Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Tech & Innovatie

Innovatiestrategie

Van idee naar succesvol product – modellen, best practices en ervaringen.

creativiteit lean startup

Recente artikelen

MT500: Dit zijn de bedrijven met de beste reputatie van Nederland

Welk bedrijf in Nederland heeft de beste reputatie bij zijn 'peers'? Elk jaar vraagt MT duizenden ondernemers, managers, bestuurders en...

clock 4 min

i.s.m. NEW TAILOR

Het persoonlijke merk van: Femke Furnée (Fest Amsterdam)

Roel Wolbrink daagt ondernemers uit om een persoonlijk merkplan te bouwen, als basis voor een sterk merk voor jouw startup...

clock 5 min

#1: Definieer een duidelijke innovatieambitie Leiders van succesvolle organisaties erkennen de noodzaak van innovatie. Zij begrijpen dat het bedrijf moet innoveren om op termijn competitief te blijven. Dat klinkt logisch, maar dit langetermijndenken botst vaak met het bonussysteem voor het topmanagement en met de korte termijnverwachtingen van aandeelhouders. Succesvol innoveren begint daarom met het definiëren van een duidelijke ambitie voor innovatie of doel vanuit het topmanagement. Bijvoorbeeld, in 2020 moet 30 procent van de omzet komen uit nieuwe producten, diensten en businessmodellen. Deze ambitie wordt kracht bijgezet met investeringen in innovatieprojecten en personeel. Op deze manier verbindt het topmanagement zich publiekelijk aan innovatie als topprioriteit. Dit is een krachtig signaal richting medewerkers en de buitenwereld. #2: Innoveer met de klant Verblind door vorige successen en overtuiging van eigen kennis en kunde, ontwikkelen de meeste bedrijven eerst een kant-en-klaar product of dienst. Pas dan gaan zij met dit product naar de markt. Hier wordt vervolgens geconstateerd dat de vraag ontbreekt. Helaas, veel geïnvesteerd zonder te weten wat de klant nu echt wil. Succesvolle innovaties vereisen het oplossen van een probleem of het vervullen van een klantbehoefte. Daarom is het belangrijk de klant van begin af aan bij het innovatieproces te betrekken. Zo kunnen ideeën snel met klanten getest, aangepast en gevalideerd worden. Menig accountmanager zal gaan steigeren, omdat hij gewend is klanten alleen kant-en-klare producten aan te bieden. Maar ervaring leert dat de klant zich juist zeer gewaardeerd voelt wanneer zij betrokken worden bij het testen van een product dat nog niet af is. #3: Meten is weten, ook bij innovatie De vraag blijft dan, hoe weet je of je succesvol bezig bent? Uit een vragenlijst onder 198 ervaren innovatiemanagers blijkt dat innovatiesucces wordt beoordeeld door zowel activiteit-gebaseerde statistieken als uitkomst-gebaseerde statistieken. Er wordt zorgvuldig gekeken naar een mix van harde, cijfermatige data en zachte, woordelijke data. Veelgebruikte criteria voor het meten van innovatiesucces zijn: het aantal werknemers dat getraind is in innovatiemethoden, het aantal klanten betrokken in het innovatieproces en hun reacties en ervaringen, het aantal ideeën gegenereerd en het percentage van nieuwe ideeën waarin ook daadwerkelijk is geïnvesteerd, de gemiddelde doorlooptijd van het innovatieproces en het percentage van de omzet of winsten afkomstig van nieuwe producten of diensten. Welke metingen het meest effectief zijn is met name afhankelijke van het type innovatie. Een vuistregel is: hoe vernieuwender de innovatie, hoe meer succes te beoordelen op basis van de activiteit, in plaats van de uitkomsten. #4: Creëer een executiecultuur Het vermogen van een bedrijf om te innoveren staat of valt met de organisatiecultuur. De innovatieve organisatie heeft een zogenaamde ‘executiecultuur’. Dit is een cultuur die aanzet tot persoonlijk initiatief, het nemen van risico en beslissingen en het accepteren van falen. Medewerkers worden op deze manier aangemoedigd om te experimenteren, te leren en dus te innoveren. Helaas zijn de meeste bedrijven nog altijd te gefocust op de huidige gang van zaken en geobsedeerd door korte termijnresultaat. Hierdoor zijn medewerkers bang om nieuwe dingen te doen en te falen. Dit is een doodzonde voor innovatie, want er is geen andere manier van leren. #5: Innoveren kun je niet alleen Gezien de risico’s, kosten en complexiteit die gepaard gaan met innovatie is het tegenwoordig onmogelijk om te innoveren met enkel eigen middelen. Ieder bedrijf heeft partners nodig met aanvullende middelen en unieke expertise. Een organisatie vergroot haar innovatievermogen door open te staan voor input van buitenaf. Daarom is het belangrijk om een netwerk van partners op te bouwen. Niet alleen om direct mee samen te werken, maar ook om op de hoogte te blijven van trends en ontwikkelingen, een zogenaamde radarfunctie. Een bedrijf is in topconditie om te innoveren wanneer deze pijlers op elkaar afgestemd zijn en zo elkaar versterken. Het is bijvoorbeeld goed om risicovolle initiatieven te stimuleren, maar het is minstens zo belangrijk om een omgeving te creëren waar deze initiatieven worden benut. Maak van innovatie een organisatiediscipline in plaats een ongestructureerd creatief proces. Stop met post-its plakken en start met het bouwen van een organisatie die oprecht open staat voor ondernemerschap en innovatie. Over de auteurs Elise i innovatie managementconsultant bij Deloitte en is parttime professor Innovatie & Ondernemerschap aan de Antwerp Management School. Nino is onderzoeker op het gebied van strategie & innovatie aan de Universiteit van Antwerpen. Hij is medeoprichter van InnovatorCommunity.com en deelt zijn passie voor de innovatieve organisatie door bedrijven te adviseren, door te spreken op conferenties en door te coachen op bedrijfsevenementen.

5 dingen die je nodig hebt voor een echt innovatief bedrijf

Vooral voor grote bedrijven is het lastig om te innoveren, want dat betekent: dingen loslaten, risico aanmoedigen en fouten laten...

clock 3 min

airbus a380

Lessen trekken uit het A380-debacle, het supervliegtuig dat niemand wilde

In 2021 rolt de laatste superjumbo A380 bij Airbus de fabriek uit. Technisch is er weinig mis mee, maar toch...

clock 2 min

Agile werken handig?

Agile werken omarmen als organisatie

Wie in de toekomst wil blijven bestaan, moet zich razendsnel kunnen aanpassen. Volgens Mike Hoogveld doen organisaties er daarom verstandig...

clock 2 min

Afwijken van wat normaal is levert veel meer waarde

Waarde leveren? Wijk af van wat normaal is

Op de werkvloer vinden we bepaalde dingen heel normaal, terwijl we sommige zaken al gauw als 'gek' bestempelen. Maar wat...

clock 2 min

Met deze 5 stappen pas je design thinking toe

Design thinking is al jaren een populaire businessmethode in Silicon Valley en andere hippe startupmekka's in de wereld. Gebruik deze...

clock 0,5 min

Made in NL ontbijtsessie R&D VanRiet Group 5

Ontbijtsessie: Hoe haal je het maximale uit je R&D?

Hoe haal je als maakbedrijf het maximale uit je R&D-activiteiten? Om die vraag draaide de tweede Made in NL-ontbijtsessie van...

clock 4 min

Ontbijtsessie: Hoe haal je het maximale uit je R&D?

Het is op deze vroege donderdagochtend een drukte van belang tijdens de ontvangst met koffie en broodjes, in de foodtruck...

clock 4 min

Hoe VanRiet Group zijn R&D-proces veel effectiever maakte

De afgelopen jaren groeide VanRiet Group uit Houten jaarlijks met 30 procent. Dat heeft alles te maken met de core...

clock 3,5 min

Zó neem je R&D meer serieus

De private investeringen in R&D en ICT (goede indicatoren voor het innovatieve gehalte van maakbedrijven) stegen afgelopen jaar: van respectievelijk...

clock 3,5 min

Hoe het komt dat je nog niet alles uit R&D haalt

Een kleine 40 jaar geleden, in 1979, presenteerde elektronicagigant Philips de compact disc. Al in 1970 was het Eindhovense bedrijf...

clock 4 min

Zijn grote bedrijven in staat om te opereren als startups? In de Business Books Podcast die ik maak samen met mijn collega Remy Gieling van Sprout legden we exact die vraag voor aan Eric Ries. Voor wat achtergrond: Eric Ries is de schrijver van het boek The Lean Startup, een boek waarin hij uitvoerig uit de doeken doet hoe de nieuwe ondernemingen werken. In het kort komt Ries' lezing erop neer dat echt succescolle startups zo snel mogelijk een product moeten lanceren. Dat lijkt levensgevaarlijk - het product is immers nog niet af - maar dat is precies het idee. Door zo het zo snel mogelijk in de markt te gooien, kun je het live onder je klanten testen. Binnnen no-time weet je dan of je idee kans van slagen maakt.

Bureaucratie bij grote bedrijven maakt veelbelovende startups kapot

Steeds meer grote bedrijven willen meer ondernemerschap in hun organisatie. Mooi streven, maar voordat je als CEO aan zo'n corporate...

clock 3 min

Verbeeldingskracht, Arend Ardon, vernieuwing, verandering, innovatie, team

Arend Ardon: Verbeeldingskracht zet aan tot vernieuwing

Volgens Arend Ardon bestaat er één toverwoord binnen storytelling: imagine. Wil je mensen meekrijgen in verandering, doe dan een beroep...

clock 0,5 min

medewerkers motiveren

Bob helpt het Hoofdkantoor aan nieuw talent

Bob is divisiedirecteur van een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer helpt hij Hoofdkantoor nieuw talent te spotten.

clock 2 min

Hoe Fri-Jado inspeelt op de steeds grotere vraag naar beleving en service

De grote supermarktketens van deze wereld zijn kind aan huis bij Fri-Jado uit Etten-Leur. Onder het motto Making Food Irresistible...

clock 2,5 min

Door het voorbije decennium sterk te groeien, zijn we steeds verder afgeweken van ons DNA’, bekent Bart Ongenaet, regiodirecteur van Decathlon. ‘De omwenteling, de terugkeer naar onze kernwaarden, begon vier jaar geleden: we moesten terug naar de start-upmentaliteit van onze begindagen: transparantie, samenwerken in netwerken, en in alles de mens centraal stellen.’ Sportiviteit en vitaliteit vormen het DNA van Decathlon. De missie van Decathlon: sport toegankelijk maken voor zoveel mogelijk mensen met innovatieve producten en de beste prijs-kwaliteitverhouding. En dat begint voor Decathlon bij haar eigen mensen. ‘In de middag gaan we sporten. Collega’s worden vrienden, omdat we samen trainen voor bepaalde wedstrijden of events. Sommige winkels hebben bijvoorbeeld een eigen minivoetbalploeg en organiseren toernooien tegen andere winkels’, zegt Ongenaet. Transparantie Informatie zit niet enkel meer bij het hogere management. Iedereen bij Decathlon heeft bijvoorbeeld volledige toegang tot alle cijfers van de organisatie. Informatie stroomt ook veel directer naar de betrokken personen. ‘Als een winkeldirecteur belangrijke info heeft voor de financieel verantwoordelijke van België, geeft hij die rechtstreeks. Ik zit daar tegenwoordig niet meer tussen en dan weet ik niet waarover het gaat, maar dat hoeft ook niet per se.’ Samenwerken in netwerken De snelle groei bracht met zich mee dat de voorbije jaren nieuwe hiërarchische lagen ontstonden, die eigenlijk overbodig zijn. Er is nu bijvoorbeeld geen Belgisch directieteam meer, maar één manager. Het directieteam, waar Ongenaet als regiodirecteur deel van uitmaakte, was een van de tussenlagen die kon verdwijnen. ‘Bij Decathlon hebben we sowieso geen functies, maar rollen. Die rollen laten mensen toe hun talenten beter te ontwikkelen en bieden heel wat flexibiliteit bij de invulling van hun carrièrepad.’ Netwerken vervangen bij Decathlon een hiërarchische structuur. ‘We bouwen communities van gepassioneerde mensen. Zo hebben we de IT-afdeling deels vervangen door een community van mensen met een passie voor IT in verschillende rollen. Sommigen vervullen die rol 80 procent van hun tijd, anderen 20 procent of 2 procent, dat kan allemaal. We geloven ook heel sterk in het principe dat mensen met impact de strategie uitwerken.’ Minder regels, minder administratie Door die rollen en communities krijgen alle mensen de kans hun talenten optimaal te benutten en te ontwikkelen. ‘We stellen de mens centraal en geven hem of haar veel verantwoordelijkheden. Als ik vroeger een nieuwe winkeldirecteur nodig had, ging ik door de lijst van potentials en benoemde de meest geschikte kandidaat. Nu kiezen de mensen van de winkel zelf wie hun nieuwe baas wordt.’ ‘Je kan een bedrijf niet te lang laten hangen in een schemerzone van experimenteren en innoveren.’ Een ander voorbeeld is het smartphonebeleid. Vroeger kreeg je bij Decathlon een bepaald bedrag voor een mobiele telefoon, afhankelijk van je beroepsniveau. Nu mag iedereen die denkt dat hij een smartphone nodig heeft voor zijn werk er een kopen en zelf bepalen hoeveel Decathlon terugbetaalt. Er is maar één voorwaarde: op een drive die voor iedereen van Decathlon toegankelijk is, moeten ze hun motivatie voor de aankoop en het terug te betalen bedrag delen. ‘Sociale controle heeft op die manier een hele administratie en heel wat papierwerk vervangen, bovendien is het bedrag dat we aan telefoons spenderen onveranderd gebleven. Mensen maken er geen misbruik van. We laten de mensen ook volledig vrij om social media te gebruiken: als het kader goed zit, heb je daar geen regels voor nodig.’ The best for now ‘We blijven verder decentraliseren en verantwoordelijkheden geven aan mensen op het terrein. En we blijven zoeken naar manieren om procedures af te bouwen en moedigen prototypes zoals co-leadership aan’, blikt Ongenaet vooruit. ‘Maar je kan een bedrijf niet te lang laten hangen in een schemerzone van experimenteren en innoveren. Nu moeten we bestendigen’, zegt Ongenaet. ‘Dat is belangrijk voor onze nieuwe mensen. Je kan in je kleerkast af en toe je sokken en onderbroeken verplaatsen op zoek naar de ideale indeling. Maar niemand heeft zin om elke ochtend voor zijn kast te staan en te moeten zoeken naar zijn onderbroeken. The best for now moet een standaard worden.’

Hoe Decathlon terugging naar een startupmentaliteit

Hoe groter een bedrijf groeit, hoe meer managementlagen gebruikelijk ontstaan. Dat gebeurde ook bij sportartikelenconcern Decathlon. De organisatie werd vervolgens...

clock 3 min

‘Doorbreek vastgeroeste patronen en doe het radicaal anders’

Waarom doen we dingen zoals we doen? En is er ook een manier om het compleet anders te doen? Karim...

clock 0,5 min

Columnisten

Simone van Neerven

Innovatie-expert, voormalig head of innovation bij Vueling en adviseur van modehuis Chanel.

Lees de columns van Simone van Neerven