De digitalisering sinds de jaren ’90 heeft onze wereld veel gebracht. Stel dat we elkaar nog steeds brieven zouden sturen in plaats van e-mails, of dat we nog een fax gebruikten. Het zou vrij hipster zijn, maar iedereen weet: hoogst inefficiënt is het ook.
Disruptie
Anno 2017 kunnen we wel stellen: voor de gebruiker wordt deze wereld steeds gemakkelijker. Een telefoongesprek voeren met iemand aan de andere kant van de wereld? Vroeger kostte zoiets klauwen vol geld, maar Skype maakte het gratis. Snel op de hoogte blijven van het nieuws? Wachten tot de krant in de bus ligt, is dankzij social media al lang niet meer nodig.
Terwijl het voor de consument gemakkelijker wordt, zitten bedrijven en organisaties met de handen in het haar. In een disruptief klimaat is het erg moeilijk om de ontwikkelingen telkens een stap voor te zijn. Postkantoren sloten hun deuren, in de retail volgde het ene na het andere faillissement en in de mediawereld is men ook nog steeds op zoek naar toekomstbestendige verdienmodellen. Hoe voorkom je dat jouw bedrijf de nieuwe V&D wordt?
Design thinking
Door de designerpet op te zetten, denken ze in de Verenigde Staten. De techniek die daarbij hoort is design thinking. Op het eerste gehoor klinkt het misschien als de zoveelste managementterm, maar dertig procent van alle Silicon Valley-bedrijven zou gebruik maken van deze techniek.
Goed, als er één bedrijvenpark ter wereld symbool staat voor digitale innovatie, is het Silicon Valley wel. Maar ook grote jongens als General Electric (GE), International Business Machines Corporation (IBM) en Samsung gebruiken de techniek inmiddels. Reden genoeg voor ons bij Sprout om op onderzoek uit te gaan. Want wat ís design thinking nou precies?
Hoe het werkt
Een kleine uitleg. Bij design thinking worden bedrijven uitgedaagd om te denken als designers, zo gaat het idee. In plaats van stil te staan bij het nut achter een bedrijfsvernieuwing, draait het bij design thinking in eerste instantie om het gevoel: hoe betrek je de gebruiker bij je product?
Belangrijk voor de techniek is: niet het bedrijf staat centraal, maar de gebruiker. In een video geeft IBM als voorbeeld een fictief bedrijf dat te weinig inkomsten uit zijn webshop haalt. De onderneming besluit daarom het gesprek aan te gaan met gebruikers, en ontdekt dat zij de website te ingewikkeld vinden.
Maak fouten
De volgende stap is met het hele team rond de tafel te gaan om oplossingen te verzinnen. Fouten maken – heel hip in Silicon Valley – is geoorloofd, zo stelt Austin Centre for Design-directeur Jon Kolko in een artikel op Harvard Business Review. Hij wijst naar Apple, dat naast vele successen ook jaren werkte aan het nooit uitgebrachte Pippin-gamesysteem en het Copland-operatingsysteem. Door ook halve ideeën te durven pitchen, kom je sneller tot een goede oplossing, zo gelooft Kolko.
Terug naar het voorbeeld van IBM: uiteindelijk komt het team erachter dat een eenvoudig uitklapbaar uitlegmenu op de website ontbreekt. Door dit toe te voegen, lost het – fictieve – bedrijf zijn problemen op. Doordat de onderneming dus in gesprek ging met de consument, loste het zijn probleem op.
Van designer naar bedrijf
Enige research leert: design thinking is allerminst nieuw. Het spookt al sinds de late jaren ‘60 rond in boeken voor designers en architecten, maar het was Stanford-professor David Kelley die in 1991 bedacht dat de methode ook goed op bedrijven toegepast kan worden. Hij begon designfirma IDEO, paste de principes van design thinking toe en 26 jaar later heeft hij ruim 600 medewerkers. Kelley ontwikkelde Apple’s eerste muis, en IDEO werkte voor topbedrijven als Coca-Cola en Steelcase.
Innovation Bootcamp
Maar goed, dat zijn de Verenigde Staten. Wat kan Nederland met design thinking? En hoe pas je het nou in praktijk toe? Om daar achter te komen, bezoekt Sprout een heus Innovation Bootcamp, georganiseerd door innovatiebedrijf Spring Company van Janne Vereijken (onder, rechts).
Het vindt plaats in het ultra-hippe startup-mekka CIC, te Rotterdam. Op de vierde verdieping van het Groot Handelgebouw verzamelen zich maandag 3 april een kleine twintig professionals en ondernemers uit allerlei sectoren; van de scheepvaart tot de bouw en de consultancy. We spotten zelfs enkele gemeente-ambtenaren.
Michael Shanks
Professor Michael Shanks (boven, links) is voor de gelegenheid over komen vliegen vanuit de in Silicon Valley gelegen Stanford d.school. Dit is de designafdeling van de Stanford-universiteit, opgericht door – onder meer – diezelfde David Kelley van IDEO.
‘Design thinking: het is niet écht design en het is ook niet echt denken,’ begint de professor meteen mysterieus, daarbij breed glimlachend. Met zijn net wat te hippe gele sjaal, kekke bril en achterovergekamde grijze haardos heeft hij zelf behoorlijk wat weg van een Silicon Valley-ondernemer. Ook de bevlogen manier van vertellen, vol handgebaren en accentueringen, lijkt hij overtuigend te hebben overgenomen van zijn startupcollega’s.
In vier uur komt alles voorbij; de wereldpolitiek, de groeiende ongelijkheid, het Chinese communisme en, je zou het al bijna vergeten, ook design thinking. Maar, zoals professor Shanks zelf ook al aangeeft: ‘Het probleem is dat er niet echt een boek met regels is.’
Human-centered design
Sterker nog, bij design thinking moet je buiten de regels denken, zo stelt de professor. ‘Design thinking draait om mensen,’ legt hij uit. ‘We noemen het daarom ook wel human-centered design.’ Het draait volgens hem niet alleen om klanten, zoals in het voorbeeld van IBM, maar ook om werknemers zelf. ‘Innovatie is afhankelijk van mensen. We zijn allen innovators, we hebben alleen coaching nodig.’
En dan met een ondeugende glimlach naar een aanwezige manager van Deloitte. ‘We hebben Deloitte niet nodig om ons te vertellen wat we moeten doen. Hún dagen zijn over.’ De zaal lacht, vanuit de hoek van Deloitte is het dan weer stil.
Aan het werk
Al is design thinking een vrije werkvorm, toch hanteert de professor wel een aantal stappen in het denkproces. Om dit te illustreren zet hij ons aan het werk. De opdracht van vandaag: bedenkt een probleem dat je ondervindt bij het geven van cadeaus, en bekijk wat je eraan kunt doen. Toegegeven, uw redacteur is geen natuurtalent in het verzinnen van originele cadeaus. Eindelijk een situatie waarin dit in mijn voordeel werkt, denk ik. Meteen verzin ik een plan voor een data-platform dat je automatisch cadeau-tips geeft. Opgelost, denk ik.
Geen expertvorm
Je voelt hem aankomen: dat was te gemakkelijk gedacht. Los van het feit dat mijn buurvrouw, ene Daphne, me eraan herinnert dat Bol.com zoiets natuurlijk allang doet, blijkt ook nog eens dat professor Shanks ons voor de gek heeft gehouden. Hij legt uit dat we uitgingen van onze eigen, persoonlijke expertise, en dat dát juist niet de bedoeling is bij design thinking.
Designen doe je samen, wil hij maar zeggen. Bovendien kwam ik meteen al tot een oplossing voor mijn probleem, wat natuurlijk helemáál verkeerd was. ‘Het gaat om het proces,’ stelt Shanks. Met zwarte stift schrijf ik daarom op: ‘Don’t jump to conclusions.’
Empathy
Een echte design thinker werkt namelijk vanuit empathie, zo stelt Shanks. De eerste stap in zijn methode heet dan ook ‘empathy’. Hoe we de cadeaukwestie beter op kunnen lossen, is door elkaar minutenlang te interviewen over ons laatst gegeven cadeau.
Ik interview Daphne, die voor de gelegenheid ook met een cadeauprobleem komt. Haar schoonmoeder wordt binnenkort 70 jaar, en Daphne wil haar samen met familieleden een reis naar Rome cadeau geven. Het geschenk paste precies binnen haar budget, maar haar schoonzus bedacht opeens iets anders: een reis naar de Verenigde Staten.
Ook erg leuk, vindt Daphne, maar nu kost het haar meer dan ze oorspronkelijk wilde. Teruggaan naar het oorspronkelijke cadeau-idee klinkt nu ook maar matig, terwijl oma überhaupt nog niet eens weet dat ze een cadeau krijgt. First world problems, we realiseren het ons, maar: het gaat om het idee.
Define
En dat idee laat zich omschrijven als een helder probleem. De volgende stap die we krijgen is het vaststellen van dat probleem, oftewel ‘define’. Dat is nu gemakkelijk: Daphne krijgt te maken met hogere kosten dan ze oorspronkelijk wilde.
Ideate
Maar goed, hoe voorkom je zoiets in de toekomst? We komen aan bij de volgende stap: ‘Ideate’ (ideeën genereren). Professor Shanks vraagt ons om met vijf (!) mogelijke oplossingen te komen voor het probleem. We krijgen vijf minuten, en dus – jawel – een hoop stress.
Uiteindelijk weet ik er met grote moeite vierenhalf te verzinnen van, laten we zeggen, uiteenlopende kwaliteit. Van ‘een wereld zonder cadeaus’ of ‘een goed gesprek met de familie over de waarde van cadeaus’ tot één idee wat wel enige businesspotentie blijkt te hebben: een app waarop alle deelnemers een cadeau-idee inclusief budget indienen, waarna de computer een gemiddelde neemt van alle aangegeven bedragen. Betaal je altijd iets in het midden.
Klinkt goed, vindt ook Daphne. Dat heb ik toch maar mooi bedacht in een paar minuten, denk ik. Later zal professor Shanks er veelzeggend over opmerken: ‘Omdat je onder druk werd gezet, werkte het.’
Iterate
Daphne komt nog met een aanpassing voor mijn denkbeeldige app. Het zou handig zijn om deelnemers op elkaars ideeën te laten stemmen, vindt ze. Tijdens de volgende stap ‘Iterate’ (herhaal) schrijf ik het hieruit nieuw gevormde idee op: een platform waarop mensen meerdere cadeau-ideeën mogen indienen, en zelf kunnen stemmen op suggesties van anderen. Het beste idee wordt het cadeau, en samen bepalen ze van tevoren één vast tarief. Handig voor mensen als ik, die matige cadeaukopers zijn, en ook voor Daphne, die een vast tarief wil.
Prototyping
Dan brengt Shanks ons naar het laatste stadium van vandaag: ‘prototyping’. In deze fase ga je je product uittekenen en vervolgens een prototype maken van bijvoorbeeld je app. Een echte app bouwen, daarvoor hebben we vandaag niet genoeg tijd, maar tekenen, dat kan iedereen. De professor vraagt ons dan ook om ons product uit te tekenen, net als een designer.
‘Als kinderen tekenen we volop,’ zegt hij, ‘maar als we ouder worden houden we er plots mee op. Waarom? Omdat we te horen krijgen dat we er slecht in zijn. Dat is de organisatorische opzet van onze wereld, maar het is zonde. Door te tekenen kun je ideeën juist goed visualiseren.’
Resultaat
Daphne is ondertussen begonnen mij te tekenen: een poppetje met stokjes als armen en benen. Afijn, het gaat om het visualiseren van onze ideeën, denken we maar. Ik teken precies uit hoe mijn app eruit moet zien, scherm na scherm. ‘The gift giver’, zo moet hij heten. Nadat ik het aan Daphne laat zien zegt ze gemeend: ‘Die is écht goed!’
Mooi voor elkaar, denk ik; in amper drie kwartier kwam ik op een idee voor een app, en dat dankzij design thinking. Even, heel even, voel ik me als Steve Jobs. Stel dat we een bedrijf hadden, dan gingen we nu over tot de testfase, om ons product steeds meer bij te schaven.
Het stappenplan bleek te werken, en niet alleen voor mij. Vanuit de zaal komen allerlei ideeën: van een voucheroplossing tot – origineel – een cadeau-recycleclub: ‘The Non Gift Club’.
Scrum, lean, en nu design?
Maar toch, de wereld puilt over van managementterminologie. We hebben lean manufacturing, scrum, de betekeniseconomie, en ga zo maar door. Is design thinking daarom niet een beetje oude wijn in nieuwe zakken? ‘Design thinking is niet nieuw’, benadrukt de professor nog eens, terwijl hij naderhand een glas witte wijn in de foyer van het Groot Handelsgebouw bestelt. ‘Het is populair omdat businessopleidingen er meer aandacht aan zijn gaan besteden.’
De van origine Britse professor vertelt dat hij voor het eerst hoorde over design thinking toen hij naar de Verenigde Staten kwam. ‘Ik dacht dat de techniek uit Europese kunstopleidingen afkomstig was, wat het niet is. Deze manier van denken past men geregeld toe op dat soort opleidingen. Ik denk dan ook dat het geen toeval is dat menig Silicon Valley-bedrijf begonnen is door Europeanen.’
Hij begint over Apple. ‘Zij zijn pas écht succesvol geworden nadat Steve Jobs terugkeerde bij het bedrijf. Waarom? Omdat hij een designer met zich meenam, Jonathan Ive. Dankzij design veranderde Apple van een middelgrote speler in het grote bedrijf dat het vandaag is.’
Denken als een designer
Toch stelt de professor nog eens: design thinking draait het er niet om dat je een designer in de klassieke zin van het woord bent. Zolang je maar denkt als een designer. ‘Google is daarvan een schoolvoorbeeld. Zij gaan met hun producten nooit verder dan het bèta-stadium. Zij beweren dus nooit dat hun product af is, en blijven er altijd als designer naar kijken. Fantastisch is dat.’
Dan nemen we afscheid. Professor Shanks moet de trein halen voor een volgende afspraak over design thinking. Hij is nog een paar dagen in Nederland en vliegt dan terug naar de Verenigde Staten, om de rest van de wereld ervan te overtuigen als een designer te denken.
