Een van de meest zichtbare bedrijven van Nederland is tevens een van de meest dynamische. Met zijn post- en pakketbezorgers die bijna dagelijks door de straat gaan en zijn netwerk van retaillocaties en servicepunten is het oranje-blauw van PostNL een vertrouwde verschijning.
Maar ook in de media is het in Den Haag gevestigde bedrijf een veel voorkomende verschijning – en lang niet altijd positief. De sterke krimp van de briefpost na de invoering van e-mail en andere vernieuwingen, noopte het bedrijf tot een pijnlijke reeks reorganisaties die voor veel ophef zorgden. Met zo’n 46.000 werknemers is PostNL overigens nog steeds een van de grootste particuliere werkgevers van Nederland.
Groeiende markt
Toch was de opkomst van internet niet alleen een grote bedreiging voor PostNL, het was ook een grote kans. Ongeveer net zo hard als het briefpostverkeer inzakte, groeide de markt voor pakketbezorging, vooral als gevolg van de opmars van e-commerce. Zowel in Nederland als met zijn buitenlandse dochterondernemingen profiteert het bedrijf van deze ontwikkeling.
Intussen wordt onderzocht welke kansen zijn fijnmazige distributienetwerk het bedrijf nog meer kunnen opleveren. Boodschappen rondbrengen? Medicijnen bij ouderen afleveren? Kapotte apparaten ophalen? Kleine reparaties bij mensen thuis doen?
Disruptieve storm
Sterke krimp bij de ene activiteit, groei bij een andere, nieuwe marktkansen: soms lijkt PostNL in het oog van de disruptieve storm te zitten. Opvallend is dat dat terug te zien is bij de jonge talenten die bij het bedrijf solliciteren, aldus Joris Balkema, manager Talent & Development bij PostNL.
‘We merken dat het vaak ondernemende mensen zijn die zich bij ons melden’, zegt hij. Kandidaten worden aangetrokken door enerzijds de slagkracht van de grote multinational en anderzijds de dynamiek van de markt. Balkema: ‘Ondernemend ingestelde mensen werken graag in een disruptieve omgeving. Ze zijn op zoek naar actie en de mogelijkheid het verschil te maken. Dat kan bij ons.’
Young Executive Programma
In het Young Executive Programme (YEP) worden elk jaar zo’n 40 talenten voor toekomstige topfuncties klaargestoomd. De groep maximaal 27-jarigen, met allen een WO/HBO-achtergrond en meestal bestuurs- of ondernemerservaring, doorloopt een intensief driejarig programma waarin performanceverbetering, persoonlijke ontwikkeling en netwerk- en communicatievaardigheden centraal staan.
Behalve het generieke programma zijn er ook vakmatige varianten, waarin bijvoorbeeld specifiek de nadruk ligt op werken binnen de IT-kolom of de logistiek. Het programma wordt uitgevoerd in samenwerking met de Baak.
Resultaatverantwoordelijke functie
Opvallend aan het programma is de sterke nadruk die op verantwoordelijkheid nemen ligt. De deelnemers zijn geen trainees die in uiteenlopende projecten meelopen om de organisatie te leren kennen, maar hebben vanaf het begin een resultaatverantwoordelijke functie. ‘Vaak is dat een behoorlijk pittige functie’, zegt Balkema.
‘Soms moeten ze leiding geven aan mensen die met hun leeftijd en ervaring hun ouders hadden kunnen zijn.’ Learning by doing is het uitgangspunt. Per individuele kandidaat wordt bekeken welke ontwikkeling nodig is om de taak aan te kunnen. Gezorgd wordt dat de deelnemers tijdens de drie jaar dat ze het YEP doorlopen enkele keren van functie wisselen, om ook met andere werkvelden of business units kennis te maken.
Footprint ontwikkelen
Ook in de YEP-leergang zelf speelt verantwoordelijkheid een grote rol. Een deel van het programma wordt aan de deelnemers zelf ter eigen invulling overgelaten. ‘We zetten hoog in op zelf de regie in handen nemen’, zegt Margaret Schöttelndreier, die als programmamanager voor het YEP verantwoordelijk is. ‘Het is aan de deelnemers zelf om uit het programma te halen wat erin zit. Daar hameren we sterk op.’
De deelnemers krijgen bijvoorbeeld de vrije hand om een zogeheten Footprint te ontwikkelen, een initiatief om PostNL verder te brengen. Het kan een project zijn om de organisatiecultuur of dienstverlening te verbeteren. Bij zo’n project moet doorgaans met verschillende afdelingen binnen de organisatie worden samengewerkt. Uiteindelijk wordt het project tijdens een inspiratiedag aan de organisatie en het hogere management gepresenteerd.
Zelfbewuster
Schöttelndreier: ‘De leiders die PostNL nu en in de toekomst nodig heeft, moeten niet bang zijn zich in de organisatie te manifesteren.’ Aanvankelijk vinden de deelnemers aan het YEP het vaak lastig om hun stempel op de organisatie te drukken met bijvoorbeeld zo’n Footprint. Doordat ze in hun persoonlijke ontwikkeling worden begeleid, komen ze dichter te staan bij waar ze voor staan en hoe ze meerwaarde voor de organisatie kunnen hebben.
Schöttelndreier: ‘Naarmate het programma langer duurt, zie je dat mensen op dit gebied zelfbewuster worden.’ Een ander aspect van het Footprint-project is dat ervaring wordt opgedaan met nauwe samenwerking van zowel de deelnemers aan het YEP onderling, als met andere afdelingen binnen PostNL.
Goede resultaten
Joris Balkema: ‘Wat we graag terugzien in leiders, niet alleen jonge leiders maar ook zittende managers, is enerzijds autonomie en initiatief, en daarnaast de vaardigheid om te verbinden.’ Kandidaat-leiders moeten hun eigen plan kunnen trekken en ergens voor stáán, maar tegelijk goed in contact staan met de omgeving met klanten, partners en collega’s.
Balkema: ‘Die twee eigenschappen zijn onmisbaar voor onze organisatie om innovatief te blijven en de beste diensten te blijven leveren.’ De combinatie van zelfstandigheid en openheid kan een uitdaging zijn, maar ze definieert nieuw leiderschap, zegt Balkema. ‘Het zijn eigenschappen die je bij de nieuwe generatie die nu aan het YEP bezig is, al sterk terugziet. Ze hebben vaak een eigen stemgeluid en de ambitie om die te laten horen. Ze hebben bovendien vaak sterke sociale vaardigheden. De generatie heeft veel in haar mars, maar heeft soms wel onze hulp nodig om eruit te halen wat erin zit.’
De resultaten van het YEP zijn goed, aldus Balkema. Hoewel de doelgroep – jonge talenten – bekend staat als jobhoppers, blijven ex-YEPpers bij PostNL gemiddeld zo’n 7 jaar in dienst. Velen stromen naar hogere functies door. Balkema: ‘Een groot deel van het huidige topmanagement is intern opgeleid. Kennelijk weten we de talenten goed in de organisatie te lanceren.’
Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op MT. Meer lezen?
- Talentontwikkeling wordt co-creatie bij de Rabobank
- Hoe Bouwmaat zijn organisatie succesvol verbouwde
- Hoe interne social media je bedrijf innovatiever en klantvriendelijker maakt
- De beste tip voor coachend leiderschap
