Goed werkgeverschap

Wat houdt goed werkgeverschap in en hoe ontpopt een bedrijf zich tot een goede werkgever? Onderstaande inzichten, adviezen en inspirerende voorbeelden helpen je om ook een goede werkgever te worden. Met als voordeel dat medewerkers met veel plezier voor je werken en vaak net een stapje harder zetten.

Deze 15 Nederlandse werkgevers horen tot de top van Europa

Maar liefst 12 procent van de top 125 Best Workplaces in Europa is een Nederlands bedrijf of de Nederlandse tak van een multinational. Maak kennis met Neerlans trots, daar waar werknemers met plezier aan de slag gaan.

Best Workplaces 2020: goed werkgeverschap levert goed werknemerschap op

Je medewerkers zien als topsporters, en ze de vrijheid en de regie geven om hun werk zoveel mogelijk zelf in...

Diversiteit op de werkvloer? ‘Werkgevers moeten het anders aanpakken’

Vanaf deze maand kunnen grote werkgevers via een zogenaamde barometer de ‘diversiteit’ van hun personeelsbestand in kaart brengen. Terwijl het...

Goed werkgeverschap na corona: ‘Nu is het zaak creatief en innovatief te blijven’

Nu de quarantainemaatregelen versoepeld zijn, verschijnen steeds meer werknemers weer op de werkvloer. Voor werkgevers breekt een nieuwe periode aan:...

Onderzoek: fulltime thuiswerken lukt, maar er zijn enkele pittige uitdagingen

Inmiddels werkt iedereen die dat kan ruim twee maanden fulltime vanuit huis. Weet jij hoe goed jouw medewerkers dat echt...

Best Workplaces 2020: het draait om de mensen

Het succes van organisaties hangt af van de mensen die er werken. Bij bedrijven waar dat besef aanwezig is begrijpen...

Best Workplaces 2020: waarom investeren in talent bedrijven zoveel oplevert

Investeren in je talent, en aandacht voor je medewerkers, dat is waar goed werkgeverschap volgens deze organisaties vooral om draait....

Best Workplaces 2020: Bij deze multinationals gaat het om mensen

Waar de een goed werkgeverschap vertaalt in inzetten op de ontwikkeling van zijn medewerkers, gaat het bij de ander om...

‘Goed werkgeverschap in tijden van thuiswerken: zo doe je dat’

Hoe belangrijk is goed werkgeverschap in tijden waarin veel medewerkers thuis werken? Cruciaal, stelt René Brouwers, directeur van Great Place...

Waarom steeds meer bedrijven hun mensen op de eerste plek zetten

Goed werkgeverschap, daar kunnen organisaties anno 2020 niet meer omheen. Medewerkers vinden en vasthouden is vanwege de aanhoudende schaarste op...

Goed werkgeverschap

‘Het eerste wat ik deed? Alle financiële targets schrappen’

Sinds haar aantreden in 2013 is kinderopvangorganisatie Kindergarden gegroeid van 22 vestigingen naar 60. Algemeen directeur Nicole Krabbenborg legt uit...

author Wilbert Geijtenbeek

3 tips om van medewerkers ambassadeurs te maken

Goed werkgeverschap

3 tips om van je werknemers echte ambassadeurs te maken

Goed werkgeverschap werkt aanstekelijk. Meer dan tachtig procent van de medewerkers van een goede werkgever bevelen die aan bij vrienden...

author Wilbert Geijtenbeek

Goed werkgeverschap

‘Beoordelingsgesprekken? Stop ermee’

Het heet performance management en het zit veel managers niet lekker: je bent én coach van én eindbaas over je...

author Wilbert Geijtenbeek

Goed werkgeverschap

‘Met mijn intuïtie kan ik sneller besluiten nemen’

Aan leiderschapskwaliteiten valt een leven lang te werken. Bestaat er daarbij ook zoiets als vrouwelijk leiderschap? Ervaringsdeskundigen Jayani Masthoff en...

author Sterre ten Houte de Lange

Goed werkgeverschap

Hoe zakelijk dienstverlener Fakton goed werkgeverschap serieus neemt

Een 7,2 gaven de medewerkers van bureau Fakton hun werkgever. Ruim voldoende toch? Nee, vond het management. Twee jaar later...

author Wilbert Geijtenbeek

Goed werkgeverschap

Deze 5 Nederlandse werkgevers behoren tot de beste ter wereld

Vijf Nederlandse ondernemingen staan op de lijst van World’s Best Workplaces. Wat is het geheim van deze uitblinkers?

author Wilbert Geijtenbeek

Goed werkgeverschap

Meer succes door te werken aan vertrouwen. Dit is hoe je dat doet

Als het er is, valt het zelden op, maar vertrouwen is hét geheim van succesvolle organisaties. Marieke Hoogenberg adviseert namens...

author Wilbert Geijtenbeek

Goed werkgeverschap

Waarom recruitment door je eigen mensen veel meer oplevert

Capabele medewerkers vinden is een steeds grotere uitdaging voor bedrijven. De oplossing? Die hebben ze bij coöperatie DELA en HR-dienstverlener...

author Niels Vlot

Goed werkgeverschap

Waarom je conflicten op de werkvloer juist wel aan moet gaan

Ruzies op de werkvloer – elke organisatie heeft ermee te maken. Voor sommige organisaties is het belangrijk om onderlinge frustraties...

author Niels Vlot

Goed werkgeverschap

Deze 11 Nederlandse werkgevers horen bij de beste van Europa

Elf Nederlandse ondernemingen staan op de lijst van 125 Best Workplaces. Dit zijn de elf beste werkgevers van Nederland die...

author Wilbert Geijtenbeek

Goed werkgeverschap

Echt luisteren naar je medewerkers? Zo doen deze bedrijven dat

Organisaties die stappen willen zetten op het gebied van werkomgeving en innovatie zoeken steeds vaker op creatieve wijze de verbinding...

author Niels Vlot

Goed werkgeverschap

Je medewerkers inspireren? Begin bij doen wat je zegt

Om je medewerkers te inspireren, hoef je geen ingewikkelde toeren uit te halen als werkgever. Voor mede-oprichter Tom van der...

author Wilbert Geijtenbeek

Goed werkgeverschap

Die extra stap voor je medewerkers, zo doen Tony’s Chocolonely, PauwR en Amgen dat

Tegelijk met de bekendmaking van de Best Workplaces 2019 van Great Place to Work werden de Special Awards uitgereikt. Dit...

author Niels Vlot

Goed werkgeverschap

Best Workplaces 2019: zo word je als bedrijf bijzonder

Bedrijven die goed scoren in de onderzoeken van Great Place to Work hebben allemaal tevreden medewerkers. Maar iedereen heeft zijn...

author Niels Vlot

Meer over goed werkgeverschap

Goed werkgeverschap

Met deze vier trends worden werkgevers nog aantrekkelijker voor talent

Organisaties die aandacht hebben voor hun medewerkers, goed communiceren, betekenisvol werk doen en hun missie voorop stellen, doen het goed…

author Niels Vlot

2,5 min

Hoe belangrijk is de huidige schaarste aan talent voor ondernemingen? ‘We komen uit een prachtige periode van economische groei, die nu lijkt te kantelen. De schaarste aan talent is op dit moment een belangrijke uitdaging voor de HR-functie. Dat hoor ik overal om me heen: we kunnen groeien, de marktvraag is groot, maar ik zoek de mensen om de groei te realiseren. Die vraag naar talent wordt alleen maar groter. Vooral in technologische profielen, in zorgfuncties en in het onderwijs.’ Welke gevolgen heeft de schaarste voor de manier waarop bedrijven met human resources omgaan? ‘HRM-aangelegenheden staan tegenwoordig hoog op de agenda bij bedrijven. Het gevolg is dat HR-verantwoordelijken een steeds strategischer positie innemen en een grotere beslissingsbevoegdheid in ondernemingen verwerven. Dat heeft ermee te maken dat de historische organisatiestructuur van veel bedrijven op losse schroeven staat. Het hiërarchische model, met een baas, daaronder een team van managers en teamleiders met een duidelijke beslissingsketen wordt vaker vervangen door nieuwe manieren van werken, waarin de participatie van medewerkers centraal staat. Daardoor ontstaat meer verbinding tussen de beslissers en de andere werknemers. Die transitie met succes realiseren een sleutelkwestie voor veel ondernemingen. In dat transformatieproces komt de rol van de HR-directeur prominent naar voren. Dat is echt een stille revolutie die niet alleen in creatieve hippe bedrijfjes vorm krijgt. Ook op productielocaties en in fabrieken merk ik dat er meer zelfsturing wordt toegepast en meer de verbinding tussen top en werkvloer wordt opgezocht.’ Meer engagement dus? ‘Ja, dat is goed te merken in medewerkersonderzoeken. We zien steeds meer dat een medewerkerstevredenheidsonderzoek één keer in de twee jaar met een late opvolging in veel gevallen niet meer voldoet. Dat is veel te traag voor nu – tegenwoordig wil iedereen tussentijds meten. Als de snelheid van de organisatie het toelaat, is elke vrijdag een nieuw meetmoment. Op vrijdag, want dan kun je op maandag al bijsturen. Die 2.0-versie van engagement is normaal geworden. En neem je die trend een stapje verder, dan zijn de contouren van de 3.0-versie al zichtbaar: op basis van wat de organisatie van zijn medewerkers weet, zijn toekomstige ontwikkelingen te voorspellen.’ Dat vraagt om gedigitaliseerde HRM. Hoeveel impact heeft die trend? ‘De digitale transformatie schudt de HRM-wereld op. De HRM-expertise verandert sterk door de mogelijkheden van tools die gebruik maken van HR-analytics en HR-tech. De grote trend is dat HRM’ers zichzelf transformeren van administratief dienstverleners tot business-partner in mensenzaken. Data-analytics maakt van HR-directeuren strategische verandermanagers van hun organisatie. Niet vreemd, de snellere concurrentiebewegingen in elke markt maken dat medewerkers sneller moeten beslissen en handelen – en zeker HRM-professionals. Blijkens ons rapport vindt die transitie al volop plaats in het bedrijfsleven. Maar ook de non-profitsector volgt de trend op de voet.’ U pleit ervoor meer verbinding te maken met elkaar. Hoe werkt dat? ‘De context van nu is nieuw, maar in de 35 jaar dat Great Place to Work bestaat, is de essentie onveranderd gebleven: succesvolle ondernemingen kenmerken zich door mensen die met elkaar in verbinding staan. Voor werkgevers is het de kunst in de relatie met je mensen aan de juiste knoppen te draaien, zodat mensen in de juiste richting bewegen binnen je bedrijf. Hoe werkgevers dat doen? Door hun mensen te verzorgen. Door ze zichzelf te laten ontwikkelen. In al die processen neem je als werkgever het initiatief. Voor mij wordt dat dé uitdaging van 2019: hoe blijven we in deze snelle wereld in verbinding met onze mensen? Want ondernemingen die dat realiseren, kunnen alle uitdagingen en veranderingen zonder meer aan.’ Waarom is dat voor werkgevers een grote uitdaging? ‘Hoe meer we digitaliseren, des te meer komt de menselijke verbinding onder druk te staan. We zijn wel altijd connected, maar niet altijd meer betekenisvol in verbinding. We regelen alles digitaal, maar voor persoonlijke gesprekken is minder tijd. Daar mijn weg in vinden is voor mij een persoonlijke uitdaging. In de waan van de dag neem ik sommige mensen al gauw te weinig mee in de ontwikkeling van onze organisatie. Want als leider ben ik vaak al drie stappen voor de groep uit. En ik weet: mensen vinden het prettig om die drie stappen zelf ook te maken. Als ik dus op zeker moment mijn oplossing presenteer, dan heb ik geen verbinding met mijn team. Dus het betrekken van je mensen, onderweg naar nieuwe beslissingen, dat is in deze tijd van snelle verandering dé uitdaging.’ Welke tips heeft u daarbij voor werkgevers? ‘Voor leiders: geef je mensen de ruimte, laat ze ervaring opdoen, stimuleer je mensen om zelf ondernemend mee te werken aan ontwikkeling van de organisatie. En steek energie in de uitdagingen van de balans tussen werk en leven. Want werk en leven integreren meer en meer. Het vanzelfsprekende van altijd bereikbaar zijn, maakt mensen voortdurend alert. Dat dat niet gezond is, is terug te zien in het groeiende aantal jongeren met burn-outklachten. De tegenbeweging is al gaande – een klant van ons stimuleert jonge mensen zichzelf niet te verliezen in een wereld met alleen maar prikkels. Bij dat bedrijf gaan om 17 uur de digitale connecties uit. Dan hoef je dus niet meer bereikbaar te zijn. Ik verwacht dat de roep om meer rust en stilte bij bedrijven sterker zal klinken.’

Goed werkgeverschap

Meer digitaal, meer verbinding en sneller veranderen – dé HR-trends van 2019

René Brouwers, directeur van Great Place to Work Nederland, zet de HR-trends van 2019 op een rij. ‘De belangrijkste? Hoe…

author Wilbert Geijtenbeek

3,5 min

1.Onderling vertrouwen is nog nooit zo hoog geweest Goed nieuws: werknemers hebben meer vertrouwen in hun managers. Het vergroten van vertrouwen in de organisatie is altijd lastig. Immers: vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Maar daarom is het niet minder belangrijk. De geloofwaardigheid en de integriteit van het management hebben gevolgen voor de sfeer op de werkvloer – meer vertrouwen zorgt voor een betere sfeer op kantoor. Het is als management misschien gemakkelijker om de controle van een organisatie strak en dichtbij te houden, maar het is juist beter voor een organisatie als er op basis van vertrouwen met elkaar wordt samengewerkt aan de doelstellingen van een bedrijf. 2.Behoefte aan duidelijke visie neemt toe Nog zo’n heikel thema: visie. Uit onderzoek blijkt dat de behoefte aan een sterke visie steeds groter is. Bedrijven waar de visie breed in de organisatie wordt gedragen, worden gezien als een aantrekkelijker werkgever. Wie aan de doelstellingen van zijn bedrijf wil werken, moet eerst weten wat die doelstellingen zijn. Een ingelijste spreuk in de hal van het kantoor waar niemand ooit meer naar omkijkt, is geen visie. Een goede visie komt het beste tot stand als het hele bedrijf eraan meewerkt. Visie is dus geen thuiswedstrijd voor de directie. Het is een proces waar alle medewerkers aan mee moeten doen. 3.Gedeelde verantwoordelijkheid maakt het verschil De autonomie van medewerkers is al een aantal jaar in de lift en maakt ook dit jaar weer het verschil voor bedrijven in de top van aantrekkelijke werkgevers. Werknemers die veel vrijheid krijgen, vinden hun werk prettiger en presteren beter. Daarbij hoort: verantwoordelijkheden worden steeds meer gelijk verdeeld in de organisatie. Medewerkers worden in hun vakkundigheid gerespecteerd en krijgen de kans die in te zetten voor het realiseren van de visie (zie punt 2). Organisaties functioneren daardoor beter en ook de samenwerking tussen organisaties verbetert. Hier geldt hetzelfde als met het vertrouwen in de medewerkers. In je eentje ga je misschien sneller, maar met elkaar kom je verder. 4.Bijdrage aan de maatschappij belangrijker Het wordt voor werknemers steeds belangrijker dat een werkgever bijdraagt aan de maatschappij. Werknemers willen dat de kern van hun werk bijdraagt aan een betere samenleving. Hoe dat niet moet? Eén dag per jaar als vrijwilliger meehelpen in het bejaardentehuis is niet genoeg. Als technologiebedrijf een duurzame verbinding aan gaan met een bejaardentehuis voor technische vragen, dat vinden werknemers wel waardevol. Vooral millennials (geboren tussen 1980 en 2000) vinden dit laatste belangrijk. Op de werkvloer laat deze groep zich steeds meer gelden. In 2020 bestaat de helft van de beroepsbevolking uit millennials, in 2025 zelfs driekwart. In het onderzoek werd ook gekeken hoe bedrijven scoren op hun maatschappelijke missie. Op de stelling ‘Onze bijdrage aan de gemeenschap geeft mij een goed gevoel’ daalt de score al jaren. Dit hoeft overigens niet te betekenen dat bedrijven minder aan de gemeenschap bijdragen. Vanwege de toenemende aantallen millennials veranderen namelijk ook de eisen van werknemers. Eén ding is zeker: als werkgever moet je hier iets mee doen. ‘Op naar 100 procent eerlijke behandeling’ Twee stellingen in het onderzoek van Great Place to Work krijgen steevast de hoogste scores: ‘Mensen hier worden eerlijk behandeld, onafhankelijk van seksuele geaardheid’ is de eerste. Bijna alle deelnemers (98 procent) bevestigen dat dat bijna altijd waar of vaak waar is. Op de stelling ‘Mensen hier worden eerlijk behandeld, onafhankelijk van etnische herkomst en/of geloofsovertuiging’ antwoordt 97 procent bevestigend. Is discriminatie dus van de werkvloer verbannen? René Brouwer, directeur van Great Place to Work, ziet dat anders. ‘Discriminatie vindt namelijk altijd plaats vanuit het oogpunt van de ontvanger. Dus wanneer je geen 100 procent scoort, heb je áltijd iets te doen.’ Op 27 maart wordt bekend welke organisaties zichzelf 'Best Workplace 2018' mogen noemen.

Goed werkgeverschap

De 4 trends waar succesvolle werkgevers rekening mee moeten houden

Great Place to Work (GPtW) onderzocht 145 organisaties en probeerde zo te ontdekken wat de succesformule is voor goed werkgeverschap….

author Sterre ten Houte de Lange

2,5 min

Een baan is als een treinreis: je start met een sollicitatie, wordt vervolgens ingewerkt en ontwikkelt je. Het onvermijdelijke eindstation is het opzeggen van je baan. Op naar een nieuwe horizon. Voor goede werkgevers is elk station op die reis belangrijk. Maar waarom zou je niet ook de vertrekkende werknemer in het zonnetje zetten? Voor digital-marketingbedrijf Traffic Builders uit Almere is dat volslagen logisch. Daar zetten ze vertrekkende medewerkers juist in het zonnetje – of althans, in een eerlijk licht. Dat gebeurt met een heuse roast, een evenement waarbij de vertrekkende collega op ironische wijze wordt beledigd. Content-marketingconsultant Kelly Grötzinger legt uit hoe het bedrijf dit, euh, gezellige idee gestalte geeft. Wat zijn de ingrediënten van een goede roast? ‘Verhalen die we niet kenden. Beschamende feitjes. Als andere collega’s ermee komen. En vaak ook de meest simpele grappen die je over iemand kunt maken, of het nu over functioneren bij Traffic Builders gaat, of over iemands hobby’s. Of over iemands opvallende aanwezigheid bij sociale activiteiten op kantoor. Dan zegt een roaster bijvoorbeeld: Het is opmerkelijk dat je in de bijna vijf jaar dat je hier gewerkt hebt, verreweg de meeste indruk gemaakt hebt tijdens de borrels.’ Of: We zien je graag terug, liefst bij een van de handvol bureaus die nog wel eens een pitch van ons winnen. Humor die je op het verkeerde been zet.’ Hoe is deze traditie ontstaan? ‘Zes jaar geleden, toen we nog op andere locatie zaten, rondde een markante stagiair zijn stage af. We waren het erover eens dat deze aparte kerel een passend afscheid verdiende. Tijdens de lunch schreef een collega een stukje dat hij vervolgens voorgedragen heeft. Dat spontane grapje is uit de hand gelopen en is inmiddels een traditie.’ Hoe vaak wordt er geroast? ‘We hebben in zes jaar tijd twintig tot vijfentwintig roasts gehad. Niet vaak, want veel traffic builders blijven hier lang werken. Dat heeft te maken met de sfeer op ons kantoor, hoe we met elkaar omgaan. We zijn niet alleen collega’s; we zijn eerder vrienden met een professionele werkrelatie.’ Lijkt die eerste roast van zes jaar geleden op jullie huidige roasts? ‘Nee, het was een stuk vriendelijker dan nu. Dat betekent niet dat wij keihard zijn voor vertrekkende collega’s – bij sommige mensen kun je nu eenmaal verder gaan dan bij andere. Zo zegt de tv-zender Comedy Central, die roasts van bekende Nederlanders en Amerikanen uitzendt het ook: we only roast the ones we love. Uit een goede roast blijkt het respect dat je voor elkaar hebt. We gaan dus nooit onder de gordel. Overigens zijn die van ons vele malen beter dan die van Comedy Central.’ Hebben jullie een vaste ‘roaster’? ‘We hebben een paar getalenteerde schrijvers, maar wie de roast uitspreekt, verschilt per vertrekkende collega. Ik heb er zelf ook eentje mogen doen, voor twee collega’s die tegelijk weggingen. Een onwijs leuke ervaring. We vroegen aan het hele team om input, om anekdotes en verhalen, liefst met lastige foto’s, die tijdens onze bedrijfsreizen en kerstdiners gemaakt zijn. En we hebben een interne quote-lijst, die dagelijks wordt bijgehouden, met markante uitspraken van onze mensen. Van dat alles maken we dan een geinige presentatie.’ Leuk, maar het blijft een investering in iemand die al vertrokken is. Wat heeft het bedrijf eraan? ‘Het maakt het groepsgevoel sterk. Humor maakt het afscheid van de vertrekker voor iedereen licht. Voor de achterblijvers is de roast een teken dat ook als een collega weggaat, dat op een leuke manier gaat. We hebben hier geen bad leavers. Overigens, als iemand geen behoefte heeft aan een roast, dan komt er geen roast. Maar negen op de tien vertrekkers krijgt een roast.’ Loopt het wel eens uit de hand? ‘Dat mensen echt beledigd raken, of in huilen uitbarsten, bedoel je? Nee, nooit. We zoeken de grenzen op in grappen, maar we weten altijd waar we het over hebben. En over wie, want we hebben elkaar hier goed leren kennen. Dat moet wel, want op kantoor gaat het pingpongen van geestigheden de hele dag door. Wat wel gebeurt: soms geeft de vertrekkende collega na zijn roast een directe contra-roast, waarbij de vertrekker nog een woordje klaar heeft voor zijn of haar manager of collega’s. Dat is hoe het uit de hand kan lopen

Goed werkgeverschap

Waarom je vertrekkende medewerkers juist moet afbranden

Een baan is als een treinreis: je start met een sollicitatie, wordt vervolgens ingewerkt en ontwikkelt je. Het onvermijdelijke eindstation…

author Wilbert Geijtenbeek

3 min

1. Doe geregeld een check-in Als manager moet je weten hoe het met je medewerkers gaat. In kleine bedrijven loopt de baas daarom geregeld de afdeling op, of spreekt zijn mensen bij de lunch of de koffie. In een internationaal bedrijf is dat lastiger. Soms zijn management en medewerkers wel duizenden kilometers van elkaar verwijderd. Eén manier om die afstand te overbruggen, is de check-in, die Cisco wekelijks houdt. Dat werkt zo. Medewerkers vullen een vragenlijstje in over hun werkzaamheden. Die antwoorden vormen de basis van het wekelijkse contactmoment tussen werknemer en manager. De twee belangrijkste vragen daarbij zijn: ‘What did you love?’ En: ‘What did you loathe?’ Ofwel: ‘Waar hield je van? En wat verafschuwde je?’ Ester Klaeijsen, HR Country Lead Nederland van Cisco legt uit: ‘Zo krijg je een goed beeld van waar iemand energie van krijgt en wat hem of haar moeite kost.’ Managers kunnen zo zien of de huidige werkzaamheden passen bij deze medewerker. Of dat er naar een andere inzet gekeken moet worden. 2. Maak van je werkplek een experience Je werkplek beïnvloedt je werkplezier en zelfs je gezondheid. Bij Atlassian heet de werkplek dan ook de ‘workplace experience’. Die experience moet bij het bedrijf zo aangenaam mogelijk zijn. Het speciale ‘work experience team’ van Atlassian verricht ondersteunende en facilitaire diensten voor werknemers. ‘Hun doel is om de werkdag van de medewerkers zo zorgeloos mogelijk te maken en hun ervaring op kantoor tot een feestje,’ vertelt HR-manager EMEA Nikki Douglas van Atlassian vanuit de meditatiekamer op kantoor. 3. Geef jarige medewerkers een dagje cadeau Wat is een goed cadeau voor een jarige werknemer? HR-verantwoordelijke Klaeijsen van Cisco Nederland weet het wel. ‘Het makkelijkste en beste cadeau dat wij als werkgever aan medewerkers kunnen geven, is een dag vrij.’ Medewerkers van Cisco Nederland hebben jaarlijks recht op 25 vrije vakantiedagen – exclusief nationale feestdagen en overbruggingsdagen zoals de vrijdag tussen Hemelvaart en het weekend. En deze ‘birthday day off’ komt daar nog bovenop. Medewerkers kunnen de dag zelfs flexibel opnemen, van tien dagen voor de verjaardag tot 10 dagen erna. Tenslotte geeft Cisco alle medewerkers jaarlijks vijf dagen die ze, betaald, kunnen besteden aan vrijwilligerswerk. Deze ‘Time2Give’ kunnen medewerkers in een keer besteden, maar ook verspreiden over halve dagen. Zo kunnen ze wekenlang kinderen voorlezen of in een week helpen bij een sociaal bouwproject. 4. Wees er voor medewerkers met problemen Een verjaardag aan het strand of tijd voor vrijwilligerswerk zijn fijne extra’s, maar soms heeft een werknemer tijd nodig voor onverwachte crisismomenten in het privéleven. De hond wordt aangereden, het huis is overstroomd, een familielid in het buitenland overlijdt. Voor dat soort noodgevallen geeft Cisco zijn mensen zogenoemde ‘emergency time off’ tot maximaal vier weken. Die tijd wordt gewoon doorbetaald. ‘We dragen zo zorg voor onze mensen,’ zegt Klaeijsen. ‘Alles wat je privé overkomt, wordt gereflecteerd in je werk. We kijken als werkgever daarom naar de reis die onze medewerkers afleggen tijdens hun carrière. Crises kunnen daarin gewoon voorkomen.’ Daarom biedt Cisco bijvoorbeeld ook professionele counseling voor alle werknemers én hun gezinsleden. Deze gratis, onafhankelijke hulp biedt ook hen de kans om met iemand te praten als dat nodig is. 5. Vier de grote levensmomenten Bij die levensreis horen de grote levensmomenten: het behalen van diploma’s, trouwen, kinderen en kleinkinderen krijgen, de pensionering en het overlijden van naasten. Beide internationale bedrijven staan stil bij deze belangrijke momenten in het leven van hun medewerkers. De mooie momenten mogen gevierd en Atlassian heeft daarvoor de zogenaamde ‘party in a box’. Douglas: ‘Als iemand bijvoorbeeld zwanger is, geven we haar een verrassingsbox, bedoeld voor een babyshower. Met mini-cupcakes gedecoreerd met schoentjes, flesjes en speentjes.’ De slingers worden ook tevoorschijn gehaald bij andere feestelijke levensmomenten, zoals bruiloften, promoties en verjaardagen

Goed werkgeverschap

Medewerker in crisis? Zo helpen Cisco en Atlassian hun mensen

1. Doe geregeld een check-in Als manager moet je weten hoe het met je medewerkers gaat. In kleine bedrijven loopt de…

author Sterre ten Houte de Lange

2,5 min

Vertrouwen, geluk en ambitie. Die culturele waarden staan bij ICT-bedrijf Incentro centraal. Zakelijk en financieel succes zijn daar het gevolg van, betoogt partner Mathijs Kreugel. Zijn geluk en vertrouwen altijd de focus van Incentro geweest? ‘Nee, dat hebben we moeten ontdekken. Na de oprichting in 1996 liftten we mee op de ICT-hype. Toen de zeepbel in 2002 barstte, leerden we normaal te doen in goede en slechte tijden. Na die eerste les, volgden nog meer doorbraken. Zo begonnen we twaalf jaar geleden onze eigen jonge professionals op te leiden. Omdat we toen zo snel groeiden en plat georganiseerd waren werd het bedrijf onbestuurbaar. Dat werd de aanleiding om in 2008 het cellenmodel te introduceren: een platte organisatie, waar iedereen elkaar kent, zonder staffuncties. Alles gebeurt in de cellen: budgetten, evaluaties, recruitment, salarisbesprekingen. Vertrouwen en autonomie zijn sindsdien onze culturele waarden.’ Waaruit blijkt dat vertrouwen belangrijk is bij Incentro? ‘Een gevleugelde uitspraak op onze werkvloer is dat iedereen recht heeft op zijn eigen fouten. Het is dus beter achteraf vergiffenis vragen dan vooraf toestemming. Heb je een goed idee, maak er dan werk van! En gaat het mis, dan is dat jammer, maar ben je wel een les rijker. Een les voor onze managers: iemand op z’n donder geven werkt niet. Voor onze managers geldt: je hoeft niet overal wat van te vinden.’ Hoe werd geluk onderdeel van de bedrijfscultuur? ‘Dat begin in 2012. We hadden toen als visie binnen vijf jaar door te groeien van 150 consultants naar 500. Een ambitieus idee, maar door het in streefcijfers te verwoorden, werd het een vloek. Het zorgde ervoor dat iedereen alleen nog maar focuste op snel groeien. Ik zat bijvoorbeeld zelf in Spanje om daar onze vestiging snel-snel uit de grond te stampen. Een collega tuigde een adviestak op. En iedereen nam heel snel heel veel nieuwe mensen aan. Toen de resultaten juist minder in plaats van meer werden, hebben we een pas op de plaats gemaakt.’ En toen? ‘Toen vielen we terug op iets heel eenvoudigs: gelukkige Incentronauten leveren excellente resultaten. Dat is sindsdien ons mantra. Voor de ICT’ers die wij zijn, klonk dat heel zweverig, maar de impact op onze organisatie was groot. Als je geluk centraal stelt, gaat iedereen anders denken – over een gezonde werk-privébalans, bijvoorbeeld. En over de vraag of je wel aan de juiste klus werkt. De verandering kwam vervolgens van onderaf. Onze mensen barsten van de creativiteit en zijn gewend om die in te zetten – dat is het mooie van de combinatie van vertrouwen en geluk als waarden. In traditionele ondernemingen is de board de beperkende factor.’ Een voorbeeld van zo’n idee? ‘Een van onze medewerkers organiseerde bijvoorbeeld de make-a-difference-day, die we sindsdien jaarlijks organiseren. De laatste keer hebben we bijvoorbeeld een programma voor kinderen in het Sophia Kinderziekenhuis in Rotterdam opgezet, vol programmeertrainingen, games, robots waarmee we die kinderen een half dagje konden vermaken. En toen een van onze mensen met een voorliefde voor Afrika het idee kreeg om in Kenia een vestiging te starten, hebben we dat gedaan. Die ontwikkelingen gingen gepaard met goede resultaten. De les was: als het goed gaat met ons, komt de groei vanzelf.’

Goed werkgeverschap

Waarom ICT-bedrijf Incentro groei losliet. En nog harder groeide

Vertrouwen, geluk en ambitie. Die culturele waarden staan bij ICT-bedrijf Incentro centraal. Zakelijk en financieel succes zijn daar het gevolg…

author Wilbert Geijtenbeek

2,5 min

Zijn boek is de oogst van ‘tien jaar ondernemen’, aldus Marnix Geus. De ondernemer deelt in MensenHandel zijn weg als oprichter van Het PR Bureau in Amsterdam, de lessen die hij geleerd heeft als werkgever en vooral: zijn plezier en zijn ergernissen. Wat dat laatste betreft: Geus maakt van zijn hart geen moordkuil. Hij heeft bijvoorbeeld een broertje dood aan de term ‘baas’. Want een ‘baas’, zo stelt hij, heeft ‘personeel’, nog zo’n belemmerende term. Personeel impliceert een gedienstige houding, een misplaatste onderdanigheid. De lol van het werk verdwijnt stilletjes bij wie die term als vanzelfsprekend gebruikt. En bazen? Die mogen dan de leiding hebben, in de praktijk zijn ze ‘het afvoerputje van de onderneming’ – alle problemen komen bij hen terecht… Een recept voor een giftig werkklimaat. Dat kan beter, vindt Geus, die met Het PR Bureau vijf keer op rij de titel Great Place to Work verdiende. Een verborgen missie van Geus met zijn boek is dan ook om een nieuw taalgebruik te lanceren op de werkvloer. Want: ‘de werkgever moet bevrijd worden van al die traditionele denkbeelden over arbeidsrelaties die hem volledig in de weg zitten in deze tijd.’ Bij dat nieuwe taalgebruik hoort de titel van zijn boek: MensenHandel. Immers, mensen zijn handel – of liever: mooie mensen zijn goede handel. Maar wat kunnen werkgevers en werknemers hiervan leren? Geus verkocht begin vorig jaar zijn aandelen in Het PR Bureau en stortte zich op zijn nieuwe droom: The Present Movement. Naast deze community waarmee hij ondernemers koppelt aan de vluchtelingencrisis, is hij actief als groeicoach, spreker en grootaandeelhouder in pr-bureau Blyde voor duurzame merken. In dit artikel drie lessen voor werkgevers van Marnix Geus. 1. Waardeer je mensen en vier je successen Dat doe je door je mensen te waarderen en samen successen te vieren. ‘Allebei hebben ze te maken met wat goed gaat. Dat waarderen hebben we altijd enorm gedaan. Vieren trouwen ook.’ In Nederland is het vaak droevig gesteld met waardering en viering: wij zijn vaak direct in onze communicatie, altijd to-the-point. Maar zou het niet leuk zijn om elkaar even te leren kennen voor we ter zake komen?’ Neem dus de tijd om verbinding te maken, vindt Geus. Kijk naar de individuele talenten van je team. Maak er gebruik van om iemand de kans te geven dingen te doen die hij of zij leuk vindt. En kan diegene dat nog veel groter maken, misschien? Allemaal kansen, aldus Geus. Vieren, dat deed Geus in zijn onderneming onder meer in de wekelijkse stand-up-meetings. ‘We bespraken dan alle bijzonderheden die onze mensen meemaakten. Een nieuwe klant, een leuke kennismaking, een afgerond project, verjaardagen, een goede maand, relaties. Je moet geen kans voorbij laten gaan voor een borrel.’ Nog iets wat Geus deed: zijn KPI’s omdenken. ‘Hoeveel kurken hebben we dit jaar ontpopt? Kan dat aantal volgend kwartaal niet omhoog?’ 2. Wees altijd bereid om hulp te vragen Maar wat als er geen reden is voor een feestje? In 2015 ging het bergafwaarts met Het PR Bureau. De omzet liep terug en er moesten mensen weg uit het bedrijf. Een half jaar eerder ging het met Geus zelf ook niet goed. ‘Ik dacht dat ik mijn grenzen kende. Maar ik had privé een dreun opgelopen en werd steeds vaker ziek en was moe. Ik vertelde het mijn partners. Dat moest ik leren: om hulp te vragen. Mezelf kwetsbaar op te stellen.’ Hoe je dat doet – goed voor jezelf zorgen? Geus herkent de tekenen: ‘Als je te veel stress hebt, krijg je een tunnelvisie, ga je sneller praten, hoog ademen en vaak ook ongemerkt hyperventileren.’ Signalen, die ook direct merkbaar zijn in je agenda. ‘Je gaat bezuinigen op wat je leuk vindt, op afspraken met vrienden, op sport.’ Wees dat voor en neem de tijd om voor jezelf te zorgen. Want wie niet voor zichzelf kan zorgen, kan ook niet meer goed voor zijn mensen zorgen. 3. Zorg voor veiligheid én uitdaging ‘Goed werkgeverschap is net als een gezonde opvoeding: je zorgt enerzijds voor veiligheid en anderzijds voor uitdaging.’ Volgens Geus laten veel organisaties het op veiligheid afweten. ‘Sla de vacatureteksten er maar op na. Bedrijven zoeken proactieve, flexibele, innovatieve, dynamische, creatieve, out-of-the-box-denkers, die snel kunnen schakelen. Die teksten suggereren dat de medewerker een soort ondernemer is, die toevallig in loondienst werkt. Met uitdagen is niets mis, maar als je mensen zich niet veilig voelen, dan gaan ze dingen doen die ze zelf niet willen, en daar gaat het al gauw mis in de relatie tussen werkgever en werknemer. Want niemand wil een soort hond in zijn bedrijf, die altijd maar in je nek blijft hijgen.’ En ook aan het bieden van uitdaging schort het bij veel werkgevers. Geus vindt dat er te weinig open vragen worden gesteld door leidinggevenden. ‘Simpele vragen als: waar zou jij komend jaar heel graag aan willen bijdragen? Of: wat zou je heel graag ooit in je leven willen doen? Wat is een grote droom van jou? Als je dat van elkaar weet – en wij hebben zulke sessies met mensen in het team gehad – dan kun je mensen stimuleren om hun droom serieus te nemen.’ Geus hielp ze door te bedenken welke stap ze als eerste moeten zetten om hun toekomstdroom te realiseren. Dat kan ertoe leiden dat mensen hun baan opzeggen. Niet erg, vindt Geus. ‘Het moet leuk zijn om bij ons te werken, maar ook op een dag leuk zijn om bij ons weg te gaan. Wat is er mooier dan dat mensen na vijf jaar zeggen dat ze écht verder zijn gekomen in hun leven?’

Goed werkgeverschap

Moeiteloos medewerkers vinden? Met deze 3 tips onderscheid jij je als werkgever

Zijn boek is de oogst van ‘tien jaar ondernemen’, aldus Marnix Geus. De ondernemer deelt in MensenHandelzijn weg als oprichter…

author Wilbert Geijtenbeek

4 min

Softwareorganisatie Salesforce mag zich dit jaar World’s Best Workplace 2018 noemen. Volgens het persbericht is Salesforce een organisatie die ‘net zo veel waarde hecht aan haar dagelijkse werk, als aan het bijdragen aan een betere samenleving’. Het bedrijf heeft een sterke eigen cultuur, genaamd naar de Hawaiiaanse term Ohana, ofwel ‘familie’. Salesforce weet de verbondenheid onder de medewerkers sterk te verankeren in de organisatie. Maar hoe doet het bedrijf dat in de praktijk? Management Team sprak met Linda Aiello, de in het Amsterdamse kantoor gevestigde Senior Vice President International Employee Success bij de eigenzinnige winnaar van dit jaar. Wat doet een Senior Vice President International Employee Success eigenlijk? ‘De term is ontstaan als een pendant van onze verantwoordelijke voor wat wij customer success noemen. Als sales bij ons customer success heet, dan is het niet meer dan logisch dat human relations bij ons employee success heet. Wat ik doe in mijn rol? Uiteindelijk alles wat mensen ertoe drijft om zo succesvol mogelijk te worden in hun werk. Ik zie deze rol dan ook als een normale hr-directiefunctie.’ Hoe maakt die focus uw werk anders? ‘Alles komt neer op je organisatiecultuur en de waarden van je onderneming. Die moeten van het leiderschap tot de werkvloer, door de hele organisatie heen verankerd zijn. Vertrouwen, klantsucces, innovatie en gelijkwaardigheid – dat zijn onze kernwaarden. De eerste drie lijken misschien vanzelfsprekend voor veel ondernemingen, maar gelijkheid? Het is behoorlijk uniek dat gelijkheid bij ons een kernwaarde is.’ Wat betekent Ohana, familie, voor u? ‘Wij laten niemand alleen achter – dat is ohana. Je team zal dus altijd beschikbaar zijn om jou steunen als je dat nodig hebt. De beste voorbeelden daarvan vind je in de grote levensmomenten van onze mensen. Ik heb bijvoorbeeld meegemaakt dat een collega tijdens een van onze zakelijke trips overleed. Wij hebben er toen alles aan gedaan om zijn familie te ondersteunen in die tragedie. Naast het feit dat we professionals invlogen om de communicatie te verzorgen, hebben we ook ter plaatse psychologen ingeschakeld die collega’s, vrienden en naasten opvingen. Diezelfde avond hadden we een herdenkingsdienst voor deze jonge man opgetuigd. Driehonderd mensen kwamen daarnaartoe – klanten, partners, collega’s. Dat is voor mij Ohana: niemand blijft alleen achter.’ Dat klinkt vanzelfsprekend. ‘Ja, daarom is het de vraag: waarom doet niet iedereen het zo? Ik denk dat veel organisaties zich blindstaren op de bedrijfsresultaten.' Hoe zorgt u er dan voor dat de kernwaarden praktisch vorm krijgen in de organisatie? ‘Het is een kwestie van eigenaarschap over de cultuur. Wij zien onze cultuur niet als zomaar een HR-projectje. Het gaat om de omgeving die je creëert, van het leiderschapsteam tot op de werkvloer. Dat betekent dat als we als managers beslissingen nemen over investeringen in onze mensen, we dat altijd doen op basis van onze vier kernwaarden.’ Kunt u een voorbeeld geven? ‘Neem onze secundaire arbeidsvoorwaarden. Als je door de bril van onze kernwaarde gelijkheid naar iets als zwangerschapsverlof kijkt, dan ziet dat er ineens heel anders uit. Gelijkheid betekent voor iedereen – onafhankelijk van seksuele oriëntatie of situatie. Daarom hebben we faciliteiten voor verlof voor adoptieouders. We hebben het zelfs over het ondersteunen van de bevriezing van eicellen, zodat vrouwen die later moeder willen worden, die kans kunnen grijpen. We hebben ook wat we second caregiver leave noemen, een verlof van drie maanden voor de tweede ouder of verzorger. Dat stelt alle partners in staat om als ouder of verzorger op te treden, maar ook om weer terug te keren op het werk. Dat soort faciliteiten oogsten veel lof van onze medewerkers.’ Salesforce is een softwarebedrijf, dat onder meer gespecialiseerd is in data-analytics. Welke rol speelt technologie in de cultuur op het werk? ‘Met datatechnologie versterken wij onze cultuur – zie het als een hefboomeffect. Wij geloven in gebruiksvriendelijke software die je leven gemakkelijker maakt, dus vinden wij dat technologie je leven op het werk ook zo eenvoudig mogelijk moet maken. We zetten daarom onze eigen software in om ons bedrijf vooruit te helpen. Dat past bij onze kernwaarde vertrouwen – als wij vertrouwen hebben in onze software, dan moeten wij die zelf ook gebruiken. Nog zo’n kernwaarde is transparantie. Wij willen al onze 30.000 medewerkers wereldwijd betrekken bij wat er in onze directievergaderingen wordt besproken. Dat doen we met feedback-tools zoals Chatter, onze interne communicatieapplicatie. En met het persoonlijke plan dat al onze medewerkers hebben. Dat plan heet V2MOM – een afkorting van Vision, Values, Methods, Obstacles en Measures. Alle werknemers kunnen hun eigen V2MOM en die van alle collega’s inzien via Chatter. De sessie waarin onze CEO zijn eigen V2MOM invult, is voor elke medewerker te becommentariëren. Dat is niet alleen transparant, het inspireert bovendien.' U bent verantwoordelijk voor Employee Success voor alle activiteiten van Salesforce buiten de Verenigde Staten. Waarom werkt u graag in het Amsterdamse kantoor? ‘Ik heb veel kantoren van onze organisatie van binnen gezien. Maar ons kantoor in Amsterdam vind ik het mooiste op de wereld. Dat heeft te maken met de natuurlijke lichtinval. Je ziet hier mensen samenkomen en werken in een prachtige omgeving – alsof je in een woonkamer zit, heel ontspannen. We gebruiken overigens kennis uit onze data om onze kantoren optimaal in te richten. Wist je dat er een correlatie is tussen de hoeveelheid natuurlijk licht op kantoor en de prestatie van onze medewerkers? Net als de afstand tot koffie van goede kwaliteit, en de nabijheid van lunchmogelijkheden. Dat alles maakt dit kantoor optimaal.’

Goed werkgeverschap

‘In onze organisatie laten we niemand alleen achter’

Softwareorganisatie Salesforce mag zich dit jaar World’s Best Workplace 2018 noemen. Volgens het persbericht is Salesforce een organisatie die ‘net…

author Wilbert Geijtenbeek

4 min

‘Dienend leiderschap is het leiderschap van de toekomst’, zegt Anouk Minnes van Great Place to Work. De paradoxale term verwijst naar een leidinggevende die menselijkheid toont, luistert naar zijn werknemers en hen meeneemt in besluitvormingsprocessen. Zulke leiders vergroten de tevredenheid van werknemers en dus het succes van het bedrijf. TUSSENKOP Invloed van leiders op de organisatie Great Place to Work doet al dertig jaar onderzoek naar goed werkgeverschap. De organisatie helpt bedrijven in het verbeteren van hun employee experience en publiceert elk jaar een ranglijst met beste werkgevers, ‘Best Workplaces’. Minnes: ‘De bedrijven die dit jaar de lijst haalden, onderscheidden zich van andere bedrijven door hoe goed ze naar hun werknemers luisteren,’ vertelt Minnes. ‘Goed leiderschap is niet alleen goed voor werknemers, maar ook voor het succes van het bedrijf. Werknemers met een goede employee experience, zijn productiever.’ Hoe zorg je voor een goede werknemerservaring? Managers en leidinggevenden hebben daarvoor de sleutel in handen. Dat begint al op de eerste werkdag. Minnes: ‘Je kunt de nieuwe werknemer een laptop geven en een map met alle benodigde informatie, maar je kunt er ook een momentje van maken waarop je hem of haar verwelkomt in het bedrijf. Die eerste dag hoeven nieuwkomers niet productief te zijn. Laat ze eerst maar eens goed kennismaken met de bedrijfscultuur en hun nieuwe collega's.’ Creatief bureau FX, een van de Great Places to Work van 2018, laat nieuwe mensen de eerste dag een speurtocht door het pand maken. Zij moeten het wachtwoord van hun laptop bij elkaar puzzelen, door quizvragen over de geschiedenis van het bedrijf en het bedrijfspand te beantwoorden. Omdat ze al die dingen niet weten, moeten ze dat spelenderwijs, in contact met hun nieuwe collega’s uitvinden. Zo ontmoeten zij hen en gaan direct in gesprek. ‘Werken aan de employee experience hoeft dus niet een uitgebreid onboardingsprogramma te betekenen,’ benadrukt Minnes van Great Places to Work. ‘Uit onze onderzoeken blijkt bijvoorbeeld dat er al een verschil wordt gemaakt met de manier waarop je je medewerkers bedankt. Het maakt uit of je bij het behalen van een target een mailtje stuurt of dat je in plaats daarvan iemand in de ogen kijkt terwijl je hem of haar persoonlijk bedankt.’ Zelfs het begroeten van medewerkers op de afdeling kan het verschil maken. Dienend leiderschap Maar met persoonlijke aandacht voor je mensen ben je nog geen dienend leider. Minnes legt uit: ‘Een dienend leider zet zijn team voorop – nog voor zichzelf en zijn eigen positie.’ Ze illustreert dat met het gedrag van wolven: als een roedel zich verplaatst, loopt de leider helemaal achteraan. ‘Hij vertrouwt erop dat de anderen de weg weten. En door achteraan te lopen, zorgt hij dat geen wolf achterblijft. Als leider in een bedrijf kun je ook zo werken. Vertrouw erop dat mensen hun eigen verantwoordelijkheid nemen. En gaat iemands functioneren achteruit? Spring dan bij en onderzoek waardoor dat komt. Ga het gesprek aan. Een dienend leider zorgt voor zijn mensen en ondersteunt zijn team zodat de teamleden het beste uit zichzelf kunnen halen.’ Samen beslissen Dienend leiderschap betekent niet dat je geen beslissingen neemt. Besluitvaardigheid is namelijk een kernfunctie van leidinggevenden. De vraag is volgens Minnes vooral hóe je als leider beslissingen neemt, zeker als het gaat om veranderingen die weerstand kunnen oproepen – Bijvoorbeeld besluiten die werknemers in hun dagelijkse leven merken. Presenteer je zo’n besluit als voldongen feit, dan voelen werknemers zich gepasseerd en roept dat weerstand op. Minnes: ‘Om werknemers mee te krijgen met een besluit, moet je ze in het beslissingsproces betrekken,’ leert Minnes. ‘Vraag input van je medewerkers.’ Dat kan best spannend zijn – vooral als je als leider toch tot een andere conclusie dan je medewerkers komt. Ook daar heeft Minnes een tip voor: ‘Wees transparant in de communicatie. Laat zien dat je geïnteresseerd bent in de mening van je medewerkers en leg je besluit vervolgens helder uit.’ Teken je ideale werkomgeving De manier waarop dienende leiders hun werknemers meenemen in het besluitvormingsproces verschilt per besluit. ‘Medewerkers zijn op een andere manier betrokken bij een nieuwe strategie van het bedrijf dan bij een besluit over nieuw meubilair. Hun bureaus, daar zitten ze elke dag aan. Zij weten het beste wat prettig meubilair is. Bij strategische besluiten spelen er ook andere factoren mee dan wat medewerkers van dag tot dag prettig vinden. Maar die strategische beslissingen kun je ook uitleggen aan je medewerkers.’ Het kost al met al minder tijd om ze tijdens het proces mee te krijgen, dan om ze achteraf te overtuigen van een genomen besluit. Een goed voorbeeld is volgens Minnes de chocoladefabriek van Mars. Toen Mars de fabrieksruimte opnieuw wilde indelen, vroeg de directie aan de productiemedewerkers hun ideale loopband te tekenen. Minnes: ‘Wie aan de productie werkt, heeft daar veel meer ideeën bij dan een manager die niet dagelijks op de werkvloer komt. Zo je gebruik je wel de kracht van je medewerker.’

Goed werkgeverschap

Dienend leiderschap: ‘Gebruik de kracht van je medewerkers’

‘Dienend leiderschap is het leiderschap van de toekomst’, zegt Anouk Minnes van Great Place to Work. De paradoxale term verwijst…

author Sterre ten Houte de Lange

3,5 min

Winkelmand

Goed werkgeverschap

Meer over goed werkgeverschap