Persoonlijk Leiderschap

Wat maakt jou een goede leider? Ontdek je sterke punten, valkuilen en persoonlijke drive.

leiderschapsstijlen adaptief leiderschap leiderschapslessen Simon sinek presenteren vrouwelijke leiders Leaders in Finance

Recente artikelen

Continu macht uitoefenen kan volgens sommige psychologen en neurowetenschappers je hersenen net zo beschadigen als ernstig hoofdletsel. ‘CEO’s, vooral in grote bedrijven, hebben de neiging om egocentrisch, stuurloos, overmoedig en te zelfverzekerd te worden’, zegt expert Geoffrey James, die honderden CEO’s interviewde. Niet per se de karaktereigenschappen waarmee je de top bereikt. Om te groeien hebben CEO’s in spe juist skills als empathie en nederigheid nodig. Hoe kan het dan dat sommige CEO’s toch naast hun schoenen gaan lopen? Macht leidt tot hersenschade Uit onderzoek van de McMaster University in Ontario, onder 45 respondenten, blijkt dat leiders pas onuitstaanbaar worden op het moment dat ze hun doel hebben bereikt. Het continu uitoefenen van macht zou op den duur hersenschade veroorzaken. Eén van de onderzoekers, neurowetenschapper Sukhvinder Obhi, ontdekte dat macht een specifiek ‘proces’ in onze hersenen schaadt: het ‘spiegelproces’. Spiegelen maakt ons sociaal en is mogelijk de belangrijkste bouwsteen voor empathie. Machtparadox De theorie van Obhi komen overeen met de bevindingen van Dacher Keltner, professor psychologie aan UC Berkley die twintig jaar onderzoek deed naar macht. Volgens Keltner gedragen mensen onder invloed van macht zich alsof ze lijden aan traumatische hersenschade. Ze worden impulsiever, zijn zich minder bewust van risico’s en kunnen zich niet goed verplaatsen in anderen. Keltner noemt het de ‘macht paradox’: ‘Hebben we eenmaal macht, dan verliezen we een aantal capaciteiten die we in eerste instantie nodig hadden om die macht te verkrijgen.’ Slijmballen De hersenschade zou toenemen als leiders zich omringen met slijmballen en hielenlikkers, die altijd naar de pijpen van de onuitstaanbare CEO dansen. In de meest uitsproken gevallen kan de hersenschade leiden tot het ‘hubrissyndroom’, zo valt te lezen in een artikel van Brain: A Journal of Neurology. Een ziekte waar iedere topmanager in principe vatbaar voor is. Leiders met het hubrissyndroom zien de wereld als een plek voor zelfverheerlijking, ondernemen alleen actie om het persoonlijke imago te verbeteren, vertonen buitensporig zelfvertrouwen, zijn narcistisch en nemen hun toevlucht tot roekeloze en impulsieve acties. Volgens sommige experts is een topmanager door deze ziekelijke overmoed niet langer dan tien jaar houdbaar. Hersenschade voorkomen Maar weest gerust. Het is mogelijk om als CEO met beide benen op de grond te blijven staan en hersenschade te beperken. Alvast drie tips: 1. Houd contact met mensen die jou voorheen al kende en weet hoe je jouw pretentieuze zeepbel kan laten klappen. 2. Bemoedig en beloon eerlijkheid, ontmoedig en bestraf vleierij van medewerkers of adviseurs. 3. Vermijd machtsprivileges die zullen leiden tot verdere isolatie van ‘normale’ menselijke interactie

Breinmanagement: haal meer uit je hersenen, met minder inspanning

We zijn slecht in onthouden: binnen een dag vergeten we 70 procent van de informatie. Maar door die op een...

Manager in het nieuws: Jason Hart (Aldi VS)

Aldi maakt een flinke groei door in Amerika: voor het einde van 2022 moeten er 2500 winkels met de grote...

Burn-out? Te hard werken is niet de boosdoener

Een hoge werkdruk is niet per se de oorzaak van een burn-out. ‘Een gebrek aan bevlogenheid is de grote boosdoener’,...

5 snel groeiende bedrijven uit de MT500

De bedrijven uit de MT500 staan bekend als de beste van Nederland, maar welke maakte in 2016 veel groei door?...

Hebben we WhatsApp-leiders nodig?

HR-expert Marleen Smekens schrijft voor MT over trends op het gebied van HR. Dit keer duikt ze in het onderwerp...

Diversiteit bij Humanitas: ‘Mensen herkennen zich in ons personeelsbestand’

Vanuit het humanistische gedachtengoed van gezondheidsorganisatie Humanitas lijkt diversiteit niet meer dan logisch: iedereen is welkom. Toch levert diversiteit het...

PostNL stoomt leiders klaar voor disruptieve tijden

Welke leiders heb je nodig in een veranderende organisatie in een sterk disruptieve omgeving? Kernbegrippen in het Young Executive Programme...

Als je weet hoe je moet luisteren, kun je klassieke muziek gebruiken voor heel veel dingen. Dat stelt Benjamin Zander in een TED-video. Met een prelude van Chopin weet je mensen te raken en kun je bijvoorbeeld conflicten oplossen of opgestopte emoties losmaken. En dat is heel gezond, volgens de musicoloog en dirigent. Maar het heeft ook te maken met leiderschap: een dirigent bijvoorbeeld gebruikt geen geluid om zijn werk te doen. Het is zijn taak om anderen in hun kracht te zetten, hun 'ogen te laten stralen als ze spelen'. Zander: 'En als dat niet gebeurt, moet je jezelf afvragen als leider wat jij beter kunt doen, niet wat die persoon beter kan doen. Dat is een eigenschap van goed leiderschap.' Boek Benjamin Zander schreef samen met zijn vrouw, psychotherapeut Rosamund Stone Zander, het boek 'The Art of Possibility'. Dat gaat over een levensstijl waarbij je structureel op zoek gaat naar mogelijkheden en je niet uit het veld laat slaan door tegenslag. En dat omvat meer dan altijd positief blijven. Lees hier het artikel over het boek van de Zanders, met 5 uitgangspunten om uit elke negatieve situatie te komen.

Tedje van de week: klassieke muziek als oplossing voor conflicten

Musicoloog Benjamin Zander gaat de diepte in tijdens een TED-talk over de invloed van klassieke muziek. Volgens hem kun je...

Bas Haring: De skischans of het viaduct

Er zijn veel vraagtekens te plaatsen bij de ‘mooiheid’ van groei: is stilstand ook niet mooi? Zijn we dan nooit...

De formatiebesprekingen zitten in een impasse. Weken van overleg hebben de vier partijen niet dichter bij elkaar gebracht. Ook andere coalitievormen lijken inmiddels weinig kans van slagen te hebben: de gesprekspartners aarzelen openlijk en geven argumenten waarom een samenwerking niet zou kunnen werken. Soms zie je niet meer hoe je uit een uitzichtloze situatie kunt komen. Je gesprekspartners zijn nergens meer toe bereid, ze horen niet meer wat je zegt en zelf heb je ook even geen inspiratie meer. Daar hebben Rosamund Stone Zander en Benjamin Zander een oplossing voor. Zij geloven dat alles mogelijk is en dat je uit elke situatie kunt komen - zolang je maar bereid bent om je oude veronderstellingen los te laten en op een andere manier naar de wereld kunt kijken. Want de obstakels waar je tegenaan loopt - die zijn er door de veronderstellingen die we zelf hebben gemaakt. Verander je veronderstellingen en alles kan. Boek Te mooi om waar te zijn? Dat zou je inderdaad zeggen. Maar als je hun boek ‘The Art of Possibility’ leest, dan weten ze je toch te overtuigen dat er veel meer mogelijk is dan je in eerste instantie denkt. Rosamund Stone Zander is psychotherapeut en getrouwd met Benjamin Zander - dirigent van het Boston Philharmonic Orchestre. Hun inzichten hebben ze bij elkaar gebracht in ‘The Art of Possibility’: een levensstijl waarbij je structureel op zoek gaat naar mogelijkheden en je niet uit het veld laat slaan door tegenslag. Dat is meer dan positief denken en het glas halfvol zien. Het is een basishouding, waarbij je bij lastige situaties jezelf afvraagt ‘Hoe kan ik over de situatie denken, zodat ik er een ander beeld van krijg, waardoor ik er op een andere manier mee kan omgaan?'. 12 handvatten Makkelijker gezegd dan gedaan. Daarom geven de Zanders in hun boek twaalf uitgangspunten hoe je dat kunt doen. Die uitgangspunten zijn bedoeld als handvatten en nadrukkelijk geen regels. Logisch: als je denkt in mogelijkheden zijn regels taboe. Voor iedereen die wel eens in een uitzichtloze situatie zit: vijf uitgangspunten om weer mogelijkheden te vinden. #1 Alles is een keertje bedacht Met dit uitgangspunt kun je veel relativeren. Dat zit zo: we handelen op basis van uitgangspunten die we onszelf hebben aangeleerd, of hebben overgenomen van anderen. Die uitgangspunten bepalen onze blik op de wereld. Zo hebben de onderhandelaars bedacht dat ze het belangrijk vinden om een dichtgetimmerd regeringsakkoord te hebben en dat handig is om een meerderheid in de Tweede Kamer te hebben. Maar als je die veronderstellingen hebt aangenomen - dan zou je ook andere veronderstellingen kunnen bedenken. Zet een stap achteruit, is het advies van de Zanders, en kijk eens of je jouw veronderstellingen kunt loslaten. Dan creëer je nieuwe mogelijkheden. #2 Geef een 10 Zander is niet alleen dirigent, maar ook docent aan het conservatorium. Hij zag dat leerlingen verkrampen wanneer ze voor een toets moesten spelen. Hij bedacht: ‘Ik geef ze gewoon allemaal alvast een 10 aan het begin van het studiejaar. En dan krijgen ze als opdracht om een brief aan mij te schrijven, alsof het aan het eind van het schooljaar is, waarin ze schrijven waarom ze die 10 hebben gekregen.’ Op die manier stap je uit de wereld van meten en onderlinge vergelijkingen, van fouten maken die niet te herstellen zijn. De leerlingen gaven zichzelf met de brief een visie voor de rest van het schooljaar: wat wil ik bereiken, wat wil ik leren, welke richting wil ik op? En Zander gaf zijn leerlingen het vertrouwen dat ze alle mogelijkheden hadden om zichzelf te ontplooien, een betere muzikant te worden en vooruit te komen. Dat is persoonlijke ontwikkeling, zoals Michelangelo over beeldhouwen dacht: in ieder brok marmer zit een schitterend beeld, je hoeft alleen maar het overtollige steen weg te bikken. Probeer dat ook eens te doen met je team: ga op zoek naar de individuele kwaliteiten van ieder teamlid - of van je gesprekspartner. #3 Van ‘ik’ naar ‘wij’ Ons leven en systeem is ingericht op basis van ‘ik-denken’, competitief denken. Dat is helemaal niet nodig en ook niet effectief, aldus het koppel. Denk vanuit het gezamenlijke belang en inclusief. De kracht van een goed leider - of dat nou in een leidinggevende functie is, of in een heel ander verband - ligt in anderen krachtig maken. Leg je focus op hoe je anderen kunt laten schitteren - en je komt samen vooruit. #4 Het leven is een spel - en jij bent het speelbord De auteurs gebruiken een metafoor om uit lastige situaties te komen: het leven is een spel en jij bent het schaakbord. Daarmee bedoelen ze dat je verantwoordelijkheid moet nemen voor de situatie waarin je zit. Zo voorkom je dat je in een slachtofferrol stapt wanneer het tegenzit. Wanneer je de slachtofferrol wel zou oppakken, dan ga je op zoek naar een schuldige - iemand anders dan jijzelf. Zo leg je niet alleen de schuld buiten jezelf, maar ook de verantwoordelijkheid en de mogelijkheid om keuzes te maken voor je eigen leven. Wanneer je echter verantwoordelijkheid neemt voor de situatie en alles wat er in jouw leven gebeurt, dan betekent het niet dat je alles leuk vindt of dat je overal de schuld van hebt, maar wél dat je aanspreekbaar en handelsbekwaam blijft. Je blijft in staat keuzes te maken. #5 Rule nr. 6 Ik zei net dat de Zanders geen regels hebben - maar er is één uitzondering: Rule nr. 6. Neem je zelf niet zo verdomd serieus. Maak je een fout? Dan is dat geen drama. Leer ervan en pak de draad weer op. Relativeer en gebruik humor. Het leuke is: deze houding is besmettelijk. Houd je aan Rule nr. 6 en anderen nemen het als vanzelf over. Het leven van een dirigent Uit het boek spreekt een aanstekelijk optimisme. Wat het boek bovendien boeiend maakt zijn de praktijkvoorbeelden van Benjamin Zander: hij gebruikt de uitgangspunten in alle dingen die hij doet als dirigent. Hij laat zonder enige gêne of schroom zien wanneer hij iets onhandig heeft aangepakt (Rule Nr. 6 hier volop aan het werk) en laat zien wat de impact is wanneer hij de uitgangspunten in de praktijk brengt. Daarmee is het niet alleen inspirerend voor je eigen situatie - het geeft ook een hele mooie kijk in de wereld van de klassieke muziek.

5 uitgangspunten om uit een uitzichtloze situatie te komen

MT-expert Yolanda van Heese coacht managers om nog beter te worden en schrijft daarover voor MT. Deze keer recenseert ze...

De leiderschapslessen van John F. Kennedy John F. Kennedy stond onder andere bekend om zijn charme en zijn buitengewoon goede skills als publieke spreker. Vandaag zou de 35ste president van de Verenigde Staten 100 jaar zijn geworden. Wat kunnen we van hem leren over leiderschap? Kennedy was de jongste president ooit en stond symbool voor de nieuwe generatie. Het was een geestige spreker die zichzelf goed wist te verwoorden en daarmee gemaakt leek voor het televisietijdperk. Hij zat pas drie jaar in het Witte Huis toen hij werd neergeschoten. Leren van fouten Zijn eerste jaar als president was een ramp, erkende hij zelf. Kennedy was iemand die zijn fouten durfde toe te geven en tijdens zijn presidentschap continu bleef leren. Op die manier behaalde hij een aantal buitengewone prestaties. Zijn bekendste succes boekte hij in de Cubacrisis. Kennedy wist een kernoorlog af te wenden en een vreedzame overeenkomst met de Sovjet Unie te sluiten. Inspireren Zijn vermogen om te inspireren was misschien wel Kennedy’s grootste kwaliteit. Met charismatisch leiderschap wist Kennedy het Amerikaanse volk op emotioneel en persoonlijk niveau te bereiken. Een leiderschapsstijl die door kenners ook wel transformationeel leiderschap wordt genoemd. ‘Change is the law of life. And those who look only of the past or present are certain miss the future’, zei Kennedy eens. ‘Een transformationeel leider is charismatisch, bezit overtuigingskracht, inspireert en heeft een uitdagende visie. Mensen wíllen zo’n leider volgen en zetten graag een stapje extra’, vertelde Janka Stoker, hoogleraar leiderschap, in een eerder interview met MT. ‘Het gaat vaak om een groter belang. Denk maar aan de beroemde speech van Kennedy: “Ask not what your country can do for you—ask what you can do for your country.“’ Externe expertise Kennedy was een idealist en geloofde in de waarde van goede ideeën en mensen. Hij omringde zichzelf graag met de knapste knoppen; ervaren en doortastende adviseurs die hij aanmoedigde om tegen hem in te gaan. Bij het maken van beslissingen vroeg Kennedy zijn teamleden altijd om hun individuele mening. Pas na het wegen van de verschillende adviezen, maakte hij een beslissing. Een open cultuur waarin iedereen zich vrij voelde een mening te verkondigen was voor Kennedy essentieel onderdeel van zijn leiderschap. Nee zeggen Wel wist Kennedy het advies en de aannames van zogenaamde experts uit te dagen. Tijdens de Berlijncrisis adviseerden twee analisten in het voeren van een ‘rationele kernoorlog’ tegen de Sovjet Unie. Ze vertelden Kennedy dat hij kon acteren met een beperkt aantal slachtoffers. Maar de president bleef op zijn hoede en stelde doortastende vragen. Toen geen enkele adviseur hem kon voorzien van een bevredigend antwoord, schoof hij het voorstel aan de kant. Zijn les: goede leiders weten wanneer ze nee moeten zeggen. Management in crisistijd Kennedy stond bekend als een goede crisismanager. In de Cubacrisis wilde de stafchefs van het Pentagon zo snel en hard mogelijk reageren, nog voordat de Sovjet Unie de raketten op Cuba operationeel zouden maken. Kennedy voelde aan dat een agressieve actie de snelste route naar een kernoorlog was. Tegelijkertijd was hij het eens met de mening dat hij de raketten op Cuba niet kon accepteren. Wat deed Kennedy? Onder hoeveel druk hij ook stond, Kennedy bleef kalm. Hij weigerde om een gehaaste keuze te maken. Daarnaast verzamelde hij zoveel mogelijk informatie. Zo creëerde hij de breedst mogelijke feitelijke basis voor zijn beslissing. Waar anderen een catastrofe zagen, zag Kennedy mogelijkheden.

De 5 beste leiderschapslessen van John F. Kennedy

John F. Kennedy stond onder andere bekend om zijn charisma en zijn buitengewoon goede skills als spreker. Deze week zou...

‘Je moet echt iets aan je zichtbaarheid doen’, zo luidde het belangrijkste advies van een collega-partner aan een vrouwelijke partner in spe. Zij is director en van het bescheiden soort, zowel fysiek – ze is rond de 1 meter 60 – als in haar optreden – ze heeft een podium nodig om haar stem te verheffen. Uit feedback van klanten en collega’s blijkt evenwel dat ze vaak ‘het verschil’ heeft gemaakt bij cruciale acquisities. Maar ja, de collega in kwestie was daarvan niet op de hoogte. En dat is natuurlijk háár probleem, want zijn stem is medebeslissend voor haar toetreding tot ons partnerschap. Mijn overtuiging is dat de slechte reputatie van feedback en de reputatie van slechte feedback in deze casus zijn samengebald. Wat is feedback? Vaak is feedback niet gebaseerd op eigen observaties van iemands performance. Integendeel: het ontbreken hiervan wordt de ander als minpunt tegengeworpen. Van voorbeelden is geen sprake en de feedback houdt op geen enkele manier rekening met de sterke punten van de ander. Wel is de impliciete boodschap dwingend en manipulatief: als je er niets aan doet, kost je dat carrièrepunten. Ik, feedbackgever, heb tenslotte de macht! Wanneer geef je feedback? Terug naar de casus van vorige maand waarin ik de buurman van mijn buurvrouw die op zijn telefoon zat te kijken er tijdens de vergadering op wees dat het toch echt de bedoeling is om op te letten, me ergerde aan een doelloze presentatie en aan de non-interventiestijl van de voorzitter en er vervolgens gefrustreerd het zwijgen toe deed. Is het nu wel of geen goed idee om elkaar tijdens een meeting aan te spreken of is dat – zoals een van mijn collega’s vond – niet verstandig, want te offensief en dus te onveilig? Daar is wat voor te zeggen, want wie vindt het prettig om ten overstaan van collega’s te worden gecorrigeerd? Aan de andere kant: juist feedback die in het hier en nu wordt gegeven, heeft de meeste impact. En is het niet juist een blijk van onderling vertrouwen als kritiek als constructief wordt geïnterpreteerd? Volgens ‘project Aristotle’, het onderzoek van Google naar hoog presterende teams, staat psychologische veiligheid met stip op één op de lijst van kenmerken. Hoe die veiligheid ontstaat, is vers twee: komt dat doordat iedereen rekening houdt met elkaars gevoelens of juist doordat alle leden van het team zich vrij voelen om zich uit te spreken, ook als dat tot sociaal ongemak leidt? Feedbackintensieve cultuur Feedback is niets meer en niets minder dan terugkoppeling: informatie over het effect van ons gedrag op onze omgeving. Als je de open deur van je baas voorbijloopt, stem je met je voeten en is dat feedback. Als collega’s je aankijken terwijl ze met je praten, is dat – ik geef toe: indirecte – feedback. Menselijke interactie is opgebouwd uit dit type gedragingen of strokes, zoals Eric Berne ze noemt in zijn transactionele analyse-methode. Voor wie het wil horen en voelen, is het leven rijk aan feedback. Niet allemaal kwalitatief of constructief, maar toch. Het is dodelijk vermoeiend om die strokes of die feedback per definitie als een aanval te zien. Velen van ons gaan zelfs na een compliment in de verdediging. Een feedbackintensieve cultuur begint niet met geven, maar met ontvangen. Lees ook zijn vorige column over feedback. Deze column is gepubliceerd in een nieuwe editie van MT. Wil je meer columns en artikelen lezen? Bestel dan hier een gratis proefnummer.

Hoe feedbackintensief is jouw bedrijfscultuur?

MT-columnist Ronald Meijers is partner bij Deloitte en schrijft over de varianten van leiderschap. In deze column bespreekt hij het...

Netwerkorganisatie, hoe voorkom je dat het chaos wordt?

Als manager moet je binnen een netwerkorganisatie niet aansturen, maar faciliteren. Dat heeft gevolgen voor het type leiderschap dat je...

Kantoortuinen, multitasken en smartphones: een ramp voor ons brein

Altijd online en verbonden zijn: het houdt ons denkend brein in de houdgreep. ‘We laten ons waardeloos verleiden om te...

Welke leiderschapskwaliteiten heeft u van huis uit? 'Leiderschap is niet iets wat je op je veertigste gaat doen. Je ziet het al in de zandbak, het zit in je dna of je invloed wilt hebben op je omgeving. Ik heb dat altijd wel gewild, mee aan het stuur zitten, op school, in de sport. Het is zingevend als je iets kunt nalaten. Ik ben opgegroeid in een ondernemersgezin, het is mij met de paplepel ingegoten: je bent er niet zomaar, je bent er om bij te dragen.’ Welke eigenschappen zijn bepalend voor u nu? ‘Mensen springen gemakkelijk bij mij op de bagagedrager. Ik ben gedreven, maar ik luister ook. Dat geeft vertrouwen. Ik was fanatiek in hockey, altijd voorin de strijd. Het ging mij om winnen, maar ook om een mooie slag. Dat geldt voor een team ook: als een team zindert, komen er goede resultaten. Je moet als leider het beste uit je team halen en voor jezelf drie vragen kunnen beantwoorden: wie ben ik, wat kan ik en wat wil ik. Die drie zaken moet je duidelijk hebben, wil je anderen verder kunnen brengen.’ Wat was uw belangrijkste beslissing sinds uw aantreden? ‘Dat was de beslissing om erin te stappen, daarover heb ik met veel mensen gesproken. Over wat de opdracht was. Ik vond dat de politiemensen te veel “in de touwen hingen”. Ik wilde weer bouwen aan de toekomst en ben direct het korps in gegaan. In gesprek. De opdracht voor de korte termijn was een groot financieel gat dichten. De tweede opdracht was de reorganisatie afronden, die moest weer op gang worden gebracht. En de derde: na vijf jaar veranderingen moeten we nu weer vijf jaar vooruit kijken. Dus acute zaken afhandelen, de reorganisatie vlot trekken en naar voren kijken; dat zag ik als mijn belangrijkste opdracht, daarin stappen was mijn belangrijkste beslissing. En vanaf dag één zijn alle vezels doorbloed, het hart klopt en het bloed stroomt.’ Toen wist u nog niet wat er allemaal op u af zou komen. ‘Daar had ik een redelijk beeld van. Het is een enorme organisatie, met veel interne en externe contacten. Het zou een megaklus worden om die verder te brengen, dat is allemaal waar. En het is ook persoonlijk, het gaat over de persoon van de korpschef, het is indringend. Ik spiegel me graag aan de politieman of -vrouw in de wijk. Die staat in de hitte van de strijd; met hem of haar voel ik me zeer verbonden.’ Sinds zijn aantreden kreeg hij te maken met het ene incident na het andere. De reorganisatie bleek bij lange na niet af. Akerboom hoefde niet alleen nog maar de plinten af te lakken van het nieuwe huis, zoals zijn voorganger stelde, integendeel. Er was een begrotingstekort, berichten over politiemollen doken op en in het najaar bleek uit intern onderzoek dat de Centrale Ondernemingsraad onjuiste bestedingen had gedaan, het ging onder meer om dure diners en overnachtingen in het Amstel Hotel. Er loopt een strafrechtelijk onderzoek tegen de afgetreden voorzitter van de COR. Een commissie onderzoekt daarnaast de rol van oud-korpschef Gerard Bouman. Die bleef als adviseur verbonden aan het korps, maar staat sinds begin dit jaar op non-actief. Hoe vaak bent u vorig jaar boos geworden? ‘Politiewerk is emotie. Ik word permanent gebrieft over dingen die gebeuren in de samenleving of met onze politiemensen. Dat leidt de hele dag tot emoties. Als je daar niet tegen kunt, moet je niet bij de politie gaan werken. Wat ik belangrijk vind: ondanks die enorme verbouwing waar we mee bezig zijn, is de waardering voor de politieman op straat eigenlijk heel goed. Ik vind het fantastisch dat wij in de top drie (van beste uitvoeringsorganisaties, red.) staan. We zijn ook de populairste werkgever voor hbo’ers en wo’ers bij de overheid. Als je vraagt aan burgers in wie ze vertrouwen hebben, noemen ze rechters en de politie als eerste. Vergeet niet hoe belangrijk die erkenning is voor politiemensen. We zitten midden in een grote verandering en halen goede resultaten, de burger heeft vertrouwen in de politie en onze peergroup vindt ook dat de politie het op een aantal terreinen goed doet. Dat vind ik een mooie combinatie, iets om trots op te zijn.’ Er is veel gaande. ‘Ja, er werken ongeveer 65 duizend mensen bij de politie. De incidenten met landelijke impact die zich voorheen op ‘Als je vraagt aan burgers in wie ze vertrouwen hebben, noemen ze rechters en de politie als eerste’ ‘We moeten weer naar voren kijken, de blik weer naar buiten richten, een nieuwe balans vinden’ 26 plekken afspeelden, komen nu op één adres binnen. De politie is de grootste organisatie van het land geworden, daarmee sta je ook in het centrum van de aandacht. Tienduizenden politiemensen zijn dagelijks in interactie met burgers, dat gaat vaak hartstikke goed, maar ook weleens fout.’

Topman politie: ‘Ik trof geen puinhoop aan, wel een organisatie in verbouwing’

Vraag hem hoeveel uur hij per week werkt en hij schiet in de lach. Erik Akerboom is sinds maart vorig...

perfectionisme en burn-out op de werkvloer

‘Perfectionisme is de rode loper naar een burn-out’

Perfectionisme staat haaks op efficiëntie en goed leiderschap. Het legt bovendien extra druk op je collega’s en medewerkers.

Talentontwikkeling wordt co-creatie bij de Rabobank

Dat wendbaarheid steeds belangrijker voor organisaties wordt, zou je ook in de talentontwikkeling terug moeten zien, vonden ze bij Rabobank...

In de laatste jaren zien we een kanteling in het denken over leiderschap en bestuur. Steeds meer wordt aandacht geschonken aan ethiek van leidinggeven, kernwaarden, voorbeeldgedrag van leidinggevenden en de ethische bedrijfscultuur. En met ethiek bedoelen we dan het nadenken over wat goed is of wat niet goed is. Er is sprake van een verschuiving van opvattingen over leiderschap: van een controlegerichte bedrijfskunde naar een morele cultuur- en betrokkenheidsgerichte bestuursstijl. De bestuurder en leidinggevende als drager van cultuur en voorbeeld voor gedrag is het beeld dat de laatste jaren naar voren komt. Zoals ook uit de genoemde ethische bestuursregels, die recent per 1 januari 2017 in werking traden. De aandacht voor ethiek in het leiderschap is niet nieuw. Maar in het laatste decennium blijkt uit veel internationaal wetenschappelijk onderzoek een toenemende belangstelling voor dit onderwerp. Het wetenschappelijk onderzoek over ethiek van leidinggeven binnen bedrijven en organisaties is met name gebaseerd op de zogenaamde deugdethiek, die stamt uit Griekse Oudheid. De deugdethiek is ontwikkeld door de bekende filosoof Aristoteles. Deze ethiek is voornamelijk gericht op het karakter van de persoon, met name op de deugdzaamheid ervan. Vragen zoals ‘ben ik een deugdzaam persoon?’, ‘hoe moet ik omgaan met bepaalde situaties?’ en ‘over welke wijsheid kan en moet ik beschikken?’ zijn hierbij kenmerkende vragen. Het wetenschappelijk onderzoek lijkt zich toe te spitsen op de goede karaktereigenschappen van de leidinggevende. De Rotterdamse hoogleraar Muel Kaptein, onder meer bekend als directeur van Centrum voor Integriteitsstudies (KPMG), is mede-ontwikkelaar van een standaardvragenlijst die bij dit onderzoek als onderzoeksinstrument gebruikt wordt: de Corporate Ethical Virtue Scale (de CEV-schaal). Zorgethiek Het is de vraag of de deugdethiek de meest passende vorm is voor leidinggevenden binnen een arbeidsorganisatie. Een kijk vanuit de deugdethiek is wellicht teveel op de persoon van de leidinggevende gericht. De kern van leidinggeven is: ‘leiderschap is relationeel werk’. Men heeft altijd medemensen nodig om leiding te kunnen geven. Daarmee is gedacht dat de relatie tussen de leidinggevende en degene aan wie leiding wordt gegeven de basis vormt voor leiderschap. In plaats van een op een goed karakter van de leidinggevende gerichte ethiek zou een op de relatie tussen de leidinggevende en zijn medewerker gerichte ethiek wellicht meer passend kunnen zijn. Eind jaren tachtig van de vorige eeuw is de zorgethiek ontstaan, gericht op de relatie tussen mensen. Zorgethiek is ontstaan uit onderzoek naar de morele ontwikkeling van mensen. De onderzoeker Carol Gilligan ontwikkelde een ethische theorie in haar publicatie 'In a different voice', die de zorgethiek wordt genoemd. Hierbij staat de menselijke relatie centraal. De zorgethiek gaat uit van de verantwoordelijkheden die de verschillende betrokkenen hebben in een bepaalde situatie, onder meer ook naar elkaar. Deze zorgethiek geldt in principe voor alle situaties waar mensen met elkaar omgaan en daarbij een zekere verantwoordelijkheid naar elkaar toe hebben. Principes in de praktijk De zorgethiek heeft vier belangrijke kenmerken. Deze kenmerken kunnen gebruikt worden om aan te geven hoe de zorgethiek van toepassing kan zijn voor leiderschap in de managementpraktijk. Zorgethiek concentreert zich op ethische problemen in de praktijk en hoe deze in de praktijk worden opgelost. Communicatie tussen betrokkenen is hierbij van groot belang. Vaste regels, protocollen en abstracte principes worden afgewezen. Er zijn geen abstracte regels, alles komt neer op hoe men tot een bepaald oordeel komt in het concrete geval. Zorg staat op gespannen voet met de gedachte van een plicht. Het gaat veel meer om de juiste houding van degene die verantwoordelijk is om de zorg te geven. Zorgethiek gaat niet over incidenteel handelen tussen mensen die niets met elkaar hebben, maar draait om het behouden en ontwikkelen van relaties tussen mensen en hoe ze met elkaar omgaan. De hiervoor geschetste kenmerken zijn goed toe te passen op de dagelijkse praktijk van de leidinggevende. Om te beginnen wordt van de leidinggevende een voorbeeldfunctie en voorbeeldgedrag verwacht, zoals in de nieuwe bestuursregels (de zogenaamde governancecodes), maar dat is niet genoeg. Met de voorbeeldfunctie geeft de leidinggevende invulling aan het feit dat hij het meest verantwoordelijke is voor hoe je met elkaar omgaat op het werk. Uiteraard heeft elke medewerker ook een belangrijke rol en verantwoordelijkheid in de manier van hoe men omgaat met elkaar, maar zoals gezegd de leidinggevende heeft hierbij het voortouw. De praktijk van werkrelaties is steeds weer anders en binnen de situatie van de dagelijkse praktijk, de werkrelatie, dient steeds een maatwerk-oplossing gevonden te worden. Hoewel aansluiten bij algemene regels nuttig is, moet steeds gevraagd worden, in welke mate en op welke wijze moeten deze regels worden toegepast. Daarbij is de open, eerlijke en transparante communicatie met de medewerker van groot belang. Elke vraag waarmee de medewerker naar de leidinggevende komt, en elke situatie die voorgelegd wordt, is uniek. Steeds dient de leidinggevende een oordeel te vellen in de concrete situatie, rekening houdend met de belangen en behoeften van de werknemer, zoals hij die op dat moment beleeft. De leidinggevende dient door zijn houding te laten blijken dat de medewerker erkend wordt in zijn situatie en met zijn vraag. Dit maakt het voor de leidinggevende mogelijk om los van angst voor ‘precedentwerking’ en passend oordeel te geven en besluit te nemen. De leidinggevende dient door zijn handelen de medewerker het gevoel te geven van volledig erkend en gewaardeerd te zijn. De relatie is niet een technische bureaucratische relatie, maar een echt menselijke relatie waarbij het ‘van twee kanten moet komen’, maar zoals we hiervoor al zagen blijft de leidinggevende de meest verantwoordelijke voor de goede omgang met elkaar, omdat hij als leidinggevende het voorbeeld moet zijn hoe men zich gedraagt in een goede werkrelatie. En hierdoor de medewerker stimuleert om het ook zo te doen. Op deze manier kan de visie van de zorgethiek helpen om binnen de organisatie een cultuur te krijgen waarin mensen het prettig vinden om goed met elkaar om te gaan. Dit heeft op veel aspecten van het werk binnen de organisatie een positief effect.

Verschuiving van deugdethiek naar zorgethiek binnen leiderschap

Onderzoek naar ethiek binnen leiderschap van de afgelopen tien jaar, focuste zich voornamelijk op deugdethiek. Dat stelt MT-expert Tom van...

Partnerartikelen

PostNL eist subsidie via kort geding – TomTom schrapt 300 banen

Ook nieuws: energiebedrijven starten thuisbatterij-offensief, Tibo Energy haalt 6 miljoen op, Hermans staakt CO2-onderhandelingen met grote uitstoters en Mark Zuckerberg...

Rotterdam verliest kwart van de chemiebedrijven in 4 jaar: ‘We zijn bang dat dit een voorbode is’

Vandaag luidt de Nederlandse industrie de noodklok. Letterlijk, want om 12 uur gaan de sirenes af. Ook in het havengebied...

10 tips om productief te blijven tijdens een hittegolf op kantoor

Het kwik knalt door het dak en je kantoor verandert in een sauna. Terwijl de productiviteit wegsmelt, tikt de klok...

Hoe bouw je vertrouwen op als je de baas bent? ‘Je moet de trap van boven schoonvegen’

Organisatiepsycholoog Oscar David legt in De Werkprofessor-podcast uit waarom je vertrouwen niet kunt afspreken en onthult hoe leiders écht hun...

Investeringen in startups in juni: Philips-veteraan Van Houten zet in op slimme watertap Aquablu

Afgezien van een Europese fintech-scaleup met hoofdkantoor in Amsterdam tekenden Nederlandse startups en scaleups in juni weinig spectaculaire funding deals....

Olaf Sleijpen, de nieuwe baas van DNB, luncht gewoon in de kantine

De Nederlandsche Bank krijgt een nieuw boegbeeld: de 54-jarige econoom Olaf Sleijpen volgt Klaas Knot op 1 juli op als...

Luchtfoto van een smart factory met digitale dashboards en KPI-visualisaties, symbool voor Industrie 4.0, AI-toepassingen en datagedreven besluitvorming in productiebedrijven.

Fabrieken vol sensoren, maar waar blijven de inzichten?

Bij veel industriële bedrijven ligt een schat aan gegevens uit machines, sensoren, ERP-systemen en kwaliteitsmetingen die nauwelijks wordt benut. 'Klanten...

ASML heeft opnieuw beste reputatie – ‘Bijna miljoen huishoudens hebben zonnepanelen al terugverdiend’

Ook nieuws: bedrijven moeten vanaf 2026 salarissen (m/v) openbaar maken, kabinet wil deal met Chemours over terugdringen pfas-uitstoot en vanaf...

ASML opnieuw op 1: chipmachinefabrikant heeft ijzersterke reputatie

Zakelijke beslissers hebben ASML in 2025 opnieuw verkozen tot het bedrijf met de beste reputatie van Nederland. Het Brabantse hightechbedrijf...

Onderzoek: ‘Menselijke’ ceo belangrijker dan winstgevendheid

Het welzijn van medewerkers en inclusiviteit zijn belangrijker dan winstgevendheid, stellen werknemers en managers eensgezind in een onderzoek naar prioriteiten...

i.s.m. Pfizer

Pfizer – Gezondheidszorg

Dirk Vander Mijnsbrugge, Managing Director Pfizer Nederland, pleit voor betere samenwerking tussen farmaceutische bedrijven en de Nederlandse overheid om nieuwe...

i.s.m. Nyenrode Business Universiteit

nyenrode business universiteit micky adriaansens mt500

Nyenrode Business Universiteit – A reward for life

Nyenrode Business Universiteit is dé plek waar leiderschap, wetenschap en praktijk samenkomen. In een snel veranderende wereld biedt Nyenrode relevant...

i.s.m. G4S

G4S Nederland – Goed werkgeverschap

G4S Nederland, een van de drie grootste beveiligingsorganisaties in Nederland, heeft bijna 5000 collega’s. Dat maakt goed werkgeverschap allesbehalve bijzaak....

i.s.m. Coca-Cola Europacific Partners (CCEP)

CCEP – Verantwoord ondernemen

Coca-Cola Europacific Partners Nederland produceert 85 procent van zijn producten lokaal in Dongen en werkt aan volledige compensatie van waterverbruik...

i.s.m. Beter Bed

Beter Bed – Beter presteren

Bij Beter Bed staat werkgeluk centraal. De medewerkers krijgen kansen om te groeien én maken dagelijks het verschil in het...

i.s.m. aaff

aaff – Aangenaam, aaff

'Er is een enorme schaalvergroting in onze sector gaande. Steeds meer kantoren voegen zich samen, vaak met hulp van private...

i.s.m. Vanderlande

Vanderlande – Teamwork en technologie

Bij Vanderlande draait alles om de combinatie van mensen en logistieke systemen. Daarmee is het bedrijf onmisbaar voor luchthavens, magazijnen...

i.s.m. Sogeti

Sogeti – Het IT-bedrijf dat impact maakt

Een toonaangevend IT-bedrijf, dat uitblinkt in technologische expertise, waardevolle en innovatieve oplossingen biedt én dicht bij de klant staat. Dat...

Winkelmand

Persoonlijk Leiderschap

Recente artikelen

Partnerartikelen