Geen producten in de winkelwagen.
Toen Boudewijn den Herder acht jaar geleden de overstap maakte van Heineken naar Essent had hij heel wat uit te leggen aan zijn vrienden. ‘Waarom ga je in godsnaam in de energiesector werken, vroegen ze.’
Serie Nieuw Leiderschap
De leider van de toekomst is in staat om voorbij het bestaande businessmodel te denken, is comfortabel met chaos, snapt technologie en bezit een hoge emotionele intelligentie. Dat is nodig, want de wereld om ons heen verandert snel. Door digitalisering en globalisering neemt de complexiteit toe. Tegelijkertijd wensen medewerkers meer autonomie en zingeving en focussen leiders op verhoogde productiviteit, innovatie en medewerkerstevredenheid.
In deze serie zoomen we in op nieuwe leiders. Wie zijn ze, wat doen ze en hoe zitten ze in de wedstrijd?
In deze serie zoomen we in op nieuwe leiders. Wie zijn ze, wat doen ze en hoe zitten ze in de wedstrijd?
‘Ze vonden het maar een saai product in een semi-ambtelijke omgeving’, vertelt hij. ‘Maar ik had het wel een beetje gehad in een corporate rol. Ik wilde gewoon weer in een lijnfunctie komen, een baan met een kop en een staart.’
Nu de energietransitie in volle gang is, is de sector ook heel belangrijk geworden. ‘De maatschappelijke uitdagingen zijn enorm. Wij staan in het middelpunt. Daarvoor verantwoordelijkheid nemen, motiveert me enorm.’
De energierekening in die transitie toch betaalbaar houden, zit ‘erg dicht bij mijn hart’. Den Herder groeide op in een normaal middenstandsgezin. ‘We woonden in een tochtig huurhuis. Dat Essent betaalbaarheid belangrijk vindt, daar sta ik volledig achter.’
Lean management als basisfilosofie
Essent heeft 2,5 miljoen klanten die 24 uur per dag energie vragen. Dat betekent dat de dagelijkse operatie enorm belangrijk is. Om die zo soepel mogelijk te laten verlopen, wordt gewerkt met de lean management-filosofie: een continu streven naar het elimineren van verspilling.
Die overkoepelende filosofie past bij Den Herder. ‘Privé houd ik ook niet van verspilling en die wil ik in het bedrijf ook niet. Daarvoor willen klanten ook niet betalen.’
Maar voor een geslaagde energietransitie moeten ondertussen wel nieuwe businessmodellen en nieuwe producten worden ontwikkeld. Dat vraagt soms om verandering. ‘Een operatie loopt het lekkerst als er geen verandering is. Je gaat bij het introduceren van vernieuwing toch een beetje zand in die motor strooien.’
Klassiek dilemma
Het is een klassiek dilemma waarmee hij dagelijks bezig is: goed doseren zodat de verandering niet te veel impact heeft op de dagelijkse stabiele business. ‘Ik kan wel genieten van een geoliede operatie. Ik ben me er dus wel van bewust dat ik mogelijk gedoe creëer.’
‘We leggen bij elke verandering heel goed uit wat onze purpose en wat onze strategie is, zodat mensen voelen dat wat ze doen daaraan bijdraagt. Dan is de acceptatie ook veel groter. En als we iets niet weten, zijn we daar eerlijk over. Het is voor ons ook vaak nieuw en we willen ervan leren. Die houding geeft draagvlak.’
Den Herder vertrouwt daarbij bovendien op wat hij ‘intentie gedreven sturen’ noemt. ‘Geef mensen de vrijheid in hoe ze jouw vraag invullen.’ Dat kan hij ook doen, want Essent heeft een duidelijke strategie, die vertaald is naar heldere doelstellingen.
Vrijheid binnen duidelijke kaders
Duidelijke kaders zijn daarbij cruciaal. ‘Dat klinkt beperkend, maar volgens mij zijn ze juist heel bevrijdend. Binnen welk mandaat mag je beslissen, tot welke bedragen, de good old raci (tool voor projectmanagement, red). Zolang daar onduidelijkheid over is, voelen mensen die vrijheid helemaal niet.’
Die kaders bieden ook de ruimte voor het opzetten van interne ‘microbedrijfjes’. Mensen uit verschillende disciplines bij elkaar zetten die een klus van A tot Z kunnen doen. ‘Dan voel je je ook een beetje ondernemer op een afgebakend stuk in een bedrijf. Dat heb ik zelf altijd heel leuk gevonden. En dat merk je ook bij de mensen.’
Vertrouwen is de essentie
Nieuw leiderschap bouw je ook op oude, bewezen theorieën, vindt hij. Een goed dashboard hebben, je performance management op orde. ‘Je moet duidelijke randvoorwaarden opbouwen, waardoor je vertrouwen kunt geven.’
Dat vertrouwen is voor hem de essentie van nieuw leiderschap. ‘Dat is het allerbelangrijkste om te creëren met je team en met je leidinggevende. Mijn uitgangspunt is dat ik iedereen vertrouw, de basis is goed.’
Hij is daarnaast ‘scherp’ op verantwoordelijkheid. Hij neemt die graag op, maar verwacht dat ook van zijn team. ‘Daardoor kunnen we open gesprekken hebben over de voortgang of het resultaat, zonder dat die als een persoonlijke aanval voelen.’
Kritiek is oké
Hij definieert een fout dan ook als ‘iets wat niet gaat zoals we willen’. Over zijn eigen fouten is hij ook transparant. ‘Ik vraag daar feedback op: zie ik dit nou verkeerd, hoe zou jij dit hebben gedaan? Om ervan te leren.’
‘Kritiek op mijn acties of mezelf kan ik heel goed van elkaar scheiden. Daardoor kan ik er meestal goed mee leven. Dat is de sfeer die ik met mijn team probeer te creëren. De meest succesvolle bedrijven durven te praten over zaken die niet goed gaan, zonder persoonlijke repercussies.’
‘Mijn grondhouding is altijd: wat hebben wij als bedrijf niet goed gedaan om jou in staat te stellen je werk goed te doen? Je moet durven graven in de root cause. Wat ligt eraan ten grondslag dat de dingen niet gaan zoals we gedacht hadden?’
Af en toe, want hij is ook maar een mens, schiet hij weleens ‘in de emotie’. Maar hij zal dat nooit in zo’n gesprek naar boven halen. Dan voelt het als persoonlijk en dat wil hij niet. Het moet juist vanuit de managementgedachte komen ‘dat we alles beter kunnen doen.’
Diversiteit daagt uit
Cv Boudewijn
Boudewijn den Herder (1976) begon na zijn studie aan de Universiteit van Maastricht in 2000 bij Unilever. Elf jaar later is hij opgeklommen tot head of category management voor personal care. In 2013 stapt hij over naar Heineken voor de rol van global sales capability manager. In 2018 wordt hij commercieel directeur bij Essent. Sinds begin 2023 is hij chief commercial officer en lid van de raad van bestuur.
Het debat aangaan, verschillende perspectieven bekijken, kritiek delen, 180 graden anders denken. Ook dat is allemaal cruciaal in de missie om het beter te doen. Den Herder creëert daarom zijn teams op diversiteit. ‘Die diversiteit aan meningen, daar kan ik echt van genieten.’
Diversiteit daagt hem ook uit. ‘Je wil niet alleen maar klonen van jezelf om je heen verzamelen. Ik kijk heel bewust waar de blinde vlekken in mijn team zitten.’
Maar nu hij lid is van de raad van bestuur merkt hij dat mensen het moeilijker vinden om kritisch naar hem te zijn. ‘Ze vinden het spannender om je te zeggen dat ze het niet met je eens zijn of dat ze het stom vinden wat we doen. Daar baal ik wel van, maar dat betekent dat ik nog beter moet luisteren.’
Het onuitgesprokene vertelt ook veel
Daarom heeft hij zijn zintuigen nog harder aangezet op ‘impliciete signalen’. Om dat ‘onuitgesprokene te proeven’ luistert hij af en toe mee met een callcenter of woont hij spontaan een werkvergadering bij.
‘Ik ben me ervan bewust dat alles wat ik zeg veel zwaarder gewogen wordt. Als ik mijn mening geef, dan nemen mensen dat letterlijk, als een soort opdracht. Terwijl ik gewoon een balletje wil opgooien of het gesprek daarover wil voeren. Daar ga ik nog weleens de fout mee in. Maar ik leer elke dag bij.’
Dit artikel wordt u aangeboden door
Whyz Executive Search
Whyz Executive Search helpt organisaties toekomstbestendig te worden en te blijven door te zoeken binnen en buiten de bestaande kaders. En daagt haar klanten uit in de manier van denken, door naar usual en unusual suspects te kijken.
Meer info
