Een investeerder wil je kunnen overtuigen dat hij of zij het ingelegde geld terugverdient – and then some. Stel dat een investeerder met één klapper het hele fondskapitaal, verdeeld over pak ‘m beet vijftien bedrijven, wil terugverdienen. En dat daarvoor aan het einde van de rit een exit-opbrengst nodig is van 600 tot 1,5 miljard euro. Ben jij dat bedrijf?
Behalve dat investeerders hun kapitaal aan je toevertrouwen, stappen zij voor een periode van soms meerdere jaren met jou in een huwelijksbootje. De rol van vertrouwen zie je ook in het feit dat veel ondernemers via-via in contact komen met vc’s. ‘Koude pitches zijn negen van de tien keer niet interessant’, zegt Tamara Obradov, die met vc-fonds Tablomonto geld stak in onder meer Bloomon, Boldking en HelloMaas.
Kom je bij een investeerder op de radar als een potentiële investering, dan krijg je tijdens een eerste gesprek de kans om te pitchen. Dat is behalve een rechttoe rechtaan salespitch vooral een intensief vraag- en antwoordspel, waarbij je in ieder geval deze vragen goed moet kunnen beantwoorden:
1. Wat is je visie?
Oftewel, wat is je stip op de horizon? En hoe ga je hier naartoe? Hier past ook de vraag hoe je op het idee achter het bedrijf bent gekomen, zegt Michael Lucassen van TIN Capital (onder andere SendCloud, Talmundo en Datumprikker). ‘Aan de ene kant heb je ondernemers die er al jaren over dromen om iets met passie neer te zetten. Aan de andere kant zijn er managers die werken in een onderneming waar het idee al geboren is, en die meer in de uitvoering zitten. Dat wil niet zeggen dat zij ook weten waar het naartoe gaat.’
Voor Lucassen beslaat die visie een periode van ruwweg vijf jaar. Zo deed TIN Capital in 2019 hr-startup Talmundo van de hand. ‘Een paar jaar daarvoor was het onboarden van nieuwe werknemers nog een belangrijk nieuw thema. Nu zie je dat de hele employee journey een thema is, waaronder ook het ‘off-boarden’, beoordelen en recruitment.’
TIN investeerde ook in Olery, wat begon als een tool voor reputatiemanagement voor hotels. ‘Dat is veel meer know your customer geworden, oftewel met data precies weten wat je klant doet. Reputatiemanagement is daar een onderdeel van. Dat die dingen naar elkaar toe kruipen, die visie moet je wel hebben, anders zullen andere partijen je inhalen.’
De bedoeling van de visie-vraag is ook om te kijken of je daar vandaan kan komen tot een strategie waarmee je klanten kunt overtuigen. Stel dat grote bedrijven gewend zijn om een bepaalde dienst volledig binnen de muren van hun kantoor (on premise) te runnen, dan moet je een visie hebben over hoe het eruit zou zien als ze met jouw model naar de cloud zouden gaan. Lucassen: ‘De wereld verandert snel, dus je wil dat een ondernemer ziet waar de veranderingen aan zitten te komen. Het begint altijd bij het onderzoeken of dat in een team zit.’
2. Wat is je edge als team?
Voor veel investeerders geldt dat het team achter een bedrijf minstens net zo belangrijk is als het product. Welke skills, drijfveren en ervaring zorgen ervoor dat jouw team meer in zijn mars heeft dan een ander team met een vergelijkbaar plan?
Van alle criteria die investeerder Tablomonto hanteert bij een pitch is – in ieder geval bij jonge bedrijven – de belangrijkste: hoe uitzonderlijk is het team en hoe goed vullen de leden elkaar aan? Specifieke domeinkennis kan je een grote voorsprong geven op andere ondernemers met een soortgelijk idee, zegt Tamara Obradov. Tablomonto stak bijvoorbeeld geld in Nedap, een app die chronisch zieken helpt om hun medicatie op tijd in te nemen. In het founding team zit een cto met heel veel kennis en achtergrond in programmeren, maar ook een farmaceut met veel ervaring in de farmamarkt.
Mathijs de Wit (Newion) noemt het voorbeeld van Newion-investering Deliverect, een startup die voor restaurants verschillende online maaltijddiensten zoals Thuisbezorgd en Deliveroo integreert in een dashboard. De oprichters zagen van dichtbij hoe het bezorgen van maaltijden een probleem opleverde voor horeca-ondernemers die ineens meerdere schermen moesten managen. Een andere oprichter deed ervaring op met het maken van digitale kassasystemen, en wist hoe lastig het was om die te integreren met de platforms van maaltijdbezorgers.
3. Wat is er mis met de wereld, en hoe los jij dat op?
Ondernemers beginnen vaak met het uitleggen van een product, zegt De Wit. ‘Maar wat is het probleem dat op dit moment niet goed wordt opgelost door de markt? Je krijgt vaak een probleem te horen, maar de vraag is: who cares?’
Zoek een probleem dat er op dit moment écht toe doet, is dan ook De Wits devies. ‘Er is een te romantisch beeld van hoe startups worden gebouwd. De vraag is of je een probleem kan oplossen, een job to be done. Maak je iemands leven makkelijker? Adyen zag bijvoorbeeld dat banksystemen log waren, en niet voldeden aan de eisen van online retail. Ze hebben dat probleem heel goed gedefinieerd, ook omdat ze wisten hoe je een betaalsysteem bouwt. Elastic zag dat er een probleem ontstond door steeds grotere databases, en maakte een techniek om daarin efficiënt te zoeken.’
Een oplossing moet innovatief zijn. In het geval van Bloomon, waar Tablomonto in investeerde, hadden de oprichters bij wijze van spreken een pitch kunnen doen voor meer bloemenwinkels, stelt Tamara Obradov. ‘Maar het feit dat zij in deze markt een abonnementsmodel introduceerden, en dat zij direct bloemen afnemen bij kwekers, was vernieuwend.’
Lees ook: Hoe Patrick Hurenkamp met Bloomon de markt opschudde (4 lessen)
4. Wat heb je tot nu toe al geleerd?
Laat zien welke lessen je trekt uit eerdere bedrijven, of eerdere versies van je huidige product. Heb je al een pivot gedaan? ‘Iedereen weet dat de hockeystick die je laat zien waarschijnlijk toch niet gaat uitkomen’, zegt Obradov. ‘Elk businessidee zal nog minimaal drie keer gepivot moeten worden. Dan helpt het als je kan laten zien dat je eerder gepivot hebt. Dan laat je zien hoe snel je kan schakelen als team, hoe graag je leert en hoe gefocust je bent.’
5. Kun je goed luisteren?
Een ondernemer die graag leert, kan ook goed luisteren. Dit een belangrijk voorwaarde voor een goede dynamiek tussen een ondernemer en een investeerder. ‘Kunnen we als partners sparren, of zijn ze heel eigenwijs?’, zegt Obradov. ‘Sommige founders zitten in een salesmodus. Dan probeer je als investeerder een voorzet te doen, maar horen ze het niet. Het moet wel een conversatie zijn.’
6. Wat is je go to market-strategie?
Een go to market-strategie behelst simpel gezegd hoe je jouw product of dienst aan de man brengt. Weet je precies hoe je je product groot maakt bij de beoogde doelgroep? En hoe ziet de omzet per klant eruit als je bijvoorbeeld een omzet van 100 miljoen euro hebt bereikt? Betalen tienduizend klanten dan 10.000 euro per jaar, of is dezelfde omzet afkomstig van 10 miljoen klanten? Het antwoord op die vraag is bepalend voor hoe je je sales vormgeeft, bijvoorbeeld met salesmensen die ervaring hebben met grote bedrijven.
Belangrijke vraag is ook hoe je inkomstenstroom er precies uitziet, en met welke frequentie er geld binnenkomt. Daarmee kan een investeerder inschatten hoeveel geld er nodig is. Krijg je in het uiterste geval bijvoorbeeld alleen in december omzet binnen, dan weet je dat je later in geldnood kunt komen.
Pas op voor een vage go to market-strategie, waarschuwt Obradov van Tablomonto. ‘Maak bijvoorbeeld duidelijk wat je in de komende drie tot zes maanden gaat doen, je roadmap moet duidelijk zijn. We zijn al vanaf het eerste gesprek over de strategie aan het brainstormen met founders. In die anderhalf uur hebben we al bedacht wat de long term-strategie is en welke deuren we kunnen openen om dit te versnellen.’
7. Waarom heeft dit product überhaupt kapitaal nodig om op te kunnen schalen?
Een specifieke markt claimen is goed, maar het moet ook weer niet een kleine niche van een niche zijn, zegt Mathijs de Wit (Newion). ‘De economics moeten wel kloppen, want wij moeten met één bedrijf ons fonds kunnen terugbetalen. Anders kun je beter geen venture capital aannemen, en iemand anders zoeken die je kan ondersteunen totdat je wel een grotere markt kan aanboren.’
Ook Obradov zag teams langskomen met weliswaar goede kennis aan boord, maar een te kleine markt. Een webshop voor kinderschoenen bijvoorbeeld. ‘Ook al word je hiermee heel succesvol en haal je 10 procent van de taart, dan blijft het alsnog een kleine propositie. Dan zeg ik: doe het niet. Bouw vooral iets waar je van kan leven, maar doe het zonder investeringsgeld. Niet iedere startup heeft extern kapitaal nodig.’
‘Of neem een headhunting-bureau. Dat is misschien wel big business voor een groepje mensen, maar niet vc-fundable.’ Obradov sprak ook een platform voor freelance data-wetenschappers, dat projecten verkoopt aan bijvoorbeeld landbouwbedrijven. ‘Daar heb je geen groeikapitaal voor nodig. Op het moment dat je iemand plaatst, heb je al werkkapitaal en haal je al een mooie overwaarde op de freelancer. Maar het geld dat je krijgt, zal er niet voor zorgen dat je harder groeit.’
8. Hoe schaalbaar is je product?
Wek je de indruk dat je tevreden bent met een klein, maar florerend bedrijf? Dat is voor veel investeerders een rode vlag. Om te passen in hun zoektocht naar een homerun, is het essentieel dat je schaalbaar en disruptief een hele branche kan bestormen. Ben jij die challenger?
Let wel, zegt Mathijs de Wit: zolang je je product-market fit en pricing niet op orde hebt, ‘is het nog nutteloos om te je af te vragen hoe je gaat schalen. Ga eerst maar eens naar 5 miljoen omzet.’
‘Schaalbaar’ zijn, wil ook zeggen dat de software achter je product bijvoorbeeld honderdduizend gebruikers aan kan, en niet al begint te kraken bij tienduizend gebruikers. Of stel dat je een fantastische aanbieding hebt, dan moet je website op dat moment genoeg bezoekers aankunnen.
Lucassen (TIN Capital): ‘Wat je in het managementteam terug moet zien, is de visie om onderweg niet te stranden, omdat concurrenten je anders links en rechts inhalen. Je hebt een cto nodig die in staat is om een goede product road map te maken. Hoe ziet de ontwikkeling van je product eruit om te komen waar je wil zijn?’
9. Wat verwacht je van ons, behalve kapitaal?
Veel investeerders zullen alleen willen investeren als ze ook inhoudelijk iets kunnen toevoegen aan je bedrijf. Bereid je daarom voor op de vraag waarom je juist bij die investeerder aan tafel zit, en niet bij een andere. Kies je voor een investeerder met een bepaalde branchekennis bijvoorbeeld? Of omdat een investeerder (zoals TIIN) ook een informal-geldschieter – met specifieke ervaring en een groot netwerk – kan laten meewerken in je bedrijf?
Andere investeerders leveren weer veel support op marketing- en salesgebied, of kunnen goed bijspringen wanneer je internationaal wil uitrollen. Groeit je bedrijf ineens heel hard? ‘Dan hebben we een team aan boord dat het zelf heeft gedaan: een bedrijf opschalen en verkopen’, zegt Lucassen. ‘Die begrijpen deze groeistuipen goed.’
10. Ben je bereid om iemand anders naast je te zetten met meer ervaring?
Soms vindt een ondernemer dat hij of zij alles kan, maar blijken diens vaardigheden beperkt te zijn, zegt Cilian Jansen Verplanke van Karmijn Kapitaal. Daardoor kunnen sommige bedrijven weliswaar heel snel groeien, maar lukt het niet om ‘de achterkant’ op orde te krijgen.
Karmijn kijkt hierbij ook of er in het managementteam sprake is van een goede mix van verschillende leiderschapsstijlen. Denk aan tegenstellingen zoals lange- versus kortetermijndenkers, mens versus taakgericht en de visie op risicomanagement en het delen van ervaring, ‘in plaats van puur gas geven’. ‘Dan zie je dat er ruimte is om te kunnen innoveren, en dat er meer fouten mogen worden gemaakt. Er is meer ruimte voor groei.’
11. Wat zie je als je grootste uitdagingen?
Wees eerlijk over knelpunten die de groei van je bedrijf in de weg zitten. Zie je bijvoorbeeld een groot gebrek aan developers? Vooral in de hightech-markt zijn die heel schaars. Ook voor investeerders is de vraag of je voldoende developers binnen kan halen cruciaal. Oftewel, heb je voldoende capaciteit om je ambities te kunnen verwezenlijken?
12. Hoeveel kost het om nieuwe klanten aan te boren?
Aanloopverliezen zijn part of the game, maar je moet een investeerder wel kunnen uitleggen hoe de kosten voor het binnenhalen van klanten – je zogeheten customer acquisition cost, oftewel CAC – uiteindelijk worden overvleugeld door de opbrengsten per klant, oftewel de life time value (LTV). Investeerders weten dat virale groei zeldzaam is, dus je moet goed kunnen uitleggen hoe je met grondige sales, SEO, pr en marketing het verschil kan maken.
13. Hoe zit het met intellectual property?
Er zijn bedrijven die draaien op een wereldwijde licentie van bijvoorbeeld een universiteit of een organisatie als TNO. Oftewel, geen eigen intellectueel eigendom, maar een afhankelijkheid van een licentie. Met zelf ontwikkelde software, maar ook patenten en merkrecht, kun je een voorsprong pakken. Een belangrijke vraag voor een investeerder kan zijn of een voormalige werkgever een claim heeft op de software die een teamlid eerder heeft geschreven.
14. Hoe groot is de kans dat een corporate dit zelf gaat doen?
Met gigantische aantallen klanten en veel technische kennis in huis zijn grote bedrijven tot veel in staat. Wat maakt jouw bedrijf tot een speler die het tegen corporates kan opnemen? Daarmee stijgt de kans dat je uiteindelijk door diezelfde corporates als een aanlokkelijk overnamedoelwit wordt gezien, oftewel een exit-moment voor je investeerder.
15. Wat is volgens jouw klanten de belangrijkste return on investment (ROI)?
Klanten investeren geld en tijd in jouw product. Geven zij aan dat deze investering hun dubbel en dwars waard is, dan heb je bij een vc alvast één voet tussen de deur. Dit bewijs is niet per se een kwestie van kille cijfers, maar afkomstig van gebruikers die met testimonials onderbouwen hoe blij ze zijn met jouw product.
16. Aandelen of schuld?
Voor de toekomst van je bedrijf maakt het nogal uit of je een nieuwe aandeelhouder aan boord haalt, of dat je bijvoorbeeld kiest voor een converteerbare obligatie, een lening die op een later moment kan worden omgezet in aandelen. Laat je hierover eerst goed voorlichten, en duik in het boek Venture Capital Deal Terms van Sjoerd Mol, Harm de Vries en jurist Menno van Loon.
Lees ook: 5 begrippen die je moet kennen als je een venture capital-deal sluit
17. Waarom heb je nog geen tractie?
Krijg je deze vraag, dan moet je waarschijnlijk terug naar de tekentafel. Groeigeld is er om tractie (omzet en aantal gebruikers) te versnellen, niet als een manier om je pogingen daartoe nog wat langer voort te kunnen zetten.
18. Waarom kies voor een bedrag van X miljoen euro?
Staat de investering – al dan niet in tranches – op je rekening, waar wil je dit kapitaal dan vervolgens aan spenderen? Specificeer dit doel zo duidelijk mogelijk in bijvoorbeeld het aantrekken van nieuwe medewerkers, advertenties of de overname van een concurrent. En waar staat je bedrijf als je dat geld eenmaal hebt uitgegeven? Dit zegt iets over de eventuele noodzaak voor een vervolginvestering.
19. Waarom vind je dat je bedrijf X miljoen waard is?
Je waardering wil je weliswaar hoog inzetten, maar niet zo onrealistisch hoog dat een investeerder je niet meer serieus neemt. Gechargeerd, leg je een waardering van 100 miljoen euro op tafel terwijl je bedrijf pas een maand bestaat, dan zal het gesprek waarschijnlijk snel afgelopen zijn.
Lees ook: Wat is een bedrijf waard? 5 rekenmethodes
Let wel, bij veel early stage-bedrijven wordt een waardering vaak uitgesteld, omdat het simpelweg nog te vroeg is voor een concreet cijfer. In zo’n geval kan een converteerbare obligatie van pas komen, waarbij de conversie in aandelen plaatsvindt bij de eerstvolgende financieringsronde, tegen de dan geldende waardering minus een korting. Ook een optie: een Simple Agreement For Equity (SAFE), waarbij een investeerder het recht krijgt om bij de eerstvolgende financieringsronde aandelen te verwerven.
20. Hoeveel geld is er in jouw branche al geïnvesteerd?
Is er in jouw branche al veel groeigeld geïnvesteerd? Dat betekent dat er al de nodige concurrenten zijn met veel vc-geld en jaren voorsprong op zak. Heb je het rijk alleen, dan zou je met relatief weinig kapitaal het verschil kunnen maken.
Tot slot: man of vrouw?
Vrouwelijke ondernemers krijgen andere vragen, ziet ook Tamara Obradov van Tablomonto. Vrouwen krijgen vaker dan mannen vragen over het oplossen van huidige problemen, in plaats van vragen over de toekomst.
‘Ook zien we vaak dat female founders wat te klein denken en te weinig geld vragen. Als een man vijf ton vraagt, vraagt een vrouw bijvoorbeeld twee ton. Vrouwen zijn over het algemeen voorzichtiger met het uitgeven van geld, en komen misschien verder met die twee ton, maar ze durven ook minder te vragen. Als een idee groeikapitaal nodig heeft, hoe kan je die vrouwen dan nog sneller laten gaan? Daarom stellen we hen de vraag: wat zou je doen als je twee keer zoveel geld zou ophalen?’
