Vertrouwen – de term kan soft in de oren klinken. Maar het verschil tussen organisaties met een hoge en die met een lage mate van vertrouwen op de werkvloer zijn in harde cijfers uit te drukken. Uit onderzoek van Great Place to Work blijkt dat bedrijven met vertrouwen een hogere productiviteit hebben, meer omzet draaien, een lager verloop van medewerkers hebben, makkelijker sollicitanten aantrekken, en een krachtiger merk voeren.
Maar hoe werk je aan vertrouwen? Dat legt Marieke Hoogenberg uit. Zij houdt zich als consultant bij Great Place to Work bezig met de praktische kanten van vertrouwen – bij beslissers, in management-teams en op de werkvloer. Dit zijn haar tips voor managers.
1.Vertrouwen begint bij jezelf
De basis van vertrouwen is zelfvertrouwen. Managers die zichzelf wantrouwen, zullen bevestiging zoeken bij de verkeerde mensen: hun medewerkers. ‘Leiders met weinig zelfvertrouwen zijn in de praktijk niet geneigd om samen te werken. Ze vinden de verschillen tussen mensen en meningen vaak confronterend. Die leiders staan niet open voor feedback en krijgen vroeg of laat de neiging te onderdrukken en oekazes uit te sturen.’
Het goede nieuws is dat zelfvertrouwen te leren valt, zo vindt Hoogenberg. Ze geeft een concreet voorbeeld: ‘Als je jezelf voorneemt om iedere dag om 6 uur ’s ochtends een rondje te gaan hardlopen, en je blijft elke ochtend in je bed liggen, dan maak je jezelf minder geloofwaardig. Zo verlies je het vertrouwen in jezelf.’ Andersom gaat dat ook op: je kunt werken aan je zelfvertrouwen door ofwel je voornemens bij te stellen, ofwel je voornemens vaker uit te voeren. ‘Zelfvertrouwen is een kwestie van werken aan je integriteit door je intenties serieus te nemen.’
2.Vertrouwen krijgt een-op-een vorm
Heb je gewerkt aan je zelfvertrouwen, dan wordt het gemakkelijker om een-op-eenrelaties aan te gaan. Dat is belangrijk – immers, vertrouwen krijgt vorm in de sociale interacties met je mensen. Hoogenberg: ‘Ik kom veel managers en leiders tegen die uitstekende vakmensen zijn. Maar dat zijn nog niet de beste leiders.’ Een goede leider te worden, vergt aandacht. ‘Je moet interesse in je mensen tot je prioriteit zien te maken.’
Dat heeft volgens Hoogenberg veel met levenservaring te maken. ‘Jonge carrièremakers zijn doorgaans meer resultaatgericht. Ik sprak laatst een manager die zei zich beklaagde dat hij te regelmatig in zijn loopbaan voorbij is gegaan aan het maken van contact. Dat deed hij alleen maar omdat hij dat ook zo afkeek van collega’s.’ Dat is dan ook de tip van Hoogenberg voor managers: neem ook de kleine momenten serieus, want ook al gaan die niet over direct resultaat op korte termijn, op lange termijn zijn die momenten uiterst waardevol.
3.Vertrouwen: teambuilding
Slaat het vertrouwen in een werkomgeving om in wantrouwen, dan is dat vooral merkbaar in teams. Denk aan directieteams die niet meer door één deur kunnen, of projectteams die uiteenvallen. Vertrouwen bouwen heeft dan ook alles te maken met teamontwikkeling. Praktisch maakt Hoogenberg daarbij onderscheid tussen de verschillende fasen van een team. Bij de start van een team is vaak alles onzeker. Teams die langer onderweg zijn, werken vaak meer autonoom, met duidelijk vastgelegde normen, en helder verdeelde taken.
Elk team vraagt een andere focus voor de leider, vindt Hoogenberg. ‘In teams die meer naar binnen neigen, ontstaat snel een wij-zij-gevoel. Dat kan de eenheid in een organisatie bedreigen. Jonge teams vragen vaak meer sturing, en dus directief leiderschap. Pas daarom altijd je leiderschap aan op de fase van je team. En zorgt voor een structuur die de cultuur ondersteunt.’ Omwille van dat laatste tipt Hoogenberg beslissers om teamcoaching te overwegen. ‘Je hebt namelijk altijd te maken met verschillende interventieniveaus: of je nu ingrijpt op inhoud, proces of emoties, de vertrouwensband kan erdoor worden beïnvloed.’
4.Een cultuur van vertrouwen
Als het bouwen aan vertrouwen op de bovenstaande drie niveaus vorm heeft gekregen, dan zal dat zijn gevolgen hebben in de hele organisatie. ‘Je leest vertrouwen altijd af aan hoe de structuren, systemen, processen, beleidslijnen en kaders zijn opgesteld, kortom, hoe de hele organisatie werkt.’
Dat gaat juist om processen die kleinigheden lijken, stelt Hoogenberg, die een voorbeeld geeft. ‘Als je als organisatie stelt dat vertrouwen belangrijk is, en er komt een nieuwe medewerker, die een nieuwe laptop moet krijgen, die er op dag 1 nog niet is, en nog besteld moet worden, dan klopt dat niet. Want wat zegt het over je vertrouwen als iedere aanvraag van een laptop door een bureaucratische molen gaat? In organisaties waar dat vertrouwen diepgeworteld is, zal dat proces vroeg of laat worden versneld.’
Dat laatste maakt dat het werken in zo’n organisatie als prettiger wordt ervaren. ‘En ook het leven buiten je werk wordt een stuk fijner, onderstreept Hoogenberg. ‘Het zal jou en je mensen meer energie opleveren, en meer plezier in het samenwerken.’
Meer lezen? Download het whitepaper.
