Innovatiestrategie

Door het voorbije decennium sterk te groeien, zijn we steeds verder afgeweken van ons DNA’, bekent Bart Ongenaet, regiodirecteur van Decathlon. ‘De omwenteling, de terugkeer naar onze kernwaarden, begon vier jaar geleden: we moesten terug naar de start-upmentaliteit van onze begindagen: transparantie, samenwerken in netwerken, en in alles de mens centraal stellen.’ Sportiviteit en vitaliteit vormen het DNA van Decathlon. De missie van Decathlon: sport toegankelijk maken voor zoveel mogelijk mensen met innovatieve producten en de beste prijs-kwaliteitverhouding. En dat begint voor Decathlon bij haar eigen mensen. ‘In de middag gaan we sporten. Collega’s worden vrienden, omdat we samen trainen voor bepaalde wedstrijden of events. Sommige winkels hebben bijvoorbeeld een eigen minivoetbalploeg en organiseren toernooien tegen andere winkels’, zegt Ongenaet. Transparantie Informatie zit niet enkel meer bij het hogere management. Iedereen bij Decathlon heeft bijvoorbeeld volledige toegang tot alle cijfers van de organisatie. Informatie stroomt ook veel directer naar de betrokken personen. ‘Als een winkeldirecteur belangrijke info heeft voor de financieel verantwoordelijke van België, geeft hij die rechtstreeks. Ik zit daar tegenwoordig niet meer tussen en dan weet ik niet waarover het gaat, maar dat hoeft ook niet per se.’ Samenwerken in netwerken De snelle groei bracht met zich mee dat de voorbije jaren nieuwe hiërarchische lagen ontstonden, die eigenlijk overbodig zijn. Er is nu bijvoorbeeld geen Belgisch directieteam meer, maar één manager. Het directieteam, waar Ongenaet als regiodirecteur deel van uitmaakte, was een van de tussenlagen die kon verdwijnen. ‘Bij Decathlon hebben we sowieso geen functies, maar rollen. Die rollen laten mensen toe hun talenten beter te ontwikkelen en bieden heel wat flexibiliteit bij de invulling van hun carrièrepad.’ Netwerken vervangen bij Decathlon een hiërarchische structuur. ‘We bouwen communities van gepassioneerde mensen. Zo hebben we de IT-afdeling deels vervangen door een community van mensen met een passie voor IT in verschillende rollen. Sommigen vervullen die rol 80 procent van hun tijd, anderen 20 procent of 2 procent, dat kan allemaal. We geloven ook heel sterk in het principe dat mensen met impact de strategie uitwerken.’ Minder regels, minder administratie Door die rollen en communities krijgen alle mensen de kans hun talenten optimaal te benutten en te ontwikkelen. ‘We stellen de mens centraal en geven hem of haar veel verantwoordelijkheden. Als ik vroeger een nieuwe winkeldirecteur nodig had, ging ik door de lijst van potentials en benoemde de meest geschikte kandidaat. Nu kiezen de mensen van de winkel zelf wie hun nieuwe baas wordt.’ ‘Je kan een bedrijf niet te lang laten hangen in een schemerzone van experimenteren en innoveren.’ Een ander voorbeeld is het smartphonebeleid. Vroeger kreeg je bij Decathlon een bepaald bedrag voor een mobiele telefoon, afhankelijk van je beroepsniveau. Nu mag iedereen die denkt dat hij een smartphone nodig heeft voor zijn werk er een kopen en zelf bepalen hoeveel Decathlon terugbetaalt. Er is maar één voorwaarde: op een drive die voor iedereen van Decathlon toegankelijk is, moeten ze hun motivatie voor de aankoop en het terug te betalen bedrag delen. ‘Sociale controle heeft op die manier een hele administratie en heel wat papierwerk vervangen, bovendien is het bedrag dat we aan telefoons spenderen onveranderd gebleven. Mensen maken er geen misbruik van. We laten de mensen ook volledig vrij om social media te gebruiken: als het kader goed zit, heb je daar geen regels voor nodig.’ The best for now ‘We blijven verder decentraliseren en verantwoordelijkheden geven aan mensen op het terrein. En we blijven zoeken naar manieren om procedures af te bouwen en moedigen prototypes zoals co-leadership aan’, blikt Ongenaet vooruit. ‘Maar je kan een bedrijf niet te lang laten hangen in een schemerzone van experimenteren en innoveren. Nu moeten we bestendigen’, zegt Ongenaet. ‘Dat is belangrijk voor onze nieuwe mensen. Je kan in je kleerkast af en toe je sokken en onderbroeken verplaatsen op zoek naar de ideale indeling. Maar niemand heeft zin om elke ochtend voor zijn kast te staan en te moeten zoeken naar zijn onderbroeken. The best for now moet een standaard worden.’

Hoe Decathlon terugging naar een startupmentaliteit

Hoe groter een bedrijf groeit, hoe meer managementlagen gebruikelijk ontstaan. Dat gebeurde ook bij sportartikelenconcern Decathlon. De organisatie werd vervolgens...

‘Doorbreek vastgeroeste patronen en doe het radicaal anders’

Waarom doen we dingen zoals we doen? En is er ook een manier om het compleet anders te doen? Karim...

Design thinking oude wijn in nieuwe zakken? ‘Het is niet nieuw’

Hoe blijf je als bedrijf bij in een snel veranderende wereld, met de ene na de andere disruptie? Denk als...

In het bezit van veel kennis? Dan heb je creatievere inzichten

De enorme hoeveelheid informatie die we per dag moeten verwerken is slecht voor onze concentratie. In deze column legt Mark...

Deze elektrische hypercar komt uit de design-koker van twee Nederlandse broers

Marco en Andries van Overbeeke ontwierpen vanuit hun woonplaats Utrecht in opdracht van een automaker uit Singapore een exclusieve elektrische...

Is dit de coolste kantoorlobby ooit? (video)

Denk je bij een kantoorlobby aan graniet, glas en liften? Think again. Met deze 32 meter lange LED-videomuur verwelkomt Salesforce zijn...

De rookmelder: wanneer slecht design een nachtmerrie wordt

Cabaretier en docent Industrieel Ontwerpen Jasper van Kuijk fileert designdenkfouten. In aanloop naar de Sprout Challengerday op 23 november, waar Kuijk...

Zo ziet het nieuwe kantoor van Instagram eruit

Voor zijn zesde verjaardag trakteerde Instagram zichzelf op een nieuw kantoor. Een kijkje in deze 3D-versie van de bekende foto-app.

10 Google-projecten die flopten

Lang niet alles wat Google aanraakt verandert in goud. Tien projecten die oprichters Larry Page en Sergey Brin grijs haar...

Sprout zoekt inspirerende kantoorruimtes

Heb jij een gave werkplek of kantooromgeving? Deel deze dan met Sprout, want voor de online rubriek 'The Office' gaan...

Geoffrey Moore: ‘Innoveren is net een openhartoperatie’

Voorop blijven lopen? Voorzichtige innovatie is geboden, stelt Geoffrey Moore. Ook al kan de patiënt ieder moment overlijden, te snel...

5 redenen waarom jouw innovatieve product niet verkoopt

Nederlandse ondernemers blinken uit in innovaties, maar het lukt lang niet altijd om die succesvol naar de (zakelijke) markt te brengen. Eric...

Word geen nieuwe Kodak

Liefde en gezondheid zijn tijdloos en behoeven geen innovatie. Met een focus op tijdloosheid blijf je relevant, stelt Remco Claassen.

Gerald Schotman (Shell/NAM) is Innovator of the Year 2014

Gerald Schotman (Shell/NAM) is door een jury onder leiding van Rob van Leen (DSM) uitgeroepen tot Innovator of the Year...

Gerald Schotman (Shell/NAM): ‘Niet alles wat kan, is ook zinvol’

Een interview met Gerald Schotman, cto van Shell en topman van de NAM. 'Innovatie is alleen zinvol als het een...

De 5 bestuurders die nog Innovator of the Year kunnen worden

De jury heeft gewikt en gewogen: deze 5 bestuurders maken nog kans op de titel Innovator of the Year 2014....

‘De definitie van bedrijfsresultaat is breder dan financieel’

Als innovatie geen impact heeft op het bedrijfsresultaat moet je het niet doen, zegt Marcel Krom van PostNL. Iedere dag...

De auteur van dit verhaal is Senior Vice President Northern Europe bij Salesforce.com. Hij focust zich op het digitaal verbinden van bedrijven op een innovatieve manier. Voorafgaand aan zijn rol binnen Salesforce.com was Renzo Taal Senior Vice President bij Philips Lighting.

Renzo Taal: ‘Je kunt niet alle goede ideeën zelf hebben’

Storytelling is essentieel binnen Salesforce, zegt Renzo Taal. 'Ik probeer innovatie concreet en persoonlijk te maken.' Iedere dag zetten we...

Winkelmand

Recente artikelen