Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

MT Carriere – KORTJES

Je leest nu: MT Carriere – KORTJES

MIJN EERSTE BAAN

Wie: Maarten de Ruiter (43)

Wat: Directeur FOX Vakanties

Eerste baan: Boekverkoper

"Bij de plaatselijke boekhandel in Bodegraven bestelden alle middelbare scholen hun studieboeken. Ik werkte er op mijn vijftiende, tijdens de vakantie. Ik moest voor de juiste mensen de juiste boeken bestellen. Je werd er niet zomaar aangenomen, want om de juiste nummers, namen, dozen en mensen bij elkaar te zoeken moest je hersens hebben. Voor die tijd werkte ik ook al, maar dat was geen officieel baantje. Mijn vader was tandarts en vanaf mijn tiende bracht ik eens per maand de rekeningen van hem rond op de fiets, door weer en wind. Wat hij daardoor bespaarde aan postzegels kreeg ik als vergoeding. Een postzegel was toen twintig cent en ik bracht honderd rekeningen rond, dus ik verdiende er veel geld mee voor iemand van die leeftijd. Na de middelbare school ben ik notarieel recht gaan studeren. In het tweede jaar begon ik samen met een vriendin een evenement voor hogere interieurzaken. Dat werd de Residence-woonbeurs, die we uiteindelijk verkocht hebben. Daarna heb ik mijn studie afgemaakt, want ik wilde koste wat kost in het notariaat verder. Eenmaal afgestudeerd kwam ik echter dezelfde vriendin weer tegen. Samen hebben we de woonbeurs opgezet en ik kwam er al snel achter dat dit soort werk goed bij me paste. Veel mensen zijn óf creatief, óf commercieel, ik ben beide. Dat wist ik vroeger al, ik wist alleen niet waar me dat zou brengen. Zo zie je maar: sinds drie jaar ben ik algemeen directeur bij FOX Vakanties, terwijl ik vroeger altijd zei dat ik de eerste niet saaie notaris wilde worden." Lachend: "Dat is niet helemaal gelukt."

CARRIEREBLUNDER

G.J. Bramer (48), directeur-eigenaar Bramer Web & Organisatie

"Ooit ben ik als jongste groepschef bij de NS begonnen. Daar liep ik op tegen het anciënniteitbeginsel dat men daar hanteerde, waarbij op basis van dienstjaren promotie mogelijk was terwijl de resultaten nauwelijks werden meegenomen. Hoewel ik goede resultaten boekte, werd ik zo diverse keren gepasseerd. Vervolgens heb ik wat te nadrukkelijk mijn kont tegen de krib gegooid waardoor doorgroei nagenoeg onmogelijk werd. Vervolgens heb ik elders wel een nieuwe, leuke baan gevonden die ook weer een doorgroei betekende. Maar ik weet jammer genoeg niet hoe ik verder binnen de NS terecht had kunnen komen."

ALS… DAN…

Wat was Netwerk-presentator Sven Kockelmann (38) geworden als hij wel een vak had geleerd? "Advocaat. Dat beroep heeft ook wel raakvlakken met de journalistiek. Een zaak uitzoeken en dan bepleiten, ja ik zie wel parallellen. Was ik inderdaad advocaat geworden, dan had ik nu niet in een oude Mercedes gereden maar in een gloednieuwe Porche…"

MIJN EERSTE SLECHT NIEUWS-GESPREK:

Maxim Schoew (46), CEO Buckaroo Online Payment Services Bv.

"Wekenlang zag ik er tegenop, want hoe ga je iemand vertellen dat hij het qua functioneren goed doet, maar dat hij wel erg stinkt….. Het werd geen eenvoudig gesprek. Vooral niet omdat hij zich er niet eens van bewust was. We hebben samen besproken wat hij eraan kon doen; meer deo, frisse kleding, wat vaker een geurtje opdoen, meer kon ik hem niet meegeven. Toch ben ik blij dat ik het gewoon eerlijk tegen hem heb gezegd. Niet dat hij lekker ging ruiken, maar het was in ieder geval een stuk milder geworden en draaglijker voor zijn projectgenoten."

ALGEMENE QUOTE

‘Rust behoort bij het werk als de oogleden bij de ogen'

Rabindranath Tagore

ZO HOORT HET IN DUITSLAND

"Stel u heeft een afspraak met Dr. Peter Schmitt om uw product te presenteren. Iedere Nederlander weet intussen, dat je niet ‘Peter' en ‘du' kunt zeggen. Dus: "Guten Morgen, Herr Dr. Schmitt". Tot zover gelukt. En toch ziet u plotseling een lichte irritatie in het gezicht van deze belangrijke klant. U had niet eens de kans om iets verkeerd te zeggen of te doen! Wat is er aan de hand?

Zelfs bij binnenkomen is een haarfijne afstemming nodig. Dr. Schmitt is koning klant, staat dus iets hoger op de hiërarchische ladder. Hij is degene die als eerste zijn hand uitstekt. Het is een aanbod tot ……lichaamscontact. Alles gaat razendsnel, Duitsers denken daar niet meer over na en toch voelen ze een irritatie, als het niet klopt. Als u wilt scoren bij een mooie Duitse vrouw, en die zijn er, wacht even tot zij de hand aanbiedt. Anders staat u er als botte Nederlander bij."

Roswitha Schmitt-Roelofs MA, Trainer/ consultant KIT Intercultureel Management en Communicatie

DIT IS ZIJN BAAN

A Chef inkoop

B Chef showroom

C Chef werkplaats

Ron Swart (44), senior management adviseur /interim manager Inkoop & Logistiek Promundo

"Ik begeleid bedrijven en overheidsinstanties bij het professionaliseren van hun inkooporganisatie en inkoopprocessen. Inkoop heeft de laatste jaren een sterke ontwikkeling doorgemaakt. Bij de verwezenlijking van de projecten maak ik graag gebruik van de beschikbare competenties in het aanwezige netwerk, waardoor de verbeteringen in de organisatie worden geborgd. Op deze wijze is iedere opdracht een uitdaging, het werken met mensen is wat mijn vak boeiend maakt."

LEUK WERK BELANGRIJKER DAN ONTPLOOIINGSKANSEN

Starters op de arbeidsmarkt vinden een goede werksfeer belangrijker dan opleidingen en trainingen. Dit blijkt uit onderzoek van onderzoeksbureau Q-research/TDF en de Universiteit van Amsterdam (UvA).

De onderzoekers wilden weten welke onderdelen van het werk door de wervers belangrijk wordt gevonden en aan welke aspecten starters zwaar tillen. Uit de resultaten blijkt een kloof tussen vraag en aanbod. De werksfeer en flexibele werktijden staan wat de starters betreft op de eerste plaats bij het accepteren van een baan. Goede opleidings- en ontplooiingsmogelijkheden staan op de tweede plaats.

MIJN VOORBEELD

Rien Wertheim (44), directeur van Furore

"Ik bewonder Vaclav Havel. Natuurlijk vanwege zijn moed tijdens de communistische tijd en zijn integriteit toen hij aan de macht was. Maar echt bijzonder vind ik zijn zelfspot en humor. Hij zegt bijvoorbeeld in een interview: ‘Vroeg of laat word ik natuurlijk vergeten. Gelukkig is er nog altijd die foto waarop ik met Schwarzenegger sta.' Je hebt bij Havel nooit het idee dat hij zich door de onvoorstelbare wendingen van het lot – van dissident tot president – het hoofd op hol heeft laten brengen."

DE BESTE TIP

Judith Verloop(41), director operations OnGuard

"De beste tip die ik ooit kreeg is nog van dagelijkse invloed op mijn leven: ‘Goede stress bestaat. Work hard and play hard!'. Degene die dat tegen me zei, zag me ploeteren naar een deadline van een project waar nogal veel van afhing. Iedere avond ging ik door en ook de weekenden waren bepaald niet heilig. De borrels na het werk sloeg ik over. Gevolg was dat de deadline weliswaar gehaald werd, maar alle plezier bij mij verdwenen was. Niet slim dus, want als je er geen plezier in hebt, kun je het beter niet doen."

CURSUS MET EFFECT

Marvin Sutherland (49), managing partner Essential Business Improvement

"Gedreven als ik ben, zeg ik meteen JA! tegen uitdagende projecten en ik draai mijn hand niet om voor moeilijkheden en confrontaties. Maar daardoor liep ik vaak tegen mijn eigen grenzen aan. Met als resultaat: irritaties, kwaadheid, twijfels, oververmoeidheid en onzekerheid. In een workshop ‘Emotiemanagement' van Maureen Tardjopawiro heb ik een transparante en effectieve methode geleerd om mijn emoties onder ogen te (durven) zien en te ‘doorleven'. Zonder therapeutisch gedoe. Ik onderken nu mijn twijfels en irritaties en pak deze direct aan, waardoor ik niet meer als een ongeleid projectiel in mijn werk optreed. Ik werk nu veel meer in flow."

TAALCURSUS

Hoe zeg je het in: Spanje

Bel ons niet, wij bellen jullie

No nos llame, te llamamos a ti.

BESTE ZAKENRESTAURANT

Harald Kruithof (37), algemeen directeur ITA Talencentrum – Feedback Talen

"Restaurant Café Graves in Amsterdam bevindt zich in een oud straatje achter de Nieuwe Kerk bij de Dam. De omgeving is typisch Amsterdams, naast coffeeshops en een tatoeageshop, wat de locatie ‘spannend' maakt, het is een onverwachte locatie. Ik neem daarom graag mijn buitenlandse zakenrelaties mee hiernaartoe. De eigenaar is enthousiast en straalt dit uit op zijn hele omgeving. Het restaurant heeft een voortreffelijke bediening, er worden goede menusuggesties gedaan en de wijnkennis van het personeel is uitstekend. Een echte aanrader!"

MAANDSALARISMETER O

Officier van Justitie, € 5.151,-

Oncoloog, € 4.250,-

Onderwijsassistent, € 2.015,-

GELDQUOTE

‘Er vloeit meer geld naar de aandelenmarkt dan er intelligentie voorhanden is om de bedragen te beheren'

J.K. Galbraith

GELDTIP

Wendeline van Luik (37), directeur-eigenaar Flexmoeders.nl en voorzitter van het Platform Kwaliteit Gastouderopvang.

"Dat was het advies van mijn moeder: ‘bij twijfel altijd vragen'. Veel mensen schamen zich om vragen te stellen, uit angst om dom over te komen. Maar wie niet vraagt, die niet wint. In feite kom je geen steek verder als je niks vraagt. Ik zat destijds bij de bank voor een lening en begreep weinig van alle financiële termen. Met het risico dat ik wellicht dom overkwam, heb ik bij elke term doorgevraagd. Het resultaat: ik kreeg de lening en heb heel goede afspraken kunnen maken."

 

Luiheid bestaat niet. Dit zijn de 4 echte oorzaken van lui gedrag

Echte luiaards stellen doelen op, maar beginnen nergens mee. Wat is er als werkgever te doen tegen luiheid onder werknemers? Cees Schenk zet de 4 oorzaken van lui gedrag op een rij en deelt tips om luiheid te overwinnen.

Je leest nu: Luiheid bestaat niet. Dit zijn de 4 echte oorzaken van lui gedrag

Het leven is in feite heel simpel: iedereen heeft altijd doelen die gerealiseerd moeten worden, dus ondernemen is het motto. Is het niet in het werk, dan is het wel in de sport of op creatief vlak. We tellen immers pas mee als we een druk en productief leven leiden. Sociaal psycholoog Devon Price noemt dat de laziness lie. We zijn volgens hem geobsedeerd door productiviteit. Sommige mensen hebben ook doelen, maar maken geen begin om deze ook daadwerkelijk te realiseren. Dat zijn de ware luie rakkers, luiaards!

Luiaards hebben we snel getypeerd. Ze realiseren consequent niet hun eigen doelen, of de doelen die voortkomen uit hun taakopdracht. Toch is luiaard een typering waar je niets mee opschiet.

Luie werknemers bestaan niet

Ik durf wel te stellen dat luiheid als persoonlijkheidskenmerk niet bestaat. Inactief gedrag bestaat, maar luiheid zoals we dat kennen is geen persoonlijk verankerd gedrag. Iemand die geen doel heeft direct wegzetten als lui, is te kort door de bocht. Daarmee help je de luiaard ook niet. Luiheid kent namelijk vele bronnen, zoals bijvoorbeeld onzekerheid of een laag zelfbeeld.

Oorzaken van luiheid

Als mensen weinig ambitieus gedrag laten zien, is het goed wat meer begrip te hebben voor de oorzaken achter dit ‘luie gedrag’. Dat geeft meer kansen om iemand constructief te steunen en het gedrag te veranderen. Ik zie 4 mogelijke oorzaken van luiheid en geef tips om het luie gedrag te overwinnen.

#1. Luiheid door depressiviteit

Een centraal kenmerk van depressie is een totaal gebrek aan motivatie. Voorheen waren depressieve werknemers juist betrokken en actief, maar een chronische vermoeidheid heeft hen uit het veld geslagen. Ze voelen juist boosheid jegens hun eigen gedrag in plaats van dat ze van hun ogenschijnlijke gemakzucht genieten. Als leidinggevende kun je meerdere keren over het veranderde gedrag beginnen. En zodra je volhoudt, komt de opening en kun je iemand direct tot steun zijn of degene stimuleren adequate hulp te zoeken in bijvoorbeeld het vinden van een gezonde werk-privébalans.

#2. Lui gedrag door faalangst

Veel mensen zitten zichzelf in de weg doordat ze enerzijds hun eigen doelen proberen te realiseren en deze tegelijkertijd uitstellen om doelgericht actie te ondernemen. Er is altijd een beter moment om een andere baan te zoeken, te starten met sporten of gezonder te gaan eten.

Ze stellen de doelen niet uit omdat ze onaantrekkelijk zijn. Nee, deze mensen schatten zichzelf te laag in. Ze hebben geen hoge pet op van zichzelf. Ze zijn bang dat als ze werkelijk hun doelen proberen te realiseren, dat dan de waarheid over hun beperkte vermogens aan het licht komt. In feite zijn ze bang dat ze eigenlijk niet veel kunnen. Dan is het maar beter om dan maar niets te proberen, dan kun je tenslotte ook niet falen.

#3 Luiheid door succesangst

Nauw verwant aan faalangst is de angst voor succes. Wat een onzin, denkt u misschien: iedereen wil toch succes hebben? Zeker, maar de prijs van het gewin kan te hoog blijken. Zo zijn veel mensen vaak onbewust bang voor succes. Ze willen bijvoorbeeld anderen niet overvleugelen of ze zijn bang voor het onbekende.

Hoewel deze persoon wel ambities heeft, wordt er geen enkele inspanning geleverd om deze doelen te realiseren. Sterker nog, de kansen om direct succes te oogsten worden juist afgewimpeld. Soms komt dit gedrag voort uit de twijfel over de eigen kwaliteiten, maar het kan ook uit de omgeving of omstandigheden voortkomen.

Stel je voor, een getalenteerde vrouw komt in aanmerking voor een promotie en zou daarmee drastisch meer gaan verdienen. Mooie bijkomstigheid zou je zeggen. Niet in dit geval. De vrouw heeft een zeer traditionele mannelijke partner, die het verschuiven van de rol van het kostwinnerschap niet zou accepteren. De vrouw laat de promotie lopen, omdat het haar relatie naar haar verwachting definitief zou verstoren. In dergelijke situaties kun je als leidinggevende niet echt veel meer betekenen dan respect hebben voor de opvattingen van deze vrouw.

#4. Angst voor hoge verwachtingen maakt lui

Ten slotte zijn er mensen die te bang zijn voor te hoge verwachtingen. Dat is lekker veilig, want dan hoeven anderen niets van ze te verwachten. Zulke mensen afficheren zichzelf als ‘lui’. Hun omgeving heeft echter (vaak terecht) veel hogere verwachtingen van zo’n iemand en spreken zich duidelijk uit over de mogelijkheden die ze voor zo’n persoon zien. De betrokkene lijkt het allemaal wel best te vinden, maar blijft zelf buiten schot. Hij/zij heeft tenslotte de ambities niet zelf uitgesproken.

Tip tegen luie werknemers

Er zijn nog andere aanleidingen die onder de noemer van ‘lui gedrag’ schuilgaan. De achtergrond is uiteindelijk niet zo belangrijk. Essentieel is dat je je als leidinggevende niet te snel genoegen neemt met het idee dat iemand een ‘luiaard’ is. Blijf altijd het gesprek met een medewerker aangaan, ook al begint het ‘luie’ gedrag van je werknemers te irriteren.

Als de ergernis de kop opsteekt, heb je gewoon te lang gewacht met het bespreken van het gedrag van de medewerker en verdraagt het gesprek geen langer uitstel. Want voor je het weet, sta je als leidinggevende als luiaard te boek…

Luiheid onder werknemers: wat te doen

1. Wat veroorzaakt lui gedrag?

Luiheid als persoonlijkheidskenmerk bestaat niet, stelt Cees Schenk. Inactief gedrag bestaat, maar luiheid zoals we dat kennen is geen persoonlijk verankerd gedrag. Iemand die geen doel heeft direct wegzetten als lui, is te kort door de bocht.

2. Wat zijn de beste tips voor luie werknemers om hun luiheid overwinnen?

Inactief gedrag kan veel oorzaken hebben, bijvoorbeeld faalangst of een depressie. Luie werknemers kunnen hun passieve gedrag aanpakken als ze weten wat hen belemmert. Als werkgever kun je hiervoor het best het gesprek met de medewerker blijven aangaan, ook al begint het gedrag je te irriteren.

3. Wat heeft de laziness lie te maken met luiheid?

Sociaal psycholoog Devon Price stelt dat we in een laziness lie leven. We zijn volgens hem geobsedeerd door productiviteit en hebben het gevoel dat we pas meetellen als we een druk en productief leven leiden. Onze hersenen laden echter pas op als we even helemaal niets doen.

‘Als leider moet je telkens weer de grenzen verleggen’

In samenwerking met Schouten & Nelissen - Camiel Gielkens is sinds drie jaar de ceo van Schouten & Nelissen. Dit familiebedrijf verzorgt wereldwijd opleidingen voor professionals en organisaties. Als leider probeert Gielkens zichzelf er altijd aan te herinneren waar hij het allemaal voor doet: het realiseren van positieve verandering. ‘Ik wil verandering faciliteren, mensen het duwtje in de rug geven dat ze nodig hebben. Daar krijg ik energie van.’

Je leest nu: ‘Als leider moet je telkens weer de grenzen verleggen’

Gielkens, door MT/Sprout tot een van de Goudhaantjes van 2018 verkozen, was voordat hij het roer als ceo overnam medeverantwoordelijk voor de internationale expansie van het opleidingsinstituut. Als general manager van de Chinese tak van Schouten & Nelissen overzag hij de groei van het bedrijf in de pan-Aziatische regio. In die tijd deed hij waardevolle lessen op. ‘Als ik aan mijn tijd in China terugdenk, draaide het daar om twee zaken: wendbaarheid en schaal. In China gaan de ontwikkelingen zo enorm snel, dat wendbaarheid echt een vereiste is. Je moet snel schakelen, snel handelen en snel besluiten nemen. Weten wat er in je omgeving speelt en daar direct je strategie op aan kunnen passen. Als je niet wendbaar bent, loop je binnen de kortste keren achter de feiten aan’, aldus Gielkens.

In China moest de bestuurder op een hele andere schaal werken dan in Europa het geval was. ‘Je kan overal twee of drie nullen extra achter zetten, en dat vraagt iets anders van je organisatie. Dat het in die tijd gelukt is om onze dienstverlening in de gehele pan-Aziatische regio uit te rollen, daar ben ik erg trots op. Al met al is het een tijd met hele waardevolle lessen geweest. Die lessen kwamen goed van pas bij de uitdagingen van de coronapandemie en bij de grotere internationale trajecten die we vandaag de dag met onze klanten aangaan.’

Positieve verandering

Om als leider in de toekomst relevant te blijven is het volgens Gielkens cruciaal dat je de inhoud goed kent. ‘Je moet op de hoogte zijn van wat er in je business speelt.’ Daarnaast is het volgens hem van belang dat je in staat bent op hoog niveau te opereren en dat je bestand bent tegen de druk waaronder je als leider kan komen te staan. ‘Je moet zowel mentaal als fysiek fit zijn. Dat doe ik door te sporten, zo fiets en tennis ik graag, maar bijvoorbeeld ook door rustmomenten in te bouwen en geregeld te mediteren.’ Verder vindt Gielkens het belangrijk om als leider in verbinding te staan met zijn purpose: je moet weten waar je het allemaal voor doet. ‘Voor mij draait dat om het realiseren van positieve verandering. Of het nu bij Schouten is of bij een van onze klanten: ik wil verandering faciliteren, mensen het duwtje in de rug geven dat ze nodig hebben. Daar krijg ik energie van.’

Tijdens de coronacrisis profiteerde Schouten & Nelissen volgens Gielkens van eerder ingezette veranderingen, waaronder een meer divers aannamebeleid. ‘De afgelopen twee jaar zijn we mensen met een andere achtergrond gaan aannemen, bijvoorbeeld uit de gamewereld of techindustrie. Door die toegenomen diversiteit heeft de organisatie een hele andere dynamiek gekregen en kunnen we klanten nieuwe oplossingen bieden.’ Toen de coronapandemie uitbrak, merkte hij dat zijn organisatie een stuk wendbaarder was geworden. ‘Normaal is 80 procent van wat wij doen face-to-face, dat ging in maart 2020 ineens naar nul.’

‘Toch is onze omzet ongeveer gelijk gebleven, doordat we in een hele korte tijd een enorme omslag hebben gemaakt. Door al onze diensten online aan te bieden en door direct met klanten in gesprek te gaan over wat zij op dat moment het meest nodig hadden. Dit bleek veel te zijn: van leidinggeven en samenwerken op afstand tot het organiseren van online vergaderingen of het vormgeven van een digitale onboarding. Dat we onze dienstverlening in een paar weken zo konden omgooien, liet de wendbaarheid zien die we als organisatie inmiddels hadden opgebouwd.’

Altijd blijven leren

Werkgeluk is een belangrijk thema bij Schouten & Nelissen en dus ook voor Gielkens. ‘Voor mij betekent werkgeluk dat je de dingen doet waarvan je weet dat ze impact hebben, waar je goed in bent en plezier in hebt. Het geeft mij plezier wanneer ik mensen in staat stel om zelf de regie in handen te nemen. Iemand laten ontdekken waar diegene goed in is, helpen om die stip aan de horizon te bepalen, dat is echt iets wat me drijft.’ Het afgelopen jaar zag de ceo bovendien bevestigd hoe belangrijk sociale interactie is. ‘Mensen hebben echt de behoefte aan die sociale verbinding, en dat moet je als bedrijf faciliteren.’

Ten slotte draait werkgeluk voor Gielkens om altijd blijven leren. ‘Hier moet je als leider je medewerkers toe in staat stellen. Maar je moet het vooral ook zelf blijven doen, anders sta je stil. Ik doe elke paar jaar wel een grote opleiding, zo rond ik er dit jaar eentje af aan de IE Business School in Madrid. Die opleiding gaat onder meer over blended learning en de nieuwste technologieën op dat gebied. Daar kom ik dan in aanraking met zaken die ik meteen weer in de praktijk kan toepassen. Door te blijven leren help je niet alleen jezelf, maar ook je organisatie vooruit. En dat is natuurlijk wat je als leider moet doen: telkens weer de grenzen verleggen.’

/

Zelfs Messi laat zich in crypto betalen, dus kom in mijn NFT-bubble

Menno van Doorn trekt je graag in zijn NFT-bubble. Want als die iets duidelijk maakt is het dit: crypto gaat mainstream. 'Zodra Messi zich in tokens laat uitbetalen, weet je genoeg.'

metaverse
Je leest nu: Zelfs Messi laat zich in crypto betalen, dus kom in mijn NFT-bubble

Waarom ga je vandaag niet eens lekker wat digitale cultuur snuiven? Breng bijvoorbeeld een bezoek aan Decentraland, een op crypto-tech gebaseerde virtuele omgeving. Je kunt er films bekijken in een bioscoopsetting, zoals binnenkort Break the Bars van David Bianchi, en vervolgens na afloop ‘de hele film kopen’. Een film met jouw naam erop, heb je dat niet altijd al gewild?! Decentraland is een snoepwinkel waar je heerlijk kunt rondstruinen om kunst en cultuur aan te schaffen.

Digitale apen

Half september was er nog een prachtige collectie digitale apen te bewonderen die bij Sotheby’s werden verkocht. Het veilinghuis schatte in dat de totale opbrengst ergens tussen de 12 en de 18 miljoen dollar zou liggen. Om eigenaar te worden van een stukje digitale cultuur moet je inderdaad diepe zakken hebben: de apen werden afgetikt op ruim 24 miljoen dollar. Een digitaal kunstwerk van Mike Winkelmann, alias Beeple, ging zelfs voor 69 miljoen dollar van de hand. De apen, het werk van Beeple en de film van David Bianchi worden als non fungible token (NFT) aangeboden.

Mijn NFT bubble

Een paar columns geleden schreef ik meewarig: ‘wie nu nog niet van NFTs heeft gehoord, heeft onder een steen gelegen.’ Zo stellig had ik het niet mogen zeggen. Er zijn nu eenmaal mensen die meer op hebben met vliegvissen, afval composteren of spreadsheets maken voor kantoor (om maar eens wat rare hobby’s te noemen). Ik gun iedereen zijn eigen bubbel, maar sta mij toe je in die van mij te trekken. NFT’s dus.

Om de serieusheid van de non fungible tokens meteen maar op tafel te leggen, maken we even een vergelijking. Je kent vast eBay wel, de digitale marktplaats voor fysieke spulletjes. Matt Galligan.eth laat in een tweet weten dat de eBay-omzet in augustus 2,67 miljard dollar bedroeg, terwijl Opensea 3,3 miljard omzette. Opensea is een marktplaats om digitale spulletjes van een eigendomscertificaat te voorzien. Een plekje om slimme contracten af te sluiten.


The fungible

Sotheby’s eerste NFT-veiling was in april van dit jaar. Er was geen sprake van een kunstenaar maar van een ‘digitale creator’. Onder de naam ‘Pak’ werd een collectie designkunst verkocht voor 17 miljoen dollar. De naam van de collectie: The fungible. Wie het woord fungible letterlijk neemt, heeft het over een commodity zoals geld of ruwe olie. Een makkelijk inwisselbaar goed dus. Non fungible tokens zijn uniek in hun soort, zoals een kunstwerk. Leuk bedacht (of flauw) om een non-fungible collectie The Fungible te noemen, maar voor mij verwijst het allemaal naar het Latijnse woord fungus, dat paddenstoel betekent: de NFT’s schieten als paddenstoelen uit de grond.

Crypto gaat mainstream

Wat is hier in vredesnaam aan de hand? Ik zal het u zeggen: de cryptocultuur gaat mainstream. Wat lange tijd een nerdie-nerdie subcultuur was, de jongens en de meisjes met crypto-adoratie, is nu ineens bon-ton. Zodra voetbalclubs spelers onder contract krijgen door met zelf ‘gedrukt’ cryptogeld te gaan zwaaien, weten we genoeg. Het gebeurde onlangs nog met Messi, die naar Paris Saint-Germain transfereerde. Hij krijgt een deel van zijn loon in crypto’s uitgekeerd.

Een ‘dunk’ kopen

‘De voetbalclubs kunnen niet meer om crypto heen’, koppen alle techjournalisten. Ik heb het even voor u opgezocht. De PSG-munt (ze noemen die een fan-token) kon je op 10 juli voor 12 dollar kopen. Op 8 augustus, toen bekend werd dat Messi zou tekenen, stond de munt op 42 dollar. Zo druk je dus geld met je eigen culturele erfgoed, Messi in dit geval. Of zo sla je virtuele munt uit een fysieke transfer.

Je kunt ook een stap verder gaan, zoals in de VS. Daar kun je bijvoorbeeld voor 20.000 dollar een ‘dunk’ kopen van Kevin Durant. De NBA basketbal league verkoopt voor grof geld de hoogtepunten van het seizoen aan de fans als NFT.

Fan-tokens? Wel eens aan gedacht? Ik moet opeens denken aan mijn bezoek aan een vermaard Amerikaans baseball team. Het moet een jaar zeven geleden zijn geweest. Ik zat toen ook lekker nerdie-nerdie in de blockchain vanwege een rapport waaraan we werkten, Blockchain: cryptoplatform voor een frictievrije economie.

De marketingbaas van het team stond in het stadion onze  groep toe te spreken. Om indruk te maken op mijn gezelschap stelde ik hem de vraag of hij wel eens gedacht had om een eigen munt uit te geven op de blockchain. Hij keek mij strak aan en zei: ‘Kijk eens over mijn schouder, wat zie je daar?’ Ik tuurde het lege veld over en zag een joekel van een reclamebord met de naam Visa daarop. ‘Hoe zou Visa, onze hoofdsponsor het vinden als we hier ons eigen betaalmiddel zouden introduceren?’ En daarmee was de kous van onze discussie af.

Visa aan de NFT

Maar ons verhaal krijgt nog een staartje. Visa schafte onlangs met veel poeha een NFT aan. Cuy Sheffield, hoofd van crypto bij Visa, licht toe waarom het tot de aanschaf is overgegaan. ‘Wij denken dat NFT’s een belangrijke rol gaan spelen in de toekomst van retail, sociale media, entertainment en commercie.’ Visa wil zijn klanten gaan helpen om hun cryptokoers uit te stippelen. Ben benieuwd wat ze tegen de marketeer van het baseball team gaan zeggen.

Ik krab nog even achter mijn oren en overweeg bij een volgende aapverkoop bij Sotheby’s toch een bod te doen. Bij de aanschaf van de Sotheby-apen zat ook een digitaal levenselixer waarmee je zelf meer apen kan maken. Moet ik het roer niet omgooien?, denk ik dan. Een carrièreswitch van boekenschrijver en toekomstprediker naar beheerder van een digitale apenhouderij? Volgens mij nog niet eens zo’n gekke keuze.

Ex-directeur Mollie: ‘Op een gegeven moment was ik er echt helemaal klaar mee’

Mollie-oprichter Adriaan Mol besloot in 2014 twee directeuren aan te stellen om de dagelijkse 'bullshit' te regelen. Een van hen, Remco Boer, schreef een indrukwekkend boek over zijn jaren bij Mollie en het werken met een soms onpeilbare oprichter. 'Ik dacht: ik kap ermee.'

Je leest nu: Ex-directeur Mollie: ‘Op een gegeven moment was ik er echt helemaal klaar mee’

Zeven maanden lang sloot oud-Mollie-ceo Remco Boer zich op in zijn appartement in Den Haag, om te schrijven. Het leverde het uitstekende boek Via Mollie op, waarin hij uitlegt hoe de betaaldienst waar hij vijf jaar aan het roer stond zo snel kon groeien. Tegelijk schuwt hij kritiek op zijn oude organisatie en eigen handelen niet. 

Een boek over een fintech-startup mag als zware kost klinken, maar de al te technische details van de betaalwereld laat Boer zijn lezers verstandigerwijs bespaard. Een bewuste keuze, vertelt de kersverse schrijver, als we hem interviewen op de redactie van MT/Sprout: ‘Ik was dat oorspronkelijk wel van plan, maar dan wordt het zo gedetailleerd dat misschien maar drie mensen het interessant vinden.’

Via Mollie is veel meer een boek geworden over mensen. En dan vooral over de twee managers die door oprichter Adriaan Mol in 2014 werden aangesteld om beiden directeur bij het snel groeiende Mollie te worden: Boer zelf en zijn tien jaar oudere strijdmakker Gaston Aussems. Boer, van origine politicoloog, beschrijft op levendige wijze de uitdagingen die erbij komen kijken om op de dagelijkse operatie toe te zien van het bedrijf van de even briljante als onvoorspelbare oprichter Mol.

Een boek over je oud-werkgever en -aandelenverschaffer schrijven, lijkt me geen sinecure. Hoe objectief kun je zijn?
Dat punt vond ik heel interessant bij het schrijven van dit boek. Ik heb geschiedenis gestudeerd en politicologie. In die wereld ben je veel bezig met bronnen en de geloofwaardigheid ervan: wie heeft heeft het geschreven en wat waren zijn motieven? Daarom was ik ook heel bewust bezig met de vraag hoe objectief iets is als je het zelf schrijft.’

Dit is geen objectieve studie van Mollie. Dat kan ik niet schrijven

‘Ik heb objectief proberen te schrijven, maar schrijf ook: dit is geen objectieve studie van Mollie als geheel. Dat kan ik niet schrijven en dat wílde ik ook niet schrijven. Dat moet iemand anders doen en ik hoop dat dat ook nog eens zal gebeuren. Dit is nadrukkelijk mijn kant van het verhaal. Je maakt dan toch keuzes voor welke thema’s je wel en niet bespreekt. Daaruit moet je een kloppend verhaal creëren, met een logische conclusie.’

Waren er zaken die te precair waren om op te schrijven?
Ja, en dat heb ik ook wel van te voren bedacht. Ik kan bijvoorbeeld geen concurrentiegevoelige dingen opschrijven: bepaalde cijfers, details, partnerships.. Die veranderen echter niets aan het verhaal. Er zijn daarom geen grote zaken die ik niet op heb kunnen schrijven. Een keuze die ik ook al vroeg in het schrijfproces maakte, was dat het geen roddelboek moest worden. Ja, het gaat over het bedrijf en zijn mensen, maar ik wilde niet de vuile was buiten hangen. Zo van: die heeft dit gezegd, die heeft dat gedaan.’

In het begin van jullie Mollie-avontuur was De Nederlandse Bank erg streng voor jullie, schrijf je. Zo werden jullie erop aangesproken als klanten buiten jullie zicht om fraudeerden. Het gevolg, zo schrijf je, is dat jullie steeds meer partijen gingen weren als klant: van politieke groeperingen tot verkopers van cannabisolie. Ook niet helemaal fair, zou je zeggen. Waar moesten zij terecht?
‘Dat is ook niet fair. Partijen zoals Mollie, maar ook alle banken en financiële instellingen worden in feite gedwongen tot dat soort acties. Vanuit de regelgeving moet je elke klant screenen. Voor iedere klant moet je een risico-inschatting maken van wat de kans is dat dit een fraudeur, witwasser of terrorist is. Als jij zelf zegt: nou, dat risico is wel hoog bij deze klant, dan moet je allemaal maatregelen nemen om dat te monitoren. Je moet dan elke transactie screenen en klanten ieder jaar helemaal opnieuw tegen het licht houden. Dat is handwerk en dat kost geld.’

‘Daarom zeiden wij na een tijdje: leuk en wel allemaal, maar dat gaan we niet doen. We bakenen het kader heel duidelijk af: dit is onze doelgroep en we zetten ergens de streep. Geen grijs gebied, maar zwart-wit: dit doen we wel, dit doen we niet. Omdat we al die twijfelgevallen niet accepteerden, konden we onze processen heel efficiënt inrichten. Maar goed, “twijfelgevallen” kan ook betekenen: heel complexe bedrijfsstructuren, met allerlei holdings. Die waren destijds te complex voor ons, maar dit soort bedrijven konden wel terecht bij andere, meer specialistische partijen.’

DNB was streng voor jullie, schrijf je. Zo hing je positie als directeur zelfs even aan een zijden draadje, omdat de toezichthouder twijfelde over je bekwaamheid.
‘Dat was wel stressvol. Mollie is volledig afhankelijk van een instituut als DNB, want je hebt een vergunning die je niet kwijt kan raken. Ook als directie ben je daarvan afhankelijk, want als zij jou afkeuren, sturen ze je weg. Je moet dus doen wat zij zeggen.’

Het is heel moeilijk om met DNB in discussie te treden

‘Aanvankelijk vond DNB dat hele fintech, dus al die nieuwe financiële diensten, per definitie een verhoogd risico, omdat we alles heel snel geautomatiseerd deden. Ze kwamen bij ons voor onze papieren dossiers, maar die hadden we niet. We deden alles digitaal. Zij vonden dat een risicofactor, terwijl wij dat helemaal niet zo zagen. Als je met ze in discussie gaat, wat ik deed, dan kan dat voor hen twee dingen betekenen: dat er een probleem met mijn houding is, omdat ik te veel risico neem, of dat ik het simpelweg niet hebt begrepen. En dat kan óók niet (lacht). Het is dus heel moeilijk om met ze in discussie te treden.’

Na enige tijd vroeg Adriaan Mol jou en Gaston Aussems om aandelen in het bedrijf te nemen. Een vriendenprijsje werd het niet, zo lijkt het. Hij probeerde het voor een hoge waardering te verkopen, die mogelijk in de toekomst gehaald kon worden. Voelde je je niet bespeeld?
‘Nee. Adriaan is ondernemer en voor niets gaat de zon op. Hij had ook al acht jaar aan Mollie gewerkt en vond dat dat waarde had. Dat is fair enhough. Het hele doel van die aandelen was ook dat we skin in the game zouden krijgen. Als het mis zou gaan, zou niet alleen mijn ego gekrenkt zijn, maar er stond ook financieel iets op het spel.’

‘Als je ergens je spaargeld in hebt zitten, ga je heel anders denken. Je baan is dan niet alleen maar iets moois op je CV. Je loopt een groter risico, maar geniet uiteindelijk ook van een groter rendement. Dat verandert je mindset van werknemer naar ondernemer, wat denk ik het doel was van de exercitie. Dat had niet gewerkt als we de aandelen gekregen hadden. Dan was het meer een soort bonuspakket geweest voor managers.’

Hoeveel heeft het je uiteindelijk opgeleverd?
Lacht: ‘een hele mooie ervaring. Financieel heeft het genoeg opgeleverd, maar over het bedrag wil ik niet uitweiden.’

Toen wij Adriaan Mol in 2017 spraken, omschreef hij het werk van Gaston Aussems en jou als het organiseren van alle ‘bullshit’ rondom de professionaliseringsslag. Uit je boek blijkt dat het bikkelhard werken was. Heb je het gevoel voldoende waardering binnen Mollie te hebben gekregen, of werd je werk soms meer als broodnodige ‘bullshit’ gezien?
‘Waardering kregen we absoluut, maar bullshit is ook nodig. Dat Adriaan dit bullshit vindt, begrijp ik goed. Hij heeft gewoon een aantal vaardigheden en talenten. Die zitten niet op het vlak van compliance, hr of financiën. Dat is niet zijn kracht. Het is niet wie hij is. Hij heeft niet het zitvlees om wetteksten door te lezen en daarover in discussie te gaan met DNB. Hij heeft hele andere kwaliteiten en het is, denk ik, juist de combinatie die heel goed gewerkt heeft. Zijn houding, visie en productaanpak in combinatie met onze gestructureerde aanpak, waarbij we alles strak hebben getrokken.’

Je omschrijft de programmeerafdeling die Adriaan Mol leidde als een afzijdig clubje binnen het bedrijf. Gaf je ze een dringend verzoek, dan kwam dat dikwijls onderaan de stapel te liggen. Hield die moeilijke communicatie de groei van het bedrijf niet ontzettend tegen?
‘Dat is maar hoe je het bekijkt en aan wie je het vraagt. Hij en sommige andere mensen zullen zeggen van niet, maar ik denk van wel. Zoals ik het zie: je kunt grote visionaire stappen zetten. Je kunt zo heel creatief zijn en dat is ook allemaal heel goed om te doen. Dat is ook de kern van Mollie: het heel anders doen dan de rest en visionair bezig zijn. Sommige dingen moet je echter ook gewoon heel systematisch, stapsgewijs doorvoeren. De saaie dingen, zeg maar. Aanpassingen in rekeningafschriften, bijvoorbeeld. Dat is niet spannend en je gaat er niet het nieuws mee halen, maar het moet wel gebeuren. Ik vond het jammer dat dat soort dingen niet altijd opgepakt werden.’  

Jij was directeur. Kon je in dit soort situaties niet directiever handelen?
Zeker, dat is ook vaak genoeg gebeurd.’

Maar ook vaak genoeg niet, wanneer dingen onderaan de stapel belandden, zoals je in je boek beschrijft.
‘Ja, maar dat was ook omdat een heleboel van die jonge mensen de visie van Adriaan veel meer volgden en ze liever zo’n project gingen doen. Sommige van die gevechten heb ik gewonnen en andere niet. Maar goed, het was af en toe wel irritant dat je afspraken met elkaar maakte om wat te gaan doen, terwijl zij (de programmeerafdeling van Adriaan Mol, red.) het vervolgens niet deden.’

Je schrijft dat Adiaan Mol ‘onpeilbaar gedrag’ vertoonde. Zo hield hij eerst niet en dan toch weer wel een uitbreiding naar Duitsland tegen. Een medewerker omschreef Mol zelfs als een ‘natuurramp’, schrijf je. Het enige wat je kunt doen, is omgaan met de gevolgen. Leg eens uit?
Lacht: ‘Hij is af en toe moeilijk te peilen. Dan vraag je je af wat hij nou echt denkt. Zo zit hij voor een belangrijk deel ook gewoon in elkaar, denk ik. Hij heeft misschien veel tijd nodig om iets te bedenken en handelt dan ineens heel impulsief. Ik denk dan ook dat hij ook heel vaak iets op gevoel doet. Dat er niet altijd iets rationeels onder ligt, maar dat hij gewoon puur op basis van instinct handelt. Dat is lastig, want ik maak veel liever een analyse. Ik kijk dan naar alle verschillende mogelijkheden en neem vervolgens een rationele keuze. Ik zit wat dat betreft heel anders in elkaar.’

Wanneer wordt zoiets dan een ‘natuurramp’?
Boer denkt even na en zegt dan: ‘Nou ja, bijvoorbeeld bij die uitbreiding naar Duitsland. We gingen er met zijn drieën over op gesprek en Adriaan ging ermee akkoord. Toen ineens, even later, bleek hij het tóch niet te willen. Wat is dan het probleem?, vroegen we. Het voelde niet goed voor hem, zo bleek. En dat terwijl we al druk bezig waren met de verkenning. Maar goed, dat is hoe hij handelt. Sommige beslissingen die hij neemt zijn ook hartstikke goed. Anders had hij nooit zowel Mollie als Messagebird op kunnen richten.’

Je bent er nu erg relaxed onder, maar zoiets levert wel frustratie op, lijkt me.
‘Ja, en dat schrijf ik ook in het boek. Op een gegeven moment was ik er echt helemaal klaar mee. Het hoofd van de klantenservice stapte op, omdat de zaken die ze belangrijk vond niet uitgevoerd werden (door de programmeerafdeling van Mol, red). Ik dacht: ik kap hier gewoon mee, want dit schiet niet op. Zien dat het team er moeite mee heeft dat veranderingen niet door worden gevoerd frustreert natuurlijk enorm, want die mensen doen ook hun best. De kopzorgen van het hoofd van de klantenservice frustreerden mij ook, want ik kon haar ook niet helpen. Ik begreep dus heel goed dat zij op een gegeven moment ontslag nam.’

Je schroomt niet om Adriaan Mols gedrag kritisch te omschrijven. Zo omschrijf je bijvoorbeeld de wrok bij het Mollie-team in Amsterdam als Mol, die met zijn programmeurs op zakenreis is, op social media een foto plaatst waarop ze relaxed aan het zwembad zitten, terwijl het thuis retedruk is. Wat vindt Adriaan Mol eigenlijk zelf van je boek?
Ik weet niet of hij het gelezen heeft. Wat ik wel weet, is dat hij veel geslotener is. Hij houdt liever zijn kaarten voor zijn borst. Ik heb het er indertijd met hem over gehad en hij was niet per se een groot voorstander van het schrijven van dit boek. Ik had al jaren geleden tegen hem gezegd dat ik een boek wilde schrijven. Toen ik bij Mollie begon, hebben we het erover gehad en vorig jaar nog een keer. Hij wilde liever niet dat ik alle vuile was buiten ging hangen of vertelde hoe we alles exact gedaan hadden. Die informatie hoefde van hem niet op straat te komen liggen. Maar dat ik een boek wilde schrijven, dat moest ik dan zelf maar weten. Ik denk dat hij ook wel het vertrouwen had dat ik niet iets heel geks zou opschrijven.’

Als je terugkijkt op je tijd bij Mollie, waar ben je dan het meest trots op bij jezelf?
‘Dat we van Mollie een groot bedrijf hebben kunnen maken. Toen ik erbij kwam, was het een kleine startup, die alleen bekend was bij mensen uit de Amsterdamse startup-scene. Stond ik aan het hockeyveld en vertelde ik mensen dat ik voor Mollie werkte, dan zeiden ze: nog nooit van gehoord. Na een tijdje hoorde ik mensen echter steeds vaker antwoorden: wat leuk, ik gebruik Mollie zelf, of: mijn buurman heeft een webshop en die gebruikt het. Als ik mijn Mollie-shirt in de trein aan had, herkenden mensen het. De erkenning dat je iets bouwt wat mensen gebruiken en wat indruk op ze maakt, is geweldig.’

En wat was je grootste misser, terugkijkend?
‘Ik had het proces leuker kunnen maken voor mezelf. Ik had best wat langer kunnen blijven hangen bij de vrijdagmiddagborrels. De reis moet je ook gewoon leuk maken. Dat is niet alleen leuk voor jezelf, maar dat werkt ook door in je hele bedrijf. En dat doet Adriaan heel goed. Zijn persoonlijkheid landt heel goed in de organisatie. Een leuk feestje, gezelligheid, daar houdt hij van en dat zie je terug in de organisatie. Dat trekt ook weer hele leuke, enthousiaste hardwerkende en loyale mensen aan. Je moet niet alleen maar keihard werken, ’s avonds weer de laptop openklappen en doelgericht bezig zijn. Af en toe moet je ook gewoon leuke dingen doen.’

Tegelijkertijd was het ook gewoon keihard werken, blijkt wel uit je boek. Is het wel realistisch om hard werken te kunnen combineren met vrij in het leven staan?
Lacht: ‘Ja, ik hoop het. Ik hoop dat je alles kan combineren. Over deze vraag heb ik heel erg getwijfeld en daarom heb ik het, denk ik, niet geprobeerd. Ik legde mijn prioriteit bij andere dingen en niet bij het leuke. Een gemiste kans.’

Mollie werd er in ieder geval wel succesvol mee. Als je iets moet noemen wat de groei van Mollie het beste verklaart, wat zou dat dan zijn?
‘We hebben ons altijd gefocust op dat wat waarde toevoegt. In de beginjaren hebben we onze product-market-fit gevonden. We hebben toen veel aan het product zitten tweaken en op een gegeven moment maakten we tractie. Opeens hadden we een product dat klopte. Ik zie zoiets in mijn hoofd als een driedimensionale puzzel die ineens in elkaar klikt. We zijn er toen flink gas op gaan geven, maar het product hebben we altijd bewaakt. Anders zou er zand in die geoliede machine zijn gekomen. Dat wilden we niet.’

‘Zo hebben we het betaalproduct Klarna (Zweeds fintech-bedrijf, red.) pas veel later ingevoerd dan onze concurrenten. Zij hadden het echter op een vrij complexe manier ingestoken, met aparte contracten en met een technische integratie. Wij hebben er twee jaar over gedaan, maar toen hadden we het zo versimpeld, zowel juridisch, financieel als technisch, dat het voor klanten gewoon een vinkje was. In de tussentijd zei ons salesteam wel: joh, werk nou eens door! Onze concurrenten hebben Klarna en de klanten willen het ook. Op zo’n moment hielden we toch voet bij stuk.’

Over aandelen weggeven aan je medewerkers lijk je in het boek wat minder enthousiast. Hoewel medewerkers van het eerste uur aandelencertificaten kregen, verlieten de meesten van hen toch uiteindelijk het bedrijf. Hoe kijk je nu aan tegen aandelen voor medewerkers?
‘Ik ben er niet per se een groot fan van. Niet meer. Als je net begint en je startup heeft weinig geld, dan kan het een mooie manier zijn om talent aan te trekken. Wij waren echter al winstgevend en bij ons werkte het niet. We hadden het bedoeld om mensen aan het bedrijf te binden en ze te enthousiasmeren. We hoopten dat het met hen zou doen wat het met mij had gedaan: dat ze volledig voor Mollie zouden gaan, anders zouden gaan denken, harder zouden werken en grotere risico’s zouden nemen.’

Ik ben geen groot fan van aandelen voor medewerkers. Niet meer

‘Een heleboel mensen zitten echter toch niet zo in elkaar, zo bleek. Die vinden het gewoon leuk om hun ding te doen en zijn niet extra gemotiveerd als ze aandelen krijgen. Ze hadden waarschijnlijk net zo of misschien zelfs gemotiveerder kunnen raken van een leuk feest, een bonus of een bedankje.’

‘Tegelijkertijd bindt het ook mensen in negatieve zin aan je onderneming. Ze blijven soms langer bij je organisatie hangen, in de hoop op een toekomstige pay day voor hun aandelen, terwijl ze eigenlijk al niet meer gemotiveerd zijn. Ze houden dan een plek bezet die misschien beter door iemand anders ingevuld zou kunnen worden. Toch vind ik het een hele lastige, want je wil je succes ook delen met je mensen. Je bouwt je bedrijf niet alleen, maar samen met mensen die een enorme bijdrage leveren. Ik heb er momenteel ook nog niet het antwoord op gevonden.’

Na vijf jaar tot in de late uurtjes beunen bij Mollie had je een gebroken huwelijk, schrijf je. ’s Avonds sportte je de werkstress van je af, wat je zelfs een hernia opleverde. Toen je bij Mollie zei dat je weg wilde, reageerde Adriaan Mol met ‘oké’, zo schrijf je. Heb je nooit gedacht: was dit het allemaal wel waard?
‘Nou, ik zou ook wel zijn gaan sporten als ik ergens anders had gewerkt, hoor. Het einde van mijn huwelijk kwam bovendien niet per se door Mollie. We kenden elkaar al achttien jaar, maakten een andere ontwikkeling door en groeiden uit elkaar.’

Zo las ik het wel in je boek. Was er dan niet een link tussen enerzijds een heel druk bestaan leiden bij Mollie en anderzijds het excessieve sporten en een gebroken huwelijk?
‘Ja, maar ik zal misschien ook ergens anders een druk bestaan hebben gehad. Als je ergens druk op zet, dan breekt iets. Maar de barsten zaten er al in, dus misschien is het alleen maar goed dat het gebeurd is. Anders was het misschien over een paar jaar gebeurd. Dus nee, ik denk over Mollie niet: dat had ik niet moeten doen. Het was een fantastisch iets. Ik ben onderdeel geweest van een waanzinnig bedrijf dat enorm gegroeid is en een megastoere reis heeft gemaakt. Dat zou ik niet gemist willen hebben.’

Tot slot: wat zijn eigenlijk je toekomstplannen?
Allereerst: meer tijd voor mezelf nemen. Ik heb vijf jaar hard gewerkt bij Mollie, maar de jaren daarvoor heb ik ook heel veel gedaan. Deze zomer ben ik gaan zeilen, het was heerlijk. Ik neem nu tijd om te leven en wacht niet tot ik oud ben. Ik combineer het met dingen die me energie geven. Zo gaf ik gister een gastcollege voor businesstudenten in Maastricht. Hartstikke leuk, dat ga ik vaker doen! Ik doe daarnaast ook investeringen in kleine startups. Nieuwe ondernemers helpen de volgende stappen te zetten, vind ik fantastisch.’

Reactie Adriaan Mol
‘Dat ik van een feestje houd, klopt wel. Voor de rest: Remco Boer werkt al meer dan twee jaar niet meer voor Mollie. Het boek is vanuit zijn perspectief geschreven, wat natuurlijk iedereen zijn recht is om te doen. Ik had in zijn periode vooral met Gaston Aussems te maken en vind het jammer te horen dat Remco het gevoel heeft dat hij niet altijd heeft kunnen doen wat hij wilde bij Mollie.’

Groeiambities? Dit zijn de zeven uitdagingen voor scale-ups

In samenwerking met Deloitte - Vol met ambitie, talent en zelfvertrouwen. Dat zijn de kenmerken van ‘Future winners’, de start-ups en scale-ups die succesvol blijven groeien. Toch weet slechts een derde van de scale-ups die groei vast te houden na 5 jaar en overleeft zelfs maar één op de tweehonderd bedrijven.

Groeiambities? Dit zijn de zeven uitdagingen voor scale-ups
Je leest nu: Groeiambities? Dit zijn de zeven uitdagingen voor scale-ups
Infographic: zeven uitdagingen voor scale-ups

Als het aan Deloitte ligt, kunnen deze bedrijven hun potentie nog beter benutten. Dankzij de continue samenwerkingen met start-ups en scale-ups hebben we een routekaart kunnen maken voor succesvolle en duurzame bedrijfsgroei. En zo helpen we je nét dat stapje hoger te komen.

Stap 1. Ontwikkel een groeibestendige strategie

1. Ontwikkel een groeibestendige strategie

Hoe laat je je markt en je bedrijf efficiënt, strategisch en succesvol groeien? Samen met Deloitte is het mogelijk om een groeibestendige strategie te ontwikkelen. En we kunnen mogelijke routes tot eventuele samenwerkingen met partners uitstippelen.

Stap 2. Creëer inzicht in financiën & liquiditeitsbeheer

2. Creëer inzicht in financiën & liquiditeitsbeheer

Hoe (en waar) vind je het geld om je bedrijfsdromen waar te maken? Welke valkuilen zijn er? En: is het wellicht raadzaam om je bedrijf, nu of straks, te verkopen? Met onze hulp ontwikkel je inzicht in de financiële positie van je bedrijf, kijk je naar rendabele financieringsmixen en kan je in contact komen met toekomstige (investering) partners.

Stap 3. Bouw aan een sterk team

3. Bouw aan een sterk team

Niets is zo onmisbaar als een sterk team. In een groeitraject is het vinden (en behouden!) van betrokken en goede medewerkers één van de belangrijkste (maar moeilijkste) onderdelen. Ook voor het vormen van flexibel leiderschap, de juiste organisatiestructuur, teamdynamiek en het aantrekken van talent vind je support bij ons.

Stap 4. Benut technologie, schaalbaarheid en doe dat veilig

4. Benut technologie, schaalbaarheid en doe dat veilig

Cybersecurity, databeheer of de cloud: techniek is here to stay. Zorg er daarom voor dat je start-up ook technisch in orde is. Deloitte kijkt samen met jou kritisch naar de systeembeveiliging, datamodellering en -integratie of applicatiebeheer. Bij het upscalen van je bedrijf is het laten meegroeien van techniek minstens net zo belangrijk. Maak je klaar voor de toekomst!

Stap 5. Word digitaal operationeel

5. Word digitaal operationeel

Richt je diensten zo efficiënt mogelijk in. Daarbij kunnen automatisering of digitale dienstverleners van groot belang zijn. Welke IT-architectuur spreek je aan om je bedrijf op de juiste manier digitaal operationeel te maken? We gaan met je om de tafel zitten om je digitale landschap te evalueren en te verfijnen. Maak gebruik van passende oplossingen, zoals Salesforce en NetSuite. En we kunnen je wijzen op nieuwe producten, diensten en verkoopkanalen.

Stap 6. Let op juridische regels, naleving & risico

6. Let op juridische regels, naleving & risico

De kleine lettertjes zijn belangrijk. We vergroten ze voor je uit en lezen met je mee. Contracten, eigendomsrechten, aandeelhoudersovereenkomsten: het zijn juridische vraagstukken waar kritisch naar gekeken moet worden. We beschikken over de juiste mensen, achtergrond en inzichten om ook dit optimaal voor je te verzorgen. En als je groeit, groeit onze blik met je mee. Zelfs wanneer je uitbreidt naar andere landen, met andere wetten en regels. Zo word je zelf een kenner!

Stap7. Optimaliseer je boekhouding, belastingen en verzekeringen

7. Optimaliseer je boekhouding, belastingen en verzekeringen

Regels, rapportages en registraties. Onmisbaar en essentieel, maar hoe pas je dit toe? Deloitte assisteert je in efficiëntere boekhouding, fiscale zaken en verzekeringen. We hebben diepgaande, functionele kennis die mogelijk nog niet aanwezig is in je bedrijf. Voorschriften? Wij kennen ze. Wetten? Als de palm van onze hand. Wij regelen het regelwerk met plezier.

Hulp nodig?

Deloitte helpt met het verbinden, versterken en het vergroten van je potentie. We leggen contacten met onze zakelijke klanten, zoeken naar nieuwe groeimogelijkheden en transformeren bedrijven. We creëren zichtbaarheid en herkenning via programma’s als Technology Fast 50 en Rising Star. Met onze hoogwaardige expertise bouwen we een solide basis om je bedrijfsgroei te versnellen.

De Deloitte Technology Fast 50 competitie brengt de snelst groeiende technologie bedrijven en veelbelovende start-ups samen. Deze winnaars zijn de drijvende kracht achter toekomstige groei. Ben jij een Future Winner? Doe mee aan de competitie!

Deloitte Technology Fast 50

Start-ups, scale-ups en unicorns zijn essentieel voor onze toekomst. Zij zijn de drijvende kracht achter transformatie. Maar, tijdens de groei loop je tegen meerdere challenges aan. Als groeipartner kan Deloitte je daarbij helpen. Benieuwd hoe we samen kunnen werken?

Meer info
/
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu: