Marijn Moerman (46) werkt twintig jaar in de verzekeringsbranche als hij een vraag krijgt die zijn visie op het vak 180 graden zal veranderen. Het digitale werkplatform Temper vraagt hem of hij een verzekeringsoplossing kan bieden die in het platform geïntegreerd kan worden. Gebruiksvriendelijk, flexibel en volledig digitaal. Embedded insurance dus, een fenomeen dat rond 2019 elders ter wereld al vaker opduikt.
Moerman weet: met de huidige processen en systemen kan het eigenlijk niet. En denkt er gelijk achteraan: en we gaan het toch doen. Samen met Richard Arnold ontwikkelt hij from scratch een digitaal, on-demand antwoord op het traditionele verzekeringsaanbod: insurtech Alicia.
In 2024 verzekert Alicia ruim 150.000 mensen en heeft het bedrijf veertig medewerkers. Behalve Temper maken inmiddels zo’n vijftig platforms gebruik van Alicia’s insurtech-oplossingen, waaronder grote spelers als KPN, Yacht, Headfirst Group, Magnit Global Netherlands en Knab.
Alicia bedient vanuit Rotterdam naast de Nederlandse markt vijf andere Europese markten: België, Frankrijk, Duitsland, Spanje en het Verenigd Koninkrijk. ‘Het plan was om ook daar kantoren te vestigen. Onder meer als gevolg van de veranderende fundingmarkt hebben we die plannen moeten bijstellen.’
Plannen bijstellen, zeg je. Vind je dat moeilijk?
Marijn Moerman: ‘Eigenlijk niet. Het is wat het is, that’s life. Soms heb je de wind in de zeilen, soms is het wat minder. Mensen die zeggen dat het makkelijk is en dat je op korte termijn winst kunt maken, geloof ik al niet in de basis. Dit is een marathon en je moet accepteren dat dingen onderweg anders gaan dan je gepland hebt. Part of the game.’
The Founder
In de interviewserie The Founder spreekt MT/Sprout Nederlandse ondernemers over de vindingrijkheid en het doorzettingsvermogen waarmee ze hun bedrijf van de grond kregen. Wat zijn hun gedachten, gevoelens en acties achter grote beslissingen? Ze delen hun onzekerheden, fouten en belangrijkste lessen. Lees hier alle interviews in de reeks.
‘Bij Alicia gaan we voor smart, profitable growth. We willen een kwalitatief verzekeringsportfolio en gezonde klanten. De 7 miljoen die we in 2022 hebben opgehaald, gebruiken we om ons fundament neer te zetten en te verstevigen. Dat kost tijd en ik wil ook echt een lange runway, zodat we het kwalitatief kunnen doen. Ons doel is om eerst Nederland schaakmat te zetten, we hebben hier een goede market-fit. Voordat we groeien in geografie willen we meer body hebben op onze thuismarkt.’
Laten we even teruggaan naar het startpunt van jouw marathon. Jij werkte al heel lang in de verzekeringswereld toen Temper jou iets vroeg wat binnen de gevestigde orde eigenlijk niet kon. Wat gebeurt er op zo’n moment bij jou?
‘Dan begint voor mij de fun. Ik vond het een leuke en vooral uitdagende vraag en het prikkelde mijn nieuwsgierigheid. Ik ging rekenen en zag inderdaad: het kan niet. In ieder geval niet op de manier waarop verzekeringen in Nederland georganiseerd waren. Ik vond het een sport om van die ‘nee’ een ‘ja’ te maken.’
Dat moet een heel proces zijn geweest.
‘Het was gewoon hobby. Dat eerste stuk development was natuurlijk niet winstgevend. Sterker nog, het kostte alleen maar geld. En mensen om me heen zeiden: waar ben jij mee bezig, ga gewoon door met de dingen die je moet doen.’
Waarom deed je dat niet?
‘Er zat een bepaalde vakidioterie in mij waardoor ik dacht: ik wil een antwoord op die vraag van Temper geven. Dat ik ‘nee’ zou horen, wist ik wel. Maar ik ging er meer over lezen en dacht: als je dít kunt cracken, kun je er een heel nieuw bedrijf omheen bouwen. Ik vond het magisch.’
‘Ik doe dingen graag anders dan mainstream. Laten we eerlijk zijn: we zijn in dit vak best wel vastgeroest in de processen en doen allemaal braaf hetzelfde kunstje. Ik heb niet zoveel met ‘kudde’. Als iedereen in dezelfde rij staat, zoek ik een andere rij. Naar kantoor neem ik elke dag een andere route. Continu hetzelfde doen vind ik saai.’
Je hebt uiteindelijk de keuze gemaakt om afscheid te nemen van je goedlopende verzekeringsbedrijf.
‘Op een gegeven moment zat ik alleen maar over dit plannetje te kletsen. Ik overwoog een transitie, maar realiseerde me dat dat een langdurige veldslag zou worden. Ook omdat ik voor een digitaal verzekeringsbedrijf een heel ander type werknemer nodig had. Ik heb alle kaarten op tafel gelegd en gezegd: ik verkoop het bedrijf en begin opnieuw.’
Lees ook: Carrièreswitch gepland? Een tijdje hybride ondernemen doet wonderen
Zonder succesgarantie. Hoe spannend is dat?
‘Dat is dus níet spannend, het is alleen maar leuk. Je buik vertelt de waarheid. Ik had 25 jaar ervaring in de sector en vertrouwen in m’n compagnon Richard. Dat haalde de spanning wel weg.’
Maar je had geen businessplan.
‘We zijn inderdaad gewoon begonnen, dat plan kwam later. Het voelde goed, de ingrediënten klopten, dus ik ging ervoor. Met dat vertrouwen ben ik trouwens ook opgevoed. Zo van: joh, als jij iets wilt bereiken, dan kun je het, want anderen kunnen het ook. Dus hup, werken, niks komt vanzelf.’
Heb je weleens gedacht: ik weet niet of dit iets wordt?
‘In het eerste jaar wel. We kregen de verzekeraars niet goed mee, terwijl die wel het risico moesten dragen. Wij hadden destijds nog geen data die hen comfort kon geven. Ik kon lekker lullen, maar daar waren ze niet van onder de indruk. We hebben ons inderdaad wel afgevraagd: gaat dit van de kant komen? En dan ineens gebeurt het. En dan ga je.’
Had je kunnen vermoeden dat het zo goed zou uitpakken?
‘Nou, we groeien goed en ik klaag zeker niet over wat we in korte tijd hebben neergezet, maar ik had verwacht dat het nog sneller zou gaan. Ook hebben we dingen verkeerd gedaan. In het begin vergeleken we digitaal verzekeren met een SaaS-oplossing, maar dat is het niet. Ja, het is heel schaalbaar vanaf het moment dat een partner is geïmplementeerd. Maar partners aanhaken is níet schaalbaar. Dat is eigenlijk gewoon consultancywerk. Het is people’s business, het is technisch, het is complex.’
‘En het kost tijd, ook omdat het door allerlei lagen moet. Je bent zo anderhalf tot twee jaar bezig. Soms werk ik negen maanden aan een dossier en dan word ik van tafel geveegd vanwege andere belangen. Terwijl ik de beste propositie heb. Zoiets kun je van tevoren niet zien. Je denkt: ik heb nou zoiets unieks, dat schiet binnen de kortste keren door het dak.’
‘Nog iets: we liepen 30, 40 procent voor op de sector. Het gevaar daarvan is dat je niet meer normaal kan praten met je vakgenoten. Ze vinden je inspirerend en denken intussen: mijn god, hoe moet ik met die gasten werken? Met staffing agents en banken communiceerden we via API’s. Maar zij vroegen: kan dat niet gewoon met Excel? We zijn dus teruggegaan naar een 20 procent voorsprong.’
Je moest je verwachtingen bijstellen. Hoe heb je dat ervaren?
‘Ik moest een zekere onrust onderdrukken. Dat gevoel van: ‘sneller, hoe kan dit nou, het is toch top?’. Het hielp om soms even afstand te nemen. Een weekend weg te gaan, vakantie te nemen. En soms belden mensen die ik tweeënhalf jaar daarvoor had gesproken dan ineens toch op: we gaan het doen. Dus ja… je moet het gewoon accepteren en blijven geloven. Niet forceren.’
‘We weten dat we steeds relevanter worden, de tijd komt naar ons toe. Dus we blijven normaal doen, ons werk goed doen en onze reputatie hoog houden. En we zorgen ervoor dat onze partners top zijn. De versnelling komt echt wel.’
Welke keuzes hebben bijgedragen aan het huidige succes van Alicia?
‘Het eerste dat in me opkomt is: beginnen. Just do it. De ballen hebben om te stoppen met het oude en te starten met iets nieuws.’
‘Een ander voorbeeld: vorig jaar oktober moesten we – gezien onze aangepaste strategie – zeven mensen laten gaan. We hebben wel een feest voor ze georganiseerd, dat vonden we belangrijk. Maar zo’n beslissing is vervelend om te moeten nemen. Toch moet je zulke keuzes wel maken, je moet ze niet voor je uitschuiven. Voor Alicia was dit een belangrijk moment. We hebben nu een significant ander kostenplaatje en gaan naar winstgevendheid.’
Heb je die doortastendheid moeten leren?
‘Ja, ik ben erg van de ‘familie’. Ik zorg voor de mensen die hier werken. Op het moment dat ze hier binnenkomen, neem ik ze mee op onze gezamenlijke reis. Ze hebben ook allemaal via een SAR-plan (stock appreciation rights, red.) een aandeel in de zaak. En dan moet je zeggen: voor jou stopt deze reis – en wat ik jou heb verteld, is dus niet waar. Best wel zuur, want ze vertrouwen op mij.’
Lees ook: Leiderschapsdenker Rasmus Hougaard legt uit hoe je iemand met compassie ontslaat
Daar heb je moeite mee.
‘Natuurlijk, ik stel ze teleur. Het gaat mij erom dat iedereen het naar zijn zin heeft. Als je dan mensen moet wegsturen, doet dat zeer. Vandaar dat ik het afscheid top wil regelen, ik wil er alles aan doen om het te verzachten. Maar de keuze maken is wel belangrijk. We zijn een bedrijf en moeten door allerlei fases heen. Ik móet handelen, en snel.’
Jij bent als ceo dus ook door verschillende fases gegaan. Waarin zit de grootste groei bij jou?
‘Ik ben nog meer naar m’n gevoel gaan luisteren. Ik ben niet star, maar mijn buik moet in mijn hoofd wel een grote plek krijgen. Die heeft het namelijk best wel vaak bij het juiste eind. Je groeit door meer op jezelf te vertrouwen, denk ik.’
Zo’n besluit om mensen te laten gaan, lijkt me evengoed een vrij rationeel besluit.
‘Maar de buik zegt: doe het nú. Dat is dus óók veranderd: naarmate ik professioneler word, hak ik eerder knopen door. Vroeger deed ik langer over beslissingen. Nog even over dit, over dat… nu denk ik: je wist het al, doe het dan ook. Dat maakt een bedrijf gezonder.’
Welke ondernemersfouten heb je gemaakt?
‘Dat zijn er natuurlijk duizenden, alleen… ik ben een rasoptimist, dus fouten gaan bij mij snel overboord. Voorbij. Ik kijk alleen maar vooruit, ik praat ook niet graag over het verleden. Wat heb ik daar nog te doen dan? Ik wil naar voren! Dus ik ben er slecht in om al die kleine…’
Is even stil. ‘Nou ja, ik heb weleens een deal gemaakt om een verzekeringsbedrijf over te nemen. We kwamen een paar honderdduizend euro tekort om te closen. Dus ik dacht: omdenken, omdenken, omdenken; wat kan ik voor die man betekenen wat dat geld oplevert? We hebben toen een technische constructie bedacht waarmee we de verkoop een jaar uit konden stellen terwijl hij wel tekende. Nooit moeten doen, achteraf. Want aan de andere kant van de tafel was er geen incentive meer om het goed te regelen. Niet slim. Dat zijn van die fouten… dat doe je omdat je zo graag die deal wil.’
Lees ook: De 5 meest opvallende fouten die ondernemers maken
Hoe kijk je daar nu op terug?
‘Als een les. Je hebt geen handboek, hè. Ik had op dat moment geen geld om uit te geven, en lenen deed bij mij altijd al een beetje pijn. Dus ik dacht: als ik het een beetje handig kan doen… maar ja, een les dus.’ Denkt na. ‘Mensen kwetsen, dát zie ik als een fout.’
Is dat weleens gebeurd?
‘Ja, en daar leer ik dan van. Ik vertelde net over die exit-show hier; dat hebben we zo gedaan vanwege een eerdere fout. In het verleden moest ik een keer iemand ontslaan. Ik heb toen bedacht hoe we dat gingen organiseren. Maar ik had de persoon zelf niet gehoord. Die voelde zich gekwetst, aan de kant gezet en niet gezien. Niet gerespecteerd ook. En die persoon had natuurlijk gewoon gelijk.’
‘Daar leer je van en dat is een echte fout, want ik had het al vanuit mijn core, vanuit hoe ik in het leven sta, goed willen doen. En ergens tijdens dat proces zegt dan ook al iets: nee hè. En dan toch aan jezelf verkopen dat het wél oké is. Terwijl je het dus al voelt.’
Weer dat onderbuikgevoel. Wat komt er bij jou boven als je jouw ondernemersreis tot nu toe analyseert?
‘Een paar dingen. Dat je het echt, écht moet willen en je er anders niet aan moet beginnen. Het half doen, heeft geen nut. Maar ook… toen ik begon, dacht ik: dit gaat ontploffen. Ik zei net dat ik niet geloof in snel, groot en korte termijn, maar op dat moment, toen ik met de plannen in mijn hand stond te kwispelen, geloofde ik dat wél. Alles was lightning speed. Nu zie ik dat het toch weer neerkomt op zitten, werken en de gewone beslommeringen. De klassieke regels van het ondernemerschap komen gewoon weer terug. Ook als je opnieuw begint.’
Nogal een reality check.
‘Het is eigenlijk gewoon een verzekeringsbedrijf 2.0.’
Je moet het kwispelende hondje weer terugfluiten?
‘Ja! Ik dacht: alles gaat digitaal en als een speer, maar we hebben alsnog wel werk aan de machine. Het fundament is een stuk beter dan het vorige, maar je moet ‘m wel blijven verbeteren.’
‘Maar ten opzichte van de sector hebben we zeven tot tien jaar gepikt door te zeggen ‘stop, en opnieuw’. Zij gaan nog jarenlang optimaliseren op het oude fundament. Wij hebben wel die slag gemaakt.’
Het had wat jou betreft alleen wel wat sneller mogen gaan, zoals je eerder al zei.
‘Tuurlijk. Ik zag mezelf ook wel Amerika veroveren.’ Lacht. ‘Maar dat gaat voorlopig niet gebeuren, hoor.’
Balen?
‘Welnee joh. Je moet gewoon realistisch zijn. Heb ik daar last van? Nee, totaal niet. Ik zie het ook niet als falen. Falen is niet: een groot plan neerzetten en een heel end komen.’
Lees meer interviews uit de serie The Founder:
- Mark Kulsdom (Dutch Weed Burger): ‘Ik heb zó vaak gedacht: ik kap ermee’
- Floor van Rooy (Parfumado): ‘Ik kan het wel waarderen als iemand ongegeneerd bot doet’
- Kees Aarts (Protix): ‘Echt ondernemen is iets creëren, niet snel geld verdienen’
