Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

‘Het eerste wat ik deed? Alle financiële targets schrappen’

In samenwerking met Great Place To Work - Sinds haar aantreden in 2013 is kinderopvangorganisatie Kindergarden gegroeid van 22 vestigingen naar 60. Algemeen directeur Nicole Krabbenborg legt uit hoe zij de cultuur van haar bedrijf in die groeispurt verder heeft kunnen versterken. ‘Onze eerste aandacht gaat uit naar de ontwikkeling van onze medewerkers’.

Nicole Kraggenborg Great Place to Work
Je leest nu: ‘Het eerste wat ik deed? Alle financiële targets schrappen’

‘Kinderdagverblijven? Ik ben geen moeder en geen pedagoog’. Dat was Nicole Krabbenborgs eerste reactie toen ze in 2013 gevraagd werd om algemeen directeur van Kindergarden te worden. Gesprekken met de CEO uit Amerika gaven haar de overtuiging dat ze dit bedrijf naar eigen inzicht verder kon uitbouwen. Haar focus: de 1.700 pedagogisch medewerkers van het concern. Het bedrijf is in 2015, 2016 en 2018 bekroond met een derde plaats op de lijst van Nederlands Best Workplaces. Krabbenborg vertelt hoe zij tijdens een periode van snelle groei het bedrijf aanstuurde.

U werd algemeen directeur bij Kindergarden, zonder enige ervaring of achtergrond in de kinderopvang. Waarom?

‘Ik kwam destijds uit de uitzendbranche, en of je nu vestigingen moet vullen met banen of met kinderen, de organisatiestructuur is vergelijkbaar. Bovendien, gewoon in het diepe springen is mijn levenshouding. En ik kreeg de vrijheid om mijn draai aan de cultuur te geven.’

Hoe is de organisatiecultuur in de afgelopen jaren veranderd?

‘Toen ik begon als algemeen directeur stond Kindergarden bekend om de klassieke muziek en de kroonluchters. Nu staan we bekend om ons pedagogisch beleid, het biologisch en vers eten, onze moestuintjes. En het hoorde bij de cultuur om te doen wat de eigenaren zeiden. Mijn stijl is anders. En omdat ik geen pedagogische achtergrond heb, vraag ik mijn mensen om mij te vertellen wat ze nodig hebben. Eerst vonden ze dat spannend. Maar inmiddels is dat onderdeel van de cultuur. Om een voorbeeld te geven: vorig jaar heeft de overheid bepaald dat de ratio van leidsters op baby’s van 1 op 4 naar 1 op 3 moet. Om meer babyleidsters te trainen, hebben we dus gelijk een trainingsprogramma ontwikkeld om ervoor te zorgen dat al onze babyleidsters in 2023 het juiste diploma hebben. Daar heb ik zelf helemaal niet zo veel voor gedaan, zo’n geweldig initiatief komt vanuit mijn collega’s. Onze interne opleiding voor babyleidsters is nu al geaccrediteerd.’

Het Amerikaanse moederbedrijf is beursgenoteerd. Wat merkt u daarvan?

‘Weinig van wat je zou verwachten van een beursgenoteerd Amerikaans bedrijf. Ik geloof dat mensen zich comfortabel moeten voelen in hun werk. Hoge targets horen daar volgens mij niet bij. Een maand nadat ik was aangenomen besloot ik daarom de financiële targets te schrappen, zodat we ons in de economische crisis volledig konden focussen op kwaliteit. Dat moest ik wel uitleggen aan mijn bazen. Het paste overigens wel binnen de internationale bedrijfsdoelstellingen: ons belangrijkste doel is om een geweldige werkplek te zijn, om zo de beste mensen aan te trekken. Daarom laten wij ons ook monitoren door Great Place to Work. Ook vinden we het belangrijk kwaliteit te leveren en te groeien. Ik ben ervan overtuigd dat als je je mensen ontwikkelt, je daarmee je organisatie ontwikkelt en vervolgens je doelen bereikt. Als het goed gaat met je mensen, merk je dat in de kwaliteit van je dienstverlening, en vervolgens moet het een vanzelfsprekendheid zijn dat de resultaten volgen. Het werkt alleen in die volgorde. In de jaren dat de marktvraag terugliep, bleven wij groeien.’

Hoe stelt u uw mensen centraal?

‘In de kinderopvang werken voornamelijk vrouwen. Van onze 1.850 medewerkers zijn er slechts 26 man. Wereldwijd is van onze top-100 tweederde vrouw, wat uniek is voor beursgenoteerde bedrijven. Ik denk dat vrouwen meer gericht zijn op samenwerking en eerder geneigd zijn om ego’s opzij te zetten voor een goed resultaat. Onze medewerkers hebben een sterke intrinsieke motivatie om het beste te bieden aan de kinderen – het merendeel is niet geïnteresseerd in cijfers. In onze interne communicatie heb ik het daar dan ook zelden over. Ik neem juist de ruimte om de mooie dingen die we dagelijks realiseren met de kinderen en elkaar te delen. Zo creëer je een mindset voor wat je werk voldoening geeft. En dat werkt aanstekelijk voor onze klanten – ik geloof dat ouders kiezen voor een kinderdagverblijf waar het goed gaat, waar de kinderen centraal staan en het optimisme voelbaar is.’

Wat kun je doen als je als manager niet zo’n extraverte persoonlijkheid hebt?

‘Als dat communicatieve niet in jouw DNA zit, verzamel dan mensen om je heen die dat wel hebben. In mijn organisatie werken een aantal cultuurdragers, zoals onze beleidspedagoog en een aantal managers, die onze cultuur echt ademen, die anderen gemakkelijk meenemen.

Er heerst een schaarste aan arbeidskrachten in de kinderopvang. Wat doet dat met uw medewerkers?

‘Er zijn meer openstaande vacatures voor pedagogisch medewerkers dan voor bijvoorbeeld basisschoolleerkrachten. Bovendien hebben pedagogisch medewerkers vaak zelf ook een gezin. En een tekort aan handen op een vestiging, betekent direct een grotere werkdruk – je kunt de kinderen op het dagverblijf nooit alleen laten. Eén zieke collega betekent dat jij langer moet doorwerken. Wij vinden het belangrijk dat onze mensen hun leven lang gelukkig kunnen werken bij Kindergarden. Daarom organiseren we veel trainingen, gericht op onze verschillende doelgroepen. Denk aan: Hoe blijf je vitaal tijdens je zwangerschap? Hoe blijf je vitaal tijdens de overgang? Hoe blijf je in balans? Daarnaast trainen we hoe je ook in je privésituatie met je financiële uitdagingen om moet gaan. Hoe haal ik meer uit mijn salaris? De werkdruk mag dan hoog zijn, het uitvallen is vaak niet de uitkomst van het werk zelf.’

De organisatie is nu driemaal zo groot als toen u aantrad. Wat doet zo’n forse groei met uw medewerkers?

‘We zijn van 500 medewerkers gegroeid naar 1.850 medewerkers. Het opschalen maakt het mogelijk om een ontwikkelpad aan onze mensen te kunnen bieden. Van onze 60 vestigingsmanagers zijn er 27 als pedagogisch medewerker gestart en dus intern doorgegroeid. En van onze vijf regiomanagers zijn er vier als pedagogisch medewerker gestart. En hier, op het hoofdkantoor, is 15 tot 20 procent ooit als pedagogisch medewerker op een groep begonnen.’