant ben zijn gelukkig wel vrouwvriendelijk. Ik ben een van de jongste klanten en ze zijn zelfs vriendelijker tegen mij dan tegen mijn echtgenoot. Gelukkig bestaan er nog normale, niet vooringenomen autoverkopers, al is dit soort met uitsterven bedreigd. Wel zijn er veel misverstanden rond vrouwen en auto’s: een vrouw kan een dure auto niet zelf betalen, ze is niet in staat de bolide zelf aan te schaffen en ze is zelfs beter af met een kleinere (lees: goedkopere) auto, anders kan ze hem niet parkeren. Zie je twee auto’s op de oprit van een woonhuis staan, dan is de kleinere wagen van mevrouw en de grote bolide van de heer des huizes. Een auto is een teken van status. Mannen stoppen vrouwen nu eenmaal graag in een kleine Mini. Een vorm van machtsvertoon en onderdrukking. Maar dames, dat gebeurt alleen als je dit ook zelf toelaat. Er is niks mis met een flamboyante autosmaak, ook niet als die smaak van een vrouw is. Het is niet waar dat een kleine Clio de perfecte vrouwenauto is. Vrouwen rijden helemaal niet graag in een kleine auto. Mannen willen altijd in een grotere wagen rijden dan hun vrouw. Het bekende mannelijke haantjesgedrag komt dan naar voren. Kleine auto’s zouden makkelijker te parkeren zijn en praktischer zijn voor een vrouw. Allemaal vagen redenen om goed te praten dat er tegen de vrouw gediscrimineerd wordt. SUV’s zijn vaak standaard voorzien van achteruitrijd-camera’s, automatisch inparkerende auto’s worden meestal gekocht door mannen. Maar er passen volgens mij meer boodschappentassen in die grote auto dan in die mini. Is dat niet juist vrouwvriendelijker? Waar moet je als dame anders al je winkeltassen laten? Geen excuses meer: een vrouw mag ook in een grote auto rijden. Kristel Groenenboom schreef een boek over vooroordelen tegen vrouwen aan de top: 'Mag ik meneer Kristel even spreken?' Je kunt het boek hier bestellen.

Hoe kom jij als jongedame aan die dure auto?

Die vraag schoot bij ondernemer Kristel Groenenboom in het verkeerde keelgat. Als hoofd van het bedrijf krijgt ze dit soort...

Ziekenhuisdirecteur Marc Van Uytven, OLV Ziekenhuis Aalst, heeft één belangrijk product: vertrouwen. Zijn visie op servant leadership.

Hoe dienend leiderschap in een ziekenhuis werkt

Het OLV Ziekenhuis Aalst maakt gebruik van dienend leiderschap binnen de ziekenhuismuren. Wat het is en hoe je het gebruikt,...

Heb je een probleem? Vergeet de oorzaak, focus op de oplossing

Volgens filosoof Gijs Deckers is het begrijpen van het probleem vaak helemaal niet belangrijk. Richt je in plaats daarvan op...

Kom je Bart van der Roost, de nieuwe algemeen directeur van Opera en Ballet Vlaanderen, tegen in de gangen of bij een opera- of balletvoorstelling, spreek hem dan aan. Waarom? Nou, Bart van der Roost houdt van conversaties. Vooral met mensen die een leven leiden dat ver van hem afstaat. ‘Onlangs zat ik op een fundraiser naast een hartchirurg. Ik ben mezelf domweg vergeten voorstellen. Zo nieuwsgierig was ik naar de man zijn verhaal. Wat drijft iemand om op een dag wakker te worden en te denken: Ik ga een lichaam opensnijden en dat hart even repareren?’ Afgestudeerd als trombonist, is Bart in hoofd en hart vooral muzikant. Maar wanneer je zijn professionele carrière tot nu toe bekijkt, komt in het dagelijkse leven vooral zijn ondernemerstalent naar boven. Iets wat zijn toenmalige leraar op het Lemmensinstituut al vroeg in zijn carrière voorspelde. ‘Binnen de eerste drie jaar na mijn afstuderen, zou ik de muzikant in mij een halt toeroepen, zei hij. Het duurde uiteindelijk slechts zes weken.’ Instrumenten werden verkocht. MBA aan Vlerick Business School werd behaald. Bart van der Roost: een overtuigd manager dus. ‘Maar wel eentje met een passie voor muziek’, voegt hij er snel aan toe. Ken je grenzen ‘Een belangrijke eigenschap van een ondernemer is volgens mij goed weten waar de grenzen van je vaardigheden liggen. Ik denk bijna altijd dat anderen het beter weten dan ik. Daarom heb ik ook voor mijn job als algemeen directeur bij Opera en Ballet Vlaanderen twee coaches aangewezen die mij gaan bijstaan. Ik hou ervan om inzichten van anderen te horen, voor ik mijn eindbeslissing vorm. Dat is dan weer de twijfelaar in mij die naar boven komt. Twijfel helpt, angst niet. Angst is er daarentegen altijd, maar het is de kunst om je daar niet door te laten leiden.’ ‘Het is een eigenschap die ik herken bij alle bedrijfsleiders waarmee ik in contact kom. Er is niemand die zegt: ik weet het. Ze zeggen allemaal: Ik denk het. Ik voel het. Misschien zo en anders zo. Over risico’s binnen een organisatie probeer ik daarom op voorhand telkens heel duidelijk te communiceren. Laat ons het risico niet minimaliseren, maar laat ons de angst om te mislukken herkennen en dan stel ik voor dat we een weg zoeken die we samen kunnen bewandelen. Weet ik altijd perfect welke weg de juiste is? Nee, natuurlijk niet. Maar mensen lijken mij vaak als een grote broer te beschouwen. Ze volgen me, vertrouwen me, want ze weten: geef Bart een probleem en hij lost het wel op. Dat is uiteraard larie, maar door dan vertrouwen terug te geven bereik je als team vaak onvoorstelbare hoogtes.’ ‘Door vertrouwen terug te geven bereik je als team vaak onvoorstelbare hoogtes’ ‘De hectiek van mijn privéleven biedt mij relatieve rust. Op het werk wil ik variatie. Daarom zei ik na vijf jaar Brussels Philharmonic vaarwel. Als productiemanager begon de sleur erin te komen. Geef mij uitdagingen, de moeilijkste problemen eerst. Ik krijg daar energie van. Wijd het gerust aan mijn eeuwige optimisme. Als iemand bijvoorbeeld tegen mij zegt: nee, dat kan niet. Dan zal mijn antwoord zijn: Jij bepaalt niet waar de grens ligt. Misschien zijn er wel objectieve elementen om dat aan te tonen, maar iets dat niet kan, dàt kan niet. Soms is de weg uiteraard gewoon onnodig moeilijk. Of is er heel veel geld voor nodig. Maar het kan altijd, alles kan altijd.’ Bart van der Roost is medeoprichter van neoScores, een bedrijf dat digitale partituren verkoopt. Een gat in de markt, waarvoor de startup al vele malen bekroond is, vooral internationaal. Sinds mei is hij algemeen directeur van Opera en Ballet Vlaanderen. Noem het een speedboot vol technische snufjes verlaten voor een olietanker, onder toeziend oog van de overheid. Bart gebruikt heldere beeldspraak om zijn overstap zelf te beschrijven. Het zal een aanpassing in zijn leiderschap vergen, dat staat vast. Maar wat met zijn digitale attitude? Geen zorgen. Die neemt hij gewoon mee naar het Kunsthuis. ‘Dat de organisatie misschien nog niet klaar is om het digitale te omarmen, geeft mij alleen maar een drive om toch digitaal na te denken.’ Digitalisering introduceren Digitalisering in de Opera en het Ballet van Vlaanderen introduceren, zal geen werk van korte adem zijn. Dat beseft Bart ook. Maar hij durft het bedrijf wel een spiegel voor te houden. Ook die uitdaging gaat hij niet uit de weg. En gelukkig maar, want dat is essentieel binnen een bedrijf dat wil groeien. Wat is Bart zijn rol als algemeen directeur? De organisatie van zo’n groot Kunsthuis, uiteraard. Maar vooral: het publiek nog meer met muziek verbinden. ‘Wat de trombone in een symfonieorkest aan de melodie toevoegt, wil ik teweegbrengen bij Opera en Ballet Vlaanderen. Laat mij de vernieuwing zijn die voor een nog diepere connectie tussen publiek en muziek zorgt. In de visienota die ik momenteel aan het schrijven ben, ligt de nadruk vooral op behoudend vernieuwen. Belangrijk hierbij: behoudend staat eerst. Het weerspiegelt alle zaken die binnen het Kunsthuis volgens mij behouden moeten blijven. En dat zijn er verbazingwekkend veel.’ Opera en ballet klinken op het eerste gehoor een beetje afgeschreven voor buitenstaanders in een digitaal tijdperk. Ook Bart dacht oorspronkelijk heel wat werk te hebben. Aan de buitenkant leek de organisatie immers niet goed te draaien. Maar nu hij er middenin zit? ‘Ik ga heel hard mijn best doen om dit te overtreffen. De zalen zitten vol en per jaar bereiken we ongeveer 210.000 bezoekers. Het publiek is in hoog tempo aan het verjongen, er zijn heel veel getalenteerde mensen aan het werk… Ja, natuurlijk is het een oude organisatie. En ja, er zullen dus wat strubbelingen komen. Maar het stelt me gerust dat Opera en Ballet Vlaanderen standvastig genoeg is om die aan te kunnen.’ ‘De allerbelangrijkste connectie voor mij is die tussen mensen en muziek. Ik ben ervan overtuigd dat als ik mijn werk goed doe, ik echt een verschil ga maken. Opera is een al 3.200 jaar oude kunstvorm, die ook al 3.200 jaar lang prima werkt. Het is voor mij heel belangrijk dat we de uitingen van de West-Europese cultuur zo goed mogelijk behouden, omdat daar voor mij een bepaalde waarde in zit die ver voorbij een mensenleven gaat. Wat moet vernieuwd worden, is eventueel de bedrijfscultuur en de manier waarop we vandaag de dag met opera omgaan.’ Over de auteur: Raf Stevens visie is dat storytelling hét instrument is voor de leiders van de 21ste eeuw. Afgelopen juni verscheen zijn nieuwe boek ‘RAAK! Benut de kracht van je persoonlijk verhaal’. Het bevat een model van hoe je als leider zelf met verhalen aan de slag kan gaan.

Bart van der Roost (Opera): ‘Ik krijg energie van de moeilijkste problemen eerst’

Begon zijn carrière als trombonist, zette toen een startup in digitale muziekstukken op en is inmiddels CEO van de opera...

Ik heb het gehad met religies, vermeende bezitters van de enige echte waarheid. Een waarheid waarop een hiërarchisch gestructureerd instituut werd gebouwd dat dienst doet als onwrikbaar bewaker van de door de eeuwen heen vergaarde macht en rijkdom. Vaak ligt de oorsprong van religieuze instituten bij een ‘verlicht’ persoon, vreemd genoeg altijd een man, wiens heilsboodschap uiteindelijk een instrument van onderdrukking werd. In plaats van mensen te verheffen, doen religieuze instituten vaak net het omgekeerde. Loyaliteit aan God De kern van de boodschap was en is nog steeds dat we niet goed genoeg zijn zoals we zijn en dat we heel strenge – ja door God zelf gezonden – richtlijnen moeten volgen, willen we ooit waardig genoeg zijn om het aangezicht van de almachtige te aanschouwen. Het is voor dat soort instituten godslastering te beweren dat God in jou zit en deze dus niet buiten, maar net in jezelf moet gezocht worden. Het is immers niet goed voor het voortbestaan van religies te vertrekken vanuit de gedachte dat je perfect bent zoals je bent en dat er niets aan je kern moet veranderen. Dat slechts het enige wat een mens dient te doen, is zijn gedrag eindelijk geheel afstemmen op wie hij werkelijk is: goddelijk. Zien de miljarden gelovigen dan niet dat vertrekken vanuit zonde en onvolmaaktheid, religies juist de mogelijkheid geeft hen onder hun vleugels klein te houden zodat ze zelf nooit de eigen vleugels kunnen spreiden en dus ervaren dat ze mogen vertrouwen op en genieten van hun eigen vliegkunst? Authentiek op de werkvloer Ik zie elke dag opnieuw hoe dit soort cultuur en opvoeding de intrinsieke kracht van mensen op de werkvloer fnuikt. En dat maakt me opstandig. Wanneer ik tijdens een voordracht aan toehoorders de vraag stel wie op het werk steeds authentiek handelt, dan zie ik zelden meer dan een paar vingers de hoogte ingaan. De angst om op het werk negatief beoordeeld te worden en daardoor kans te lopen op ongewenste gevolgen, is ingebakken bij een meerderheid. Ik zie medewerkers meer overleven dan leven. Het alvermogen van religies is op vele plaatsen binnen de bedrijfsmuren verveld in de omnipotentie van de bedrijfshiërarchie. Maar weet dat vele leiders ook gebukt gaan onder angst. Hoewel ze dat publiek ontkennen. Vaak hebben zij die positie weten te bemachtigen door een wijze van handelen die veraf staat van wie ze werkelijk zijn. Ook bij hen is er een verschil tussen het gedrag dat ze tonen en wie ze diep vanbinnen zijn. Veel managers doen aan hardlopen omdat ze intuïtief aanvoelen dat stilstaan erg confronterend is. Het contrast tussen hoe men handelt en wie men werkelijk is en wat men voelt, wordt in stilstand immers erg duidelijk. We zijn vergeten dat we zelf God zijn, zelf verantwoordelijk voor de wereld die zich rondom ons manifesteert. Het wordt hoog tijd dat we stilstaan, in de spiegel kijken, zien wie daar werkelijk staat, trots voelen en daar eindelijk trouw naar handelen. En dan zelf te ervaren hoe fijn het is om op de zevende dag te rusten en te zien dat het goed was. MT-columnist Bart De Bondt is ex-CEO van de verzekeringsmaatschappijen van ING in België en founder van Team De Bondt. Hij schrijft over change en happiness@work.

We zijn vergeten dat we God zelf zijn

De kerkelijke cultuur van vroeger bestaat niet meer in die vorm. Gelukkig, zegt voormalig ING-baas Bart de Bondt. Maar die...

Sharon Kroes, debatteren, meeting, discussie, gelijk krijgen, onderhandelen

‘Alles waar je in een discussie op reageert, komt centraal te staan’

Waarom lukt het soms niet om een discussie de juiste kant op te sturen? Omdat er vaak sprake is van...

Partnerartikelen

Zo kom je op de radar van de headhunter

Kan je zelf een headhunter bellen? Hoe belangrijk is een LinkedIn-profiel? En als je eenmaal een headhunter gesproken hebt, hoe...

ASML-topman waarschuwt: ‘EU moet kampioenen beter beschermen’ – Nederland stap dichter bij bouw nieuwe kerncentrales

Ook nieuws: Nederlandse supers gaan inkopen met internationale collega's, klimaatdoelen ING geverifieerd door SBTi, Picnic neemt voortaan retourpakketjes PostNL mee...

De paradox van regionale financiering: hoe hulp voor startups juist beperkend kan werken

Nederlandse startups die regionale financiering ontvangen, lopen tegen onverwachte beperkingen aan. Uit onderzoek van TU Delft blijkt dat voorwaarden om...

i.s.m. Heijmans

Onder Rotterdam-Zuid ligt een verborgen megareservoir, daar spoelt Pathé straks de toiletten mee door

Duizenden Rotterdammers lopen er dagelijks overheen zonder dat ze het weten. Een enorme watertank onder Rotterdam-Zuid vangt elke maand een...

Ed van de Weerd (AS Watson Benelux): ‘Ik wilde per se voor mijn 40e directeur worden’

Retailman Ed van de Weerd (55), de ceo van AS Watson Benelux, is altijd ambitieus geweest. Bij Ahold wilde hij...

‘Een nieuwe realiteit in AI’: startup Sparkbase verkocht binnen 4 maanden na lancering

Jan De Wulf en Klaas Foppen hebben hun AI-startup Sparkbase verkocht, amper vier maanden na de officiële lancering van hun...

Trump: 25 procent importheffing op auto’s – Bax Music worstelt met belastingschuld

Ook nieuws: massaclaim in de maak na uitspraak gerechtshof over energiecontract Vattenfall, AI-startup Sparkbase verkocht binnen 4 maanden na lancering,...

i.s.m. Goodhabitz

Leren en ontwikkelen: van ‘moetje’ naar motor voor groei

In een wereld waarin verandering de enige constante is, is talentontwikkeling cruciaal voor groei en succes. Maar hoe zorg je...

Onbeperkt vakantiedagen klinkt mooi, maar werkt het ook? ‘Met monitoring en goede kaders: ja’

Medewerkers van KPN kunnen voortaan zelf kiezen hoeveel vrije dagen ze opnemen. Werkt dat? Vakbond FNV is cynisch over het...

De ceo die alles kan én eindeloos meegaat? Vergeet het maar

De ceo van morgen is geen Zwitsers zakmes met een oneindige houdbaarheidsdatum. In een wereld waar bedrijven razendsnel transformeren, heeft...

Podcast How to grow - Janine Vos Rabobank

Van startblok tot topbestuurder: Rabobank-CHRO Janine Vos over de growth mindset

Janine Vos, CHRO van Rabobank, leerde al jong dat stilstand achteruitgang is. Of het nu op het startblok van het...

Audrey van Ham maakt van ERU weer een A-speler in supermarkten: ‘Wij hadden een te onderdanige positie’

Smeerkaas weer een beetje sexy maken, dat lijkt een onmogelijk opgave. Niet voor Audrey van Ham. Na Christine le Duc...

Uitverkoop failliet Blokker levert 103 miljoen euro op – Shell verhoogt uitkeringen aandeelhouders

Ook nieuws: Felyx verkocht voor 1 euro aan Spaanse Cooltra, Trump strikt Hyundai met America first-strategie, Vattenfall maakt bezwaar tegen...

danielle aldenzee-van holst petra wormser

Moeder leidt zorgverzekeraars, dochter staat in de frontlinie: ‘Een mooie realitycheck’

Wanneer Petra Wormser, ceo van Zorgverzekeraars Nederland, thuiskomt, wacht haar een realitycheck. Dochter Daniëlle werkt als wijkverpleegkundige en ervaart direct...

KPN geeft personeel onbeperkt vakantiedagen – Miljardendeal lonkt voor bitcoinbroers uit Stadskanaal

Ook nieuws: C&A sluit 81 Franse verkooppunten, Nederlandse innovatie stagneert, kabinet pakt regeldruk voor mkb aan, DNA-tester 23andMe failliet en...