Ad Scheepbouwer, destijds ceo van KPN, had een idee. Hij wilde dat medewerkers beter hun mening binnen het bedrijf konden laten horen. Kunnen we ze geen podium geven, vroeg hij zich af, bijvoorbeeld door kritische medewerkers een column in het personeelsblad te geven?
Interne dialoog
Eén column in de maand is niet veel. Scheepbouwers opvolger Eelco Blok en de communicatieafdeling realiseerden zich dat de behoefte onder de medewerkers om zich te kunnen uiten en het gesprek aan te gaan groter was. In een moderne organisatie met autonome werknemers, moet er voor die werknemers een gelegenheid zijn om hun mening te geven. ‘We vroegen ons af wat we konden doen om de cultuur transparanter te maken, leiderschap zichtbaarder te maken en mensen te verbinden’, zegt Marion van Dam, manager Interne Communicatie bij KPN. ‘Het zou mooi zijn als de dialoog die op social media mogelijk is, ook intern kon worden gevoerd.’
Enterprise social network
Begonnen werd met reageren op het intranet en later bloggen mogelijk te maken. Dat was zo’n succes dat vervolgens besloten werd het intranet om te bouwen tot een enterprise social network: alle medewerkers kunnen bloggen op TEAMKPN, zoals het systeem heet. In de loop der jaren is het aantal functionaliteiten verder uitgebouwd. Er wordt gevlogd en er zijn en live-chats met het management. Regelmatig worden ‘challenges’ uitgeschreven: snelle opiniepeilingen onder de medewerkers. ‘Daar komen soms honderden reacties op’, zegt Van Dam. ‘Collega’s kunnen elkaars ideeën liken om ze te ondersteunen. Het kan veel gespreksstof opleveren.’
De juweeltjes
Door de jaren heen groeide het gebruik van TEAMKPN en daarmee de openheid in de organisatie. Vorig jaar werd er door de bijna 15.000 werknemers in totaal 38.500 keer op een blog gereageerd. Regelmatig blogt bijvoorbeeld een monteur die bij een klant is geweest over zijn ervaringen, en stelt verbeterpunten aan de orde. Dat kan binnen het bedrijf tot pittige discussies leiden. Waarom gaan sommige processen niet zoals ze zouden moeten? Wat moet beter en wie moet dat oppakken? ‘De discussies leiden er regelmatig toe dat processen worden aangepast’, zegt Van Dam. ‘Het zijn de juweeltjes wat ons betreft. Precies wat je als bedrijf wilt: dat mensen hun mening kunnen geven, wat tot een betere kwaliteit van de dienstverlening leidt.’
Meer beleidsdiscussies
TEAMKPN is nog in ontwikkeling. Wat Van Dam nog meer zou willen zien, is dat beleidsdiscussies worden gevoerd. ‘Dat gebeurt wel, maar het kan méér.’ Een van de belangrijkste functies van TEAMKPN was voor Van Dam de rol die het systeem had tijdens de onrustige jaren die KPN het afgelopen decennium meemaakte. Er waren overnameperikelen en er werd herhaaldelijk gereorganiseerd. Het bedrijf veranderde van een telecom- in een ict-dienstverlener. Van Dam: ‘KPN móest veranderen. Dat lukt alleen als je de mensen daar goed in meeneemt, dus open bent, en ze de kans geeft hun mening te geven. TEAMKPN heeft een belangrijke bijdrage aan de verandering geleverd.’
Minder vrijblijvend
Volgens Peter Haan, oprichter van het in interne social media gespecialiseerde adviesbureau Evolve, neemt het gebruik van dit soort systemen gestaag toe. Haan: ‘Lange tijd zag je ze vooral bij grote corporate bedrijven. Nu worden ze ook door middelgrote bedrijven en bijvoorbeeld zorg- en onderwijsinstellingen in huis gehaald. Tegelijk zie je dat de early adopters de systemen meer gestructureerd inzetten. De vrijblijvendheid gaat er vanaf.’
Directe relatie met het werk
Elke twee jaar onderzoekt Evolve het gebruik van interne social media in Nederland. Een belangrijke succesfactor, aldus Haan, is dat het systeem bij het werk aansluit. ‘Soms wordt het ingezet om de sfeer of betrokkenheid te verbeteren, maar dat werkt meestal niet. Medewerkers gaan het systeem pas echt waarderen als er een directe relatie met het werk is.’ Met interne social media kan bijvoorbeeld een project worden ondersteund, of werkoverleg efficiënter worden gemaakt. Haan: ‘De medewerkers moeten ze het gevoel hebben dat het ze iets oplevert.’
Kennis delen
Bij Bovemij, waar vorig jaar een intern social netwerk werd geïnstalleerd, stond de aansluiting bij het werk centraal. Bovemij is een financiële dienstverlener voor de mobiliteitsbranche. De afgelopen jaren groeide het bedrijf sterk en werden er nieuwe vestigingen geopend. ‘We merkten dat er vanuit de medewerkers weinig kennis werd gedeeld’, zegt Veerle Oosterbosch, specialist innovatie en sociale media bij Bovemij. ‘We wilden dat de medewerkers daarin meer vrijheid kregen, en er ook meer verantwoordelijkheid in gingen nemen. Ook wilden we voorkomen dat de cultuur in de verschillende vestigingen uit elkaar zou gaan lopen.’
Onderdeel van dagelijks werk
Invomij, zoals Bovemij’s applicatie is gedoopt, bestaat uit een kennisbank met onder meer productinformatie en een netwerkgedeelte waar met nieuwsgroepen wordt gewerkt. Iedereen kan rond elk gewenst thema een groep oprichten waar collega’s lid van kunnen worden. Er zijn bijvoorbeeld afdelingsgroepen en productgerelateerde groepen. Oosterbosch: ‘Het nieuws van de groepen die je volgt komt op je tijdlijn. We hebben geprobeerd om er een toegankelijk en laagdrempelig systeem van te maken. Het moet op eenvoudige manier deel van het dagelijks werk worden.’
Actieve steun van management
Al vroeg werd het management erbij betrokken. Oosterbosch: ‘Ook de actieve steun vanuit het management is een belangrijke succesfactor.’ Het management is getraind in het gebruik van het systeem. Niet alle managers gaan er inmiddels even actief mee om, maar er zit een stijgende lijn in, zegt Oosterbosch. ‘Net als de medewerkers moeten managers er een beetje aan wennen. Maar ze merken dat het een makkelijk systeem is om bijvoorbeeld even een korte update te geven. Je hoeft niet je hele afdeling bij elkaar te roepen of een lap tekst te schrijven. Drie regels is soms genoeg.’ Voor het onderlinge contact hebben de managers managementgroepen aangemaakt.
Grotere betrokkenheid
Invomij is afgelopen zomer live gegaan. Inmiddels hebben de 750 medewerkers van Bovemij al 150 groepen in het leven groepen, 350 blogs geschreven en 4.000 tijdlijnberichten geplaatst. ‘In het begin vinden mensen het soms spannend’, zegt Oosterbosch. ‘Als je je mening geeft wordt dat met naam en foto op het netwerk gepubliceerd. Maar het went snel.’ De betrokkenheid bij projecten is vergroot, aldus Oosterbosch. Ook de zichtbaarheid van talent is verbeterd. Oosterbosch: ‘Als iemand heel actief is, zie je dat in het netwerk terug. Dat geeft soms verrassende resultaten.’
Tijdrovend
Aanvankelijk werd de toegenomen openheid soms als een last gezien: wordt het niet tijdrovend als veel meer mensen over allerlei onderwerpen gaan meepraten? Maar de hoeveelheid discussie blijkt in de praktijk mee te vallen, zegt Oosterbosch. ‘Bovendien krijg je relevante input die je anders nooit had gehad.’
Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op MT. Meer lezen?
- De beste tip voor coachend leiderschap
- De 5 valkuilen van zelfsturing ‘light’
- Hoe de NS zijn prestaties verbetert door de piramide om te draaien
- De risico’s van optimisme: overwin de Stockdale-paradox
