Persoonlijk Leiderschap

Wat maakt jou een goede leider? Ontdek je sterke punten, valkuilen en persoonlijke drive.

leiderschapsstijlen adaptief leiderschap leiderschapslessen Simon sinek presenteren vrouwelijke leiders Leaders in Finance

Recente artikelen

‘Leiderschap is steeds meer een gedeelde verantwoordelijkheid’

Voor wie het zelf nog niet gemerkt had: de ouderwetse hiërarchie en bureaucratie is binnen vrijwel alle grote organisaties een...

Berthold Gunster, baas, controle, controleren,

Zo ga je om met een controlerende baas

Stel, de baas is een enorme controlfreak. Hoe ga je daar dan mee om? ‘Door je leidinggevende een stap voor...

Aan de hand van persoonlijke ervaringen vertelt Simon Sinek over levenslessen die hij heeft geleerd in de afgelopen jaren. En vooral, wat we daaraan hebben in ons eigen werkleven. Zo moet een leider eigenlijk pas als laatst spreken in de vergadering. Waarom? Zodat je eerst de kans hebt om veel te luisteren. Een verhaal geïnspireerd op Nelson Mandela en zijn vader. Bekijk de video voor alle tips van Sinek.

Welke lessen heeft Simon Sinek geleerd?

Simon Sinek staat al jaren bekend als een goeroe op het gebied van leiderschap en millennials. Wat heeft hij zelf...

We hebben het alsmaar drukker, we willen alsmaar meer en hebben heel vaak het gevoel dat we boven onze mogelijkheden moeten presteren. Is dat werkelijk zo of is het maar een gevoel? En wat ga je daaraan doen? Hoe breng je als CEO je verhouding tussen werk en privé in balans en hoe zorg je dat je medewerkers dat ook kunnen doen? Geen tijd voor een online leven ‘We hebben zonder twijfel het gevoel dat we het heel erg druk hebben zowel op het werk als privé, maar ik weet niet of dat typisch iets van deze tijd is,' zegt Sandra Schuerewegen, CEO van Brunel België. 'Ik denk dat we in verschillende fases van ons leven druk ervaren op andere vlakken. Soms is dat professioneel, soms in het gezin.' Schuerewegen is actief in het projectmatig inzetten van gespecialiseerde STEM-profielen (Science, Technology, Engineering, Mathematics) bij klanten. ‘Ik heb wel het gevoel dat de komst van social media voor meer druk gezorgd heeft,' bekent Schuerewegen. 'Ik maak me oprecht zorgen over ons emotioneel welzijn. Op social media lijkt iedereen een fantastisch leven te hebben en we voelen de druk om het minstens zo goed te doen. Anderzijds zorgt het voor enorm veel afleiding.' Het is de reden dat Schuerewegen geen social media heeft. 'Noem me een dinosaurus, maar ik wil geen tijd besteden aan een online leven, zoals veel mensen dat wel doen.’ Keuzes maken Of je het druk hebt of niet, is volgens Schuerewegen vooral een kwestie van prioriteiten stellen en keuzes maken. ‘Ik haal veel voldoening uit het gezinsleven: koken, samen dingen doen. Ik heb dan ook altijd heel bewust voor mijn gezin en mijn kinderen gekozen en er bewust tijd voor gemaakt, maar dat is niet evident. Het betekent dat ik bepaalde taken uitbesteed, en dat er momenten zijn geweest waarop mijn carrière op de tweede plek kwam.’ Schuerewegen heeft destijds twee jaar haar loopbaan onderbroken om bij haar jonge kinderen te kunnen zijn. ‘Na die twee jaar ben ik weer onderaan de professionele ladder begonnen. Dat was bij Brunel. Gelukkig kon ik hier op enorm veel flexibiliteit rekenen en kreeg ik veel kansen.’ Schuerewegen begon na de pauze van twee jaar als officemanager om redelijk snel bij sales aan de slag te gaan. ‘Ik zag daar veel verbeterpunten en ben altijd zelf naar mijn manager gestapt om die aan te kaarten. ‘Als je het zoveel beter weet, doe het dan maar’, zeiden ze. Vanuit die filosofie groeide ik door naar sales manager en ben ik in 2006 een eigen afdeling gaan leiden, om in 2010 gedelegeerd bestuurder te worden.’ Schuerewegen denkt wel dat het traject dat ze doorliep haar tot een betere leider heeft gemaakt. ‘Mijn ervaringen binnen Brunel helpen mij nog elke dag bij het coachen van medewerkers en bij het nemen van beslissingen.' Omring je met de juiste mensen Het is iets wat veel succesvolle leiders aanhalen wanneer ze het geheim van hun succes verklaren: laat je omringen door de juiste mensen. ‘Wie als leider wil groeien moet zich door de juiste mensen omringen en ze laten meegroeien’, bevestigt ook Sandra. Dat moet je volgens haar ook doen wanneer je een goede worklife balance zoekt. ‘Als manager moet je vooral niet denken dat je het allemaal alleen kunt.’ Professioneel kun je gemakkelijker kiezen met wie je je laat omringen dan in de privésfeer. 'Maar ook thuis en in mijn vriendenkring , hou ik bewust afstand van mensen met een negatieve houding. Ik prijs me gelukkig dat ik omringd ben met vrienden en familieleden die mij steunen.’ Schuerewegen hecht veel waarde aan eerlijkheid en positiviteit. ‘Ik laat geen negativiteit toe. Wanneer ik op het werk bijvoorbeeld merk dat er geroddeld wordt, grijp ik in.’ Of Schuerewegen voor Brunel vooral mensen werft op basis van attitude? ‘Daar kijk ik zeker naar, hoewel ik talent eigenlijk het allerbelangrijkste vind. Jammer genoeg is talent ontdekken erg moeilijk en bieden diploma’s niet altijd garanties. Brunel is een warm en humaan bedrijf, maar tegelijkertijd werken we ook heel hard. De wil om je werk goed te doen moet aanwezig zijn. Inzet en attitude zijn dus heel belangrijk, ervaring komt daar pas achteraan.’ Management by example Maar hoe bied je een goede worklife balance voor je medewerkers? ‘Management by example werkt’, weet Schuerewegen. ‘Je moet meeleven met de mensen. Laat je medewerkers zelf hun prioriteiten bepalen en zorg dat ze weten dat ze zich mogen vergissen. Maak ze zelfsturend en moedig hen aan om initiatief te nemen.’ ‘Omdat ik het zelf zo fijn vond dat er naar mijn ideeën werd geluisterd, sta ik daar nu zelf ook voor open. We werkten bijvoorbeeld met een ideeënbus, maar omdat dat toch wat te formeel en onpersoonlijk bleek, is het team met een denktank op de proppen gekomen.’ Per kwartaal zit de denktank samen om over een bepaald onderwerp van gedachten te wisselen. Zo kwam het een tijd geleden met het idee van de Welcome on Board-avonden. Omdat Brunel aan projectsourcing doet, werkt 80 procent van de medewerkers buitenshuis. Het onboarden van nieuwe mensen is dus geen aandachtspunt. 'De Welcome on Board-avonden zorgen ervoor dat nieuwe medewerkers op een aangename manier kennis maken met Brunel en hun collega’s. Er zijn presentaties over Brunel, de recruiters die hen aangeworven hebben zijn aanwezig, er is een walking dinner, er zijn speeddates om elkaar te leren kennen en we sluiten af met een quiz.’ ‘Na zo’n avond maken de nieuwe mensen zichtbaar deel uit van het team’, zegt Schuerewegen. De denktank en de initiatieven die het opbrengt zijn een droom voor een CEO. ‘Er is een groot draagvlak, want de ideeën komen van de mensen zelf en ze worden ook met veel enthousiasme door henzelf uitgewerkt. Dat proces geeft iedereen, ook mezelf, heel veel energie.’

Zo brengt de CEO van Brunel haar worklife balance op orde

Niemand die eraan twijfelt dat CEO’s hard werken en het druk hebben, maar door een aantal bewuste keuzes kan het...

leiderschap, zelfsturing, zelfsturende teams, management, leidinggeven

Niet eigenschappen, maar context essentieel voor goed leiderschap

De context is allesbepalend voor de rol van de manager. De zelfsturingstrend verandert het speelveld en daarmee dreigt voor de...

Jon James, CEO, Tele2 Nederland, leiderschap, Covey

Jon James (CEO Tele2 Nederland) over de 7 eigenschappen van Covey

Grote veranderingen zijn de rode draad in de carrière van Jon James, CEO van Tele2 Nederland. Hoe brengt de Britse...

Het wil nog niet vlotten met vrouwen in topfuncties. Bij alle beursgenoteerde ondernemingen samen is er plek voor 670 bestuurders. ‘Willen we deze plaatsen evenwichtig bezetten dan hebben we 335 goede vrouwen nodig. Toch zijn er in de praktijk slechts 126 vrouwelijke bestuurders. Je gaat mij niet wijs maken dat er nergens meer capabele vrouwen te vinden zijn’, reageert Günel, oud Brunel-cfo, executive coach en partner bij consultancy bureau NGL International. Bewustwording Lijsten van beschikbare topvrouwen, bewustwordingsprogramma’s, het oprichten van vrouwennetwerken: er zijn allerlei initiatieven in het leven geroepen om meer aandacht en bewustwording voor genderdiversiteit te creëren. ‘Het heeft allemaal niets opgeleverd en het zal ook nooit gaan werken. Dergelijke initiatieven zwengelen discussies aan en creëren veel activiteit, maar zorgen niet voor daadwerkelijke resultaten. Diversiteit is een strategische beslissing en moet diep in alle bedrijfsprocessen gaan zitten. Het is geen cosmetische ingreep, maar hartchirurgie.’ Ter illustratie vertelt ze: ‘Stel dat je als retailbedrijf een webshop wil beginnen, dan start je niet met een bewustwordingsprogramma. Dan maak je een strategisch plan en zorg je dat het zo snel mogelijk wordt gerealiseerd. Met diversiteit werkt het precies hetzelfde. Het is een strategie, je kiest ervoor of niet.’ Bedrijfsprocessen Voor diversiteit op de werkvloer bestaat geen ‘one size fits all-oplossing'. Van het opstellen van profielen tot de sollicitatieprocedures en het afscheid van je medewerkers: wie met diversiteit aan de slag wil moet álle bedrijfsprocessen onder de loep nemen en deze rigoureus aanpassen. Kijk eens eerlijk naar de organisatie: hoeveel vrouwen werken in het bedrijf en waar zitten ze? Vuistregel is dat minimaal 50 procent van de HR- systemen, -processen en –procedures op de schop moet. Daarnaast moet in de functieprofielen van alle bestuurders staan dat ze bewezen affiniteit hebben met het bevorderen en behouden van diversiteit. Zo wordt het een basisvoorwaarde en ontstaat er een proactieve houding. Diversiteit heeft overigens maar één doel: diversiteit. Doorzettingsvermogen Het slagen van diversiteit valt of staat met de leidinggevende. Wil je diversiteit in de organisatie krijgen, dan heb je een ceo nodig die gecommitteerd is, doorzettingsvermogen toont en bereid is om gedurfde beslissingen te nemen. Een CEO moet volgens Günel de ‘captain of diversity’ zijn. Toch eindigen veel diversiteitsplannen in frustratie en teleurstelling. ‘CEO’s verwachten vaak dat het na een voorzet vanzelf wordt opgepakt in de organisatie. Maar dat is een misvatting. De CEO moet vastberaden het voortouw blijven nemen, tot diversiteit in het dna van de organisatie zit verankerd en het de kritische massa heeft bereikt. Die verantwoordelijkheid voor diversiteit kan je niet delegeren, de CEO moet totale eigenaarschap nemen.’ Selectieve blindheid ‘Te vaak hoor ik nog ‘we hebben geprobeerd een vrouw voor de functie te zoeken, maar we konden niemand vinden’. Dat zegt meer over de persoon die zoekt dan over het aantal capabele vrouwen. Iedereen heeft een selectieve blindheid. Zit je in een mannennetwerk, dan zal je daar inderdaad ook sneller een man voor de functie vinden. Ik heb bijvoorbeeld op mijn beurt een gigantisch netwerk aan topvrouwen en vind het soms lastiger om geschikte mannen te vinden. Daarom heb ik een compagnon die bij ons daar aandacht aan geeft. Het is dus belangrijk dat je anderen om advies vraagt en hulp inschakelt.’ Excuustruus De vraag of vrouwen zelf ook nog iets kunnen doen is volgens Günel niet relevant. ‘Het is namelijk geen vrouwenprobleem, maar een breder maatschappelijk probleem.’ Wel kunnen vrouwen accepteren dat ze soms de excuustruus zijn. Want hoe je het ook wendt of keert, soms kom je als vrouw aan de top omdat een bedrijf een vrouwelijke bestuurder nodig heeft. ‘Neem die verantwoordelijkheid en laat je kwaliteiten zien. Het beste voorbeeld is Neelie Kroes, die was nooit zover gekomen als ze haar baan als ‘excuustruus’ (als eerste vrouwelijke bestuurder bij de Kamer van Koophandel) niet had geaccepteerd.’

‘Diversiteit is geen cosmetische ingreep, maar hartchirurgie’

Van alle Nederlandse bestuurdersstoelen in de beursgenoteerde ondernemingen, is slechts 18 procent bezet door vrouwen. Bercan Günel vecht al twintig...

Onderzoek: onboarding van nieuwe medewerkers kan nog veel beter

In 1 op 3 organisaties ondervinden nieuwe medewerkers tijdens de eerste weken van hun baan problemen en blijven ze met...

Dit zijn de zes grootste valkuilen van nieuw leiderschap

De klassieke manager en ‘command & control-structuur’ verdwijnt van de werkvloer; organisaties moeten plat en teams zelfsturend. Nieuw leiderschap zorgt...

Voor een cultuurverandering is meer nodig dan het harkje veranderen. Mensen moeten een transitie doormaken: ophouden de dingen op de oude manier te doen en leren hun werk op een andere manier te doen. Alleen dan is een verandering méér dan een herschikking van stoelen. Dat is niet een kortstondig project, maar een continu proces. Hoe ziet zo’n cultuurtraject er dan uit? Ik geef je zeven aandachtspunten: #1 Bepaal een stip op de horizon Welk gedrag wil je in de nieuwe situatie graag zien? Wat willen jullie gezamenlijk bereiken en welke waarden zijn daarvoor nodig, gegeven de situatie van jullie organisatie, en de ontwikkelingen die op jullie afkomen? Die stip op de horizon hoef je niet in je eentje te bepalen. Juist niet! Ga in gesprek met medewerkers, vorm een werkgroep, informeer bij klanten naar relevante ontwikkelingen die zij signaleren. Zo betrek je mensen vanaf de start van het traject, en draag je bovendien een aantal positieve waarden uit: verantwoordelijkheid delen met medewerkers, klantgericht zijn en openstaan voor feedback. Vergis je niet. Die stip op de horizon is niet de eindbestemming. Die ga je niet bereiken, ondanks alle veranderingen die je implementeert. Want de wereld om je heen verandert - en jullie cultuur en stip op de horizon veranderen daarin mee. #2 Stel vast hoe de cultuur nu is Elke organisatie, ieder team en elke afdeling heeft zo zijn eigen cultuur. Cultuur vind je niet terug in het organogram of de functiebeschrijving, maar zit in de relaties die de medewerkers met elkaar hebben. Kijk eens hoe de cultuur nu is. Hoe gedragen mensen zich in je organisatie? Wat zijn jullie systemen, welke gedragsregels hanteren jullie? Wat voor mensen neem je aan, en onder welke arbeidsvoorwaarden? Wat is de dresscode, welke werktijden hebben jullie, en hoe ziet de inrichting van het kantoor eruit? Hoe zien de relaties met de buitenwereld eruit? Al die dingen geven je input om de huidige cultuur vast te stellen. #3 Stel vast welk deel je wilt houden, en welk deel wil je veranderen? Cultuur is er niet zomaar: het heeft een doel en functie. Door de cultuur hebben mensen duidelijkheid en structuur, het geeft mensen houvast hoe je je moet gedragen: ’Zo doen we dat hier.’ Als je gaat veranderen, dan helpt het om te weten wat de functie is van de huidige cultuur. Waarom doen deze mensen het nu op deze manier? Mensen zijn namelijk best bereid om te veranderen, wanneer ze zien dat het een betere manier is om de functie van het oude gedrag te vervullen. Misschien kom je erachter dat sommige aspecten van de huidige cultuur zo gek nog niet zijn. Of dat het kan blijven bestaan - naast een nieuw element. De cultuur veranderen is een sociale innovatie - en dat is niet te voorspellen hoe het uitpakt. Dat merk je pas als je het echt gaat doen. Dus: #4 Start met een experiment Veranderingen werken nooit zoals je ze vooraf had bedacht. Dat komt omdat mensen met hun oude referentiekader kijken naar de nieuwe situatie. Van nature hebben we allemaal de neiging om niet ons referentiekader aan te passen, maar de situatie zoveel mogelijk aan te laten sluiten bij ons oude referentiekader. En dan loopt het niet zoals jij had bedacht... Start daarom met een experiment en zie hoe het uitpakt in de praktijk. Gun mensen de tijd om missers en fouten te maken en daarvan te leren. Want als je iets nieuws moet leren, dan kost dat nou eenmaal tijd. Maak het zo makkelijk mogelijk om een nieuwe gewoonte aan te leren. En accepteer als veranderaar dat die ontevredenheid er wel even zal zijn. Als je teveel gaat pushen en aandringen op verandering - dan drukken de oude patronen weer de kop op. Een systeem heeft altijd een natuurlijke neiging om weer terug te gaan naar de oude situatie. Weerstand is hier je eigen haast. Sluit daarom aan bij het tempo van de groep. #5 Houd voor ogen wat voor soort verandering je wilt... Gaat het om de vorming van een organisatiecultuur, zoals in een start up? Waar de energie stroomt en de adrenaline hoog is? Dan is het zaak om jullie toekomstdromen met elkaar te delen. Bestaan jullie juist al wat langer en zijn de rapportagesystemen en verplichtingen gaandeweg belangrijker geworden dan de klant? Dan moet je proberen om die systemen terug te dringen en mensen te verbinden met het oorspronkelijke ‘why’ van de organisatie. Wat het ook is waar je naar toe streeft: houd voor ogen waar je naar toe wilt, en waarom. #6 … en laat dat zien in je eigen gedrag Mensen kopiëren elkaar en doen elkaar na. Ze veranderen door voorbeeldgedrag. Laat daarom zelf het gewenste gedrag zien, en beloon de mensen die het ook doen. Dan zie je dat een groep mensen steeds meer het zelfde gedrag gaat vertonen. Denk en handel vanuit het gewenste gedrag. Want de manier waarop jij mensen benadert, roept gedrag bij de ander op. Hoe meer ruimte je aan je team geeft, hoe meer initiatief de mensen in je team zullen nemen. Hoe vaker jij vraagt ‘wat wil de klant?’, hoe meer zij daar mee aan de slag gaan. Terwijl.,.. Hoe meer jij top down beslist, hoe meer zij naar jou kijken voor de volgende stap. Hoe meer… Nou ja, je begrijpt het zo wel. Doe jij iets anders dan wat je zegt dat je belangrijk vindt? Dan is je verandering gedoemd te mislukken. Want mensen horen de leugen en zien de waarheid. #7 Lange adem, kleine stappen Met een experiment ontregel je vaste gewoontes - maar je hebt nog geen nieuwe werkelijkheid. Om gewoontes blijvend te ontkrachten en nieuwe gewoontes aan te leren heb je tijd nodig. Tijd en volharding. Een cultuurtraject is een lange reis, met veel tussenstops. En dan nog kom je niet aan op die mooie plek aan de horizon. Want je omgeving verandert, de trends en ontwikkelingen veranderen. En zo blijft cultuurverandering doorgaan - gepland en ongepland. Het blijft puzzelen, uitproberen en kleine stappen zetten. En juist dat maakt het zo boeiend!

Zo verander je de bedrijfscultuur

Wie de cultuur van een bedrijf wil veranderen kan voor vervelende verrassingen komen, ziet Yolanda van Heese. Ze geeft zeven...

Onderhandelen? Zo voorkom je een eindeloze discussie

In een discussie zijn we geneigd om continu argumenten naar elkaar schieten. ‘Maar daarmee kom je geen steek verder’, zegt...

‘We moeten manieren vinden om elkaar te vertrouwen’

Digitaal betalen is aan een onstuitbare opmars bezig en dat brengt nieuwe uitdagingen met zich mee. Want hoe weet je...

‘Vroeger had ik als directeur bij ING veel macht en weinig vrijheid. Mijn agenda werd door anderen bepaald die vertelden wat ik moest doen. Nu heb ik als ondernemer nul macht en veel vrijheid. Vrijheid betekent zoals de Engelsen zeggen: "To be your own man." Dat is jouw kompas gebruiken, je eigen normen, waarden en standpunten hebben en een eigen koers varen. Een kompas verandert mee met de omstandigheden. Het is net als met een anker van een schip. Soms ligt dat anker vast. Maar het schip is bedoeld om te varen. Af en toe moet je stil liggen en je kompas bijstellen om daarna weer verder te varen. Ik wilde weg bij ING waar ik een mooie tijd had. Ik was wel klaar en mijn energie was op. Ik dacht "er komt wel weer wat op mijn pad". Dat was een naïeve gedachte. Mijn uitgangspositie was niet best: een 50-jarige ex-bankier na de financiële crisis. Dat werkt niet goed op de arbeidsmarkt.' Morele crisis 'Ik was het niet eens met de koers van de financiële sector en ben ook een tegenstander van bonussen. Die tasten de geloofwaardigheid van het vak aan. Bonussen horen misschien in de dealingroom en zeker niet daarbuiten. De financiële crisis was voor mij vooral een morele crisis. Ik had serieuze vraagtekens bij wat ik zag gebeuren bij de internationale banken. Ondertussen gunt de publieke opinie de financiële sector al jaren niets, banken mogen nergens meer geld aan verdienen en moeten steeds meer kosten maken om aan allerlei wet-en regelgeving te voldoen. En of ze dan nog creditrente willen ophoesten als jij je spaargeld er stalt. Waar moet een bank dan rendement vandaan halen? We vinden een bank blijkbaar een nutsbedrijf waar alles gratis moet zijn. Tegelijkertijd willen de aandeelhouders van de bank een hoog rendement. Dat is niet consequent.' 'Ik heb sterke principes. En als iets klopt dan klopt het gewoon. Dan zie ik het politieke gedrag van anderen dat misschien handig is, maar als puntje bij paaltje komt, gaat het om zuiverheid. Johan Cruijff zei dat hij liever aan zijn eigen principes ten onder ging dan aan die van een ander. Hij had gelijk. Als je jouw eigen principes kent weet je waarnaar je kunt leven. Ik kreeg ooit een prijs voor ‘Ethics in business’ en kwam tot de conclusie dat ethiek voor mij betekent dat je moet nadenken en jezelf de goede vragen stellen. Kun je aan je ouders of naasten zonder schaamte vertellen wat je doet?' Weer een brugpieper 'Ik was weer een soort brugpieper die zijn weg moest vinden in de buitenwereld, terwijl ik echt wel iemand was in de financiële wereld. Maar zonder functie en titel, die geleende macht, heb je een ander leven te leiden dan in de veilige ivoren toren. Ik ging van de binnenwereld naar de buitenwereld. Alsof je een koninklijk dier als de leeuw uit Artis naar buiten brengt om in de wildernis te overleven. Die leeuw denkt om drie uur: het is toch voedertijd?' 'Vrijheid heeft een prijs. Daar gaat mijn boek ook over. Vrijheid is niet goedkoop, dat moeten mensen zich realiseren. Het kost veel energie. Ik heb gelukkig trouwe mensen om me heen waar ik mijn twijfels mee kan bespreken. Dan krijg je leuke en soms minder leuke dingen te horen. Maar ze zijn wel eerlijk. Die mensen koester ik. Ik maakte beginnersfouten en kreeg tegenslagen te verduren zoals investeren in een bedrijf dat failliet ging. Of een zakenrelatie helpen bij een conflict met een aandeelhouder. Dat leverde hem miljoenen op. Hij weigerde de afgesproken succesfee te betalen omdat we toch niets op papier hadden gezet? Toen had ik voor niets gewerkt. En dan sta je er als individu toch anders voor dan als onderdeel van een grote organisatie.' 'Ik kreeg ook veel kritiek in de pers als zakelijk adviseur van Cruijff. Ik was zogenaamd de kwade genius. Dat is vrij makkelijk: op god heb je geen kritiek, daar zijn de twaalf discipelen voor. Als Johan het goed deed, had hij het gedaan en als iets verkeerd ging was het door mij ingegeven. Ik heb dat zoveel mogelijk langs me heen laten glijden. Heb ik ook van Johan geleerd: ‘je kunt alleen beledigd worden door mensen van je eigen niveau.’ Je kunt alleen beledigd worden door mensen van je eigen niveau Onzekerheid over de toekomst 'Wat ik verwarrend vind is de verhouding tussen werkgever en werknemer. Waar haal je tegenwoordig je bestaanszekerheid vandaan? Hoe maak je carrière? Veel mensen hebben geen idee hoe hun leven er over een of vijf, laat staan over tien of twintig jaar uit ziet. Huizen staan onder water en je verlaat de universiteit met een studieschuld. Veel mensen in Amsterdam wonen in een huis dat ze niet meer zouden kunnen betalen als ze het vandaag moesten kopen. Als je nu 40 jaar bent met kinderen, ben je niet zeker van je toekomstige verdienvermogen, maar weet je wel dat er enorme kosten op je afkomen en dat je schulden hebt of moet maken. Dat zorgt voor stress, angst en onzekerheid. Het antwoord is: je moet het zelf doen. Ik praat en schrijf hier veel over: dat mensen over de juiste dingen moeten nadenken zoals hun geldsituatie of financiële planning zodat ze rustig kunnen slapen en een gelukkig leven kunnen leiden. Wat is je marktwaarde? Dat is niet je laatste inkomen. En ook: hoeveel energie heb je? Je moet voor een goede balans zorgen. Als je geen energie hebt, ben je niet weerbaar. Als ik niet goed voor mijn lichaam zorg ben ik mijn enige productiemiddel kwijt.' Vertrouwen als munteenheid 'Vertrouwen is nodig om van verwarring naar vernieuwing te komen. Eigenlijk is vertrouwen het enige dat we als gezamenlijke munteenheid overhouden. Trust is the new currency. Als we elkaar vertrouwen kunnen we alles. Dan ben je niet meer bezig met wat de ander van je vindt en kun je energie besteden aan dingen gezamenlijk doen. Of jij te vertrouwen bent bepaalt of je succesvol zult zijn. Je moet vooral niet focussen. Focus is iets voor een slaaf. Focus betekent iets voor iemand doen waar de ander geld voor over heeft. Als individu heb je geen baat bij focus. Je hebt meerdere talenten en je moet zorgen dat die gedurende je leven allemaal tot hun recht komen. Dan ben je een gelukkig mens op je sterfbed. We worden gehersenspoeld door ondernemingen dat we moeten focussen, maar dat is in het belang van het bedrijf en niet van het individu. Je intrinsieke motivatie is het allerbelangrijkste: wat wil je in je leven? Waar sta je voor? Of zou je plat gezegd bereid zijn om voor te sterven? Met je intrinsieke motivatie kun je geen compromissen sluiten.' Focus is iets voor een slaaf Je eigen denkvermogen 'Verwarring is noodzakelijk voor vernieuwing. Het creëert energie. Maar het is aan jou om daar positieve energie van te maken en niet in de verwarring te blijven hangen. Je moet dingen op de kop durven zetten en kijken of ze zo niet beter staan. Jouw leven is net als een planeet, je kunt niet te snel bewegen omdat je invloed hebt op andere planeten. Alles staat met elkaar in verband en beïnvloedt elkaar. Als je zelf gaat nadenken heb je vaak al een oplossing. Ik had een baas die alleen maar vragen stelde als je met een probleem naar hem toe kwam. Hij wilde weten wat je er van vond en liever toestemming geven voor een oplossing dan antwoord geven op een vraag. Veel mensen waren doodsbang voor hem. De gesprekken duurden nooit langer dan twee minuten. Dat was effectief en efficiënt. Hij was wel degelijk empathisch, alleen had niemand dat door. Hij confronteerde iedereen met zijn eigen denkvermogen. Dat is mij altijd bijgebleven.' Niets is vanzelfsprekend 'Verwarring is de tegenhanger van vanzelfsprekendheid. En niets is vanzelfsprekend. Daarom is alles potentieel verwarrend. Het ontstaat vaak als mensen denken dat dingen op een bepaalde manier moeten zijn of gaan. Ik heb bewondering voor de boeken van Joop Swieringa die onderscheid maakt tussen reizigers en trekkers. Reizigers hebben van tevoren een plan en weten precies wat ze waar gaan doen. Trekkers gaan naar A en zien wel of ze nog naar B gaan of direct naar C. Die gaan op pad en kijken waar ze zich goed voelen. Je neemt het leven zoals het op je af komt en je dealt daarmee. Gedurende de reis raak je in verwarring omdat je niet weet hoe de toekomst er uit ziet. En misschien is plek B of C niet je bestemming, maar plek D. Je kunt mensen helpen in de verwarring door ze vertrouwen en rugdekking te geven, maar de verwarring is nodig omdat alles constant in verandering is. ‘Always change a winning team.’ Rutger Koopmans, Eigen baas, leven en werken in vrijheid, Uitgeverij Brandt Rutger Koopmans (59) is ondernemer, spreker en commissaris. Hij was bankier bij ING, Mees & Hope en zakelijk adviseur van Johan Cruijff. Dit interview is een ingekorte versie van een artikel uit ‘The Guide to Change’. Voor meer informatie en het uitgebreide interview, klik hier.

Ex-bankier Koopmans: Ik was een leeuw uit Artis die moest overleven in het wild

Rutger Koopmans ruilde een topbaan als bankier bij ING voor het onzekere bestaan van een ondernemer. Hij schreef er een...

Harvard professor: ‘Druk tot aanpassen vermindert werkplezier’

Gedragswetenschapper Francesca Gino ontdekte dat we ons op het werk voortdurend conformeren. Dat gaat volgens haar ten koste van onze...

In de ring stond Kinney bekend als Cowboy Gator Magraw, een uitvergrote versie van zichzelf. 'Ik was niet de beste worstelaar, had niet het beste lijf, maar ik moest het doen met wat ik had, en zodra ik dat deed begon ik succes te krijgen.' De lessen die hij leerde zijn ook van toepassing in het normale leven.

TED-je van de week: Wat professioneel worstelaars ons kunnen leren over zelfvertrouwen

Mike Kinney is voormalig professioneel worstelaar en hij laat zien hoe we de wetten van professioneel showworstelen toe kunnen passen...

Week van de werkstress goed idee? 'Ja, al moet je een beetje oppassen met dit soort dingen. Eind jaren negentig hadden veel mensen last van RSI-klachten. Er kwam een grote campagne en die moest na een paar jaar stoppen omdat het aantal klachten niet af- maar juist toenam. Werkstress is er altijd en het is niet alleen negatief, maar ook nodig. Nu is er alleen maar aandacht voor de negatieve kant van stress en de connectie met werk. Maar stress ligt nooit alleen aan werk. Het is een combinatie van werk en privé, en heeft ook te maken met persoonlijkheid en de levensfase waar iemand in zit.' Wat is de reden dat stressgerelateerde klachten zo zijn toegenomen de laatste tijd? 'In onze maatschappij vinden we dat alles maakbaar is. Als mensen stress hebben, willen ze dat ook even snel oplossen. Ook werkgevers kijken er zo naar. Die geven werknemers een cursus, kunnen dan voor zichzelf een box aftikken en tevreden zijn zichzelf.' Een beetje stress is wel gezond. Waar ligt het omslagpunt en hoe kun je dat herkennen? 'Mensen die chronisch gestresst zijn gedragen zich ook anders. Ze blijven bijvoorbeeld heel erg in het verleden hangen, kunnen niet op namen komen, worden cynisch, kunnen geen hoofd- en bijzaken onderscheiden. En naast dit soort mentale dingen zijn er ook fysieke kenmerken, hoofdpijn, buikpijn. Dat zijn allemaal signalen. Maar de geest is sterker dan het lichaam, dus we kunnen onszelf heel goed voor de gek houden dat er niets aan de hand is.' Wat is dan wel een goede manier om werkstress te verminderen? 'We zijn ongemerkt een slaaf van ons bestaan geworden. Met een smartphone verkoop je als het ware je ziel aan de duivel. We zijn vreselijk verslaafd en we hebben het niet eens door. We kijken gemiddeld tweehonderd keer per dag op onze telefoon, en dat heeft geen enkele functie. We zijn weerloos tegen de telefoon, en we zouden die weerloosheid moeten bespreken. Ik pleit dus voor een back to basicsdag. Een dag niet mailen, bellen of appen.' Dat houd je misschien een dag vol. Maar hoe moet dat op de lange termijn? 'De smartphone is een relatief nieuwe uitvinding. Ik zou het helemaal niet raar vinden als er over tien of twintig jaar regels zijn over internet en smartphones. Twintig jaar geleden vond iedereen het heel normaal dat er in vliegtuigen gerookt werd. Ik vergelijk het met AA, de eerste stap van het oplossen van het probleem is toegeven dat je een probleem hebt. Erken dus dat je weerloos bent tegen de verleidingen van de smartphone.'

‘We moeten toe durven geven dat we weerloos zijn tegenover onze telefoons’

Het is de week van de werkstress, maar volgens Mikkel Hofstee oprichter van Lifeguard, advies- en trainingsbureau op het gebied...

Ronald Doesburg is verkozen tot 'Young Captain' van 2017. Doesburg versloeg in de finale twee de andere kanshebbers, Stefan Wijnen (HEMA) en Ahmet Eraslan (CGI). De jonge Shellmanager (39) is General Manager Base Chemicals, oftwel bulkchemie bij de oliemaatschappij. Hij heeft de leiding over vijf productielijnen op zes verschillende Europese locaties waar grondstoffen op basis van olie worden geproduceerd, denk aan grondstoffen voor verf, plastic of andere kunststoffen. Doesburg studeerde af als aan ingenieur aan de Technische Universiteit Eindhoven in 2000, maar haalde meteen daarop ook een master in economie aan de Universiteit van Tilburg. Daarna ging hij als technoloog aan de slag bij Shell in Pernis. Zijn eerste managementervaring deed hij op in Zuid-Europa waar hij de leiding krijg over de afdelingen customer service. Vanaf 2011 werkt hij bij de Europese Bulkchemie. Eerst als sales- en marketingmanager en later als secretaris van de directie van het Shell onderdeel. Sind 1 maart 2016 is hij de general manager. Hij werkte de afgelopen jaren zowel vanuit Rotterdam als vanuit Londen. De reden dat Doesburg is uitverkozen tot 'young capatain' is dat hij zichzelf een duidelijk opdracht heeft gegeven ten aanzien van de verandering die het bedrijf zal moeten doormaken. De jury stelde dat hij een leider is die niet uit is op resultaat op de korte termijn, maar zich bewust is van de noodzaak dat Shell meegaat in de energietransitie. Doesburg zelf was vereerd met de prijs, vooral ook omdat zijn leiderschapstijl wat bescheiden is. 'Ik zit liever achter in de klas dan dat ik voor een groep een toespraak geef. Dat laatste heb ik moeten leren. Dat de jury deze vorm van leiderschap waardeert, dat is voor mij persoonlijk zeer waardevol.' De verkiezing zal Doesburg de nodige aandacht opleveren, misschien ook wel van recruiters. En het maakt hem een kandidaat voor de Goudhaantjeslijst van MT in 2018.

In het nieuws: Ronald van Doesburg (Shell)

Shell-manager Ronald Doesburg (39) wint de dertiende editie van de Young Captain Award 2017, een westrijd voor jong managementtalent.

VAN Bob AAN Thomas ONDERWERP Het nut van coaching Hoi Thomas, Weet je nog dat ik je vorige week vertelde dat ik grote problemen had met mijn coach? Nou, vanochtend is het helemaal uit de hand gelopen. Meneer had weer eens een boek gelezen, ditmaal over authentiek leiderschap, en vervolgens begon hij drie kwartier uit te leggen hoe Churchill dat nou deed, zo’n oorlog leiden tegen Hitler. Ik had er ineens genoeg van en riep tegen hem: Man, wat heb ik daar verdomme aan! Vertel me liever hoe ik mijn chef sales eindelijk eens meekrijg om die drie procent resultaatverbetering voor elkaar te krijgen! Nou, hij natuurlijk gelijk, want zo zijn ze: 'Heel goed dat je je laat gaan, Bob! Gooi die onvrede er maar uit!' Maar daar trapte ik dit keer niet in. Ik zei dat ik na twintig sessies de facto gewoon niks aan hem had en ben vertrokken. En weet je wat, Thomas? Ik heb er helemaal geen spijt van. Maar nou even een vraag van vriend tot vriend: ken jij nog een coach die wel luistert en wel meedenkt? Bob Ha Bob, Vertel mij wat over die ellende met coaches! Ik heb er net eentje acht maanden gehad die wel luisterde, die deed zelfs niets anders, nou, daar heb je dus ook niks aan. Elke week weer moest ik vertellen wat ik had meegemaakt en het enige wat ik terughoorde was om de tien minuten een ‘Jaja’ of een ‘Zozo’. Voor hetzelfde geld (in mijn geval 180 euro per uur, wat kostte die van jou trouwens?) zit zo’n flaplul dan aan iets heel anders te denken. En ook ergerlijk: vaak zat ik te praten, belde een andere client, en begon hij tegen zijn mobiel ‘Jaja’ en ‘Zozo’ te mompelen. Ik heb goeie dingen gehoord over Tom van Seteren. Schijnt een slimme, doortastende vent te zijn. Maar ja: 290 euro per sessie – en dat terwijl de raad van bestuur niks meer wil vergoeden. Dan wil ik toch wel echt zeker weten dat het dit keer wel tot iets leidt. Thomas Thomas, Kijk alsjeblieft uit met die Van Seteren! Ik heb hem tien weken gehad en werd echt gek van zijn voetbalmetaforen. Vertelde ik hem bijvoorbeeld dat ik een slepend conflict had met mijn CFO en probeerde hem dat uit te leggen aan de hand van wat spreadsheets, want anders begreep je toch het conflict niet. Nou, hij keek er nog niet naar. Begon hij weer: 'Jij moet die CFO van je keihard het veld uittrappen. Knal in het kruis, opzouten.' Een andere keer vertel ik hem dat het me mateloos ergert dat mijn adjunct tijdens het MT me voortdurend in de rede valt. Zegt hij: 'Let op Stam.' Ik zeg: 'Wie?' Zegt hij: 'Stam, Jaap Stam. Even een gemeen elleboogje, recht in de lever, en jouw adjunct weet precies waar jij de grens trekt.' En dan voortdurend zinnen als: 'Hoe denk jij dat een Foeke Booy met zo’n probleem zou omgaan?' Hockeyjongens als jij en ik hebben niets aan zo’n Van Seteren, Thomas. Maar ik hoor wel dat een Marianne Hopstaken (ik geloof 165 euro per uur) iemand is die heel concreet met je meedenkt. Bob Bob, Oh nee, joh, niet, never, nooit Marianne Hopstaken! Ik heb met dat mens elf sessies gehad (ze zit inmiddels trouwens op 215 euro). Van dat meedenken van haar word je helemaal gek. Tijdens de eerste sessie zei ze prompt dat ik er niet als een leidinggevende uitzag, ja, dat mijn kleding geen charisma uitstraalde. Nou, concreet was ze wel, ja: nog diezelfde zaterdag moest ik met haar mee naar de P.C. Hooft. En zij maar beslissen: 'Nee, Thomas, geen button down, nooit button down!' 'Nee, Thomas, geen combinaties, nooit combinaties, dat is voor stofzuigerverkopers!' Ik was een kapitaal kwijt en voelde me doodongelukkig in mijn nieuwe maatpak. Moest ik ook nog de godganse dag op kantoor aanhoren: 'Zo, Thomas, wil je de raad van bestuur in?' Net mijn ex-vrouw, die Hopstaken: ze neemt je hele leven over. Thomas Thomas, Goed dat ik het hoor: ik was net van plan een twintig sessiescontract af te sluiten met die Hopstaken. Maar bij wie zit je nu dan? Bob Bob, Ik zit nu bij Frits de Boer. Tijdelijk, maar dat is ook de bedoeling: Frits is ad interim coach. Hij vangt dat bekende gat op tussen twee vaste coaches. We hebben het eigenlijk nergens over en volgens Frits is dat juist ook de bedoeling: ik moet, vindt hij, na al die mislukte relaties tot rust komen, even een tijdje proberen op eigen benen te staan, even geen vastigheid. Bevalt prima, al is 310 euro natuurlijk enorm veel, maar ja, dat zijn nou eenmaal a.i.-tarieven. Maar ik moet je wel waarschuwen: Frits z’n agenda zit bomvol. Thomas

Bob ziet de waarde in van een slechte coach

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Bob doet zijn best. In deze aflevering leert hij dat een ad interim...

Partnerartikelen

verslaving werkvloer online gokken gamen alcohol drugs

Jonge werknemers worstelen met nieuwe verslavingen die vaak onder de radar blijven

Online gokken, sociale media, crypto en zelfs ChatGPT. Jonge werknemers kampen met veel meer verslavingen dan de klassiekers alcohol en...

bas van der veldt afas innovatiemanager hackathon

Een innovatiemanager aanstellen is het stomste dat je kunt doen

Innovatiemanager aanstellen? Grote fout! Zodra je iemand verantwoordelijk maakt voor vernieuwing, wijst de rest ernaar en denkt: 'Niet mijn probleem.'...

‘Zonder verduurzaming bestaan onze grootste klanten over enkele jaren niet meer’

De industriële energietransitie is geen vrijblijvende keuze, maar een kwestie van overleven. Vattenfall-expert Jocco Nieuwenhuis ziet hoe bedrijven worstelen met...

co-intelligentie slimmer werken met ai ethan mollick

Werk slimmer met AI: deze 9 praktische tips maken je 30 tot 40 procent productiever

Van teksten schrijven tot presentaties maken: AI neemt steeds meer werk uit handen. Maar alleen als je het slim gebruikt....

Eindelijk: Nederlandse startups kunnen om talent concurreren met optieregeling

Startups en scaleups krijgen eindelijk waar ze al jaren om vragen: een gunstiger fiscale behandeling van werknemersopties en -aandelen. Minister...

Adyen getroffen door cyberaanvallen – ‘Doorwerken tot 70 jaar is een must’

Ook nieuws: China waarschuwt: geen deals met VS, startups kunnen makkelijker belonen in aandelen, Tesla-leasemaatschappij MisterGreen in het rood en...

Ooit richtten ze OpenAI samen op, nu kunnen Musk en Altman elkaar niet meer luchten of zien

OpenAI werkt aan een eigen socialmediaplatform, vergelijkbaar met X. Zakelijke kans of het zoveelste hoofdstuk in de vete tussen Sam...

i.s.m. Goodhabitz

Vergeet diploma’s: waarom houding belangrijker is dan opleiding op de arbeidsmarkt

In een arbeidsmarkt waar verandering de enige constante is, zijn diploma’s steeds vaker bijzaak. Organisaties zoeken mensen die nieuwsgierig zijn,...

vincent karremans vvd minister economische zaken vermogen paard

VVD-talent Vincent Karremans schreef boek voor studentondernemers: ‘Iedereen raadt je af een startup te beginnen. Luister vooral niet’

Vincent Karremans, VVD-staatssecretaris van Jeugd, Preventie en Sport, was in een vorig leven startup-founder. In zijn boek 'Student entrepreneur' schrijft...

albert heijn ahold delhaize hackers rusland

Winkelmand

Persoonlijk Leiderschap

Recente artikelen

Partnerartikelen