Persoonlijk Leiderschap

Wat maakt jou een goede leider? Ontdek je sterke punten, valkuilen en persoonlijke drive.

leiderschapsstijlen adaptief leiderschap leiderschapslessen Simon sinek presenteren vrouwelijke leiders Leaders in Finance

Recente artikelen

#1 Wees proactief ‘De belangrijkste les uit mijn carrière: je bent zelf verantwoordelijk voor je situatie. Vaak wordt gezegd dat dingen met een reden gebeuren. Ik zie het andersom: dingen gebeuren soms willekeurig en je moet er zelf een reden aan geven. Ik zat zeven jaar bij Nike, hield van het bedrijf, maar op een gegeven moment zag ik dat ik niet CEO zou worden in de tijdspanne die ik voor ogen had en besloot ik weg te gaan. Dat was moeilijk, ik wilde eigenlijk niet weg. Maar door mijn vertrek heb ik wel CEO kunnen worden bij Coors Brewing Company en daarna bij Starwood. Als ik niet weg was gegaan, waren die mogelijkheden er niet op het juiste moment geweest. Hetzelfde geldt voor mijn vertrek bij Starwood. Ik had een verschil van mening over de strategie. Er was sprake van disruptie, een golf van digitale veranderingen, vooral in de reismarkt. Ik voelde dat we hard moesten werken om ons te verdedigen tegen een nieuw soort concurrentie. De raad van commissarissen en de bestuursleden wilden een traditionelere aanpak. Ik ben niet iemand die een plan van iemand anders kan uitvoeren als ik er niet helemaal in geloof, dat is onderdeel van proactief zijn.’ #2 Begin met het einde voor ogen ‘Ik werk nu als adviseur, belegger, commissaris: I have gone plural. Voor mij is het altijd belangrijk geweest om iets aan mijn vaardigheden toe te voegen. Ik wil leren, groeien. Ik stel mezelf altijd dezelfde vraag: als ik deze activiteiten een paar jaar doe, wat kan ik dan zeggen wat ik kan, wat ik vandaag niet kan zeggen? Op een dag zou ik de Pikes Peak lopen; dat is een halve marathon en daarna nog eens 2500 meter klimmen. Ik ben geen goede klimmer. Mijn vrouw vroeg: “Waarom doe je dingen waarvan je zenuwachtig wordt?” Ik zei: “Als ik het morgen heb gedaan, dan heb ik weer iets gedaan waarvan ik van tevoren niet wist of ik het kon.” Dat typeert mij.’ #3 Belangrijke zaken eerst ‘Bij Nike begon ik als hoofd strategische planning. Mijn baas klaagde over iets, ik dacht: jij bent hier president , waarom zouden we het dan niet verbeteren. Hij zei: er zijn maar zoveel dingen die je kunt doen, het zou leuk zijn als we hierin ook beter waren, maar het is niet een critical mission, dus laat ik het vallen. Voor mij als CEO en als ouder een belangrijke les: je kunt niet alle zaken winnen, je moet kiezen wat echt nodig is en zaken die afleiden laten vallen. Ook nu, nu ik geen CEO meer ben, kies ik wat ik doe om te blijven leren. Ik zou vele advies en beleggingsrollen kunnen kiezen, maar ik blijf bezig met het thema: de invloed van digitale disruptie. Je moet criteria hebben voor zaken waar je tijd in wilt steken.’ #4 Denk in termen van win-win ‘Een simpel voorbeeld van het concept win-win: als jij tot deze omzet komt, dan delen we een potje, omdat het dan voor ons beiden winstgevender is geworden. Dat idee van hoe je kunt samenwerken heb ik in onderhandelingen altijd meegenomen. Bij Starwood was 97 procent van de hotels eigendom van hoteleigenaren of beleggers. Ik dacht altijd: we kunnen wel iets meer vragen, maar als zij na afloop van het contract met een ander merk willen werken omdat wij zo duur zijn, dan hebben we daar niet zoveel aan. Denk altijd: wat is voor jou belangrijk en hoe kunnen we hiervan samen profiteren, in plaats van dat ik alles uit jouw zak haal. De truc van luisteren is stil te staan en te beseffen dat het echt belangrijk is om te luisteren. Dat klinkt simpel, maar kan lastig zijn als je het ergens niet mee eens bent.’ Wil je het volledige interview met Frits van Paasschen lezen? Bestel dan een abonnement op MT Magazine.

Oud-CEO Frits van Paasschen: ‘Ik kan geen plan uitvoeren waar ik niet in geloof’

Twee jaar geleden stapte hij op bij de internationale luxehotelketen Starwood. Frits van Paasschen (56) was er acht jaar lang CEO....

Veranderen kan op veel manieren en de term zelf heeft verschillende betekenissen. ‘Veranderen’ kan bijvoorbeeld betekenen dat je een paar verbeteringen doorvoert in de bestaande processen, maar ook dat je de bestaande kaders verlaat en op zoek gaat naar een compleet nieuw businessmodel. ‘Belangrijk is om je definitie van veranderen scherp te hebben en bij je probleem een specifieke aanpak te kiezen’, legt Tiggelaar uit. ‘Uit onderzoek blijkt dat inspraak van je werknemers leidt tot een beter resultaat. Ook essentieel is dat er heldere doelen zijn, dat medewerkers de leider van de verandering vertrouwen en dat ze manier waarop de veranderplannen worden gemaakt eerlijk en transparant is.’ 4 manieren van aanpak In de veranderliteratuur zijn er vier bedrijfskundige denkers die als belangrijk worden gezien vanuit een academische benadering. Michael Beer: Beer gaat uit van twee manieren van verandering. De twee theorieën kunnen na elkaar worden ingezet of apart van elkaar. Theorie E houdt in dat je harde focus legt op economische maatstaven, de korte termijn en financieel succes. Het is een vaak top-down benadering waarbij het management van een bedrijf harde maatregelen treft. Daarnaast is er theorie O: leg de focus op de zachte kant van de organisatie. Het gaat hier om de lange termijn, de cultuur en de ontwikkeling van je medewerkers. In deze aanpak in er meer ruimte voor inspraak van onderaf. Rosabeth Moss Kanter: Moss Kanter beschreef de eigenschappen van ‘change masters’. Drie belangrijke kenmerken zijn: 1) Overtuig je collega’s om medewerkers te helpen met goede ideeën. 2) Los problemen op het gebied van samenwerking op. Dat kunnen verschillende belangen zijn, maar ook ruzies. Help bijvoorbeeld introverte slimmeriken om zich uit te spreken. 3) Verbind kleine met grote veranderingen. Zoek naar simpele manieren om te verbeteren die al in de organisatie worden gebruikt. Deze theorie is gebaseerd op een positieve insteek en zoekt naar consensus. Edgar Schein: De cultuurverandering komt volgens Schein pas aan het einde van een proces, in tegenstelling tot wat veel managers denken. Schein zegt: richt je op de aanpak van concrete problemen, dan verandert de cultuur vanzelf mee. Wees daarbij heel duidelijk over het gewenste gedrag van je medewerkers. Realiseer je daarbij dat de veranderingen alleen duurzaam zullen zijn wanneer de omgeving ze waardeert en beloont. Denk aan complimenten van klanten of aandeelhouders over de nieuwe manier van werken. David Cooperrider: Cooperrider is de bedenker van de theorie Appreciative Inquiry-aanpak, waarbij er vanuit wordt gegaan dat elke organisatie iets heeft dat nu al goed werkt. Dat kan het startpunt zijn voor positieve verandering. Deze theorie heeft ook een sterk positieve insteek: ook al gaat er van alles mis, richt je op de dingen die wel goed gaan en bouw daarop verder. Welke aanpak je ook gebruikt, als manager ben je altijd verantwoordelijk voor de uitkomst. ‘Je moet daarbij op veel dingen letten: hebben medewerkers negatieve ervaringen gehad met verandering? Bestaan er onderling werkrelaties die de verandering belemmeren?’ Het is volgens Tiggelaar belangrijk dat vooral de hoogste leiding zijn gezicht laat zien bij de sessies over verandering. ‘Je moet betrokken zijn bij de verandering en het niet overlaten aan het middenmanagement, HR of communicatiemedewerkers. Ik verdenk sommige directies ervan dat ze bang zijn voor het mislukken van veranderingen en daarom buiten beeld blijven. Maar op die manier weet je zeker dat het niet gaat lukken.’

Ben Tiggelaar: ‘Inspraak werknemers bij verandertrajecten verbetert resultaat’

In grote bedrijven is reorganiseren geen onbekend werkwoord. Managers worden dan ingezet om de beoogde veranderingen door te voeren op...

Daarom wil jij ook overstappen op lean leiderschap

Lean teams zijn bezig hun werkprocessen continu te verbeteren. Om dat te laten slagen, moet je als manager kritisch naar...

Cognitieve capaciteit en algehele vermogen om na te denken zijn significant lager als er zich een smartphone in het blikveld bevindt, zelfs als de telefoon uit staat of het scherm naar beneden is gericht. Dat blijkt uit recent onderzoek van de Universiteit van Texas. Onderzoekers vonden dat iemands vermogen om dingen te onthouden en gegevens te verwerken significant verbeterden als zijn of haar telefoon in een andere kamer lag. Ook deelnemers wiens telefoon in hun zak of tas zat, presteerden beter dan deelnemers met de telefoon in het zicht. Vliegtuigmodus Deelnemers werd gevraagd een serie testen te doen die hun volle concentratie vereisten terwijl ze achter een bureau zaten. Voordat de test begon werd de deelnemers gevraagd hun telefoon op vliegtuigmodus te zetten. Daarna werden ze willekeurig ingedeeld om hun telefoon ofwel met het scherm naar beneden op tafel, in hun zak, in een tas of in een andere kamer te leggen. De uitkomst? Hoe verder te telefoon zich fysiek van de deelnemers bevond, hoe hoger de score op de test. Ook werd gevonden dat de verschillen groter waren bij mensen die zichzelf klassificeerden als “extreem afhankelijk” van hun telefoon. Zij scoorden veel beter op de test als ze niet in de buurt van hun telefoon waren. Brain drain Volgens onderzoeker Adrian Ward leidt de aanwezigheid van de telefoon tot ‘brain-drain’. ‘Ook al weten we dat er niets gebeurt op het scherm, het process waarbij we denken aan wat er zou kunnen gebeuren, neemt cognitieve ruimte in.

Alleen al de aanwezigheid van je telefoon maakt je dommer

Moet je je concentreren, dan is het niet voldoende om je telefoon op stil of vliegtuigmodus te zetten. Je moet...

Ben Tiggelaar, verandering, leiderschap, team, weerstand, verandermanagement

Ben Tiggelaar: ‘Zorg dat iedereen de noodzaak voelt om te veranderen’

Printers vervangen door tablets, elk klantgesprek beginnen en eindigen met een vraag of dagelijks een video maken met een update...

Hij werd gepest als jongen en was niet welkom op de verjaardagen van zijn populaire klasgenoten. Het zou een van de vele zwarte periodes in zijn leven worden, waarin hij het gevoel had er niet bij te horen. Het gevoel dat er iets mis was met hem. Zijn homoseksualiteit en zware depressies leidden tot talloze therapieën en medicatie om hopelijk ‘normaal’ te worden. Dat is niet gelukt. Inmiddels is Andrew Solomon gelukkig getrouwd met een man en samen hebben zij een aantal kinderen. De jongste zoon George was vier toen Solomon zijn vijftigste verjaardag vierde. George wilde per se een toespraak houden. ‘Ik ben blij dat we feest vieren en dat er taart is. En papa, als je klein was, zou ik jouw vriend willen zijn.’ Depressies Het lijkt een typisch Amerikaans happy end en het is een van de vele ontroerende anekdotes die schrijver Andrew Solomon in zijn bestsellers en miljoenen keren bekeken TED Talks vertelt. Maar nog steeds is hij geregeld depressief en slikt hij vele soorten antidepressiva om de dag door te komen. Het weerhoudt hem er echter niet van om over de hele wereld lezingen te houden en talloze artikelen en vuistdikke boeken te publiceren. Daarin schrijft hij genadeloos eerlijk over zichzelf en laat hij mensen aan het woord die worstelen met ziekten, handicaps of andere tegenslagen die het leven voor iedereen in petto heeft. George komt ook ter sprake in de lezing die Solomon dit voorjaar in Utrecht houdt. Hij is hier op uitnodiging van de Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland om voor bestuurders in de zorg over zijn laatste boek Ver van de boom te spreken. Toen hij aan George (inmiddels zeven jaar oud) vroeg welk land ter wereld hij het liefst wilde bezoeken, kwam het antwoord onmiddellijk: ‘Ik wil naar Syrië.’ Pardon? ‘Iemand moet daar nodig met de mensen gaan praten over ongepast gedrag.’ George lijkt daarmee in elk geval veel op zijn vader, die met Britse humor de meest tragische zaken illustreert. Solomon leerde veel van de honderden interviews die hij deed en de talloze brieven die hij ontving. ‘Het leven is vol lijden. Daar betekenis aan geven is een bewuste keuze. Het gaat om besluiten nemen. Zingeving is niet iets wat standaard bij het leven wordt geleverd of wat er op wacht gevonden te worden. Daar moeten wij voor kiezen. En uiteindelijk is het altijd weer liefde die ervoor zorgt dat het leven of het lijden draaglijk wordt. Een van de moeders uit mijn boek met een achtjarig gehandicapt kind kreeg borstkanker en chemotherapie. Toen zij haar hoofd kaal ging scheren, wilde de dochter ook haar hoofd scheren. Ze zei: “Ik weet hoe eenzaam het voelt om anders te zijn. Dan ben je tenminste niet alleen.”’ Levensles Bij ziektes of handicaps heeft het volgens Solomon geen zin je af te vragen: waarom overkomt dit mij? ‘Het is de ultieme les in zen. Waarom is iemand autistisch? Omdat die autistisch is. We houden van helden en succesverhalen. En we moeten steeds van alles zien te overwinnen. Maar de echte draken willen we niet onder ogen zien. Dat is ons ongemak om met afwijkingen, diversiteit of tegenslag om te gaan. Vooruitgang vereist echter altijd een bepaalde mate van geworstel en strijd.’ De avond erop spreekt hij bij The School of Life in Amsterdam over een van zijn andere grote thema’s: depressie. De kerk is allesbehalve volgeboekt. En dat is opmerkelijk, omdat bijna iedereen vroeg of laat met depressie in aanraking komt. Maar vergis je niet, depressie is zo oud als de mensheid en komt ook zeker niet alleen in het rijke Westen voor, benadrukt Solomon. Alleen verbazen de Afrikanen MT05 Wereldmanagerszich bijvoorbeeld over de manier waarop wij westerlingen depressie proberen aan te pakken. Alleen in een kamertje met medicijnen in plaats van als gemeenschap gezamenlijk de ziekte het hoofd bieden. Eerder op de dag is hij tijdens een wandeling langs de Amsterdamse grachten nogmaals bereid zijn werk toe te lichten. Jetlag, een moordend schema en een cocktail van antidepressiva; het lijkt hem niet te deren, hoewel het hem overduidelijk kracht kost zijn verhaal te vertellen. Maar hij begrijpt als geen ander hoe belangrijk het vertellen van verhalen is. Niet alleen om boeken te verkopen en gelezen te worden. Het heeft een heilzame werking. Wil je het volledige interview met Andrew Solomon lezen? Bestel dan een abonnement op MT Magazine.

Andrew Solomon: ‘Niemand is immuun voor depressie’

We houden van succesverhalen, maar de draken die we daarvoor moeten verslaan, willen we liever niet onder ogen zien. Het...

VAN Carl AAN Bob ONDERWERP bonussen Hoi Bob, Het gedonder begint hier nu ook al. Ik moest net aanschuiven bij de OR-vergadering en toen begonnen ze over bonussen. Hoe dat bij ons zat, ja, of er ook bij ons ook met bonussen werd gesmeten. Ik begon nog heel formeel dat de bedrijfspolitiek zo is dat wij daar geen mededelingen over doen. Maar dat vonden ze niet genoeg. Ze hadden namelijk vernomen dat jij als directeur van deze divisie een enorme bonus hebt ontvangen. Ik zei dat ik me dat niet voor kon stellen, maar dat ik dat als CFO van deze divisie niet weet, dat dat iets is tussen jou en Hoofdkantoor. Maar ze bleven maar aandringen op volledige openheid van zaken. Wat nu, Bob? Carl Verkerk Hoi Carl, Wat is dat voor onzin, zeg! Wij zijn toch geen bank! Begint hier nu ook al zo'n heksenjacht? En trouwens, waarom alleen ik? Onze mensen van sales krijgen toch ook bonussen? Vindt de OR dat dan niet relevant? Bob Hoi Bob, Om met dat laatste te beginnen: dat vroeg ik ze ook nog, of dan niet alle bonussen openbaar moesten worden gemaakt. Maar daar werd heel snel overheen gepraat, vooral door Van der Velden, de voorzitter van die club en toevallig zelf salesdirector. Die bracht het gesprek meteen weer op jou. Ja Bob, misschien had je hem twee maanden terug toch die promotie moeten geven, dan was hij nu niet zo pissig geweest, dat heb je altijd met OR-leden: ze vatten alles zo persoonlijk op. Maar goed, ze bleven erbij dat ze precies willen weten hoe groot jouw aandelenpakket is, hoeveel opties je hebt gekregen, je aanvulling op je pensioenbijlage, noem maar op, het hele pakket willen ze weten. ‘Als wij moeten bloeden vanwege de kredietcrisis', zei die Van der Velden, ‘dan de hoogste baas ook!' Ik kreeg ze echt niet meer tot bedaren. Heb jij trouwens echt zo'n gouden regeling met Hoofdkantoor? Daar had ik ook geen idee van, eerlijk gezegd. Carl Verkerk Carl, Hou toch op zeg! Aandelenpakketten, optieregelingen, aanvulling op mijn pensioen, het is allemaal te gek voor woorden! Ik ben maar een gewone divisiedirecteur en bonussen voor divisiedirecteuren lopen zoals bekend allemaal via onze bestuursvoorzitter die zoals bekend mij geen warm hart toedraagt, al helemaal niet sinds ik hem per ongeluk heb verslagen met tennis tijdens dat Lean, Mean & Green Management Weekend in Overijssel. Ja, ontmoet ik eindelijk eens iemand die nog slechter tennist dan ik, is het de bestuursvoorzitter en vergeet ik in een complete roes hem te laten winnen, stom stom stom, maar goed, dat is een ander verhaal. Kan jij die lui echt niet uitleggen wat het verschil is tussen een gewone divisiedirecteur en een CEO van een AEX-concern? Bob Bob, Héb ik geprobeerd, je weet, bij dat soort situaties kom ik altijd voor je op. Maar zeker Van der Velden blééf maar doorgaan. Van die zinnen als: ‘Er moeten hier mensen uit, die worden zomaar op straat gezet, en meneer Bob krijgt de hoofdprijs!' Tja, ik weet niks over jouw bonus, wat moet ik dan zeggen, Bob? Ik wou wel boos worden, maar gezien de omstandigheden komen er vast nog wel wat reorganisaties aan en dan hebben we die OR toch nodig. Carl Verkerk Carl, Ik weet het, oorlog met de OR kunnen we nu echt niet hebben. Maar moet ik dan echt openheid van zaken geven over mijn bonus? Bob Bob, Ik vrees van wel, Bob, ik vrees dat wij managers ineens de pispalen van deze samenleving zijn geworden. De argwaan is echt enorm. Carl Verkerk Carl, Nou, goed. Mijn bonus wordt berekend aan de hand van persoonlijke prestatiedoelstellingen en het bedrijfsresultaat. De bestuursvoorzitter heeft geoordeeld dat ik die persoonlijke prestatiedoelstellingen in 20016 niet heb gehaald, al zit ik al zeven weken te wachten op een toelichting daarop. En dan het bedrijfsresultaat... ach Carl, ik hoef jou niet te vertellen dat we in het vierde kwartaal zo ver terugzakten dat er nauwelijks nog sprake was van een bedrijfsresultaat. Komt erop neer dat mijn bonus over 2008 precies 2.145 euro bedroeg. En daarvan gaat dan nog eens, geloof ik, de helft naar de belasting. Netto dus zo'n 1.100 euro. Bob Bob, Meen je dat nou, 1.100 euro? Goh. Dat is... nou ja, best wel weinig. Zullen we het maar gewoon geheim houden? Carl Verkerk

Bob probeert de hoogte van zijn bonus te verhullen voor de OR

Bob is divisiedirecteur van een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer verdedigt hij zijn exorbitante bonus.

Interne peilingen: zo doen ABN Amro, KPN en de gemeente Utrecht het

Nieuwe technieken maken het steeds makkelijker voor organisaties om regelmatig interne peilingen te doen – van enquêtes tot kwalitatief onderzoek....

In een efficiënte organisatie werken mensen zonder stress of frustratie en zonder tijdsverlies. Wil je jouw organisatie ook efficiënter inrichten? Zorg dan dat je zoveel mogelijk frustratie weg neemt. De eerste stap naar dit doel is het opzetten van een gestructureerd document management systeem. Document management is het proces van omgaan met documenten zodat ze eenvoudig kunnen worden gemaakt, gedeeld, opgeslagen en teruggevonden. De zoekterm ‘document management’ in Google levert talloze resultaten waarin software-oplossingen worden aangeboden. Toch is het ook zonder zo’n oplossing mogelijk om een basis document management systeem in te richten waardoor het bedrijf op een gestructureerde wijze met bestanden omgaat. Maak een document managementplan De eerste stap is het opstellen van een plan waarin de structuur wordt bepaald voor het aanmaken, gebruiken en opslaan van documenten. Het is belangrijk dat iedereen in de organisatie op de hoogte is van de structuur en die ook gebruikt. Niet alleen wordt hierin opgenomen waar documenten worden opgeslagen, maar ook hoe het bestand moet worden genoemd. Voer het stap voor stap in Het kan nogal overweldigend zijn om alle bestaande documenten in de nieuwe structuur te gieten. Natuurlijk kost het tijd om documenten op de juiste plek en met de juiste metadata op te slaan, maar de investering in tijd die er nu in gaat zitten, betaalt zich terug als documenten straks eenvoudig en snel zijn terug te vinden. Het is onnodig om alle documenten direct in het systeem te krijgen, begin ergens en breidt stap voor stap uit. Gebruik het systeem Een document management systeem is geen op zichzelf staande tool, het is een systeem. En dat systeem moet naadloos samenwerken met verschillende omgevingen en fases van de levenscyclus van een document. Zorg dat het geïntegreerd wordt in de overige systemen binnen de organisatie. De mogelijkheid om informatie te integreren of te delen via verschillende APIs is de sleutel tot het reduceren van fouten en dubbele data-invoer. Susan Ward, expert op het gebied van document management, schrijft op website The Balance dat onderzoek van Xerox Canada liet zien dat mkb’ers en managers in dat land zo’n 2.500 euro kwijt zijn aan het beheren en opslaan van documenten en dat het gemiddeld een uur per dag kost om deze documenten weer op te zoeken. Door deze simpele tips toe te passen, kunnen bedrijven besparen op deze tijd en kosten. Houd documenten op één plek Maak mappen met een logische hiërarchie Maak submappen als dat nodig is Volg de afspraken omtrent naamgeving van documenten Sla documenten zoveel mogelijk direct opRuim regelmatig oude en niet meer relevante documenten op Maak regelmatig back-ups Met een helder document management systeem dat door iedereen in de organisatie gebruikt kan worden, kunnen organisaties veel tijd winnen bij het terugvinden van documenten. Dit is niet alleen efficiënt en productief voor de organisatie zelf, ook klanten en partners merken dat hun gegevens snel gevonden zijn als ze contact opnemen. En dat komt het imago van de organisatie weer ten goede.

Zo houd je overzicht op al je documenten

Een van de meest frustrerende en tijdrovende zaken is het zoeken naar documenten. Het veroorzaakt stress en vertraagt, wat uiteindelijk...

Nogal wat mensen denken dat een goede leider extravert moet zijn om een groep te kunnen inspireren en beïnvloeden. Een grootschalige enquête in de Verenigde Staten bevestigt dat. 65 procent van de senior managers beschouwt introvert zijn als een teken van zwakte. Slechts 6 procent van de senior managers zag leidinggevende voordelen in een introverte persoonlijkheid. Er lijkt een stigma te rusten op introverte leiders. Ze zouden onvoldoende zichtbaar zijn, te weinig enthousiasmeren en te weinig proactief zijn. Maar is dat negatieve beeld van de introverte leider wel terecht? Waren figuren als Barack Obama, Mark Zuckerberg en Bill Gates immers geen zelfverklaarde introverten? P Passief vs proactief Internationaal onderzoek toont aan dat de realiteit inderdaad niet zo zwart-wit is. Het klopt dat extraverte mensen zich spontaan meer MT05 Wereldmanagersaangetrokken voelen tot leidinggevende rollen. Ze solliciteren daarom ook vaker naar deze functies en maken ook meer kans om geselecteerd te worden. Dat betekent echter niet noodzakelijkerwijs dat ze in de praktijk ook effectievere leiders zijn. Integendeel. Een studie van Adam Grant, Francesca Gino en Dave Hofmann toonde onomstotelijk aan dat extraverten en introverten gemiddeld minstens even effectief zijn. Wat wel een invloed heeft op hun effectiviteit als leider, is het type medewerkers waarmee ze samenwerken. Wil je het hele verhaal lezen? Bestel dan een MT magazine-abonnement.

Introvert en leider: haalbare combinatie?

Over welke kwaliteiten moet een effectieve leider beschikken? Het idee hierover blijkt vaak te berusten op een aantal veronderstellingen. En...

Ondernemer Tim Ferriss legt uit hoe we in actie kunnen komen. Hij daagt je uit om je angsten onder ogen te komen en tot in detail op te schrijven in een oefening die hij 'fear-setting' noemt. Deze oefening kan je helpen om in stressvolle omgevingen te functioneren en om te scheiden waar je je wel en waar je geen invloed op hebt.

Tedje van de week: omschrijf je angsten, niet je doelen

De moeilijke weg, doen waar we bang voor zijn om te doen, vragen of zeggen, dat is vaak precies wat...

Weet je het nog? Nelson Mandela die in 1995 de wereldbeker rugby overhandigt aan de aanvoerder van de Springboks. Niet in een presidentieel pak, maar gehuld in het groen met gouden Springboks-shirt, dat jaren symbool stond voor de blanke overheersing. Of, twintig jaar later, Barack Obama die Amazing Grace zingt tijdens zijn herdenkingsspeech voor dominee Pinckney en zijn medeslachtoffers van een brute moordpartij. Twee monumentale voorbeelden van leiders die de juiste snaar weten te raken, de juiste toon treffen. Kippenvelmomenten. Toon maakt de muziek ‘C’est le ton qui fait la musique’, zeggen de Fransen zo mooi melodieus. De toon maakt de muziek. Voor de boodschap maakt het een wereld van verschil op welke manier deze gebracht wordt. Dat dat dieper gaat dan algemeen wordt aangenomen, bewijzen bijvoorbeeld Bill Isaacs en Masaru Emoto, die met hun onderzoek naar de invloed van geluidsgolven op patronen in zand, respectievelijk ijskristallen, lieten zien dat de toon, de kwaliteit van geluid, zelfs een fysieke weerslag heeft op de omgeving. Zand op een stalen plaat die wordt blootgesteld aan ruwe, ongepolijste geluiden, verspreidt zich in scherpe pieken; water kristalliseert in grillige patronen als je er heavy metal op loslaat. Laat deze levenloze materie ‘luisteren’ naar Bach, of naar een Boeddhistisch gebed, en er tekenen zich fraaie vormen af. Dat lijkt een sterk verhaal, Google het maar eens. Presentatie Als leider hou je je niet dagelijks bezig met zand of ijskristallen. Wel met communicatie. Het belang van een juiste toonzetting merkte ik ooit duidelijk op een CDA-congres, dat ’s morgens werd voorgezeten door een vrouw die alles prima in de hand had. Ze was rustig en scherp, maakte op de juiste momenten een grapje en zorgde voor een ontspannen sfeer. De voorzitter van de middag liet bij het beklimmen van het podium zijn papieren uit zijn handen vallen. Hij zweette als een otter, gebruikte veel te veel woorden en miste duidelijk overzicht. De stemming leed er –letterlijk en figuurlijk- onder. Vooral op momenten dat het spannend is, is het raadzaam om dicht bij jezelf te blijven. De middagvoorzitter had het tij wellicht nog kunnen keren door in alle eerlijkheid zijn gevoel te benoemen: ‘Sorry mensen, dat was geen beste binnenkomer. Ik moet bekennen dat ik het nogal spannend vind om hier te staan.’ De kans bestaat dat het publiek hem dan met andere ogen zou zijn gaan zien en dat de opbouwende sfeer van die ochtend in stand was gebleven. Maar zo’n kwetsbare aanpak vergt moed. Humor als ijsbreker Een mooi voorbeeld daarvan kwam ik tegen in een kwartaalgesprek met een dochteronderneming van Twynstra Gudde. Er was gedoe, de cijfers waren slecht, iedereen zag tegen het gesprek op. Een van de directeuren van het dochterbedrijf brak het ijs, door nog voordat er iets inhoudelijks gezegd was, een filmpje te laten zien: het was Brigitte Kaandorp met haar geweldige lied ‘Ik heb een heel zwaar leven’. Iedereen snapte de boodschap en barstte in lachen uit. Zelden zo’n vruchtbaar gesprek gehad. Bruggen slaan Hoe vind je de juiste toon, ook in tijden van grote spanning? Het helpt alvast om in deze tijd van polarisatie niet meteen een mening klaar te hebben, maar eerst te luisteren en door te vragen. Je echt verplaatsen in de positie en beleving van de ander, zoals Mandela dat deed, zonder je eigen positie te verliezen. Het benoemen van de gevoelens die ‘in de lucht hangen’ kan soms al veel spanning wegnemen en lucht geven. Humor, intuïtie en lichaamstaal zijn ook belangrijke hulpmiddelen om bruggen te slaan. En ruimte in je hoofd vinden om zowel te ervaren als te reflecteren. Zelfs het agressieve, dat we zo vaak om ons heen zien, kun je zo op een constructieve manier benaderen. Dat is een kwaliteit, geen trucje. En een kwestie van de juiste toon.

Je bereikt het meest met de juiste toon

Nelson Mandela en Barack Obama zijn twee perfecte voorbeelden van de juiste toon aanslaan, volgens MT-expert Marcel de Rooij. In...

De chief marketing officer van het strategische marketingbureau Millward Brown Vermeer woont al 21 jaar in New York. En is niet van plan om ooit nog terug te verhuizen naar Nederland. ‘Mijn kinderen zijn ook echte New Yorkers. We nemen ze elk jaar een paar weken mee terug naar Nederland om hun familie te zien en de taal weer op te halen en dat is genoeg’, aldus De Swaan Arons. Dubbel paspoort De CMO is in Amerika geboren, voordat hij op 1-jarige leeftijd naar Amsterdam verhuisde met zijn ouders. Maar iets bleef aan hem knagen toen hij opgroeide. ‘Ik heb altijd gedacht dat ik ooit weer in Amerika wilde wonen. Toen ik in Rotterdam studeerde ging ik elk jaar na de tentamens naar New York. Toen ik mijn vrouw ontmoette in een kroeg in Amsterdam, kwamen we erachter dat we allebei dolgraag naar New York wilden verhuizen. Na een jaar gebeurde het, we gingen samenwonen in een ander land.’ Verhuizen naar New York Destijds werkte De Swaan Arons nog voor Unilever, waar hij een carrière kende van tien jaar. Begon als assistent productmanager in Nederland en eindigde in Amerika als marketingdirecteur. Unilever bleek open te staan voor de wens van De Swaan Arons. ‘Ik heb aangegeven dat ik en mijn vrouw naar Amerika gingen verhuizen, met of zonder mijn baan bij Unilever. Gelukkig kozen ze mét, anders had ik ontslag moeten nemen. Toevallig was er een internet- marketingproject in New York gaande dat niet lekker liep en waar hulp bij nodig was, dus daar ben ik mee aan de slag gegaan.’ Ondernemerschap Samen met partner Frank van den Driest startte hij in 2001 marketingconsultancybureau EffectiveBrands. Ze bouwden het bedrijf uit tot 75 medewerkers, tot ze in 2014 werden overgenomen door onderzoeksbureau Millward Brown, onderdeel van holding WPP. De gefuseerde bedrijven vormen nu een strategisch marketingbureau, waar De Swaan Arons als CMO werkt. Een groot verschil met het ondernemerschap, en toch ook weer niet. ‘Ik ben een echte ondernemer, ik ben geen manager. Alles wat ik niet leuk vond om te doen, zoals administratie, financiën en HR hoef ik nu niet meer te regelen. Dat is allemaal ondergebracht bij WPP. Ze laten mij verder vrij om te doen waar ik wel goed in ben: inspireren, strategie bedenken en natuurlijk de marketing. Ik ben eigenlijk ondernemer binnen een werknemersklimaat.’ Cultuurverschillen Omdat WPP een internationaal bedrijf is, werkt De Swaan Arons ook wel eens samen met Nederlanders. En ook al is hij gewend aan de Amerikaanse manier van zakendoen, soms is het contact met Nederlanders ook prettig. ‘Het zijn twee totaal verschillende culturen wat betreft zakendoen. In Amerika ligt de snelheid veel hoger. Als je een afspraak maakt en de andere partij moet iets doen of aanleveren, is het binnen één of twee dagen klaar. Daarentegen zeggen Amerikanen nooit ‘nee’, dus weet je niet zeker of dat ze het wel zullen doen. Dat vind ik aan Nederlanders weer fijn, die doen precies wat ze zeggen. Afspraak is afspraak.’ Een ander groot verschil is het aantal vakantiedagen per jaar. ‘In Nederland is het standaard om vier of vijf weken vakantie te hebben en dus ook drie weken achter elkaar weg te gaan. Dat is in Amerika onvoorstelbaar, dat doet niemand. Bovendien hebben ze minder vakantiedagen. Maar als je hier ruim twee weken achtereen weggaat, denkt iedereen dat je stiekem de overstap maakt naar een ander bedrijf. Dat ligt er ook aan dat privé en werk hier minder in balans is. Je moet altijd bereikbaar zijn. Afstand nemen van je werk en even tot jezelf komen wordt hier ondergewaardeerd.’ Sabbatical Om toch tot rust te komen en te kunnen evalueren zonder de dagelijkse beslommeringen, heeft De Swaan Arons gekozen voor een half jaar sabbatical. ‘Ik zit nu op de helft en heb het nodig om weer even bij te komen en bepaalde vragen opnieuw aan mezelf te beantwoorden. Ik denk na over wat ik leuk vind om te doen, waar ik goed in ben en waar ik over vijf jaar wil staan. Ik heb dat ook gedaan toen ik stopte bij Unilever. De mogelijkheid is er dat ik weer als CMO terugkom bij Millward Brown Vermeer, maar het kan ook zijn dat ik een andere functie aanneem. Ik blijf sowieso bij WPP werken en ik vraag me nu af welke rol ik zou willen aannemen.’

‘Ik ben een ondernemer in een werknemersklimaat’

In Amerikaanse films en series wordt regelmatig gesproken over ‘echte New Yorkers’. En dat is per definitie anders dan andere...

Inspirerend leiderschap: waarom zou een medewerker je volgen?

Er is een reden waarom je ‘s ochtends je bed uitstapt en doet wat een baas je vertelt. Volgens managementgoeroe...

Steeds meer bedrijven organiseren zich in de vorm van een netwerk; ING werkt in tribes (projectgroepen waarin verschillende expertises samenkomen), financieel dienstverlener Finext is zelfsturend en heeft geen managers, en ook thuiszorgorganisatie Buurtzorg met de zelforganiserende teams groeit hard. De netwerkorganisatie lijkt de oplossing voor bedrijven om succesvol te worden. Toch geldt dat niet altijd. “Een netwerkorganisatie is een organisatie die gevormd wordt rond een project of activiteit en daarna ook weer uit elkaar valt. Een consultancyorganisatie is ook een voorbeeld van een netwerkorganisatie. Mensen met verschillende expertises werken samen aan een opdracht en daarna valt het weer uit elkaar”, zegt directeur Lianne Hamstra van adviesbureau Hamstra & Partners. Partner en adviseur Edwin Kaats van Commoneye vergelijkt een netwerkorganisatie met een doos legoblokjes. ‘De opgave of uitdaging staat centraal, en steeds weer in een andere samenstelling wordt aan die opgave gewerkt. Deze organisaties zijn sneller, en meer gefocust op de opgave. Dat is winst ten opzichte van traditionele bureaucratieën.’ Meer autonomie voor de werknemer Autonomie is een belangrijke reden voor Finext om voor deze organisatievorm te kiezen. Volgens Finexter Alexander Berkhoff komen werknemers beter tot hun recht als ze meer autonomie krijgen. In een interview met MVO Nederland zegt hij: ‘In klassieke organisaties wordt vaak maar een klein deel van de competenties van werknemers benut. Maar in hun privéleven regelen ze gewoon alles wat nodig is zelf. Waarom krijgen ze op hun werk niet dezelfde verantwoordelijkheid?’ Werknemers autonomie geven, dat hoeft niet geregeld te worden via een netwerkstructuur, zegt Hamstra. ‘Dat is ook in een traditionele organisatie goed te regelen, denk bijvoorbeeld aan de meteropnemer die bij een klant op bezoek komt en zelf zijn rooster mag bepalen. Deze werknemer heeft veel autonomie, maar werkt in een hiërarchische organisatie. Autonomie geef je een organisatie door op output te managen en niet op controle.’ Organisatie wordt wendbaarder Meer flexibiliteit is een andere reden om te kiezen voor deze organisatievorm, ook voor ING was dat de reden om te gaan werken met tribes en squads, zegt directievoorzitter Nick Jue in De Telegraaf: ‘Technologische ontwikkelingen gaan zo snel, klantwensen veranderen heel snel en je ziet veel nieuwe toetreders in de markt. Dat betekent dat we veel sneller dan vroeger moeten innoveren. Daar past een nieuwe vorm van werken bij.’ Die wendbaarheid heeft ook gevolgen voor de werknemer, zegt Hamstra. ‘Voor een individu betekent dit dat hij na het uit elkaar vallen van het netwerk weer moet zorgen dat hij weer bij een volgend project of opdracht aan de slag kan. Ook hij moet flexibel zijn.’ Het vraagt andere eigenschappen van een professional. ‘Collega’s moeten hem kunnen vinden, én ze moeten weten waarom ze hem nodig hebben. Marketing van jezelf als individu is hierbij essentieel.’ Kunnen we het aan? Niet iedere werknemer kan omgaan met die wendbaarheid; experts leggen wel eens het verband tussen het stijgende aantal burn-outs en de vraag naar flexibiliteit van de werknemer. ‘Een netwerkorganisatie biedt veel minder zekerheid dan een organisatie waar een professional kan terugvallen op zijn functie of op hiërarchie. Organisaties moeten daar bij stilstaan,’ zegt Hamstra. Kaats denkt dat weinig organisaties nadenken over de gevolgen van een netwerk voor de werknemers. ‘Een netwerkorganisatie kan een heel krachtige en functionele vorm van organiseren zijn als het passend is. Niet altijd wordt nagedacht over wat het betekent voor mensen, voor hun vaardigheden, en of ze dit mentaal aankunnen. Iedereen vindt dat het moet en nodig is, maar soms is de goede vraag: kunnen we het aan?’ Betere kwaliteit van dienstverlening Buurtzorg koos voor de netwerkstructuur, zodat de cliënt een betere kwaliteit zorg zou krijgen. Oprichter Jos de Blok vindt dat binnen de huidige zorgorganisaties te veel geld gaat naar het management, niet naar de cliënt. Door managementlagen af te schaffen en beter samen te werken met derden – zoals de huisarts of apotheek – krijgt de cliënt alle zorg die hij nodig heeft. De Blok op horizontalisering.nl: ‘Alles moet gericht zijn op het ondersteunen van het primair proces, waarbij cliënten samen met verpleegkundigen nagaan wat er aan de hand is, met welke stappen daar het beste wat aan gedaan kan worden en welke resultaten dat oplevert.’ Dat houden de teams bij in een IT-systeem. ‘Dat levert voor alle teams ook steeds actuele en nieuwe informatie op over de meest verstandige oplossingsgerichte aanpakken.’ Of in elke organisatie de kwaliteit beter wordt als wordt overgestapt op een netwerkstructuur, betwijfelen de twee ervaringsdeskundigen. Kaats: ‘Productiebedrijven bijvoorbeeld die werken met harde deadlines, kunnen hiërarchie en structuur nodig hebben. Om zich überhaupt in gecoördineerde richting te krijgen.’ Hamstra vult aan: ‘Bij dit type organisaties zal een netwerkstructuur niet werken. Autonomie en medewerkers die van zichzelf weten waar ze goed in zijn en flexibele inzetbaarheid kan hier juist wel het verschil maken voor de resultaten van de organisatie.’

Netwerkbedrijf: wanneer is het iets voor jouw organisatie?

Een netwerkbedrijf, het lijkt het nieuwe toverwoord op de kantoorvloer. Steeds meer bedrijven willen zich organiseren als netwerkorganisatie om zo...

Wereldmanager Marc van der Chijs: ‘Mensen die niet presteren, vliegen er snel uit’

In de nieuwe MT een lijst met Nederlandse managers die de scepter zwaaien over een buitenlands bedrijf. Een van hen...

Remco Claassen: ‘Goede leiders weten waar ze van gaan kwispelen’

Wie goed leiding wil geven aan anderen, moet eerst goed leiding kunnen geven aan zichzelf. Het basisfundament van persoonlijk leiderschap:...

Dan Ariely, werken, motivatie, progressie, zinvolle bijdragen

Tedje van de week: Dan Ariely over onze motivatie om te werken

Wat motiveert ons om te werken? In tegenstelling tot wat veel mensen denken is geld niet de belangrijkste drijfveer, zegt...

Partnerartikelen

AI is een heel beroerde ondernemer, toont dit experiment van Anthropic aan

Kan AI straks werkelijk een organisatie runnen? Het blijkt al moeite te hebben om een verkoopautomaat met blikjes fris een...

‘Interessant, kun je er een businesscase van maken?’ Hoe managers vernieuwing afwimpelen

Je kent het wel: een collega komt met een vernieuwend idee en de manager vraagt om een businesscase. Lijkt logisch,...

VolkerWessels verkoopt Nederlandse tak aan HAL en Boskalis – Bitvavo-ceo verstrekte valse informatie over privébeleggingen

Ook nieuws: oppas-app Charly Cares verkocht voor maar 90.000 euro, Strukton en Oranjewoud willen Gerard Sanderink definitief ontslaan, Europese ceo's...

Winkelmand

Persoonlijk Leiderschap

Recente artikelen

Partnerartikelen