‘Dienend leiderschap is het leiderschap van de toekomst’, zegt Anouk Minnes van Great Place to Work. De paradoxale term verwijst naar een leidinggevende die menselijkheid toont, luistert naar zijn werknemers en hen meeneemt in besluitvormingsprocessen. Zulke leiders vergroten de tevredenheid van werknemers en dus het succes van het bedrijf.
Invloed van leiders op de organisatie
Great Place to Work doet al dertig jaar onderzoek naar goed werkgeverschap. De organisatie helpt bedrijven in het verbeteren van hun employee experience en publiceert elk jaar een ranglijst met beste werkgevers,‘Best Workplaces’. Minnes: ‘De bedrijven die dit jaar de lijst haalden, onderscheidden zich van andere bedrijven door hoe goed ze naar hun werknemers luisteren,’ vertelt Minnes. ‘Goed leiderschap is niet alleen goed voor werknemers, maar ook voor het succes van het bedrijf. Werknemers met een goede employee experience, zijn productiever.’
Hoe zorg je voor een goede werknemerservaring? Managers en leidinggevenden hebben daarvoor de sleutel in handen. Dat begint al op de eerste werkdag. Minnes: ‘Je kunt de nieuwe werknemer een laptop geven en een map met alle benodigde informatie, maar je kunt er ook een momentje van maken waarop je hem of haar verwelkomt in het bedrijf. Die eerste dag hoeven nieuwkomers niet productief te zijn. Laat ze eerst maar eens goed kennismaken met de bedrijfscultuur en hun nieuwe collega’s.’
Creatief bureau FX, een van de Great Places to Work van 2018, laat nieuwe mensen de eerste dag een speurtocht door het pand maken. Zij moeten het wachtwoord van hun laptop bij elkaar puzzelen, door quizvragen over de geschiedenis van het bedrijf en het bedrijfspand te beantwoorden. Omdat ze al die dingen niet weten, moeten ze dat spelenderwijs, in contact met hun nieuwe collega’s uitvinden. Zo ontmoeten zij hen en gaan direct in gesprek.
‘Werken aan de employee experience hoeft dus niet een uitgebreid onboardingsprogramma te betekenen,’ benadrukt Minnes van Great Places to Work. ‘Uit onze onderzoeken blijkt bijvoorbeeld dat er al een verschil wordt gemaakt met de manier waarop je je medewerkers bedankt. Het maakt uit of je bij het behalen van een target een mailtje stuurt of dat je in plaats daarvan iemand in de ogen kijkt terwijl je hem of haar persoonlijk bedankt.’ Zelfs het begroeten van medewerkers op de afdeling kan het verschil maken.
Dienend leiderschap
Maar met persoonlijke aandacht voor je mensen ben je nog geen dienend leider. Minnes legt uit: ‘Een dienend leider zet zijn team voorop – nog voor zichzelf en zijn eigen positie.’ Ze illustreert dat met het gedrag van wolven: als een roedel zich verplaatst, loopt de leider helemaal achteraan. ‘Hij vertrouwt erop dat de anderen de weg weten. En door achteraan te lopen, zorgt hij dat geen wolf achterblijft. Als leider in een bedrijf kun je ook zo werken. Vertrouw erop dat mensen hun eigen verantwoordelijkheid nemen. En gaat iemands functioneren achteruit? Spring dan bij en onderzoek waardoor dat komt. Ga het gesprek aan. Een dienend leider zorgt voor zijn mensen en ondersteunt zijn team zodat de teamleden het beste uit zichzelf kunnen halen.’
Samen beslissen
Dienend leiderschap betekent niet dat je geen beslissingen neemt. Besluitvaardigheid is namelijk een kernfunctie van leidinggevenden. De vraag is volgens Minnes vooral hóe je als leider beslissingen neemt, zeker als het gaat om veranderingen die weerstand kunnen oproepen – Bijvoorbeeld besluiten die werknemers in hun dagelijkse leven merken. Presenteer je zo’n besluit als voldongen feit, dan voelen werknemers zich gepasseerd en roept dat weerstand op. Minnes: ‘Om werknemers mee te krijgen met een besluit, moet je ze in het beslissingsproces betrekken,’ leert Minnes. ‘Vraag input van je medewerkers.’
Dat kan best spannend zijn – vooral als je als leider toch tot een andere conclusie dan je medewerkers komt. Ook daar heeft Minnes een tip voor: ‘Wees transparant in de communicatie. Laat zien dat je geïnteresseerd bent in de mening van je medewerkers en leg je besluit vervolgens helder uit.’
Teken je ideale werkomgeving
De manier waarop dienende leiders hun werknemers meenemen in het besluitvormingsproces verschilt per besluit. ‘Medewerkers zijn op een andere manier betrokken bij een nieuwe strategie van het bedrijf dan bij een besluit over nieuw meubilair. Hun bureaus, daar zitten ze elke dag aan. Zij weten het beste wat prettig meubilair is. Bij strategische besluiten spelen er ook andere factoren mee dan wat medewerkers van dag tot dag prettig vinden. Maar die strategische beslissingen kun je ook uitleggen aan je medewerkers.’ Het kost al met al minder tijd om ze tijdens het proces mee te krijgen, dan om ze achteraf te overtuigen van een genomen besluit.
Een goed voorbeeld is volgens Minnes de chocoladefabriek van Mars. Toen Mars de fabrieksruimte opnieuw wilde indelen, vroeg de directie aan de productiemedewerkers hun ideale loopband te tekenen. Minnes: ‘Wie aan de productie werkt, heeft daar veel meer ideeën bij dan een manager die niet dagelijks op de werkvloer komt. Zo je gebruik je wel de kracht van je medewerker.’
