Kleine koraalverkoper – het bloed kruipt waar het niet gaan kan
‘Hoofdstraat 106 in Veenendaal, dat was als kind mijn wereld. Het adres van de dierenspeciaalzaak van mijn ouders. We woonden boven de winkel, ik speelde er altijd. Ik heb lang gedacht dat ik het familiebedrijf zou overnemen. Kennelijk kruipt het bloed waar het niet gaan kan, alleen ben ik nu niet verantwoordelijk voor één winkel, maar voor 1500.’
‘Mijn eerste commerciële ervaring deed ik op toen ik een jaar of vijf was. We hadden in de winkel stukken koraal voor aquaria – het was de jaren 70, dat mocht toen nog. Die ging ik op straat verkopen voor een kwartje per stuk, veel te weinig natuurlijk. In alle onschuld; ik deed gewoon na wat ik mijn ouders zag doen. Ze hebben me snel van de stoep geplukt toen ze erachter kwamen.’
Route naar de top
‘Ik was een ondernemend kind, kon moeilijk stilzitten. Dat merkten ze op school. In mijn rapport stond altijd hetzelfde; dat ik beter moest opletten, dat ik moest stilzitten. Nog steeds ben ik geen vergadertijger. Vaak heb je helemaal niet zoveel tijd nodig om tot een goed besluit te komen.’
‘Die onrust herken ik bij meer mensen in de retail. Ik wil niet zeggen dat het allemaal dolende zielen zijn, maar ze zijn wel actiegericht. Mouwen opstropen en de winkel op orde maken, want elke dag begint de wedstrijd opnieuw. Een abonnement of auto verkoop je voor een paar jaar, maar onze klanten komen elke dag. Dat betekent dat je nooit kunt verzaken, want dan ben je ze kwijt. Het is kortcyclisch en dat is stiekem behoorlijk verslavend.’
Student Technische Bedrijfskunde – traagheid kan ontzettend tegen je werken
‘Als middelbare scholier groeide het besef dat de wereld groter was dan die ene dierenwinkel in Veenendaal. Mijn ouders stimuleerden dat enorm. “Ga nou maar gewoon studeren”, zeiden ze. Ik ben technisch onderlegd, maar wilde ook ‘iets’ met management. Technische bedrijfskunde bleek een mooie combinatie van beide disciplines.’
‘Mijn medestudenten wilden allemaal naar technische bedrijven als Philips, ik was de vreemde eend in de bijt die bij Procter & Gamble belandde. Tegen het einde van mijn opleiding bezocht ik een bedrijvenbeurs, waar ik in gesprek raakte met een recruiter. Hij zei iets dat bepalend is gebleken voor het verdere verloop van mijn carrière. Een heel simpel zinnetje, eigenlijk. “Techniek kun je leren, maar commercie moet je ervaren.” Ik wist wat me te doen stond: ik moest dus naar een enorm commercieel bedrijf.’
‘Unilever was in mijn ogen zo’n bedrijf. Het bleek alleen moeilijk om daar binnen te komen, de sollicitatieprocedure bestond uit vijf rondes. Tijdens het tweede gesprek vroeg ik wie eigenlijk hun grootste concurrent was. Procter & Gamble? Ik had er nog nooit van gehoord. Maar bij Unilever duurde het nog wel even, dus laat ik ook eens aan de overkant gaan kijken, dacht ik.’
‘Het klikte ontzettend goed met de mensen van Procter. Dat leidde vrij snel tot een aanbod. De hele kwestie leerde me dat traagheid tegen je kan werken als bedrijf. Unilever wilde zó zeker zijn van zijn zaak, dat het de vaart volledig uit het proces haalde. Terwijl Procter slechts twee rondes nodig had om te bepalen of iemand bij het bedrijf paste. Die snelheid past veel beter bij mij.’
Teamleider CBD Procter & Gamble – wees de eerste onder gelijken
‘Procter & Gamble werkt met promotion from within. Het bedrijf neemt mensen vers uit de schoolbanken aan en laat ze intern opklimmen. Iedereen begint als assistent, ook de ceo. Ze zijn er gewend aan jonge mensen die snel carrière maken.’
‘In mijn geval ging het zelfs nog iets sneller, want mijn afdeling ging op de schop. Procter ging klantteams formeren, customer business development-teams (CBD), en die moesten worden aangestuurd. Zo werd ik, eigenlijk per toeval, nog geen drie jaar na mijn komst benoemd tot teamleider van het klantteam voor Ahold Nederland.’
‘Mijn stijl van leidinggeven heb ik vroeg gevonden. Bij een feedbackronde gaf een collega me een prachtig compliment: dat ik een primus inter pares was. De eerste onder gelijken, betekent dat. Ik vond het echt een geuzentitel. Het is precies de manier waarop ik wil leidinggeven, ook in mijn rol als ceo. Ik ben me bewust van mijn eindverantwoordelijke positie en weet dat ik soms boven mijn directieteam moet gaan staan, maar we besturen het bedrijf samen.’
Overstap naar Vodafone – werk vanuit gedeelde waarden aan hetzelfde doel
‘Procter ging door een moeilijke tijd toen ik er werkte. Overal stonden de resultaten onder druk, maar onze businessunit groeide. Het stak dat ik daar nooit eens een compliment voor kreeg. Het zal deels ego zijn geweest, of laat ik het zo zeggen: ik voelde me een beetje tekortgedaan.’
‘Headhunters voelen zoiets feilloos aan. Via een recruiter kreeg ik een mooi aanbod bij Vodafone, Libertel heette het toen nog. Blijkbaar had ik in die periode iets met leidinggevenden. De eerste jaren ging het prima, tot er een nieuwe ceo kwam. Het klikte totaal niet, we zaten elkaar ongelooflijk in de weg. Maar hij kon me ook niet ontslaan, want ik zat in het internationale leiderschapsprogramma.’
‘“Stuur me dan maar zo ver mogelijk weg”, zei ik tegen hem. Eigenlijk was het een grap. “Naar Australië bijvoorbeeld.” Werd ik een dag later gebeld dat Vodafone Australië een positie voor me had. Qua timing niet ideaal: mijn vrouw, Jolanda, was zwanger van ons derde kind. Maar we vonden het ook een avontuur. Weet je wat, besloten we, we gaan het gewoon doen.’
‘De ceo van Vodafone Australia, wijlen Graham Maher, was een topkerel, echt een voorbeeld. Vodafone was een door en door Britse organisatie, behoorlijk traditioneel en hiërarchisch, maar Maher had in Australië een heel ander soort bedrijf neergezet. Volgens de principes van een value-based organisation, een aanpak die ik vandaag de dag nog steeds toepas.’
‘Het uitgangspunt? Werken aan een gezamenlijk doel, vanuit een gedeelde set waarden. Dat klinkt simpel, maar vertaal het maar eens naar de praktijk. Maher had dat zo ontzettend mooi gedaan. Een van mijn favoriete waarden was gutsy, lef. Gekke plannen werden niet kapot vergaderd, maar gewoon uitgevoerd. Eigenlijk was het een soort startupcultuur binnen een multinational.’
Unitmanager houdbaar Albert Heijn – het leven laat zich niet plannen
‘Jolanda en ik woonden met de kinderen in de buurt van Londen, ook voor Vodafone, toen Ahold langszij kwam met een vacature. De toenmalige commercieel directeur, Sander van der Laan, kende me nog van Procter & Gamble. Hij zocht een unitmanager, iemand die verantwoordelijk is voor het assortiment droge kruidenierswaren. Alle foodproducten die niet vers zijn, simpel gezegd, plus zuivel.’
‘Zo ben ik, na een heleboel omwegen, op mijn 36e alsnog in de retail beland. Weet je, bij Vodafone had ik altijd het gevoel dat ik de dynamiek net niet begreep. Telecom en IT, ik heb er nooit helemaal de vinger achter kunnen krijgen. Ik kwam bij Albert Heijn en dat gevoel was meteen weg. Ik begrijp het spel, begrijp de winkels en de producten. Het paste direct als een handschoen.’
‘Ik had destijds een aantal milestones geformuleerd, dingen die ik voor een bepaalde leeftijd bereikt wilde hebben. Zo wilde ik per se voor mijn veertigste directeur worden. Sander keek nogal op toen ik dat kenbaar maakte. Hij vond het zo’n ráre doelstelling. “Jij hebt makkelijk praten”, zei ik tegen hem, hij is maar een jaar ouder dan ik ben. “Jij bent al directeur, en ik niet.”’
‘Paradoxaal misschien, maar eigenlijk moet je die toppositie eerst bereiken om te kunnen constateren dat het misschien toch niet het allerbelangrijkste is. Want ik was altijd vooruit aan het plannen, altijd bezig met de volgende stap. En daardoor vergat ik in het moment te leven. Sander wist dat al, ik op dat moment nog niet.’
‘Al is het uiteindelijk wél gelukt. Op mijn 39e ben ik commercieel directeur geworden voor Ahold in Tsjechië. Toch fijn.’
Commercieel directeur Ahold Centraal-Europa – benut het potentieel van je mensen
‘Het ging niet goed met de Tsjechische tak van Ahold Delhaize, supermarktketen Albert. Wij werden er, drie man sterk, naartoe gestuurd om de divisie weer in de zwarte cijfers te krijgen. Ik als commercieel directeur, Derk-Jan Ter Horst als financieel directeur en Jan van Dam als algemeen directeur.’
‘In Tsjechië waren ze gewend aan dat soort reddingsteams. Buitenlandse directieteams die dachten wel te weten wat er moest gebeuren, ook al hadden ze geen kennis van de lokale markt. Jan pakte het anders aan. Hij betrok de Tsjechische collega’s bij het proces. Wat vonden zij wat nodig was? Ik zal nooit vergeten hoe ze reageerden: “Weten jullie dat nog nooit iemand dat heeft gevraagd?”’
‘Iets soortgelijks zag ik toen ik bij Kruidvat kwam. Het bedrijf werd klassiek top-down geleid; het management maakte de plannen, de rest van de organisatie was er voornamelijk op ingericht om die uit te voeren. Die structuur was eigenlijk een voortzetting van hoe Dick Siebrand Kruidvat in 1975 heeft opgezet en is typisch pioniersgedrag: ik heb een idee, follow me.’
‘De lessen van Tsjechië heb ik later bij Kruidvat kunnen toepassen. Ik heb het bredere management, de circa zestig mensen die aan het bestuur rapporteren, laten deelnemen in de strategievorming. Dat levert twee dingen op. Betere plannen, omdat de mensen dieper in de organisatie veel beter weten hoe alles werkt, en draagvlak, omdat ze uitvoeren wat ze zelf hebben verzonnen.’
‘Ik zeg het ook altijd tegen mijn directieteam: “Kijk niet steeds naar mij, want dan heb je maar één set hersens. En die kunnen best wat, maar niet alles.”’
Commercieel directeur Jumbo – heb het lef om lef te hebben
‘De afspraak met Ahold was dat ik in het buitenland zou blijven tot Freek, onze oudste, naar de middelbare school zou gaan. Drie jaar, ongeveer. Als expat moet je alleen niet de illusie hebben dat ze een plekje voor je vrijhouden, het moet allemaal net passen. En er kwamen maar geen functies voorbij die in lijn lagen met mijn ambitie. Want ambitieus was ik nog steeds.’
‘Precies in die periode, voorjaar 2011, was Jumbo bezig met de integratie van Super de Boer. Wat ik toen nog niet wist, is dat C1000 de volgende stip op de horizon was. Daarvoor moest de directie eerst worden versterkt en uitgebreid. Jumbo had nog geen commercieel directeur, dat deed ceo Frits van Eerd allemaal zelf. Via een headhunter kwam het bedrijf bij mij uit.’
‘Ik solliciteerde bij Frits en zijn zus Colette. Ton van Veen, toen nog cfo, was er ook bij. We spraken off-site af, bij hotel De Ruwenberg in Sint-Michielsgestel. Ik kwam speciaal voor het gesprek naar Nederland, ‘s avonds zou ik terugvliegen naar Praag. Het klikte. “Eigenlijk stom dat ik jullie bedrijf nooit heb gezien”, zei ik na afloop tegen Frits. “Dan kom je morgen toch gewoon kijken?” antwoordde hij. En toen ik over mijn vlucht begon: “Maak je niet druk, regelen we voor je.”’
‘De volgende dag ben ik naar het hoofdkantoor in Veghel gegaan en hebben ze het héle bedrijf laten zien. Zo hartelijk. Eenmaal terug in Praag zei ik tegen Jolanda: “Het zou zomaar kunnen dat we naar Brabant verhuizen.” Ik heb een mini-sabbatical van drie maanden genomen – uit coulance richting Ahold, niet omdat het moest. Daarna ben ik begonnen.’
‘Ik ben op een raket gestapt. Ik startte toen Jumbo 208 winkels had en ben vertrokken toen de teller op 581 vestigingen stond. Soms openden we vijf filialen per week. De huidige issues speelden nog niet, Jumbo was louter een succesverhaal. Neem de overname van C1000, dat was echt een huzarenstukje. Alles gooide de familie in de strijd om die deal te laten slagen.’
Lees ook: Ton van Veen: de briljante onderhandelaar die mensen ‘ziet’
‘Jumbo heeft me geleerd om lef te hebben. Het was prachtig om in een bedrijf te werken met dat heilige vuur, dat enorme geloof dat ze de wereld gingen veroveren. Iedereen spande zich maximaal in om zijn of haar stuk in goede banen te leiden. Bij Ahold waren er kaders en job descriptions – bij Jumbo niet, om de doodsimpele reden dat Frits, Colette en Ton zelf ook alle zeilen moesten bijzetten om de sneltrein op de rails te houden. Er was veel vrijheid en veel onderling vertrouwen. Dat gevoel heb ik willen meebrengen naar AS Watson.’
CEO AS Watson Benelux – aan de top kan het ook eenzaam zijn
‘Ik kwam Gerard van Breen, de toenmalige ceo van AS Watson Benelux (het moederbedrijf van Kruidvat, Trekpleister en Prijsmepper, red.), in 2018 tegen op een congres voor fast moving professionals. Of we een keer een kop koffie konden drinken, vroeg hij. De aap kwam vrij snel uit de mouw: hij ging richting zijn pensioen en zocht een opvolger.’
‘Ik vond Kruidvat een mooi bedrijf en heb de sprong gewaagd. Want Frits van Eerd ging voorlopig niet met pensioen. Bij Jumbo was de kans heel klein om ceo te worden, wist ik, terwijl ik stiekem wel een eindverantwoordelijke rol ambieerde. En ja, ik weet dat ze inmiddels een vacature hebben. Maar bij AS Watson zit ik prima op mijn plek.’
‘Het is best of both worlds. Ahold is een kneiterprofessionele organisatie, echt een machine, maar soms ook een beetje kil. En Jumbo heeft die warme familiecultuur, een tikkeltje ongeorganiseerd, maar wel met passie en ondernemerschap. Het leuke is dat AS Watson daar precies tussenin zit. We zijn onderdeel van de AS Watson Group, de retailtak van CK Hutchison Holdings, een multinational met het hoofdkantoor in Hong Kong. Maar Kruidvat is van oorsprong een familiebedrijf en heeft dat karakter altijd weten te behouden.’
‘Mijn vuurdoop kwam toen ik een half jaar ceo was. Februari 2020, het moment dat corona voet op Nederlandse bodem zette. Veel winkelketens gingen uit zichzelf dicht, voor de veiligheid van hun medewerkers. Ook ik moest die keuze maken. Sluiten we, of blijven we open? Neem ik dat risico voor onze 30.000 mensen?’
‘Alleen, dit was een gezondheidscrisis en Kruidvat is een drogist. Wij hebben een distributieplicht voor medicijnen als paracetamol. Ik lig zelden wakker, maar dit hield me uit mijn slaap. Straks worden mensen ziek en overlijden ze, dacht ik, alleen omdat ík niet dicht wilde. Voor het eerst voelde ik hoe eenzaam de rol van ceo kan zijn. Dit was mijn call, ik moest op die knop drukken.’
‘We zijn open gebleven. Met anderhalve meter afstand en spatschermen voor 1500 winkels – de eerste dagen gebruikten we de plastic platen van de stoepborden. Onze medewerkers begrepen dat gelukkig heel goed. In een paar dagen tijd hebben we een commercial gemaakt waarin collega’s vertellen dat ze er voor onze klanten zijn. Ik krijg nog steeds tranen in mijn ogen als ik die video zie.’
Lees ook deze interviews uit de serie Route naar de top:
- Nazha Rustom (DNB): ‘Ik weigerde mee te gaan in wat de wereld vond’
- Paula Mooij (ABN Amro Verzekeringen): ‘Ceo worden voelde alsof ik in één keer zonder zijwieltjes moest fietsen’
- Harry Talen (Engie): ‘Boer worden kan altijd nog, zei mijn vader’
- Faisal Setoe (HDI Global Nederland): ‘Als je van ver komt, is de angst om terug te vallen groot’
