Persoonlijk Leiderschap

Wat maakt jou een goede leider? Ontdek je sterke punten, valkuilen en persoonlijke drive.

leiderschapsstijlen adaptief leiderschap leiderschapslessen Simon sinek presenteren vrouwelijke leiders Leaders in Finance

Recente artikelen

Diabetes simuleren Stel: je krijgt de diagnose diabetes. En een arts schrijft je een insulinetherapie voor. Wat komt er dan allemaal op je af? Zo begint het programma ‘Ervaren en Beleven’ van Novo Nordisk, een farmaceutisch bedrijf dat geneesmiddelen voor diabetici van zowel type 1 als type 2 ontwikkelt. Aanvankelijk is het ervaringsprogramma ontwikkeld voor externe zorgprofessionals op nascholingsavonden, maar later is het programma doorontwikkeld . Zo is ‘Ervaren en Beleven’ ook onderdeel van een driedaags programma voor de buitendienst van Novo Nordisk. Volgens Lola Nederhof-Sojinu, programmamanager medische nascholing van Novo Nordisk, geeft de training een extra dimensie aan hun werk. ‘Deelnemers ervaren de praktische handelingen en overwegingen die mensen met diabetes – hun patiënten – moeten maken.’ Deelnemers moeten bijvoorbeeld nagaan hoeveel ze die dag bewogen hebben. Ook moeten ze beslissen of ze wel of geen wijntje of roze koek nemen, en of en wanneer ze hun bloedwaarde meten. Vrijwillig en confronterend Deelname is vrijwillig en Nederhof is niet teleurgesteld als een deelnemer ervan afziet. ‘Weerstand voelen is ook een ervaring,’ stelt Nederhof. ‘De deelnemers moeten elke dag mensen vertellen dat ze diabetes hebben. Nu ervaren ze een deel van dat proces. Ze krijgen een nieuw perspectief op de ziekte en de implicaties. Ineens moeten ze denken over de bloedsuikerspiegel terwijl je een inhoudelijke bijscholing probeert volgen.’ Door het programma krijgen mensen inzicht in de mogelijke bezwaren waar patiënten tegenop zien die met een insulinebehandeling starten. Inzicht krijgen Wat andere bedrijven kunnen leren van Novo Nordisk? Nederhof onderstreept het belang van training op een dieper niveau dan alleen kennisoverdracht. ‘Mensen leren op drie niveaus: door middel van kennisoverdracht, door inzicht en door het aanleren van vaardigheden. In de meeste trainingsprogramma staat kennis centraal, maar het verkrijgen van inzicht wordt vaak vergeten. Wat kou is, of hoe het voelt om een naald in je buik te prikken – dat leer je niet uit een boekje.’ Andere bedrijven kunnen ook zoeken naar manieren om hun medewerkers inzicht te geven in hun klanten, vindt Nederhof. ‘CEO for one month’ Natuurlijk kun je een jonge high potential een baan aanbieden, intern opleiden en op die manier helpen bij hun carrière. Maar wat als je een iets hogere ambitie wilt stellen als organisatie? Dan kun je jonge high potentials de kans geven ervaring op te doen in de top van de organisatie. Dat doet uitzend- en detacheringsbureau Adecco Group met het programma ‘CEO for One Month’. Adecco Group Nederland organiseert dit programma al vijf jaar. Het werkt zo: er is eerst een landelijke competitie voor de CEO voor één maand. De winnaars daarvan lopen eerst een maand mee met de CEO’s van hun landenorganisatie. Deze winnaars doen ook mee aan de wereldwijde competitie, waaraan kandidaten uit de 47 landen waarin Adecco actief is, meedoen. De uiteindelijke winnaar mag een maand lang meelopen met global CEO Alain Dehaze. De winnaar moet meer doen dan zijn CEO alleen maar zwijgzaam volgen. Hij of zij wordt uitgedaagd actief mee te denken met het beleid, de strategie en de innovatie van het bedrijf. Gewend aan reflectie Het programma is een mooie ervaring voor één jong talent, maar het levert ook voor de interne organisatie veel op. Als onderdeel van de competitie draait de top tien van kandidaten een week mee met verschillende directeuren. Tijdens die week wordt hen actief gevraagd om input en kennis. Anouk Rasenberg, HR-directeur van Adecco Nederland: ‘Dat resulteert in heel veel nieuwe inzichten. De uitzendkrachten die wij bemiddelen, zijn jong. Nou zijn en voelen wij ons niet heel oud, maar het is toch anders als je doelgroep ook in je organisatie rondloopt, rondkijkt en meedenkt over jouw werk.’ De jongere generatie in de arbeidsmarkt hecht meer belang aan purpose, aan het waarom van hun werk. Rasenberg onderstreept dat Adecco Group door het programma leert begrijpen dat jongeren de impact van hun werk op de wereld en op hun leven belangrijk vinden. Nog een effect van het programma, is dat de organisatie een vrije feedbackcultuur heeft ontwikkeld. ‘We zijn gewend geraakt aan ontvangen en geven van feedback. Reflectie op je eigen en op andermans werk is geïntegreerd in onze organisatie, ook als de jonge CEO’s na hun maandje meelopen te hebben afgerond weer weg zijn.’

De 5 geheimen van een succesvolle samenwerking

Samenwerking is cruciaal voor een succesvolle bedrijfsvoering. Het vergroot de kans op bijzondere dingen. Toch kan het lastig zijn om...

Remco Claassen: ‘Goede leiders hebben een gezonde dosis egocentrisme’

Succesvolle leiders zijn degenen die goed leiding kunnen geven aan zichzelf. ‘Het basisfundament voor persoonlijk leiderschap is gezond egocentrisme’, zegt...

Onderzoek: niet CEO, maar manager belangrijkste rolmodel

Van wie kun je het meest leren binnen je organisatie? Onderzoek van de RUG, Universiteit Keulen en Management Team toont...

Ben Tiggelaar, Peter Drucker, effectieve manager, management, manager. timemanagement

Ben Tiggelaar over de effectieve manager: ‘Leer taken te schrappen’

De effectieve manager heeft vijf talenten. Het mooie is: die eigenschappen kan iedere manager zichzelf aanleren. In deze video haalt...

Zonder geluk wordt zelfs de beste leider een lame duck

Bestaat er zoiets als de geboren leider? Of leer je het vak alleen in de praktijk? In werkelijkheid is een...

Vrouwen moeten beter worden in kantoorpolitiek

Vrouwen houden niet van de politieke spelletjes die op het werk worden gespeeld. Toch kan het ze wel degelijk vooruit...

Deze boeken liggen op het nachtkastje van Amerikaanse CEO’s

Er worden talloze lijstjes gepubliceerd met de populairste boeken onder managers. Deze 4 titels stonden vaak bovenaan het leeslijstje van...

Empathisch leiderschap: van Ku Klux Klan tot bruggenbouwer

Empathie is nou niet direct een begrip dat je koppelt aan de Ku Klux Klan. Toch is het verhaal van...

Collega’s meekrijgen in verandering? 4 tips van pioniers

Hoe zeer mensen ook willen veranderen, het blijkt vaak moeilijker dan gedacht. Waarom dat zo is en wat je er...

5 misvattingen over agile en de vlakke bedrijfscultuur

Eerst was het lean, dan waren het zelfsturende teams, nu is het agile, wat gaat de volgende hype zijn?

Ik werkte halverwege de jaren ’80 op de personeelsdienst van een provinciestad. In Als secretaris van de ‘gemeentebrede’ ziekteverzuimcommissies bereidde ik vergaderingen voor, werd ik geacht ze punctueel te notuleren en op de gemaakte afspraken toe te zien. Gemeente breed was ook echt gemeentebreed, breder zelfs: naast vertegenwoordigers van elk van de veertien gemeentelijke diensten nog een afvaardiging van de medezeggenschapsraad, het georganiseerd overleg (een zeer nondescript orgaan), de bedrijfsarts en diens directeur van de GG&GD, de wethouder interne organisatie en dan ben ik vast nog iemand vergeten. Totaal een mannetje of twintig, bijna allemaal mannetjes inderdaad. Het verzuimcijfer zat klem tussen de negen en tien procent en is het hele bestaan van deze commissie niet van zijn plek gekomen. Ik zat driftig te schrijven maar kakelde aanvankelijk ook lekker mee. Multitasken ligt me wel. Tot er een opgevouwen briefje van mijn eigen directeur aan de andere kant van de enorme tafel via vele handen werd doorgeschoven. Ik opende het onder tafel en kreeg een warm hoofd want er stond: “schrijven, niet praten”. Deze gedwongen taakverlichting kan te maken hebben gehad met het antwoord dat ik zojuist gegeven had aan de directeur van de GG&GD. Die had notulen van de vorige bijeenkomst een “warrig verhaal” genoemd waarop ik had geantwoord dat ik “van een drol geen gebakje kon maken” (die zegswijze was net landelijk in zwang geraakt en ik vond hem heel leuk, zat al een tijdje te vlassen op het moment om hem te gebruiken). Een ander nieuw adagium uit die tijd: meten is weten. Elk van de veertien verzuimcommissies van de diensten (steeds ook zo’n mannetje of tien) kreeg een keurig overzicht met verzuimcijfers inclusief de opdracht die voor de volgende algemene vergadering van analyse en voornemens te voorzien. Dat gebeurde maar niet, er kwam nauwelijks iets terug. Ik bezocht die lokale comités natuurlijk, voorgezeten door het diensthoofd. Het ging steevast van ”Gerard is van de maaier gevallen, die zien we voorlopig niet terug”, en “dat frequente verzuim waren die twee griepgolven dit jaar”. Dat schoot lekker op. De algemene commissie zon op passende maatregelen. Die kregen vorm in een brief waarin men werd gesommeerd tot respons. De levendige discussie spitste zich gaandeweg toe op het bijwoord dat de juiste mate van urgentie en schrikeffect zou overbrengen. ‘Per direct’, ‘per ommegaande’ passeerden de revue, ook ’terstond’ (mijn favoriet). Uiteindelijk werd het ’onverwijld’. Het hielp niet. Wat wel werkte – althans voor zover het de aanvoer van bleke, vergoelijkende beschouwingen betrof - was de aankondiging dat elk diensthoofd van uit de vergadering gebeld ging worden voor zijn toelichting, en zich dus in de nabijheid van het toestel moest ophouden. Het ziekteverzuim bleef overigens een kleine 10%. Het woord is machtig hoor je vaak, maar hoe de ander zo gek te krijgen dat hij iets levert waar hij eigenlijk helemaal geen zin in heeft? Don’ts: Verwacht niet dat ferme taal tot gewenste actie leidt. Parmantigheid wekt juist verzet of lachlust op Ontketen geen zinloze taalstrijd met steeds meer vetgedrukte tekst en uitroeptekens Trek niet de hiërarchische kaart (‘het is van directiewege besloten’) Do’s: Biedt verlichting in plaats van te stapelen: voor deze huiswerkopdracht vervallen twee andere Maak daarmee duidelijk dat er focus en visie achter zit Maak het persoonlijk. Stap op de ander af met de boodschap “doe het voor mij”. Klinkt manipulatief maar komt het dichtst bij de waarheid. Doe als de weight watchers, deel de oogst: naming & praising. In diezelfde periode gaf ik ook antirook trainingen. Elke deelnemer stond aan het begin van de sessie een druppel bloed af die werd getest op nicotine. Dát was pas een stok achter de deur!

Onwillige collega’s? Dwang helpt nooit

Hoe zorg je ervoor dat mensen informatie leveren als ze daar daar eigenlijk helemaal geen zin in hebben? MT-columnist Bas...

Patrick de Greve Vlerick Business School

Businessschool of consultancyfirma? ‘In de praktijk is de leercurve het grootst’

Samen met chemiebedrijf DSM ontwikkelde Vlerick Business School een wereldwijd online leerportaal voor sales- en marketingprofessionals. Een goed voorbeeld van...

strategie, innovatie, medewerkers, vertrouwen

Medewerkers laten uitblinken? 6 cruciale eigenschappen die helpen

De autoritaire, alles controlerende leider is passé. Maar hoe moet het dan wel? De manager van morgen slaagt erin gewone...

Simon Sinek: 4 geheimen om millennials te begrijpen

Millennials zoeken naar 'purpose' in het werk, impact maken en waardering krijgen. Lukt dat niet direct, dan hoppen ze weer...

Bob hecht veel waarde aan persoonlijke communicatie

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. In deze aflevering leert Bob dat ontslag per email...

Ben Tiggelaar, verandering, leiderschap, team, weerstand, verandermanagement

Ben Tiggelaar: ‘Weerstand bij verandering is vaak stressreactie’

De grootste bottleneck bij verandering is volgens Ben Tiggelaar het menselijk gedrag. ‘De meeste collega’s hebben het beste met het...

In de discussie rond anders organiseren zit een opmerkelijk felle (en koude) onderstroom. Niemand ontkent nog dat we ons opnieuw moeten zien te verhouden tot een wereld die bepaald wordt door toenemende complexiteit, door technologische en disruptieve ontwikkelingen. Maar de vraag welke nieuwe concepten we daarvoor moeten inzetten, leidt tot fikse polarisatie. Twee kampen In dat debat zijn ruwweg twee dominante reacties te onderscheiden: Het ene kamp roept: weg met de managementlaag. Hèhè, gelukkig, eindelijk aandacht voor het primaire proces, klinkt het in dit kamp. Het feit dat je daarmee een grote groep mensen diskwalificeert, wordt gladgestreken door de overtuiging dat deze groep ‘het toch niet aan zou kunnen’. Waarmee dan de transitie naar een radicaal nieuwe werkwijze wordt bedoeld. Voordat het gesprek gevoerd is, ligt het oordeel al klaar. Het andere kamp stelt: mensen hebben altijd leiding nodig. Voor de aanhangers van deze visie is agile synoniem voor arbeiderszelfbestuur en bandeloosheid. ‘Mensen willen dit niet’, zeggen de adviseurs en managers van deze confessie. ‘Sterker nog: ze kúnnen dit niet.’ Hoewel er zin en onzin in beide standpunten te vinden zijn, wordt het debat met een zodanige felheid gevoerd, dat je je kunt afvragen of het wel gaat waarover het lijkt te gaan. De onderstroom Een paradigmaverandering, zoals die waar we nu in zitten, roept veel emoties op. Bewust en onbewust; rationeel en irrationeel. Uit het feit dat de toekomst andere dingen vraagt van organisaties, concluderen veel leiders verongelijkt dat ze het blijkbaar niet goed hebben gedaan. Oude angsten steken de kop op: ben ik wel goed genoeg? Doe ik er wel toe? Vanuit het oude, ik-gerichte organisatieparadigma betrekken leiders het vastlopen van het systeem te veel op zichzelf. En tegelijkertijd zijn ze bang om deze patronen los te laten. Want dat betekent misschien ook: verworvenheden loslaten. In het andere kamp, dat van het ‘weg met de managers’, signaleer ik een zekere genoegdoening. Een ontlading van opgebouwde boosheid en jaloezie: die leidinggevenden werden sowieso altijd overgewaardeerd (en wij dus ondergewaardeerd). Eindelijk kunnen we de bazen aanpakken. Men schiet in overtuigingsmodus en roept: ‘Ik weet het beter!’, ‘Ik vind dat het anders moet!’ en ‘Ik heb het licht gezien.’ Dat het probleem in het systeem zelf zit, lijkt beide partijen te ontgaan. De Prenaissance Onder het mom van een discussie over nieuwe concepten, gaat het dus feitelijk om iets heel anders: om oude angsten, innerlijke conflicten en paradigma’s. Het is goed om je bewust te zijn van deze onderstroom, maar het moet niet plaatsvervangend zijn voor het gesprek over nieuwe leiderschaps- en organisatieconcepten. Dat gesprek is een gezamenlijke zoektocht, waarbij je je eigen aannames ter discussie moet durven stellen. Socioloog en filosoof Harry Kunneman spreekt in dit verband over de ‘Prenaissance’: we kunnen niet meer alleen teruggrijpen op het verleden, we zullen onszelf opnieuw moeten uitvinden. Het echte zoeken is pas net begonnen. Laten we samen nadenken over de definiëring van werk in deze tijd van robotisering, over de relatie tussen werk en economische groei, over duurzaamheid, het omgaan met de ongelijkheid die ontstaat door de schaarste van werk zoals we dat nu definiëren. En over de nieuwe invulling van de betekenis van het begrip ‘leiden’. Door de felle onderstroom komen we niet aan dergelijke essentiële vragen toe. Een gemiste kans. Want de Prenaissance belooft een belangrijk tijdperk te worden. Daar wil je onderdeel van uitmaken.

It’s not you, it’s the system, stupid!

De twee kampen rondom nieuw leiderschap en organiseren lijken volgens MT-columnist Marcel de Rooij meer bezig met de discussie winnen...

Dit zit diep!’ ‘Je bent hier echt gepassioneerd over!’ Maar ook besmuikte blikken: ‘Ik weet wel dat jij het niks vind.’ Ik ga los als ik de kans krijg. Over alle schijninzicht opleverende personality profilers. Velen denken echt dat het helpt om mensen in zes kleuren in te delen. Maar vals inzicht is erger dan geen idee. Liever een open blik dan een die denkt te weten dat jij nu eenmaal ‘blauw’ bent. Van MBTI tot Management Drives en van DISC tot Business Chemistry: het is pseudowetenschap die verbannen moet worden uit organisaties. Zelfs serieuze psychologische onderzoeken voorspellen slechts voor ongeveer 25 procent hoe we ons daadwerkelijk zullen gedragen. En leidinggeven is gedrag. Valide onderzoek, zoals NEO-PI-r naar onze‘big five’ karaktertrekken, onderkent dat ook: weliswaar ‘ben’ je wellicht introvert, maar dat hindert je allerminst om extravert gedrag te vertonen. Testen als die van Hogan helpen om de kans op ‘derailing’ vast te stellen, maar er is helaas geen shortcut naar inzicht in talent voor leidinggeven. Verkeerde leiders Organisaties geven systematisch de verkeerde mensen de titel ‘leidinggevende’, in de veronderstelling dat die in staat en bereid zijn van leiderschap hun topprioriteit én hun hoofdvak te maken. Helaas. Onderzoek wijst al jaren uit dat we in 60 tot 80 procent van de gevallen de verkeerde mensen kiezen. Mensen zonder de drive om anderen beter te laten presteren, maar met de drive om carrière te maken. Niet om eerst te vragen en te luisteren, wel om zelf het woord te voeren, desnoods door het anderen te ontnemen. Mensen zonder zelfkennis, zelfrelativering en zelfvertrouwen, maar met een grote dosis arrogantie, bluf en machtshonger. We zijn er zelfs goed in om de verkeerde de baas te maken, ondanks de assessments, vlootschouwen en de successieplanningen. En ondanks forse investeringen in MBA’s en andere leiderschapsprogramma’s. Opleiden Of… juist daardoor? MBA’s leiden op tot consultants, niet tot leiders. MBA’s richten zich op ‘het’, niet op hem of haar; het doel is ‘driving enterprise value’ met behulp van de ‘strategy cascade’ en een ‘target operating model enabled by technology’ en niet te vergeten: human resources. Tijdens ‘talent reviews’ zit ‘het systeem’ niet in de kamer. En de high potential in kwestie al helemaal niet. Wel de beslissers, die alle – indirecte – data hebben behalve wat er werkelijk toe doet: gedragspatronen. Opvolgers kiezen met behulp van 9-grids en zonder frequente supervisie? Gokken met talent! Tijdens een dagje psychologisch examen doen wordt vooral je vermogen getest om onder druk een positief beeld van jezelf te geven, niet of je je rug recht en je collega dekking geeft op momenten dat je eigen belang in het geding is. Organisaties barsten van de talentvolle leiders, maar die maken we zelden de baas. Omdat we ons met graagte laten bedriegen door onbetrouwbaar ‘onderzoek’. Het leiderschapssysteem moet heruitgevonden. worden. Tachtig procent van onze collega’s zal ons dankbaar zijn. En honderd procent van onze klanten.

We kiezen vaak de verkeerde mensen om ons te leiden

Ons bedrijfsleven is doordrenkt van managers die vooral bezig zijn met zelf praten, in plaats van luisteren. Hoe kan dat?...

Partnerartikelen

Thuisbatterij met stekker: revolutie of gadget? ‘Andere leveranciers zijn vooral uit op winst’

Tussen al het geweld van de grote thuisbatterijen maakt een kleiner alternatief een opmerkelijke opmars. De plug-in thuisbatterij met stekker...

Superluisteraars zien luisteren als hun werk: ‘Ze doen heel erg hun best om alles te verstaan’

Denk je dat je goed luistert? Vergeet dat maar. Je luistert namelijk niet met je oren, maar met je brein....

Maite Zubiaurre en Margaret Versteden-van Duijn

Margaret Versteden-van Duijn verruilt Bol voor Albert Heijn – TNO: ‘Schaf CO2-heffing af, meer geld naar innovatie’

Ook nieuws: nieuwe Unilever-ceo gaat nog dieper snijden dan Schumacher, techstartup Pro Parents scoort 1 miljoen, Booking zou 10 procent...

Peter Wennink ziet kansen genoeg voor Europa: ‘Wij kunnen echt alls aan’

Peter Wennink, oud-topman van ASML, is allesbehalve rustig achter de geraniums gaan zitten. Hij heeft de roadmap al klaar voor...

Kleine ondernemers, grote overwinningen: Philips is niet de enige die verliest van de underdog

David versus Goliath: startup Boombrush wint de tandenborsteloorlog van Philips en mag zijn elektrische tandenborstels gewoon blijven verkopen. Welke andere...

De app voor werkende ouders die deze femtech-founder zelf had willen hebben, haalt nu miljoenen op

Als opvoedkundige ziet Joyce Knappe van dichtbij hoe jonge ouders worstelen met de combinatie werk en gezin. Met 1 miljoen...

Startup Boombrush wint tandenborsteloorlog van Philips – Top ASML gaat miljoenen meer verdienen

Ook nieuws: kort geding tegen Schiphol levert luchtvaartmaatschappijen niks op, 700 miljoen euro aan boetes voor Apple en Meta, terrein...

As Tempelman (Eneco): ‘Ik heb moeten leren mezelf meer te laten zien’

Als pas afgestudeerde economiestudent was As Tempelman (55) absoluut niet op zoek naar een baan in de energiesector. Hij belandde...

Mijn boek zit in ChatGPT, maar waar blijft mijn betaling?

Terwijl AI-bedrijven miljarden verdienen, is een boek van MT/Sprout-columnist Aaron Mirck gebruikt om ChatGPT te trainen – zonder betaling of...

De noodzakelijke draai van Orderchamp: ‘Op het hoogtepunt verbrandden we een miljoen per maand’

Joost Brugmans en zijn medeoprichters begonnen Orderchamp als online marktplaats voor retailers, die er hun inkopen kunnen doen bij merken....

Gegevens AH-personeel mogelijk in handen van hackers – Activisten luiden ‘bullshitalarm’ tijdens jaarvergadering ING

Ook nieuws: strijd om Bax Music barst los, kabinet wil elektrische leaseauto's stimuleren, groei Nederlandse economie daalt licht door Trumps...

verslaving werkvloer online gokken gamen alcohol drugs

Jonge werknemers worstelen met nieuwe verslavingen die vaak onder de radar blijven

Online gokken, sociale media, crypto en zelfs ChatGPT. Jonge werknemers kampen met veel meer verslavingen dan de klassiekers alcohol en...

bas van der veldt afas innovatiemanager hackathon

Een innovatiemanager aanstellen is het stomste dat je kunt doen

Innovatiemanager aanstellen? Grote fout! Zodra je iemand verantwoordelijk maakt voor vernieuwing, wijst de rest ernaar en denkt: 'Niet mijn probleem.'...

‘Zonder verduurzaming bestaan onze grootste klanten over enkele jaren niet meer’

De industriële energietransitie is geen vrijblijvende keuze, maar een kwestie van overleven. Vattenfall-expert Jocco Nieuwenhuis ziet hoe bedrijven worstelen met...

co-intelligentie slimmer werken met ai ethan mollick

Werk slimmer met AI: deze 9 praktische tips maken je 30 tot 40 procent productiever

Van teksten schrijven tot presentaties maken: AI neemt steeds meer werk uit handen. Maar alleen als je het slim gebruikt....

Eindelijk: Nederlandse startups kunnen om talent concurreren met optieregeling

Startups en scaleups krijgen eindelijk waar ze al jaren om vragen: een gunstiger fiscale behandeling van werknemersopties en -aandelen. Minister...

Adyen getroffen door cyberaanvallen – ‘Doorwerken tot 70 jaar is een must’

Ook nieuws: China waarschuwt: geen deals met VS, startups kunnen makkelijker belonen in aandelen, Tesla-leasemaatschappij MisterGreen in het rood en...

Ooit richtten ze OpenAI samen op, nu kunnen Musk en Altman elkaar niet meer luchten of zien

OpenAI werkt aan een eigen socialmediaplatform, vergelijkbaar met X. Zakelijke kans of het zoveelste hoofdstuk in de vete tussen Sam...

Winkelmand

Persoonlijk Leiderschap

Recente artikelen

Partnerartikelen