Een groter compliment kan Nancy McKinstry bijna niet krijgen: de beurskoers van Wolters Kluwer daalde woensdagochtend ruim 8 procent nadat ze haar pensioen aankondigde. In februari 2026 geeft de 66-jarige Amerikaanse ceo het stokje door aan Stacey Caywood, hoofd van de medische uitgeeftak van de uitgeverij.
De koersdaling geeft aan hoezeer beleggers McKinstry’s leiderschap waarderen. Onder haar leiding transformeerde het concern van een traditionele uitgever in een toonaangevende leverancier van digitale informatie en oplossingen. In de 22 jaar met McKinstry aan het roer vertienvoudigde de beurswaarde, terwijl het percentage digitale inkomsten steeg van 30 procent naar 90 procent.
Wie is deze Amerikaanse die zo’n onuitwisbare indruk achterlaat op het Nederlandse bedrijfsleven? En wat kunnen anderen leren van haar succesvolle digitale strategie?
Kleine locomotief
Nancy McKinstry wordt op 4 januari 1959 geboren in Connecticut, Verenigde Staten. Ze groeit op in een middenklassegezin waar onderwijs hoog in het vaandel staat. Haar moeder, die onderwijzeres was en gescheiden toen McKinstry nog jong was, leert haar op vierjarige leeftijd lezen en geeft haar een levenslange liefde voor boeken en leren mee.
‘Dat heeft me echt geholpen in mijn loopbaan en het is hier bij WoltersKluwer ook iets wat we koesteren’, vertelde McKinstry in een interview met Elsevier Weekblad.
Haar favoriete boek is The Little Engine That Could. Dat gaat over een kleine locomotief die, ondanks twijfels over haar eigen capaciteiten, erin slaagt een zware trein over een steile berg te trekken, door constant te herhalen: ‘Ik denk dat ik het kan’. Een mantra dat later keer op keer terugkomt in McKinstry’s loopbaan.
Complexe problemen oplossen
Om haar studie aan de University of Rhode Island te bekostigen, heeft ze meerdere baantjes tegelijk. Na haar Bachelor of Arts in economie behaalt ze een MBA in Finance en Marketing aan Columbia University in New York. Haar loopbaan begint bij het strategisch adviesbureau Booz Allen Hamilton, waar ze zich specialiseert in media en technologie.
Bij deze firma leert ze naar eigen zeggen dat complexe problemen altijd oplosbaar zijn, een les die ze haar hele carrière zou toepassen. ‘Ik geloof tot op de dag van vandaag dat ik elk probleem kan oplossen’, zei ze ooit tegen The New York Times.
In 1992 maakt ze de overstap naar uitgever CCH Inc., dat later door Wolters Kluwer wordt overgenomen. Ze bekleedt diverse managementfuncties, waaronder de positie van ceo van CCH Legal Information Services. Na een korte onderbreking bij SCP Communications keert ze in 2000 terug bij Wolters Kluwer als hoofd van de Noord-Amerikaanse tak. In 2001 treedt ze toe tot de Raad van Bestuur, waarna ze op 1 september 2003 wordt benoemd tot ceo van de hele onderneming.
Snijden in ‘lelijk eendje’
Bij haar aantreden verkeert Wolters Kluwer in zwaar weer. NRC noemt het bedrijf ‘het lelijke eendje onder de grote Nederlandse uitgevers’. Onder haar voorganger Rob Pieterse regende het winstwaarschuwingen. Het bedrijf groeide niet en investeerde te weinig in vernieuwing.
McKinstry krijgt de taak om het kwakkelende bedrijf nieuw leven in te blazen. Haar aanpak is direct, doortastend en gericht op de lange termijn. Ze formuleert een drieledige strategie: het portfolio stroomlijnen, investeren in productvernieuwing en talent aantrekken.
‘We hadden in twintig jaar tijd zo’n 300 bedrijven overgenomen, maar veel daarvan behoorden niet tot de kernactiviteiten. Daarom hebben we een groot aantal bedrijfsonderdelen afgestoten’, vertelde McKinstry in een podcast van SparkOptimus.
De portfolioveranderingen zijn ingrijpend. Het bedrijf stoot ruim een miljard euro aan omzet af en koopt voor een vergelijkbaar bedrag nieuwe bedrijven. De educatieve tak Wolters-Noordhoff, bekend van de Bosatlas, wordt verkocht omdat deze eveneens meer tot de kernactiviteiten behoort.
Investeren in productinnovatie
Cruciaal in McKinstry’s strategie is de beslissing om fors te investeren in productvernieuwing. Ze stelt als doel om 8 tot 10 procent van de omzet te herinvesteren in nieuwe of verbeterde producten. Die investeringsnorm wordt heilig binnen het bedrijf, zelfs tijdens economische crises.
‘We hadden geen sterke reputatie op het gebied van productinnovatie’, legt McKinstry uit in de podcast. ‘Onze innovaties kwamen grotendeels voort uit overnames. Daarom moesten we echt opnieuw investeren in onze kernactiviteiten.’
Deze aanpak werpt zijn vruchten af. Onder McKinstry’s leiding transformeert Wolters Kluwer van een traditionele uitgever van papieren boeken en tijdschriften naar een aanbieder van digitale informatie en software-oplossingen voor professionals in de gezondheidszorg, fiscale, juridische en financiële sector. Het aandeel digitale inkomsten stijgt van ongeveer 30 procent naar 90 procent.
Een van de succesvolle digitale producten is bijvoorbeeld UpToDate, een systeem dat door 1,3 miljoen zorgverleners wereldwijd wordt gebruikt. ‘Het helpt artsen en verpleegkundigen snel de symptomen van een patiënt op te zoeken en te bepalen wat de diagnose kan zijn en hoe deze te behandelen’, aldus McKinstry.
Talent aantrekken en werkwijze veranderen
De derde pijler van McKinstry’s transformatiestrategie is talentontwikkeling. De samenstelling van het personeelsbestand ondergaat een radicale verandering. In 2003 heeft het bedrijf nauwelijks technisch personeel. Nu vormen technische medewerkers ongeveer een derde van het totaal.
Ook de manier van werken verandert. ‘We gingen van een omgeving waarin mensen individueel werkten naar een teamomgeving’, aldus McKinstry. ‘Vandaag werkt elk team samen met commerciële mensen, inhoudelijke experts en ontwikkelaars om de producten te creëren.’
McKinstry voert ook het agile werken met minimal viable products in, waarbij ideeën vroegtijdig met klanten worden getest. ‘Voordat we daadwerkelijk een product lanceren, kan het wel twee tot drie jaar duren. In die periode hebben we niet alleen bètaklanten, maar meestal ook early adopters die al betalen om het product te gebruiken. Dit hele proces stelt ons in staat om meer concepten in de pijplijn te krijgen en ze sneller te ontwikkelen.’
Leiderschap met focus en discipline
McKinstry staat bekend om haar indrukwekkende werkethiek, discipline en focus. Collega’s en oud-collega’s beschrijven haar als iemand die extreem goed voorbereid is en planmatig te werk gaat. Ze staat elke ochtend tussen vijf en zes uur op om vergaderstukken door te nemen en de Financial Times en The Wall Street Journal door te lezen.
Voorbereiding is het geheime recept van haar succes als ceo, vertelt ze in een interview met De Telegraaf. ‘Mijn collega’s weten dat ze goed voorbereid moeten zijn. Het voordeel daarvan is dat we discussies eenvoudiger kunnen voeren, sneller beslissingen kunnen nemen en daardoor ook minder vergaderingen nodig hebben.’
Haar leiderschapsstijl wordt gekenmerkt door duidelijkheid, resultaatgerichtheid en een open houding. ‘Een goede baas is duidelijk, motiverend, gelijkmatig van humeur, iemand die feedback geeft en ook complimenten. Zo probeer ik het ook te doen. Ik geloof ten diepste dat je mensen moet respecteren’, klinkt het in een interview met Elsevier Weekblad.
Hoewel McKinstry geen fan is van frivoliteiten of informeel geklets, staat ze wel bekend als een goede luisteraar. Ze staat open voor vragen, omarmt andere perspectieven en komt altijd terug op gestelde vragen. Tijdens townhalls mogen medewerkers alles vragen. ‘Anything they ask, bring it up‘, is haar instructie aan medewerkers.
Diversiteit als zakelijk voordeel
Onder McKinstry’s leiding ontwikkelt Wolters Kluwer zich tot een voorloper op het gebied van diversiteit. De verhouding tussen mannen en vrouwen is ongeveer fiftyfity, ook in het topmanagement. McKinstry ziet diversiteit niet als ideologische kwestie, maar als zakelijk voordeel. Dat heeft ze met eigen ogen gezien bij de transformatie van Wolters Kluwer.
‘De meest diverse teams waren het meest creatief en innovatief en hadden de beste resultaten op bijna elke dimensie’, vertelt ze in de podcast van SparkOptimus. ‘Niet alleen qua financiële resultaten, maar ook de klanttevredenheid was erg hoog, net als de betrokkenheid van medewerkers.’
McKinstry benadrukt dat het niet alleen om genderdiversiteit gaat, maar ook om nationaliteit, etniciteit en raciale diversiteit. ‘We proberen een soort smeltkroes van mensen te hebben die samenkomen.’
Persoonlijk leven
Over haar privéleven is McKinstry terughoudend. Ze woont sinds 2003 in Nederland, eerst in Wassenaar en later in Amsterdam. Ze is getrouwd met een anesthesist en heeft een zoon en een dochter die in de VS wonen.
In haar schaarse vrije tijd doet McKinstry aan yoga, mountainbiken en wandelen met haar hond. Ze leest graag, vooral non-fictie, en kookt in het weekend. ‘Ik doe op zaterdag inkopen op de markt, om ’s avonds lekker te koken. Zondag ga ik dan wel weer aan de slag, om me voor te bereiden op mijn werk. Dan is de cirkel van de week ook weer letterlijk rond’, vertelde ze aan De Telegraaf.
Over haar salaris, dat haar jarenlang de best betaalde ceo van Nederland maakte, zegt ze nuchter: ‘De helft gaat naar de belasting, ongeveer 50 procent. Van de rest betaal ik net als iedereen mijn financiële verplichtingen, en geef ik aan goede doelen. Ik ben heel druk en spendeer weinig geld aan kleding en dat soort dingen’, tekent Intermediair op.
Wolters Kluwer na Nancy McKinstry
In februari 2026 zal Nancy McKinstry, dan 67 jaar, afscheid nemen als ceo van Wolters Kluwer. Ze wordt opgevolgd door Stacey Caywood, de huidige ceo van de divisie Health. Caywood werkt sinds 1992 voor het concern en behoort tot een groep Amerikaanse vrouwen die lange tijd met McKinstry hebben samengewerkt.
McKinstry laat een gezonde onderneming achter die goed is voorbereid op toekomstige uitdagingen. In 2024 groeide de omzet met 6 procent tot 5,9 miljard euro, terwijl de nettowinst met 7 procent steeg naar 1,1 miljard euro. ‘Het is een eer en een voorrecht geweest om Wolters Kluwer door decennia van transformatie te hebben mogen leiden’, aldus McKinstry in het persbericht over haar aanstaande vertrek.
In een portret van het FD werd McKinstry ooit omschreven als een ‘kleine locomotief’. Ze duwde Wolters Kluwer 22 jaar lang vooruit. De Amerikaanse zal moeilijk te vervangen zijn, maar heeft wel een stevig spoor uitgestippeld voor haar opvolger.
