Persoonlijk Leiderschap

Wat maakt jou een goede leider? Ontdek je sterke punten, valkuilen en persoonlijke drive.

leiderschapsstijlen adaptief leiderschap leiderschapslessen Simon sinek presenteren vrouwelijke leiders Leaders in Finance

Recente artikelen

Onderhandeling win je in de voorbereiding, niet aan tafel

In een onderhandeling hebben we vaak een BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) achter de hand. Kom je er...

De man van begin vijftig, werkvoorbereider bij een regionaal bouwbedrijf, hoefde ik maar één onschuldige vraag te stellen (‘hoe gaat het zo’n beetje bij jullie ?’) voordat hij zowat een half uur lang leegliep. Er deugde zo ongeveer niets aan het familiebedrijf waar hij al sinds zijn twintigste in de ondersteuning werkte. Negatief Ik besloot hem zijn gang te laten gaan, het vrijelijk te laten vloeien. Nou, dat deed het. De hoogste baas was een soort Alfa die een kringetje ja-knikkers om zich heen verzamelde. 'En die rijden in de dikste auto’s, de regelingen gelden kennelijk niet voor hen. Veel te veel baasjes bij elkaar, een waterhoofd!' Hij zelf had twee bazen die hem tegenstrijdige opdrachten gaven. Van de eertijds familiare sfeer was weinig over. Je moest enorm op je tellen passen. 'De helft van de lui die het echte werk doen is bezig te vertrekken.' Het ging maar door. Toen ik hem na deze katharsis droogjes vroeg waarom hij zelf nog op de loonlijst stond, bleef het even stil en keek hij verwilderd rond, gestoord in zijn litanie. 'Tja, ik ben een loyaal iemand.' 'Een trouwe hond', vulde ik aan. 'En het is ook best een mooi bedrijf, altijd geweest, zo tastbaar wat je tot stand brengt. Ik heb hier de kans gekregen mezelf op te werken'. Er zullen ups en downs geweest zijn in die ruim dertig jaar, bracht ik in. 'Wat dacht je! Fijne jaren, maar ik heb ook een burn-out gehad onder een vreselijke vent die nog lange vingers bleek te hebben. Ik ben minstens twee keer gepasseerd voor een promotie zonder fatsoenlijke uitleg.' Maar nooit op het punt gestaan om te vertrekken? 'Zeker wel, meerdere malen een mooie aanbieding gehad, maar die laten lopen. Mijn vrouw is ook meer van de zekerheidjes'. Die laatste kom ik vaker tegen: bij de uitleg van minder moedig gedrag is moeder de vrouw een fijne zondebok. Mopperen Ik gaf het gesprek een filosofische wending en wees op een spreuk van Sartre aan de muur: U Bent Uw Keuzes. 'Als je kiest – en ook blijven is kiezen - voor een langjarig dienstverband dan horen daar vreugdevolle momenten maar ook blauwe plekken bij, tenminste, als je net als jij iets wilt bereiken. Je hoort tot de ruggengraat van je organisatie, een solid citizen.' Een vaderlijke dooddoener, maar wel een die zijn ergernis in perspectief plaatste en openingen bood. Jos’ (laten we hem zo noemen) leidinggevende noemde hem ‘nogal negatief, niet goed voor de sfeer op de afdeling en iemand met altijd een ja-maar.' Hij leek de knoppen bij Jos niet meer te kunnen vinden, was er wel een beetje klaar mee. Voor managers die snel resultaat willen zijn de Jossen een allergiefactor vijftig.En toch zit hem bij de Jossen de kneep, de kunst van echt leiderschap. Het is makkelijk genoeg om de snelle Carla’s en Marco’s voor een project te winnen maar bij Jos ligt de sleutel, Jos ís het bedrijf. Mopperen is immers een – matig effectieve – vorm van oprechte betrokkenheid. Het gaat er om deze moppersmurfen te onderscheiden van de verzuurde cynicus; die is inmiddels onverschillig geworden en dient het pand te verlaten. Jos is goud waard, verdient erkenning, want Jos: • is een opinion leader bij de koffie-automaat • is een blijvertje, hoort bij de binnenste schil (Carla en Marco niet) • is een waardevolle kritische toets op al te hoogdravende ideeën • mag niet afglijden naar de categorie zwartkijkers Respect Mik niet op zoiets als vriendschap of genegenheid, wel op wederzijds respect: negeer het gemeier, maar niet Jos zelf. Negeer het óf draai het om: 'Ik hoor je kritiek Jos, werk die eens uit naar een positief, haalbaar voorstel.' Geef Jos onverwacht het woord in een meeting: 'Ik ken je bezwaren, hoe kunnen we er desondanks iets moois van maken?' Zet hem als contragewicht in een project en beschouw hem als representant van de lerende organisatie: 'Jos, dit is vast al eens eerder geprobeerd, wat waren toen de lessen?' En (dit is randje manipulatief) probeer de Jos 2.0 in de OR te krijgen. Werp de eerlijke vraag op: 'Jos, hoe kunnen de laatste vijftien jaar van je loopbaan wat jou betreft mooie jaren worden?' Bedenk je: Jos is de ultieme toetssteen van jouw leiderschap.

Koester de betrokken mopperaars

Ze klagen de hele dag door en lijken door en door verzuurd. Desondanks werken ze al jaren bij je bedrijf...

In het nieuws: Henk Jan Beltman (Tony Chocolonely)

De ‘chief chocolate officer’ van chocolademerk Tony’s Chocolonely heeft een grote marketingstunt uitgehaald. Het bedrijf zou namelijk naar de beurs...

Jan van Setten, leiderschap, niveaus, respect, medewerkers, veranderen, overtuigen

Jan van Setten #1: Zo bereik je het hoogste niveau van leiderschap

Wie goed leiding wil geven, moet zichzelf blijven ontwikkelen. Volgens veranderingsdeskundige Jan van Setten kun je doorgroeien in vijf niveaus...

Religiewetenschapper Claudia Hoekx onderzocht hoe bruikbaar het Enneagram is. Het Enneagram-model onderscheidt negen persoonlijkheidstypen en zou zijn gebaseerd op eeuwenoude soefiwijsheid. Het model is één van de vele methodes die gebruikt worden bij persoonsontwikkeling, coaching en personeelsmanagement. Het promotietraject van Hoekx verliep bepaald niet soepel. Universiteitsblad Vox schreef een paar jaar geleden dat nadat een hoogleraar van de faculteit Filosofie, Theologie en Religiewetenschappen van de RU zich terugtrok, ook een tweede zijn handen van Hoekx’ onderzoek aftrok. Zij zeiden te zijn “vastgelopen op de alom aanwezige normativiteit van de onderzoekster” en het uitblijven van een “heldere kritisch-afstandelijke vraagstelling”. Daarna vond Hoekx bij de Faculteit Managementwetenschappen toch weer iemand bereid haar naar de eindstreep te begeleiden, namelijk prof. dr. Willem de Nijs, hoogleraar emeritus Strategisch Personeelsmanagement. Prof. dr. Rob Blomme van Nyenrode Business University is betrokken als tweede promotor. In een lange blogpostlegt Pepijn van Erp van de kritische stichting Skepsis uit wat er allemaal mis is met het promotie-onderzoek. Hij verwijt Hoekx dat ze selectief citeert uit bestaande literatuur over het Enneagram en amper ingaat op de grondige kritiek op het model. Ook laat de methodologie veel te wensen over, aldus Van Erp, en is het Engels belabberd. Enneagram populair bij HR-afdeling Hoewel persoonlijkheidstesten zoals het Enneagram en bijvoorbeeld ook de Myers-Briggs-model (MBTI) populair zijn in de HR-branche om inzicht te krijgen in de persoonlijke talenten van werknemers in een bedrijf, zijn ze ook behoorlijk omstreden. Volgens Van Erp is er nauwelijks wetenschappelijk bewijs voor het nut van het Enneagram, ook na dit onderzoek niet. Mensen op een betrouwbare manier indelen naar persoonlijkheidstypen is zo moeilijk, omdat het gedrag van mensen sterk afhangt van omstandigheden. Persoonlijkheden zijn daardoor niet eenvoudig te vangen zijn in één categorie. Lees ook: Kleur bekennen: in welk hokje pas jij? Claudia Hoekx zegt daarover in haar proefschrift dat zulke kritiek voortkomt uit het feit dat het Enneagram op papier wordt beschreven. Mensen moeten volgens haar mondeling over de persoonlijkheidstypen leren, zodat ze “kunnen voelen of ervaren welke innerlijke strategie het meest van toepassing is door direct de gesproken energie te herkennen”. Van Erp vraagt zich af of dat nog veel met wetenschap te maken heeft. Vorig jaar was er ook al ophef over een promotie-onderzoek aan de Radboud Universiteit. In haar studie concludeerde een onderzoekster dat acupunctuur een positief effect heeft op slaap en daardoor op de stemming bij een chronische depressie. De Vereniging tegen de Kwakzalverij schreef een brief aan de rector magnificus en twee hoogleraren in de psychologie en psychiatrie kwalificeerden de studie als zwak en ‘onvoldoende’, maar desondanks behaalde de onderzoekster toch de doctorstitel. Komende dinsdag om half drie zal de promovenda haar proefschrift verdedigen.

Rel rond promotie over ‘pseudowetenschappelijk’ enneagram

Aan de Radboud Universiteit in Nijmegen promoveert morgen een onderzoekster op het Enneagram-model. Dat die persoonlijkheidstest geen wetenschappelijke basis kent,...

Veel managementboeken zijn geschreven door goeroes, wetenschappers, oud-journalisten of middelmanagers die met een boek een nieuwe wending aan hun carrière wilden geven. Daar is niet altijd iets mis mee, maar het geeft wel meteen aan waarom het boek van Kim Scott iets toevoegt. Scott, die vorig jaar al door MT.nl werd geïnterviewd, houdt zich tegenwoordig met haar bedrijf Candor vooral bezig met leiderschapsontwikkeling, maar in de tientallen jaren daarvoor stond ze zelf met haar poten in de modder. Scotts carrière begon in Moskou. Als slaviste ging ze net na de val van de muur aan de slag bij een diamantbedrijf waar ze de leiding kreeg over Russische diamantslijpers. Ze begon vevolgens een niet al te succesvolle start-up in Silicon Valley, en kwam uiteindelijk bij Google terecht waar ze de leiding kreeg over wat toen nog een experiment was, maar nu de moneymaker van Google: Adsense. Na succesvolle jaren bij Google werd ze gevraagd om bij Apple leiderschapstrainingen te verzorgen. Scott heeft een succesvolle loopbaan. Ze werkte bij de twee meest succesvolle bedrijven ter wereld. Ze werkte rechtstreeks met iconen als Larry Page en Sergey Brin van Google, Sheryl Sandberg en Jonathan Ive en Tim Cook van (Apple). Het zou heel gemakkelijk zijn om in haar boek vooral over haar successen te vertellen, maar dat doet ze juist niet. Ze laat zien dat haar succes steunt op dertig jaar van fouten maken en daar vervolgens van leren. Ze vertelt in anekdote na anekdote hoe ze op haar bek ging en vervolgens welke les ze daaruit trok. Sandberg en Page Ze vertelt Sheryl Sandberg (toen Google, nu COO van Facebook) haar vertelde dat haar presentatie inhoudelijk wel deugde, maar dat ze door haar ‘eh’s’ dom overkwam en snel naar een spraakcoach moest. Ook schrijft ze hoe ze in een boze bui een mail stuurt aan Larry Page met veel anderen in de ‘cc’ waarin ze zijn idee afbrandt. Achteraf blijkt dat ze hem helemaal niet begrepen heeft. De belangrijkste les die ze leerde van die bewuste e-mail: kritiek leveren mag, maar doe het niet en plein public maar onder vier ogen. Als je gelijk hebt, is het beter voor degene die je bekritiseert, als je geen gelijk blijkt te hebben, bespaar je jezelf een hoop ellende. Zachte heelmeesters Het hele boek door laat Scott zien hoe ze door haar fouten beter werd en maakt ze de lezer deelgenoot van haar inzichten. Haar belangrijkste conclusie: wees radicaal openhartig. De meeste fouten door managers worden gemaakt omdat ze niet eerlijk zijn naar hun medewerkers. Soms omdat ze de boel manipuleren, maar veel vaker omdat het zo moeilijk is om iemand de waarheid te zeggen. Rampzalige empathie noemt ze dat. Als iemand niet functioneert moet je dat zeggen, zonder omwegen. Stel je het uit en draai je eromheen, dan maak het alleen maar erger. Je maakt het ten eerste erger voor de rest van het team dat zich afvraagt waarom iemand wegkomt met prestaties die ver onderdoen voor die van hen. Dat team raakt gedemotiveerd. Maar ook voor de persoon in kwestie is het wreed. Die heeft een manager die complimenten en schouderklopjes geeft, terwijl hij tegelijkertijd non-verbale signalen van zijn team krijgt dat er iets aan zijn werk niet deugt. Scott vertelt in het boek openlijk hoe ze zelf deze fout maakte bij ‘Bob’. Bob was zo aardig dat ze hem niet durfde aan te pakken. Ze spaarde Bob totdat het echt niet anders kon en ontslag onvermijdelijk was geworden. Bob’s woedende reactie: ‘Maar waarom heb je nooit wat gezegd?’. 'Radicaal Openhartig' is een leerzaam boek en beter leesbaar dan de meeste managementboeken. De anekdotes zijn illustratief, maar omdat Scott vaak niet in details treedt, wil het nooit echt spannend worden.

Leren van de fouten van oud Google-manager Kim Scott

Kim Scott was topmanager bij Google en gaf managementlessen aan Apple-medewerkers. Haar ervaringen tekende ze op in het boek ‘Radicaal...

Van zakelijke diners met grote financiële klanten naar gesprekken over het zo efficiënt mogelijk verplaatsen van een windmolenpropeller. Marinka Nooteboom was lange tijd werkzaam in de financiële sector, maar stapte in 2010 in het familiebedrijf Koninklijke Nooteboom Group, dat trailers voor uitzonderlijk vervoer maakt. Ze begon als lid van de raad van commissarissen, in 2012 werd ze CEO. Hoe past zij de zeven eigenschappen van effectief leiderschap toe in de praktijk? 1 Wees proactief ‘De enige constante factor in onze branche is verandering. 3D-printen, robotisering: we zijn zeker van het feit dat morgen niet meer hetzelfde is als vandaag. Dat vraagt niet alleen om een proactieve houding van mij, maar van iedereen in de organisatie op alle niveaus. Behoud je een directieve managementstijl, zoals in de jaren 80 veel gebruikt werd, dan trek je geen nieuw, jong personeel aan. Door continu te communiceren over de koers van Nooteboom wil ik personeel betrekken bij onze ontwikkeling. Ze moeten weten dat hun ideeën welkom zijn. Het geeft mij de ruimte als CEO om van een afstand naar het bedrijf te kijken en met een eagle view onze koers uit te stippelen.’ 2 Begin met het einde voor ogen ‘Het voordeel van een familiebedrijf zijn de kernwaarden die houvast bieden. Klantgericht werken en innovatief zijn vragen om een nieuwe zakelijkheid. We laten ons niet snel van de wijs brengen door ontwikkelingen, maar bekijken rationeel wat innovaties écht opleveren. Natuurlijk is er ruimte voor onderbuikgevoelens, maar daarnaast bestaan altijd de cijfers. Het is iets waar ik om herinnerd zou willen worden als ik uiteindelijk met pensioen ga. Ik kan recht door zee zijn, afspraken zijn heilig. Tegelijkertijd probeer ik goed naar mensen te luisteren en ben ik wars van dubbele agenda’s. Dicht bij jezelf staan levert je meer kracht en aanzien op als leider dan achterkamertjespolitiek.’ 3 Stel prioriteiten ‘Door verantwoordelijkheden over alle lagen van de organisatie te spreiden hoef ik niet als een bok op de haverkist te zitten. Liever ga ik naar buiten, ga ik naar seminars, kennisinstituten of leveranciers om te kijken wat we middels samenwerkingen kunnen verbeteren aan onze trailers. Door ons open te stellen voor wat er in onze branche gebeurt, blijven we bij. Het levert niet alleen kennis op, maar ook contacten die we op andere manieren in kunnen zetten. Zijn we op zoek naar technisch personeel, dan kloppen we gemakkelijker aan bij een hogeschool waarmee we bijvoorbeeld onderzoek doen naar innovaties. Sinds ik CEO ben, is dit contact geïntensiveerd, maar het zou nog wel wat meer kunnen. Kennis brengt niet alleen ons, maar de hele markt uiteindelijk verder.’ Benieuwd naar de toepassing van de andere vier eigenschappen van Covey? Lees het gehele interview met Marinka Nooteboom in het nieuwste nummer van Management Team, over de Maakindustrie in Nederland.

‘Naast de onderbuikgevoelens, bestaan altijd de cijfers’

Hoe brengt Marinka Nooteboom (45), CEO van trailerbedrijf Koninklijke Nooteboom, de zeven leiderschapsprincipes van Stephen Covey in de praktijk?

Kantoorpolitiek is iets vies, vuigs en achterbaks. In elk geval iets waar je niet mee bezig mag zijn. En zelf heb ik het eigenlijk ook altijd als zodanig beschouwd en wilde dus ook alleen maar werken op plaatsen waar zulks niet wordt getolereerd. Maar ik had het mis. Een kantoor zonder politiek bestaat niet. En als het bestaat, dan wil ik er helemaal niet werken. Want een kantoor waar geen politieke spelletjes worden bedreven, is niet funcitoneel. Politiek bepaalt namelijk wie, wat, hoe krijgt en wanneer Dat heb ik niet bedacht, maar de Amerikaanse politicoloog Harold Lasswell. Hanteer je Lasswells definitie dan kan geen enkele organisatie zonder politiek. Immers, hoe effectief is een bedrijf waar niemand probeert zijn zin te krijgen. Daar gebeurt werkelijk helemaal niets. Waarom dan die afkeer van politiek? Een artikel op HBR.org werpt licht op de zaak. Wij gebruiken de term politiek niet goed, of in elk geval heel selectief. Als we zelf bezig zijn ons territorium af te bakenen, de baas warm te maken voor een project of die dysfunctionele collega de deur uit te werken, dan noemen we het geen politiek. Nee, dan doen we 'gewoon ons werk'. We noemen iets kantoorpolitiek zodra we zelf niet degenen zijn die van de uitkomst van een machtstrijd profiteren. Als jij iemand verwijt dat hij aan kantoorpolitiek doet, dan heeft hij waarschijnlijk zijn zin gekregen, en jij niet. Dat is ook niet zo heel gek. Het is zelfs bewezen. Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat de mate waarin mensen aangeven dat hun organisatie 'politiek' is, omgekeerd evenredig samenhangt met hun betrokkenheid. Medewerkers die klagen over politieke spelletjes zijn vaak ook minder productief en eerder geneigd om te vertrekken. Klaagt er dus iemand over politiek, dan is dat een alarmsignaal. Machiavellisme op de werkvloer Maar voordat ik kantoorpolitiek de prullenbak inwerp als een term louter gebruikt door losers, wel een grote kanttekening. Er bestaan namelijk wel degelijk organisaties waar politiek leidt tot een verrotte sfeer, chaos en uiteindelijk minder productiviteit. Zoals een democratie alleen maar functioneert in een rechtstaat, zal een bedrijf ook alleen maar functioneren als er regels zijn. Die regels -de ongeschreven variant noemen we vaak cultuur - geven aan binnen welke grenzen medewerkers politiek mogen bedrijven. In de praktijk komt dat neer op geen messen in iemands rug om zelf hoger op te komen. Geen roddel en achterklap om iemands positie te ondermijnen louter en alleen omdat je er zelf beter van wordt. Deals in achterkamertjes zijn alleen verdedigbaar als het echt niet anders kan en het grotere doel dient. Zolang de cultuur van een bedrijf of organsatie goed is, zullen uitwassen in kantoorpolitiek worden opgelost. Is de cultuur echt behoorlijk verziekt - zoals bij Uber het geval geweest lijkt te zijn - dan leidt het vrijwel altijd tot willekeur, chaos en erger en zullen niet de beste, maar alleen de meest gehaaide medewerkers overblijven. Kantoorpolitiek kun je dus niet uitbannen, maar wel indammen.

Kantoorpolitiek is niet uit te bannen

Politiek is een vies woord geworden. Weinig mensen willen er 'in', velen willen er niets mee te maken hebben en...

Ben Tiggelaar, Leiderschap, in een dag, management, manager, leidinggeven

Leiderschapsdenkers #4: Team aansturen? Ontdek eerst je kompas

Wil je een team of organisatie de juiste kant op sturen, dan moet je als manager eerst goed leiding kunnen...

De zakenwereld is een ‘doe-wereld’. Een kracht die onder dreiging van een brandend platform – hoe ironisch – genaamd digitalisering al snel verandert in een beperking: topdown, urgentie-gedreven ingrijpen met beproefde methoden. Provocerend gezegd: als een kip zonder kop. Ik roep op tot ‘stop en denk!’ Gemakkelijk in een column. Maar er is moed voor nodig om in de ‘disruptieve kerk’ van de zelfverklaarde predikers van de vierde industriële revolutie te zeggen dat digitaal eigenlijk maar een slap aftreksel van analoog is, dat op zijn beurt weer een kopie van de werkelijkheid is. En dat het niet bepaald van wijsheid getuigt om technologie die vooralsnog niet tot productiviteitsstijging heeft geleid, tot heilige graal te verklaren. Plotseling is alles Digitaal. Onze strategie, onze transformaties, ons leiderschap, ja zelfs onze cultuur. En wat niet digitaal is, is dús achterhaald, traag, gedoemd te mislukken. Serieus? Ja, de VUCA-aanhangers zijn bloedserieus. Niemand trekt nog in twijfel dat de wereld Volatile, Uncertain, Complex, and Ambiguous is, met digitalisering als drijvende kracht. Iedereen begint zijn jaarverslag, artikel of presentatie met ‘in een wereld waarin veranderingen sneller en ingrijpender zijn dan ooit’. Maar is dat waar? Of leiden we aan chronocentricity? Zijn we geobsedeerd met onze eigen tijd, er werkelijk van overtuigd dat de periode waarin wij leven de belangrijkste, meest dynamische periode ooit is? Vooral in de zakenwereld is die neiging groot. Een variant op deze vorm van chronocentrisme is om de eigen leeftijdsgroep superieur te achten aan andere: ‘de jeugd van tegenwoordig ontbeert arbeidsethos’ is een bekend voorbeeld van een uitspraak die voor het eerst gedocumenteerd is in de tijd van Socrates... Chronocentrisme laat geen ruimte voor historisch besef. Hoe ‘VUCA’ was het leven tijdens de industriële revolutie? En welke impact hadden technologische vernieuwingen als de boekdrukkunst, elektriciteit, riolering of de auto? De financiële crisis heeft ons geleerd dat de geschiedenis zich herhaalt en lessen bevat die ons vermogen risico’s te managen drastisch zouden kunnen vergroten. Maar gebrek aan zelfrelativering is een kenmerk van chronocentrisme. Wie beweert dat de wereld net zo goed CUSE is als VUCA, net zo goed Calm als Volatile, Unchanging als Uncertain, Simple als Complex en even Explicit als Ambiguous, kan rekenen op hoongelach. Is het tempo er niet behoorlijk uit? Robert J. Gordon (Rise and Fall of American Growth), bijvoorbeeld, beweert dat het laaghangende fruit al is geplukt en dat technologische vernieuwing vanaf nu traag zal zijn. Bovendien, door de eeuwen heen verandert er toch ook heel veel niet? Menselijke behoeften zijn behoorlijk stabiel, van brood op de plank, een dak boven ons hoofd en een gemeenschap om bij te horen tot bevredigende dagelijkse bezigheden en de ruimte om ons te ontplooien. En gelet op de stijgende levensverwachting slagen we – in ons deel van de wereld – steeds beter in de vervulling daarvan zonder gevaar voor eigen leven. Ook onze dagelijkse gewoonten zijn tamelijk veranderingsresistent. Wat we eten, hoe we ons kleden en verplaatsen. Overigens denk ik dat er voldoende – te veel! – plaatsen op de wereld zijn waar mensen ongezien zouden tekenen voor ons toch ietwat verwende VUCA-gevoel. Chronocentrisme gecombineerd met urgentie: een recept voor slecht doordachte verandering. Juist dat wat fundamenteel en stabiel is, wordt onvoldoende meegenomen. Het begint met tijd nemen. Voor helder denken. Wat is digitaal eigenlijk? En wat analoog? Is een platform niet eigenlijk een gemonopoliseerde virtuele marktplaats? En is digitale transformatie niet gewoon een ander woord voor automatiseren?

Waarom digitalisering vraagt om moedige ‘stop en denk!’ leiders

Het is moeilijk om in deze tijd even stil te staan aan na te denken als leider. Toch zouden we...

Tijdens een college aan The School of Life spreekt de Brit Alain de Botton over pessimisme. Dat zouden we eens wat meer moeten doen, vindt hij. ‘We leven in een tijd van zelfhulpboeken. Daarin wordt ons verteld dat iedereen met een laptop en een garage de nieuwe Bill Gates kan worden. Het ligt er maar aan hoezeer je het wil’, legt De Botton uit. Falen Onze verwachtingen van onszelf zijn veel te hoog geworden. Dat leidt tot constante teleurstelling. ‘Het is helemaal niet waar dat iedereen de nieuwe Bill Gates kan zijn. Dat is hartstikke moeilijk. De kans dat je faalt is vele malen groter, en dat neem je jezelf dan ook nog kwalijk. Want in een tijd van succes is het je eigen schuld als je faalt.’ Pessimisme De oplossing volgens de filosoof: word meester van pessimisme. Verwacht veel minder van jezelf en de omgeving, dan wordt de teleurstelling ook veel minder. Hij geeft als voorbeeld: ‘Neem ’s ochtends de dag door in je hoofd, met alle mogelijke rampscenario’s. Die zullen waarschijnlijk niet gebeuren, maar mocht het wel zo zijn, dan ben je voorbereid.’

Alain de Botton: ‘We kunnen niet allemaal de nieuwe Bill Gates zijn’

We zijn veel te optimistisch tegenwoordig. En doordat ons verteld wordt dat we de nieuwe Bill Gates kunnen zijn, verwachten...

David Allen: ‘Plan op de natuurlijke manier en creëer ruimte’

De hele dag door krijgen we te maken met projecten, problemen of situaties die energie slurpen. Hoe kunnen we zo...

Leiderschapsdenkers #3: Zo kom je beter aan je eigen doelen toe

‘Door de hectiek en de waan van de dag, kom ik eigenlijk nooit aan mijn eigen doelen toe.’ Herkenbaar? In...

Overtuigen is als verliefdheid, de ander bepaalt je succes

Sommige mensen kunnen zo goed overtuigen dat ze altijd gelijk krijgen. Terwijl een ander misschien een veel beter idee heeft....

In het nieuws: Gert-Jaap Hoekman (hoofdredacteur NU.nl)

John de Mol heeft zijn oog laten vallen op NU.nl, nu in handen van het Finse Sanoma. Een portret van...

Wij leiders stapelen graag. In onze diepgewortelde optimalisatiedrang zoeken we steeds naar nieuwe manieren om beter, sneller, winstgevender te presteren. We maken en vragen langere dagen, beleggen pressure cooker meetings, formeren sushiteams. Allemaal vanuit oprechte ambitie en/of enthousiasme, maar vaak zonder het beoogde resultaat. We vergeten namelijk ruimte te maken. Een weg in een dorpje in het westen van het land dient als metafoor voor het punt dat ik wil maken. Dat dorpje en die weg liggen in de groene weiden tussen Amsterdam en Utrecht. En elke keer als er een bovengemiddeld regenfront overtrekt, stroomt het verzamelde hemelwater uit de grote steden in de richting van die weg in dat dorp. De gemeente concludeerde dat ze de pech hadden zich in een Randstedelijk afvoerputje te bevinden en liet een onderzoek uitvoeren naar mogelijke oplossingsrichtingen. “We hebben toch echt al heel veel maatregelen getroffen, maar het helpt niet”, was een kanttekening bij hun hulpvraag. Wat bleek? De gebruikelijke maatregel tegen de wateroverlast bestond uit het ophogen van de weg. Steeds opnieuw een dikke laag nieuw asfalt. Maar het dorpje ligt in veenweidegebied. Al die tonnen asfalt deden de weg alleen maar sneller wegzakken, met opnieuw wateroverlast tot gevolg. Stuurgroepen en bosdagen Dat zie ik vaak ook in bedrijven gebeuren. Loopt het niet? Zet er een stuurgroep op. En als dat niet werkt: nóg een, vaak grotendeels bemenst met dezelfde personen. Teams en afdelingen gaan samen zeilen, of doen een bosdag; niet ter broodnodige ontspanning, maar om straks met frisse moed nog meer van hetzelfde te doen. Hoopvolle concepten als holocracy, agile en scrum en worden in oude systemen ingebracht. Managementboeken leveren leiders inspiratie voor nóg een ander concept. Vaak nemen we niet de tijd om eerst na te denken over de vraag waaróm iets niet werkt, voor we op zoek gaan naar iets nieuws. We vragen ons niet af wat er weg kan, welke methoden ons blijkbaar niet langer dienen. We vergeten letterlijk om op te ruimen, ruimte te maken. De implicaties van het hoopvolle nieuwe concept voor onze huidige sturingsprincipes, voor onze manier van rapporteren, voor ons leiderschap, zien we meestal pas achteraf. Als blijkt dat het niet werkt. We stapelen de ene hippe aanrader op de ander: allemaal nieuwe lagen asfalt. Als een trein Johan Cruyff heeft daar ook eens een mooie uitspraak over gedaan. Zijn Barcelona stond in de rust met 2-1 achter, maar na wat wissels wonnen ze alsnog. Op de vraag van een journalist, wat zijn overwegingen daarin precies geweest waren, antwoordde hij: ‘Het is heel simpel. Het is net als met de trein: er moeten eerst mensen uit, voor er nieuwe in kunnen.’ De gemeente in het dorpje tussen Amsterdam en Utrecht had zelf de niet in de gaten dat hun oplossing een deel van het probleem vormde. Dat er eerst asfalt áf moest voor een beter, duurzaam alternatief. Er is enige afstand nodig om dit principe te herkennen in je eigen organisatie. Maar het loont te moeite jezelf de tijd te gunnen om ruimte te maken. Want hoe langer je wacht met opruimen, hoe groter de stapel asfalt en hoe kostbaarder de uiteindelijke ingreep.

Niet nóg een stuurgroep

Wanneer een bepaald project of proces binnen de organisatie niet goed loopt, hebben managers snel de neiging om er maar...

zo bouw je aan radicaal transparante organisatie

Tedje van de week: zo krijg je de beste ideeën boven tafel

Naar wie het hardst schreeuwt, wordt het best geluisterd. Maar zijn dat altijd de beste ideeën? Volgens de Amerikaanse oprichter...

Iedereen heeft weleens een conflict op de werkvloer. En in de perfecte wereld zou je het ook oplossen. Je zegt eindelijk eens tegen die collega dat je er genoeg van hebt dat hij je tijdens vergaderingen onderbreekt. Je zou hem zeggen dat zijn gedrag je stoort en op die manier een einde maken aan de frustratie en woede die al maanden opgekropt is. Pushy en agressief Maar het kan lastig zijn om er iets van te zeggen, vooral als je niet van jezelf een erg assertief persoon bent, weinig zelfvertrouwen hebt of uit een cultuur komt waarin het niet gebruikelijk is om voor jezelf op te komen. Je loopt het risico om jezelf pushy en agressief te voelen, vooral als je verlegen bent of conflictvermijdend bent. Het kan ook raar aanvoelen om ineens dingen openlijk te doen, vooral als je gewend bent om je frustraties op te kroppen of indirect te uiten. Maar ook voor de onassertieven onder ons is hoop. Andy Molinsky, hoogleraar gedragsverandering in organisaties aan de Brandeis International Business School zet in de Harvard Business Review zijn assertiviteitsformule uiteen die bestaat uit de volgende drie stappen: Begin met een korte, simpele en objectieve vaststelling van het gedrag van de ander dat jij graag anders zou zien. Bijvoorbeeld: ‘Als je me tijdens een vergadering in de reden valt’ of ‘Als je in je eentje de eer opstrijkt voor het werk dat we samen hebben gedaan’’. Het doel hiervan is om de aandacht van de ander te krijgen. De mededeling moet kort, to the point en feitelijk zijn, zodat ze je horen, maar het niet meteen oneens zijn met je en afhaken. Beschrijf het negatieve effect dat dit gedrag op jou heeft. Leg uit waarom het gedrag van de ander een probleem oplevert. Bijvoorbeeld, als het eerste deel van de formule is: ‘Als je me continue in de reden valt tijdens vergaderingen’, kan je toevoegen: ‘krijg ik geen kans om mijn mening te geven’. Of als je de collega wilt aanspreken op het eer krijgen voor werk dat jullie samen hebben gedaan kun je zeggen: ‘Dan krijg ik niet de kans om mijn rol en bijdrage te laten zien’. Doel is om een oorzaak-gevolg logica te laten zien, door een objectief feit te koppelen aan de impact die dat gedrag heeft op jou. Eindig met je gevoelens. Hier wil je laten zien hoe hun vervelende gedrag niet alleen effect heeft op jouw prestaties, maar dat je het ook vervelend vind. Bijvoorbeeld door te zeggen dat je je ondergewaardeeld voelt of aan de kant geschoven. De andere persoon zal wellicht verrast zijn, en zich misschien ook ongemakkelijk voelen als hij dit hoort, maar het is moeilijk om iemands gevoelens te ontkennen. Door dit element toe te voegen, maak je je boodschap een stuk krachtiger. Je uiteindelijke boodschap zou dan als volgt kunnen zijn: ‘Als je me tijdens vergaderingen de hele tijd onderbreekt, krijg ik geen kans om mijn mening te geven en daardoor voel ik me niet gewaardeerd als lid van het team.’ Oefenen Een goed in elkaar zittende boodschap kan meteen effectief zijn, als je het ook nog eens goed kan uitspreken. Maar je vooral in het begin is het handig om van tevoren te oefenen. Vooral als je een negatieve reactie verwacht van de persoon in kwestie. Om daarop voorbereid te zijn is het goed om veel bewijs te verzamelen om het eerste deel van je boodschap te ondersteunen. Doel is om te zorgen dat je uitspraak over het gedrag van de ander niet te weerleggen is. Wat ook kan helpen is om een patroon aan te tonen. Dit kan je doen door een dagboek bij te houden met gevallen waarin de ander het gedrag vertoonde waar jij je aan ergerde. Gebruik dit niet als een genoegdoening om de ander op zijn of haar slechte gedrag te wijzen, maar alleen ter ondersteuning van je argument. Disclaimer Een kleine disclaimer, deze formule geeft helaas geen garantie dat je collega zijn gedrag ook daadwerkelijk verandert, of dat het je geen ruzie oplevert. Het is meer een manier voor mensen, die anders niets gezegd zouden hebben en zich op zouden blijven vreten, om zich helpen te uiten. En dat kan al een hele overwinning op zich zijn.

Zo ben je assertief zonder agressief te zijn

In het kader van de lieve vrede verbijten we ons vaak als ons onrecht aan wordt gedaan. Dat is nu...

Partnerartikelen

i.s.m. ELITE

elite marta testi euronext rene van vlerken

Niet klaar voor Euronext, maar wél voor groei: hoe ELITE ondernemers helpt doorbreken

ELITE is Euronext’s Europese groeiplatform voor groei-ondenemers. Ceo Marta Testi en ceo of Euronext Amsterdam René van Vlerken vertellen hoe...

Verbinding tussen regio’s is de sleutel voor florerende startups – 3 suggesties om die te verbeteren

MT/Sprout-expert Mustafa Torun schreef over onderzoek, waaruit onder meer blijkt dat regionale investeerders de groei van startups soms in de...

schiphol luchthaven amsterdam vliegtuig klm

Grootste bedrijven vliegen minder – Björn (van Abba) haalt miljard op voor muziekfonds

Ook nieuws: Gasunie pompt 12 miljard in energietransitie, Primark-topman weg na ongepast gedrag, ING overweegt bod op Italiaanse bank en...

Barbara Baarsma (PwC): ‘Een nieuw systeem opzetten? Die tijd hebben we niet meer’

Economische groei funest voor een duurzame toekomst? Volgens econoom Barbara Baarsma is het andersom: we hebben juist groei nodig om...

patrick van hees werkprofessor chap happiness institute

Een burn-out kost 60.000 euro, dus de businesscase voor gelukkige werknemers is snel gemaakt

'We bieden een mindfulness-cursus aan, dus we doen aan geluk.' Een misvatting die geluksexpert Patrick van Hees dagelijks tegenkomt. Maar...

i.s.m. Business Metropole Ruhr

Energiepionier André Jurres bouwt 6 fabrieken voor waterstof: ‘Geen miljarden meer naar Rusland of Saoedi-Arabië’

Ondernemer André Jurres bouwt zes waterstoffabrieken in Nederland en Duitsland, onder meer in het Ruhrgebied. Zijn missie: Europa energieonafhankelijk maken....

Maart was mager voor investeringen in startups, op deze klapper na

De echte klappers bleven in maart uit bij de geldrondes die startups en scalups ophaalden bij investeerders. Veel seedfunding voor...

De koeien van boer Evert verwarmen jouw huis, toch blijft 5% van alle mest in Nederland nog onbenut

De mest van zijn koeien gaat direct de vergister in. Zo helpt boer Evert bij de productie van groen gas....

Trump eist dat Europese bedrijven diversiteitsbeleid stoppen – Bax Music op rand van faillissement

Ook nieuws: Operatie Beethoven in gevaar door stroomtekort en stikstofregels, Defenture ternauwernood gered van faillissement, Milieudefensie zet klimaatzaak tegen ING...

De erfenis van Urgenda: hoe één klimaatzaak honderden nieuwe ontketende

De overwinning van Urgenda op de Nederlandse staat veroorzaakte in 2015 een aardverschuiving in het klimaatrecht. Tien jaar later lopen...

Wet Vifo kan je investeringsdeal torpederen – zo voorkom je dat

Startups in gevoelige technologie moeten sinds 2023 investeringen vooraf melden bij de overheid, met extra wachttijd en heronderhandelingen met investeerders...

i.s.m. Forfacts

Cokky Hilhorst, hoogleraar Information Systems Nyenrode, over datagedreven besluitvorming

Hoogleraar Cokky Hilhorst: ‘Nooit blind vertrouwen op data alleen’

'Datagedreven besluitvorming lijkt de heilige graal voor moderne bedrijfsvoering. Maar wanneer organisaties blind vertrouwen op data zonder de context te...

Zo kom je op de radar van de headhunter

Kan je zelf een headhunter bellen? Hoe belangrijk is een LinkedIn-profiel? En als je eenmaal een headhunter gesproken hebt, hoe...

ASML-topman waarschuwt: ‘EU moet kampioenen beter beschermen’ – Nederland stap dichter bij bouw nieuwe kerncentrales

Ook nieuws: Nederlandse supers gaan inkopen met internationale collega's, klimaatdoelen ING geverifieerd door SBTi, Picnic neemt voortaan retourpakketjes PostNL mee...

De paradox van regionale financiering: hoe hulp voor startups juist beperkend kan werken

Nederlandse startups die regionale financiering ontvangen, lopen tegen onverwachte beperkingen aan. Uit onderzoek van TU Delft blijkt dat voorwaarden om...

i.s.m. Heijmans