‘Zoek het lekker zelf uit!’

Het ideaalbeeld van de werknemer die ’s ochtends fluitend opstaat om vrolijk aan het werk te gaan, komt nog minder voor dan je misschien al dacht. Niet meer dan 15 procent van alle mensen die wereldwijd in loondienst werken, voelt zich echt betrokken bij zijn werk. Sterker nog; 24 procent voelt zich zelfs ‘actief niet-betrokken’.

Dat betekent dat een op de vier mensen met grote tegenzin naar het werk gaat en daar zo min mogelijk uitvoert. Als het een beetje tegenzit verziekt hij ook nog eens de sfeer met zijn negatieve houding. Deze cijfers komen uit het jaarlijkse Gallup’s Global Employee Engagement Survey.

Alles geven

Dat is slecht nieuws. Niet alleen voor de betreffende medewerkers, maar zeker ook voor de bedrijven waarvoor ze werken. ‘Betrokkenheid van werknemers is essentieel om de organisatie goed te laten presteren, stelt Philip Holt dan ook in zijn boek Leidinggeven aan Lean Transformaties.

Om de beste producten of diensten te kunnen leveren, heb je getalenteerde medewerkers nodig die bereid zijn zich helemaal in te zetten om dat te bereiken.

Afhankelijkheid

Het is dus zaak om je mensen betrokken en enthousiast te maken en te houden. Maar hoe doe je dat? In ieder geval niet door je op te stellen als sturende, alwetende leider. Wie daarvoor kiest, creëert een cultuur van afhankelijkheid.

Je mensen doen niets als jij niets doet en ze voelen zich niet uitgedaagd om iets extra’s te geven. Ze gebruiken hun talenten dus niet om de organisatie of het product nog beter te maken. Het resultaat is dat op de werkvloer alleen de meest urgente problemen woerden opgelost en bijna nooit de belangrijkste.

Coachend leiderschap

Voor een excellent presterend team zou je als leider een combinatie van vier leiderschapsstijlen moeten combineren, stelt Holt, waarvan de belangrijkste het coachend leiderschap is.

De andere drie elementen zijn: activistisch leiderschap; waarbij de manager zelf het goede voorbeeld geeft, zichtbaar leiderschap; waarbij de manager op de werkvloer aanwezig is en dus weet wat daar speelt, en ‘mosquito-leiderschap’, wat staat voor de kunst om ook invloed uit te oefenen als je zelf niet aanwezig bent.

Een leider die deze vier aspecten weet te combineren, ziet zijn mensen als sparringpartners en niet als onderdanen. Hij of zij stimuleert zijn medewerkers om zelf te reflecteren op de problemen die ze dagelijks tegenkomen. Hij lost ze niet voor ze op door te vertellen hoe het moet, maar vraagt ze door middel van hun eigen kennis, intelligentie en ervaring zelf tot een oplossing te komen.

Gelaagde audit

Daarvoor is het belangrijk dat je als leider zichtbaar aanwezig bent. Loop dus dagelijks rond in het hart van je bedrijf en weet wat er speelt. Stel vragen, kijk om je heen en help waar mogelijk een handje mee. Maar laat het initiatief vooral bij je mensen. Zij gaan elkaars processen checken en bedenken wat er beter kan.

Een dergelijke ‘gelaagde audit’ van het proces zorgt ervoor dat meer problemen opgelost worden en verhoogt de betrokkenheid van de medewerkers. Daarbij is het essentieel is dat iedereen weet en voelt dat het proces wordt gecontroleerd, niet zijzelf.

Optimale omstandigheden

Niet alleen Philip Holt buigt zich over de vraag hoe leiders hun medewerkers gemotiveerd en betrokken krijgen en houden. Ook Michael Ballé houdt zich met dat vraagstuk bezig. Wat zinvol werk is en hoe dat eruitziet, bepaalt ieder voor zich, stelt hij, maar een leider of een bedrijf kan wel zorgen voor de juiste omstandigheden.

The Washington Post vroeg een sterviolist om een dag in een metrostation te gaan spelen. Dezelfde mensen die honderden dollars hadden uitgegeven om hem in de concertzaal te kunnen horen, liepen hem nu gehaast voorbij. In totaal haalde hij die dag een schamele 37 dollar op.

Philip Holt gebruikt de metafoor van de eenzame violist om te laten zien hoe essentieel het is dat mensen naar je luisteren. Het kan nog zo goed zijn wat je zegt, als niemand luistert, bereik je niets. Dat geldt voor leiders die hun mensen willen bereiken, maar omgekeerd ook: om het werk zinvol te maken is het essentieel dat je gehoord wordt.

Geef geen antwoord

Luister naar de vragen en problemen van je mensen, maar bedenk niet meteen een oplossing. Als je steeds hun problemen voor ze oplost, leren je mensen daar zelf niets van. Laat je medewerkers daarom bepalen wat ze zelf kunnen en waarvoor ze jou nodig hebben.

Maak je medewerkers duidelijk hoe hun werk invloed heeft op klanten en andere belanghebbenden. Zo kunnen zij zien dat hun werk ertoe doet.

Train je teamleiders

In hun werk hebben mensen te maken met andere mensen. Met sommige kunnen ze goed opschieten, met andere juist niet. Teamleiders moeten daar goed mee kunnen omgaan en sensitief zijn voor wat er speelt in hun team.

Maak duidelijk waar je naar toe wilt en splits dat op in kleinere stappen. Maak concreet wat er gedaan moet worden om die te bereiken. Op die manier ziet iedereen wat zij moeten doen om het doel te bereiken.

Dit artikel is onderdeel van het dossier ‘Continu Verbeteren’ op mt.nl. Dit dossier wordt mede mogelijk gemaakt door House of Performance. House of Performance is specialist in het radicaal verbeteren van prestaties op de werkvloer.

Lees ook:

• De rol van gamification bij gedragsverandering
• Intelligenter werken – zo zet je PDCA effectiever in
• Zo meet je de zachte waarden van je bedrijfsresultaat