Wereldreiziger op bruine veterschoenen – geef geen antwoorden, maar stel vragen
‘Iedereen droeg sneakers. Dat was het eerste wat me opviel toen ik in 1990 aankwam in New York. Ik was negentien, kon aardig tennissen en had bedacht dat ik twee maanden tennisles ging geven op een zomerkamp in Maine. Ik was alleen nog nooit in Amerika geweest. En ik liep dus op brogues, van die keurige veterschoenen met gaatjes. Van bruin leer. Oerdegelijk, ik weet het. Maar dat droeg iedereen in die tijd.’
‘Ik ben opgegroeid in Gorssel. Een no-nonsense dorp met vijfduizend inwoners, tussen Deventer en Zutphen in. Ik heb er een fijne jeugd gehad, maar achteraf denk ik ook dat ik altijd – onbewust – met een licht FOMO-complex heb rondgelopen. De angst om iets te missen. Want trends uit de Randstad bereikten ons dorp altijd pas een jaar later. Ik denk niet dat het alleen door Gorssel kwam, maar hoe dan ook was mijn honger naar de wereld enorm.’
‘Die wereld trad ik met zelfvertrouwen tegemoet. Dat hebben mijn ouders goed gedaan: ze gaven hun kinderen – ik ben de middelste van drie – geen antwoorden, maar stelden vragen. Zo stimuleerden ze ons al vanaf jonge leeftijd om zelf na te denken en eigen keuzes te maken – en, eenmaal gekozen, bij die keuzes te blijven. Mijn moeder is Neerlandicus en had een dichtregel die ze graag aanhaalde: Door een keuze verloren, mis ik ieder ander lonkend bestaan.’
‘Ze werd ziek toen ik in de bovenbouw zat. Borstkanker. Het veranderde de dynamiek in ons gezin totaal. Ineens was onze moeder een patiënt en werd het leven zoals we het kenden opgeschud met ziekenhuisopnames, chemotherapie, operaties en uiteindelijk een borstamputatie. Mijn vader kon ondertussen niet anders dan doorwerken, want er moest toch geld binnenkomen.’
Route naar de top
‘We werden behoorlijk op onszelf teruggeworpen. Mijn oudere zus was net klaar met de middelbare school en ging daarna voor een jaar naar Amerika. Dus zat ik ineens veel met mijn broertje thuis. Alleen. Hij is vijftien maanden jonger – als tiener is dat veel, maar we deden het samen. Zelf koken, zelf afwassen. Het versterkte de zelfstandigheid die we al hadden ontwikkeld. Of misschien konden we het daardoor ook zo goed aan. We waren helemaal niet bezig met een andere uitkomst dan dat het goed zou komen.’
Student Bedrijfseconomie – neem de tijd en ruimte om te ontdekken wie je bent
‘Ik kom uit een economengezin. Mijn vader is econoom, wij zijn ook alle drie economie of econometrie gaan studeren. Ik wilde per se naar een grote stad, liefst eentje met een metro, en de Erasmus Universiteit in Rotterdam stond destijds het best bekend.’
‘Ik vond een kamer, sloot me aan bij een studentenvereniging, werd lid van een jaarclub – en heb mijn eerste jaar vervolgens totaal verprutst. Mijn aandacht lag niet echt bij mijn studie, laat ik het zo zeggen. Ik was Gorssel met zijn vijfduizend inwoners gewend en ineens lag Rotterdam aan mijn voeten.’
‘Tegen het einde van dat eerste jaar werd ik met beide benen op de grond gezet. Ik vond een bijbaan bij logistiekbedrijf ACT Group. Containers verplaatsen in de haven. Een jaar lang had ik vooral genoten van het leven – nou, die houding pikten ze daar niet. Ik weet nog goed dat ik me een keer verslapen had en de baas belde om door te geven dat ik later was. “Als je hier niet binnen tien minuten bent, hoef je überhaupt niet meer te komen”, zei hij.’
‘Mijn studententijd was een tijd waarin ik vooral veel met mezelf bezig was. Met nieuwe vrienden maken, met ontdekken wie ik was en hoe ik me tot de wereld verhield. Ik denk dat dat in die periode van mijn leven gezond was. Want het was ook zwaar. Na bijna vijf jaar – we dachten net dat we er doorheen waren – werd bij mijn moeder opnieuw kanker geconstateerd. Ze werd niet meer beter; in het vierde jaar van mijn studie overleed ze.’
‘Weet je, als je moeder overlijdt, verandert je positie als kind ook. Waar ik voorheen twee ouders had op wie ik altijd kon terugvallen, had ik nu een vader die mijn hulp juist nodig had. Want hij wist zonder mijn moeder ook niet goed hoe hij verder moest in het leven. Daar hebben we in die tijd veel over gesproken. Verder was ik vooral bezig met de praktische zaken: de honden, het huis. Ik ben heel snel volwassen geworden.’
‘Mijn eigen verdriet had ik gecompartimentaliseerd, weggestopt. Dat is niet erg, maar op een gegeven moment moet die deur wel open. Dat is pas jaren later gekomen. Ik had het wel een beetje opgekropt.’
Diverse operationele en commerciële functies bij Shell – focus op de mens, niet alleen op de inhoud
‘Ik was absoluut niet op zoek naar een baan in de energiesector; ik ben afgestudeerd op consumentenmarketing en wilde de retail in. Maar via een oud-studiegenoot die bij Shell werkte, kreeg ik een mooi aanbod voor een stage. Het was een match: Shell was net begonnen met de Albert Heijn-winkels bij tankstations en zocht iemand om de resultaten te evalueren.’
‘Uit die stage rolde een baan: marketingmanager in de transportsector, bij de truckers. Het leek me wel een slimme move. Shell had een goede reputatie en ik wist dat ik er veel kon leren. “Zit je er nou nog steeds?” zeiden vrienden weleens, maar zo heb ik dat nooit ervaren. De diversiteit van banen binnen zo’n organisatie is gigantisch.’
Lees ook: Frans Everts (Shell Nederland): ‘Mensen weten maar een stukje van ons verhaal’
‘Toch was ik nooit zo bezig met wat mijn volgende stap moest worden of welke promotie ik wilde binnenslepen. Als kind was ik enorm verlegen, op het schoolplein verstopte ik me het liefst achter mijn moeders rokken. Misschien speelde die verlegenheid een rol, misschien is het karakter, maar ik ben nooit een enorme self-promoter geweest. Ik richtte me gewoon op de baan die ik had en probeerde daar een succes van te maken. Dan doet het systeem zijn werk wel, is mijn ervaring.’
‘Ik heb moeten leren mezelf meer te laten zien. Ik heb er ook veel coaching op gehad, omdat ik inmiddels weet dat anderen dat wel interessant vinden. Zij willen zien wie de mens achter de leider is, of iemand authentiek is of niet. Want mensen relateren zich aan een mens, niet aan een functionaris. Dat deed ik de begindagen van mijn carrière dus totaal niet, ik richtte me puur op de inhoud.’
‘Daar ben ik in mijn eerste managementrollen overigens vaak de mist mee in gegaan. Ik kan me goed herinneren dat ik een keer met vijf mensen rond een flipboard stond en maar blééf aandringen, op het onacceptabel brutale af: “Don’t you get it?” Ik besefte toen nog niet dat iedereen zaken vanuit een eigen referentiekader bekijkt. Ik heb ook later pas geleerd dat de context minstens zo belangrijk is als de content. Dat je niet alleen de hoofden, maar ook de harten van mensen nodig hebt om verder te komen.’
Managing director downstream marketing, Shell NL en general manager aviation, Shell Europe – ga de haarvaten van de organisatie in
‘Ik was net 36 toen ik verantwoordelijk werd voor Shells aviation business in Europa, de tak die brandstof levert aan ruim tweehonderd vliegvelden. Een senior baan in de verkooporganisatie. Omdat ik inmiddels weer in Nederland woonde – ik was net terug uit Londen, na een baan bij Shell Capital – werd ik vrij snel gevraagd of ik er een tweede functie bij wilde nemen, managing director van de Nederlandse verkoopmaatschappij.’
‘Die periode leerde me hoe belangrijk het is om geen ‘boardroom-leider’ te zijn, iemand die alles vanuit zijn ivoren toren aanstuurt. Zo leid ik Eneco ook niet. Een paar dagen geleden ben ik gaan kijken bij de nieuwe verwarmingsinstallatie van een chipsfabriek die we met PepsiCo bouwen, de week daarvoor was ik bij een project voor gasopslag. Dat doe ik niet alleen omdat ik het leuk vind, maar ook omdat ik weet hoe belangrijk het voor een leider is om een organisatie tot in de haarvaten te begrijpen.’
‘Ik vond het eindeloos leuk, werkte ook echt snoeihard. Misschien was dat deels escapisme. In Londen woonde ik samen met mijn toenmalige vrouw, we hadden elkaar als studenten leren kennen. Maar vlak voor ik naar Nederland verhuisde, ging die relatie uit. Daar zat ik dan in Rotterdam, midden dertig en weer single, met een nieuwe baan. In die tijd was het wel fijn om me full-focus op werk te kunnen storten.’
‘Of dat eenzaam was? Dat niet, ik heb veel vrienden, maar die zaten allemaal wel in een andere levensfase. Ze gingen settelen en kregen kinderen. Ik weet nog goed dat ik een paar keer bij een vriend aanbelde en zijn vrouw opendeed. “Oh god, hij staat er weer.” Dat bleef zo tot ik in 2005 mijn vrouw ontmoette, haha.’
General manager strategy & business development, Shell East – wees bescheiden en bereid om veel te geven
‘De raad van bestuur zag me wel doorstromen naar de meest senior levels in het bedrijf. Maar ik had alleen ervaring in operations en marketing. Om verder te komen, moest ik mezelf op strategisch vlak verbreden. Ze vonden me ook te Europees. Het zou logisch zijn om een keer naar Azië of Afrika te gaan. ‘Naar buiten gaan’, noemen ze dat bij Shell.’
‘Dat kwam bij elkaar in de rol van general manager strategy & business development in Azië, standplaats Singapore. Mijn vrouw en ik vonden het een fantastisch avontuur. We hadden net ons eerste kindje gekregen en zijn met onze baby van negen maanden op het vliegtuig gestapt.’
Lees ook: Shell wint tijd met zege op Milieudefensie, maar zal hoe dan ook moeten vergroenen
‘Werken in de Aziatische cultuur paste me goed. Ik leerde snel dat dingen daar heel anders gaan dan in Europa. Als je zaken wil doen of iets wil aankaarten, gaat daar een heel proces aan vooraf. Een paar keer lunchen, dan dineren. Praten, interesse tonen in elkaar, de banden aanhalen. Dat betekent dat je bereid moet zijn veel van jezelf te geven. Je zult je bescheiden moeten opstellen en veel vragen moeten stellen.’
‘De verlegenheid die op de achtergrond nog altijd een beetje sluimert, kwam me nu eigenlijk wel van pas. Ik vertelde al dat ik geen self-promoter ben; nou, aan een grote bek heb je in Azië ook weinig.’
Vice president integrated gas, Shell East – doe iets waar je energie van krijgt
‘Al ver voor covid liep ik in Beijing met een mondkapje op. Pure noodzaak, met al die smog. De omvang van de uitstoot en de milieuvervuiling begon in die periode langzaam op me af te komen. De kolencentrales aan de rand van grote steden, al die auto’s, al die brommers, al die verlichting…’
‘Mijn carrière beweegt mee met de energietransitie, zeg ik altijd. In Azië kwam ik gaandeweg tot het besef dat ik niet mijn hele leven olieproducten aan de man wilde brengen. Ik kreeg er geen energie meer van. Ik houd van bouwen, iets neerzetten wat blijvend is. En olie is een sunset industry, daar ligt de toekomst niet. Binnen Shell was dat besef ook geland. De vraag naar gas als alternatief voor kolen ontwikkelde zich goed. Met de acquisitie van gasproducent BG ging het bedrijf verder die kant op.’
‘Bij de raad van bestuur gaf ik aan dat ik naar de gasdivisie wilde overstappen. “Oké”, was het antwoord. “Dan willen we dat jij de gasbusiness in Azië gaat leiden.” Mijn vrouw en ik woonden op dat moment in Londen en zijn teruggegaan naar Singapore – inmiddels waren we niet meer met zijn drieën, maar met zijn zessen.’
‘Maar het ongemak bleef. Ik vind het jammer – en dat is niet alleen kritiek op Shell, maar op oliebedrijven in het algemeen – dat het bedrijf de energietransitie puur zakelijk benadert. De rapporten van het Intergovernmental Panel on Climate Change staan niet op de agenda, terwijl ik vind dat een oliebedrijf die wel zou moeten bespreken. Dat gebeurde niet. Niet bij mijn weten, in elk geval. Het leefde niet in de top.’
‘Al waren er uitzonderingen. Ik was superblij met de keuze om New Energies Business op te zetten binnen Shell – maar helaas is dat tot op heden meer een sideshow dan een mainshow.’
Ceo Eneco – houd bij alles wat je doet the big picture voor ogen
‘Shell heeft in 2019 een poging gedaan om Eneco over te nemen. Het bestuur polste of ik, als die acquisitie een succes zou worden, interesse had om het bedrijf te leiden. Ik kende Eneco nog als het Gemeentelijk Energiebedrijf Rotterdam en was enorm onder de indruk van de stappen die sindsdien zijn gezet op het gebied van hernieuwbare energie.’
‘We weten hoe het afliep: niet Shell, maar Mitsubishi en Chubu kochten Eneco. Ik kan blijven zitten, dacht ik, maar ik kan me ook kenbaar maken bij de nieuwe eigenaren. Via Mitsubishi wist ik te achterhalen wie de rvc-voorzitter zou worden. Ik heb hem opgebeld en kon nog net meedoen in het traject.’
Lees ook: De aanpak van ‘cowboy’ Ruud Sondag: puinruimer bij Schiphol en Eneco
‘Een grote ommezwaai? Dat vind ik niet. Het oplossen van het klimaatprobleem hangt direct samen met het decarboniseren van ons energiesysteem. Ik denk niet dat het zo heel onlogisch is dat iemand die dat systeem goed kent en daar altijd in gewerkt heeft, die handschoen oppakt.’
‘Ik zag ook een kans. Bij Shell stoorde het me dat de discussie niet vanuit klimaatoptiek gevoerd werd, terwijl in het Parijsakkoord collectief is afgesproken dat we onder de anderhalve graad opwarming willen blijven. Hoeveel broeikasgassen kunnen we dan nog uitstoten en hoe kan dat CO2-budget worden verdeeld over landen en sectoren? Daar moeten ook individuele bedrijven een antwoord op formuleren.’
‘Voor Eneco is dat koolstofbudget ruim 200 megaton. Dat is het uitgangspunt voor ons One Planet Plan: klimaatneutraal in 2035. Dat is geen ideologie, maar wetenschap. En ik ben een realist. Ik ga dus ook niet heel hard roepen dat we het allemaal wel gaan halen, want we zitten nu in een lastige fase.’
‘Dat is misschien wel de belangrijkste les als ceo: je moet the big picture voor ogen houden, doorlopend informatie ophalen en bijsturen waar nodig. Want binnen de organisatie ben je misschien wel de enige die het complete overzicht heeft.’
‘Ik had de jaren bij Shell niet willen missen. Maar qua intrinsieke motivatie vind ik het werk wat ik nu doe erg belonend. De ceo-rol vind ik simpelweg ook leuk, dat heeft er altijd al ingezeten. Als tienjarige was ik aanvoerder van mijn voetbalteam, als student was ik president van mijn jaarclub en bestuurslid bij mijn studentenvereniging. Ik trek die verantwoordelijkheid natuurlijk naar me toe. Niet omdat ik denk dat ik dat het beste kan, maar omdat het mijn manier is om mijn betrokkenheid te tonen. Ik schiet al gauw in de organiserende modus.’
Lees ook deze interviews uit de serie Route naar de top:
- Ed van de Weerd (AS Watson): ‘Ik wilde per se voor mijn 40e directeur worden’
- Nazha Rustom (DNB): ‘Ik weigerde mee te gaan in wat de wereld vond’
- Paula Mooij (ABN Amro Verzekeringen): ‘Ceo worden voelde alsof ik in één keer zonder zijwieltjes moest fietsen’
- Harry Talen (Engie): ‘Boer worden kan altijd nog, zei mijn vader’
