Persoonlijk Leiderschap

Wat maakt jou een goede leider? Ontdek je sterke punten, valkuilen en persoonlijke drive.

leiderschapsstijlen adaptief leiderschap leiderschapslessen Simon sinek presenteren vrouwelijke leiders Leaders in Finance

Recente artikelen

Uit onderzoek van het MIT Center for Digital Business blijkt dat de 30 procent van de bedrijven die het meest gebruikmaakt van datagedreven besluitvorming, gemiddeld 5 procent productiever is dan de concurrenten en 6 procent winstgevender. Leiders die op de juiste manier met big data omgaan, kennen hun business beter en kunnen die inzichten vertalen in betere besluitvorming en resultaten. Tot die conclusie komen onderzoekers aan de Amerikaanse Kellogg School of Management. ‘Big data isn’t a data science problem. It’s a leadership problem.’ Laten we de bestseller Moneyball van Michael Lewis nog eens ter hand nemen. Het boek vertelt het verhaal van Billy Beane, manager van het honkbalteam de Oakland A’s. Met slechts een klein budget om nieuwe spelers aan te kopen ziet hij zich voor een lastige taak gesteld. Via data-analyse ontdekt hij een aantal factoren die kunnen voorspellen wie een veelbelovende honkbalspeler wordt. De aankoop van kennelijk ondergewaardeerde spelers leidt zo tot heel wat overwinningen voor zijn team. Het gebruik van data-analyse in honkbal is op zichzelf niet nieuw, maar Billy Beane was wel een leider die de potentie ervan begreep. En hij had ook de moed om op basis van deze inzichten het roer van zijn organisatie om te gooien. Wat zijn jouw uitdagingen als leider in een datagedreven bedrijf? Geef niet langer de juiste antwoorden, maar stel de juiste vragen. Zijn data in jouw bedrijf schaars, duur of niet digitaal beschikbaar? Vertrouw dan op je ervaring om te beslissen. Is er echter een overvloed aan data, dan kun je er maar beter gebruik van maken om tot antwoorden te komen. Je expertise helpt je in dat geval om de juiste problemen te omschrijven en de goede vragen te stellen. Welke dataset gebruiken we? Waar komen de data vandaan? Wat zeggen de data ons? Welke analyses voeren we uit? Let wel: krachtige data kunnen het menselijk oordeel nooit volledig vervangen. Als leider moet je nog altijd kansen kunnen detecteren, creatief kunnen denken, een aantrekkelijke visie kunnen presenteren en je teamleden ervan kunnen overtuigen die visie te omarmen. Trek de juiste talenten aan en ontwikkel die ook In een datagedreven omgeving is het uiteraard cruciaal om juist om te gaan met de grote hoeveelheden informatie. Jouw medewerkers moeten die data kunnen selecteren en structureren. Ze moeten de resultaten van data-analyses op een begrijpelijke manier kunnen visualiseren en ermee experimenteren. Bovendien moeten ze de taal van de business kunnen spreken. Het kan helpen om dus ook een ‘vertaler’ aan boord te halen. Hij/zij faciliteert de gesprekken tussen managers en data-analisten. Zo’n vertaler kan bijvoorbeeld de salesmanager helpen om een businessprobleem te formuleren op een aangepaste ‘big data’-manier, daarna de dataspecialist bijstaan bij het uitvoeren van de juiste analyses, om nadien samen met de salesmanager de resultaten te interpreteren en die over te brengen aan de teamleden. Wil je het volledige artikel over big data lezen? Neem dan een abonnement op MT Magazine of koop een los nummer in de webshop.

Big data: vriend of vijand?

Je kunt er niet langer omheen: big data kunnen een enorme impact hebben op je business. Wat zijn de uitdagingen...

Pacelle van Goethem, overtuigen, onderhandelen, overtuigingsstijlen, autoriteit, vriend, voorbeeld

Wil je overtuigen, dan moet je de ander eerst ontspannen

Wil je goed overtuigen, dan is het belangrijk om de ander eerst te ontspannen. Dat kan volgens overtuigingsexpert en stempatholoog...

Annette Onrust, topvrouwen, bestuursfuncties, vrouwen, bedrijfsleven

Naar de top: ‘Vrouwen mogen zichzelf veel meer verkopen’

Het aantal topvrouwen in bestuursfuncties is nog steeds opvallend laag, afgelopen jaar daalde het percentage zelfs weer. Om vrouwen te...

We werken niet meer enkel van 9-tot-5, we zijn daarnaast ook altijd bereikbaar via onze smartphone. Mails, WhatsAppjes, belletjes tot laat op de avond of in het weekend. Het is normaal geworden. En het wordt ook verwacht door de werkgever, stelt Huffington. ‘Hoe moeten onszelf dan ooit ‘’uitzetten’’ en de tijd krijgen om weer op te laden?’ Kijk maar naar de burn-outcijfers, die spreken voor zichzelf, aldus Huffington. ’30 procent van de mensen die een burn-out krijgt, keert niet meer terug naar hun oude werkgever. En nog maar 13 procent van de medewerkers voelt zich echt betrokken bij het bedrijf. Dat is schrikbarend.’ Thrive Global Arianna Huffington – bekend als medeoprichter en voormalig hoofdredacteur van The Huffington Post – richtte in 2016 een welzijnsorganisatie op: Thrive Gobal. Als CEO van het bedrijf probeert Huffington de welzijnsstrategie, zingeving en resultaten van bedrijven te verbeteren. Onderzoek onderbouwt de stelling van Huffington dat stress en burn-out steeds vaker voorkomende gevolgen zijn van werk. Uit recent Amerikaans onderzoek blijkt dat ruim 60 procent van de medewerkers minimaal drie dagen per week gestrest is door werk. Burn-out Huffington spreekt uit persoonlijke ervaring over burn-out. Zelf stortte ze ook in, tien jaar geleden. Het bleek een keerpunt in haar leven, waar ze naar eigen zeggen erg dankbaar voor is. In haar blog schrijft ze: ‘Ik ben op een andere manier gaan leven en werken. Het leidde ertoe dat ik twee boeken schreef: Thrive en The Sleep Revolution. Niet veel later stopte ik bij The Huffington Post en zette ik Thrive Global op.’ Als spreker reist Huffington rond om mensen toe te spreken over het belang van welzijn binnen een organisatie. ‘Ik zie dat sommige bedrijven hun manier van werken al beginnen aan te passen. Dat komt denk ik door de stijgende burn-outcijfers.’ En dat is goed, want de bedrijfscultuur moet veranderen, aldus de CEO. ‘Mensen moeten zich beseffen dat het niet normaal is om een burn-out te krijgen.’ Verslaving aan smartphone De oorzaak van stress en burn-out ligt volgens Huffintgton deels bij de werkgever, maar ook bij jezelf. We zijn namelijk verslaafd aan onze smartphone. En het excuus dat je het voor werk of plezier nodig hebt, gaat niet meer op. ‘Het zit verwikkeld in ons hele leven, we zijn verslaafd aan onze telefoon’, benadrukt Huffington. ‘Dat komt ook omdat we bang zijn om dingen te missen op social media.’ Thrive Global ontwikkelde een app om jezelf ‘uit te schakelen’, genaamd Thrive. De app is exclusief voor Samsung-gebruikers in de Samsung Galaxy Store beschikbaar vanaf december. Je kunt er onder meer mee meten hoeveel tijd je doorbrengt op social mediaplatformen. ‘De meeste mensen zullen ervan schrikken. De bedoeling dat je mensen dit beter kunnen gaan reguleren, doordat ze zich meer bewust zijn van hun eigen gedrag.’ Daarnaast kun je je smartphone in ‘thrive mode’ zetten. Daarmee krijgen mensen die je een bericht sturen automatisch de melding dat je even niet beschikbaar bent. Immuunsysteem Managers kunnen binnen een bedrijf ook genoeg doen om burn-outs te voorkomen. Huffington: ‘De sturing van het management is erg belangrijk. Maar wat ik vaak zie, is dat managers voor het eerst een leidinggevende positie krijgen en niet getraind worden door HR. Ook managers hebben training nodig om goed leiding te kunnen geven. Ze moeten het belang van het team voorop stellen en creëren daarmee ook betere resultaten.’ Huffington sluit af met een tip voor managers: ‘Zie de bedrijfscultuur als het immuunsysteem van de organisatie. Wanneer de cultuur gezond is, ben je ook weerbaarder tegen problemen.’

Arianna Huffington: ‘burn-out komt door smartphoneverslaving’

We gebruiken onze smartphone tegenwoordig overal voor. ‘Het gaat veel verder dan gebruik voor werk en plezier, het neemt ons...

strategie, innovatie, medewerkers, vertrouwen

5 tips om een succesvol team samen te stellen en te laten functioneren

Net zoals sportteams, willen ook zakelijke teams graag winnen. Hoe stel je goede teams samen in een netwerkorganisatie en hoe...

Ruim driekwart van de business leaders voelt dat er iets moet veranderen aan leiderschap zoals we dat tot nu toe kenden. Dat bleek uit rondetafelgesprekken die Bene – een internationale specialist in het ontwerpen en inrichten van kantoorruimtes – organiseerde in Wenen, Berlijn en Londen met 40 experts uit onderzoek, kunst en business, om een beeld te scheppen van leiderschap in de nabije toekomst. Nieuwe leiders moeten een aantal belangrijke stelregels volgen, die aanvankelijk misschien tegen hun natuur en intuïtie ingaan. 1. Probeer de toekomst niet te voorspellen Organisaties moeten dynamisch zijn, omdat ze nu eenmaal bestaan in en moeten reageren op een snel evoluerende wereld. ‘We moeten af van het idee dat we de toekomst kunnen voorspellen. Veel zaken kan je als bedrijfsleider niet meer plannen. Het wordt daarentegen alsmaar belangrijker om met onzekerheden te leren omgaan’, meent innovatie-expert Markus Spiegel. Te veel aandacht schenken aan cijfertjes en forecasts is niet the way to go. ‘Veel grote corporates werken met verschillende managementlagen om risico’s in te perken. Deze aanpak is niet langer werkbaar in onze snel evoluerende wereld.’ verklaart dr. Peter Schuhmacher, President Chemical Engineering bij BASF. ‘We hebben meer open structuren nodig en we moeten afstappen van onze langetermijnplannen. Enkel met agile leadership kunnen ondernemingen zich gepast en snel genoeg aanpassen aan de werkelijkheid. ‘ ‘Voor ondernemingen is het risico te falen door verandering even groot als het risico te falen door niet te veranderen.’ 2. Durf fouten te maken ‘Echte leiders vermijden de platgetreden paden en durven nieuwe terreinen te verkennen. Ze moeten dynamisch inspelen op de veranderende context waarin hun onderneming actief is. Dat betekent ook dat ze fouten moeten durven maken en ermee moeten leren omgaan’, zegt Dietmar Dahmen, Chief Innovation Officer bij exc.io. ‘Falen wordt ten onrechte geassocieerd met verandering of gezien als een risico van verandering. Nochtans is voor ondernemingen het risico te falen door verandering even groot als het risico te falen door niet te veranderen.’ Dahmen herkent drie eigenschappen bij grote leiders die succesvol verandering doorvoeren in hun organisatie: Ze hebben een heel goed idee van wat ze moeten doen en communiceren daarover. Ze hebben duidelijk omlijnde waarden. Ze zijn pragmatische optimisten. Die drie eigenschappen maken volgens Dahmen dat alle medewerkers heel duidelijk weten waar ze met de organisatie heen gaan, welke doelen ze gezamenlijk willen bereiken en hoe ze die gaan bereiken. 3. Geef vertrouwen en verantwoordelijkheid Bedrijfsprocessen worden alsmaar complexer en moeilijker te standaardiseren. Daarom verwachten managers vandaag medewerkers die hun taken onafhankelijk afwerken en zelf op zoek gaan naar oplossingen. Klassieke managementmechanismes zoals delegeren, controleren en beslissen werken niet langer. Om een team een gemeenschappelijk doel te laten bereiken, moet je als leider gefocust blijven op the big picture en tegelijk voldoende oog hebben voor individuele sterktes en zwaktes. Om dat te bereiken moet je je medewerkers vertrouwen en verantwoordelijkheid geven, ze moeten weten dat ze de vrijheid hebben om oplossingen te zoeken en fouten te maken. Het resultaat zijn gemotiveerde teams die stabiliteit brengen in de organisatie. Enkel door verantwoordelijkheid te delen kunnen beslissingen en veranderingen tot een succes op lange termijn leiden. Daarom is het zo belangrijk je medewerkers zo vroeg mogelijk mee te nemen in het beslissingsproces. 4. Ondersteun je medewerkers Niet alleen de wereld, maar ook mensen veranderen en evolueren voortdurend. Ze worden geconfronteerd met nieuwe uitdagingen op het werk of privé, passen hun ambities daaraan aan, willen nieuwe, andere dingen gaan doen… Slimme leiders begrijpen dat. Ze maken werk wendbaar en ondersteunen medewerkers in hun leerproces en het ontwikkelen van hun talenten om hun ambities te bereiken. Als je er dus bovenop al het voorgaande ook voor zorgt dat je medewerkers zich ondersteund voelen, ben je klaar om met je team de stap in het onbekende te wagen.

De agile leider volgt deze 4 stelregels

Om te kunnen bestaan in en reageren op een snel veranderende wereld moet ook leiderschap met zijn tijd meegaan. Vervangt...

Dat ik deze column schrijf op een smartphone maakt mij tot een Smombie: een rasechte smartphone-zombie. Voor ik een Smombie werd, was ik een Yuppy: een young urban professional. Ik wilde carrière maken en CEO worden van een of andere liefst grote internationale onderneming. Stipster Het nieuwe modewoord is Stipster. De start-up hipster. Jonge mensen willen niet langer CEO worden van een grote onderneming. Neen. Ze willen hun eigen onderneming beginnen. Met de nadruk op beginnen. Ze willen hun eigen start-up. Ze willen pingpongtafels, houten pallets en pitch arena’s waarin ze geld ophalen. Het vage doel is de start-up te verkopen aan een of andere grote en desperate onderneming, die hoopt dat ze door een start-up op te vreten er zelf eentje wordt. Alsof een dino door een rat te eten zelf een rat kan worden. Tussen al die honderdduizenden start-ups zit met statistische zekerheid een aantal dat levensvatbaar is en binnen de kortste keren de grote logge ondernemingen zal wegvreten. Zo werkt de natuur. Veel experimenten, veel mislukkingen en dan: één winner takes all. Recruitment Stel dat je HR-manager bent bij pakweg een bank. Dan heb je een probleem. Als een bank wil overleven, dan zal die toch op een of andere manier een metamorfose moeten doormaken. Ze zal meer voeling moeten krijgen met de digitale wereld en heeft dus nood aan mensen die weten wat er speelt en die ondernemend zijn. Stipsters dus. De bank geeft je de schijnbaar eenvoudige opdracht: werf die rare vogels. Vervelende vaststelling: de Stipsters die je zo nodig hebt, willen niet voor je werken. Per definitie niet. Het is de kip en het ei: zolang de bank geen nieuw bloed krijgt, blijft de bank een bank en per definitie een no-go zone voor die Stipsters. En het is nog erger. De bank weet dat ze de operaties optimaal moet digitaliseren en dat er behoefte is aan passionele, emotioneel intelligente en naar buiten gerichte mensen, om de klant een mens-tot-mensgevoel te geven. Stel dat die kandidaat voor je staat, zou je die herkennen en aannemen? Zouden de vaste criteria dat vreemde individu niet meteen wegfilteren als ongeschikt? En als je die criteria zou negeren, hoe lang zou het duren voor die arme persoon door de machine van processen en procedures vermoord, vermorzeld en verpletterd wordt? Empowerment Je moet dus niet alleen in staat zijn de juiste mensen te kiezen, je moet ook de omstandigheden creëren waarin zij kunnen overleven en je moet ze de empowerment geven om dingen in beweging te zetten, te veranderen of zelfs gewoon te vernietigen. Het loont immers niet dat de bank de nieuwe mensen slechts gedoogt. De vreemde vogels moeten in staat gesteld worden te pionieren en de regels en conventies te doorbreken. En dit is pas het begin. Geen enkele job gaat blijven wat die was. Bedrijven worden netwerken en gaan uiteindelijk op in netwerken. Werknemers houden op werknemers te zijn. Jij bent als bedrijf niet langer het centrale ankerpunt. Tussen het nu en het dan wacht evolutie, revolutie en een sociaaleconomische omwenteling als nooit tevoren. Je gaat bloedbaden bij de vleet mogen veroorzaken en begeleiden. Arme HR-manager. Je ligt wakker ’s nachts. En als je dat nog niet deed, dan wordt dat dringend tijd. Ik wens je veel moed, doorzettingsvermogen, inspiratie, kracht en een dosis geluk. Het lukt je wel.

Het tijdperk van de Stipster

MT-columnist Rik Vera struikelt over het woord Stipster. En meer, wat het betekent. Niet alleen voor de nieuwe generatie, maar...

Tedje van de week: Waarom we niets gedaan krijgen op ons werk

In deze TED talk legt Jason Friedman uit waarom ons werk de slechtst mogelijke plek is om te werken.

Hoe luister je echt naar je medewerkers?

Waardering is niet alleen fijn, maar zelfs noodzakelijk. Als er naar je geluisterd wordt, voel je je prettiger en meer...

Het gesprek eindigt met een beroemde quote van de Amerikaanse schrijfster Maya Angelou: ‘I’ve learned that people will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel.’ En daarmee is de visie van Jakob van Wielink op het onderwerp leiderschap grotendeels samengevat. Van Wielink is leiderschaps- en transitiecoach, werkt met directieteams van bedrijven als DeltaLloyd en publiceert veelgelezen artikelen en boeken over thema’s als veerkracht, leiderschap en verandering. Wat hem onderscheidt van andere trainers is dat hij expliciet aandacht besteedt aan verlies en rouw. Want rouwen is volgens hem noodzakelijk om verliezen uit het verleden onder ogen te zien, ervan te leren en succesvol verder te kunnen als leider of organisatie. ‘Het verleden, het heden en de toekomst met elkaar verbinden zorgt voor een stevig fundament, zodat je effectief kunt werken. En daarbij geldt: wie niet naar het verleden wil kijken, kan niet goed vooruit.’ Leidinggevenden horen volgens hem een secure base te zijn voor medewerkers en dat betekent verantwoordelijkheid nemen en veiligheid creëren. Dat zijn de belangrijkste voorwaarden voor groei. Als je bijvoorbeeld pijn veroorzaakt door een reorganisatie, hoor je als leider dit verlies in de ogen te kijken en met de medewerkers bespreekbaar te maken. Zowel met degenen die vertrekken als me t de medewerkers die achterblijven. Hoe belangrijk leiders zijn voor de betrokkenheid en talentontwikkeling van medewerkers blijkt steeds weer uit onderzoek. In ‘The State of the American Manager’, een onderzoek onder 27 miljoen Amerikaanse medewerkers, gaf vijftig procent van de medewerkers aan ooit een baan te hebben verlaten vanwege de direct leidinggevende. Voor talentontwikkeling ligt de verantwoordelijkheid dus duidelijk bij de leiding, aldus Van Wielink. Leiderschap is een keuze en deze keuze kun je niet uitbesteden aan HR of ergens anders parkeren. ‘Je mag jezelf wat mij betreft niet eens een leider noemen als je geen intrinsieke interesse hebt in je medewerkers. Succesvolle leiders zijn degenen die het als hun roeping zien om het beste in anderen naar boven te halen en echt plezier beleven aan een samenwerking. Je talent ontdekken ontstaat vaak in het contact met je secure base. Dat hoor je ook terug: bijna iedereen die succesvol is, had iemand in zijn leven die op een gegeven moment meer in hem zag dan hijzelf.’ Brein haat pijn Een van de belangrijkste redenen waarom zoveel veranderingen mislukken of veel medewerkers overspannen raken, is volgens Van Wielink het onvermogen van de leiding om pijnlijke punten bespreekbaar te maken. ‘Voorbeeldgedrag van leiders is niet een van de factoren voor succesvolle verandering. Het is de enige factor. We houden er als mens niet van om toe te geven dat we iets moeilijk vinden of om fouten te maken, terwijl dat juist leren en groei mogelijk maakt. Ons brein haat pijn, maar keer op keer blijkt uit onderzoek dat we het meeste leren van dat wat ons moeite kost en waar emoties mee gepaard gaan. Veerkracht ontstaat mede op basis van het goed omgaan met tegenslag.’ Hij geeft het voorbeeld van een cfo bij een middelgrote verzekeraar die tijdens een leiderschapsprogramma wilde onderzoeken waarom er een angstcultuur werd ervaren op zijn afdeling. Tijdens een oefening vertelde hij over hoe zijn oudste dochter na de geboorte bijna was overleden. De schrik en angst waren enorm. Hij nam geen ruimte om daar verder aandacht aan te geven, maar kwam naar eigen zeggen terecht in een controlemodus, oftewel de rol van micromanager. De cfo realiseerde zich dat hij de angst zodanig had weggedrukt, dat die als het ware in zijn team terecht was gekomen. ‘Als ik de controle verlies, ga ik in de oplossing- en doemodus; de dialoog stopt’, zei hij daarop. Discipel Ter ondersteuning van zijn inzichten haalt Van Wielink onderzoek aan van Stanford-psychologe Carol Dweck, die onderscheid maakt tussen twee basishoudingen: willen presteren en willen leren. Met een prestatieoriëntatie vinden we falen lastig en geven we sneller op, terwijl een lerende houding ervoor zorgt dat we moeilijkheden zien als een manier om onszelf te verbeteren. Hoe wij als volwassenen in het leven staan, heeft veel met onze opvoeding en ervaring te maken. Zijn we gewend om openlijk en eerlijk te praten over mislukkingen? Of wordt de buitenwereld als onveilig gezien, als een plek waar we elk moment door de mand kunnen vallen en op onze woorden moeten passen? De veiligheid en uitdaging die een secure base biedt, helpt om je te richten op een ‘op groei gebaseerde mindset’. Dan kun je fouten maken en experimenteren om jezelf verder te ontwikkelen. Tel daar discipline – niet voor niets afkomstig van het woord discipel, oftewel leerling – bij op en je komt een heel eind. Een onveilige hechting zorgt er daarentegen voor dat elke tegenslag of teleurstelling als een bedreiging wordt ervaren, en dat leidt tot een ‘statische mindset’. Als we onvoldoende rouwen om onze geleden verliezen, kunnen we als het ware bevriezen en ons vervolgens moeilijk opnieuw hechten of verbinden met anderen, onze omgeving, doelen of zelfs werkplekken. En om te kunnen rouwen hebben we de nabijheid van anderen nodig. Van Wielink: ‘Vergelijk het maar met een mooi afscheid van iemand die dierbaar was voor de organisatie. De aanleiding is verdrietig, maar omdat je het gezamenlijk ervaart, is er ook een gevoel van verbondenheid. Het is uiteindelijk voor iedereen belangrijk om met verlies om te leren gaan, omdat elke hechtingsband die we met een secure base, zoals een ouder, leraar of leider, in ons leven aangaan per definitie eindig is.’ Wil je het volledige interview lezen? Neem dan een abonnement op MT Magazine of koop een los nummer.

‘Pijn is onze achilleshiel en grootste krachtbron’

Wie als leider of organisatie vooruit wil, moet eerst terug naar het verleden en het verlorene. De levenslijn met verliezen...

Jon Favreau, speechschrijver, Obama, tips

Spreken als Obama? 5 lessen van zijn ex-speechschrijver Jon Favreau

Jon Favreau werkte jarenlang als vertrouweling en speechschrijver van voormalig president Barack Obama. Tegenwoordig helpt hij leiders met speeches en...

Elk uur van de klok zien, midden in de nacht wakker worden en niet meer kunnen slapen of liggen draaien en woelen. Het zijn veelvoorkomende problemen bij Nederlanders. Uit recent onderzoek van de Hersenstichting blijkt dat relatief veel mensen medicatie gebruiken om te slapen, vooral onder ouderen. Ook hebben vrouwen in het algemeen meer moeite met kwalitatief goed slapen dan mannen. Invloed van slapeloosheid Langdurige slaapproblemen zorgen ervoor dat je overdag minder alert bent, vermoeid of zelfs verkeerde beslissingen neemt. ‘Wanneer je in een leidinggevende positie zit, is dat erg vervelend en heeft het ook veel invloed op je omgeving’, stelt slaapexpert Irma Leijten. Ze geeft regelmatig ‘slaaptrainingen’ vanuit Sleepwise, een startup die zich specifiek richt op het verhelpen van slaapproblemen. Een dutje doen tijdens zo’n training staat niet op de planning, het is hard werken voor de deelnemers. Onder hen is voormalig La Place-manager Karin de Vries, ze woont inmiddels in Spanje en zoekt al maandenlang naar een oplossing voor haar slaapproblemen. ‘Ik ben gewoon compleet wakker als ik in bed lig, terwijl mijn lichaam wel moe is. Totale helderheid, waardoor ik niet slaap.’ Dat breekt echt op na een tijdje, legt ze uit. Andere problemen die voorbij komen: in slaap vallen achter het stuur en het inperken van sociale en sportactiviteiten. ‘Daarbij ben je ook vatbaarder voor stress en ziektes, kun je gewichtsproblemen ervaren en ben je prikkelbaarder’, vult Leijten aan. De deelnemers knikken met een gezichtsuitdrukking van herkenning. Accepteren van slapeloosheid ‘We werken vanuit een 5-stappenplan’, legt Leijten uit. Dat plan is gebaseerd op de methode van The Sleepschool in Londen. De gedachte achter deze methode is dat je je slaapproblemen niet gaat ‘oplossen’, maar accepteert en loslaat. ‘Zo kun je er uiteindelijk mee in bed liggen.’ De deelnemers kijken haar ongelovig aan. ‘Niks doen? Accepteren? Dat gaat niet lukken.’ Maar de tijdelijke oplossingen die ze nu gebruiken werken ook niet op de lange termijn. Toch maar proberen dan. Amygdala ‘Herkennen jullie het gevoel dat al je problemen tien keer erger lijken ’s nachts?’ Dat doet iedereen. ‘Dat komt door de amygdala in je hersenen’, legt Leijten uit. ‘Slapeloosheid verstoort de werking van de amygdala, waardoor alles erger lijkt. De amygdala bepaalt of prikkels veilig of onveilig voor je zijn, waarna je reageert met bijvoorbeeld vluchten of vechten.’ Daarnaast koppelt dat stukje in je brein gevoelens aan bepaalde ervaringen, waardoor je bij een soortgelijke situatie de volgende keer sneller kunt reageren. Zo bouw je een soort lijstje in je hoofd op met gepaste reacties, die zowel positief als negatief zijn. Je frontale cortex heeft ook nog wat met het geheel te maken, ook wel het ‘denkende brein’ genoemd. ‘Anders dan je observerende brein, hangt je denkende brein overal een mening of oordeel aan. Daarom is het goed om ’s nachts meer afstand te nemen en met je observerende brein naar je eigen gedachten te kijken. Enkel observeren wat je bezighoudt, feitelijk en zonder oordeel. Zo kun je ontdekken of er een patroon in je kwelgeesten zit. Daar kun je mee aan de slag gaan.’ 5-stappenplan Leijten neemt de vijf stappen door, met de kanttekening dat het proces voor iedereen anders zal zijn. Ontdek: wat verstoort jouw slaap? Wat is de invloed ervan en wat gebeurt er met je lichaam en geest? Bij deze stap is het belangrijk dat je nadenkt over patronen die je bij jezelf kunt ontdekken. Ben je ’s nachts bijvoorbeeld altijd to do-lijstjes aan het maken, of ben je bang dat je je werk niet goed doet? Kies: probeer niet om al je problemen op te lossen. Dat is een vorm van vechten tegen het probleem, dat kost alleen maar energie en werkt niet. Wat dan wel? Accepteren dat het probleem er is en de controle loslaten. ‘Niet berusten, dat is negatief. Accepteren dat het er nu eenmaal is leidt uiteindelijk tot ontspanning. Houd je aandacht ’s nachts in het hier en nu en creëer afstand van je denkende brein. Zo krijg je meer grip op je amygdala.’ Kom los: soms is het beter om naar de bedreiging toe te gaan in plaats van weg te rennen. ‘Denk aan drijfzand. Als je beweegt, zak je meer weg. Bij drijfzand moet je op je rug gaan liggen en zo naar de kant bewegen. Je gaat dus eerst dichter naar de dreiging toe.’ Zo ook met slapeloosheid, op dat moment je vijand. Wanneer je omarmt dat het zo is, neemt de lading van de dreiging af. Herstel: je biologische slaapritme. Je bouwt gedurende de dag slaapurgentie op. Dat duurt gemiddeld 16 uur. De overige 8 uur slapen we. Wanneer je overdag een dutje doet, langer dan 20 minuten, is die slaapurgentie weg. Bepaal voor jezelf hoe lang je minimaal moet slapen ’s nachts om genoeg energie te hebben voor de volgende dag. Daar kom je achter door te bedenken hoeveel je sliep voor je slaapproblemen kreeg, of door te bedenken hoe lang je slaapt na twee weken vakantie (zonder alcohol). Er zijn slaapapps die je slaapritme meten, die kunnen hierbij helpen. Leef: pas je niet meer aan aan je slaaptekort. Doe alles dat je wil doen en laat je niet meer beperken. Besef daarnaast dat verandering gepaard gaat met ongemak. (De)fusie Afstand creëren van je denkende brein is lastig. Dat komt doordat slapen de vijand is geworden voor velen, een gevoel dat gekoppeld is aan eerdere ervaringen. ‘Dat heet fusie. Het gebeurt automatisch en we hebben er geen controle over. Wat we wel kunnen doen, is er iets naast zetten. Dat heet defusie. Het houdt in dat je concreet maakt wat je dwars zit. ’s Nachts klaarwakker liggen kan mist worden, een stemmetje in je hoofd dat zegt dat je iets niet kan wordt die strenge lerares van vroeger. Maar nu heeft ze neonkleurige roze nagellak op, waardoor het ineens een grappig beeld wordt. Maak van je kwelgeest een beeld en geef daar een grappige twist aan. Of ga ermee in gesprek: ‘Oh, daar hebben we ‘’het Hoofdkantoor’’ weer hoor. Maak er een typetje van dat herkenbaar en grappig is. Zo maak je de negatieve lading minder sterk en kun je het uiteindelijk accepteren.’ Versterkers Veel mensen met slaapproblemen doen van alles om in slaap te komen, van slaappillen slikken tot bananen eten of cafeïne schrappen. ‘Sommige oplossingen werken, anderen werken wisselend wel of niet. Die laatste categorie noemen we versterkers. Dat zijn oplossingen die het probleem uiteindelijk in stand houden. Want zodra je een keer geen warm glaasje melk kunt drinken voor je gaat slapen, of geen bananen in huis hebt, kun je direct niet meer slapen. Anderen doen bijvoorbeeld yoga voor ze gaan slapen met de gedachte dat ze daarvan ontspannen raken en kunnen slapen. Dat is geforceerd ontspannen en werkt dus ook niet. Het doel mag nooit zijn: hiervan ga ik slapen. Dat werkt averechts.’ Ervaringen Heeft de training uiteindelijk geholpen? De deelnemers geven wisselende reacties. Karin de Vries ervaart meer rust in haar gedachten, ze is haar ‘uit-knop’ aan het trainen door elke de dag een powernap te nemen. Slapen zit er echter nog niet in, daarom gebruikt ze elke avond wietolie. Ook deelnemers Vivianne Poldervaart en Karin Terpstra liggen ’s nachts nog wakker, maar vallen beiden sneller in slaap na het volgen van de training. Poldervaart: ‘Me beseffen hoe slaap wetenschappelijk werkt zorgt ook dat ik minder bang ben om weinig slaap te krijgen. Ik raak minder snel in paniek en kan mijn gedachten beheersen. Ik besef me nu dat mijn gedachten ’s nachts niet ‘’de waarheid’’ zijn, maar een oordeel.’ Ook Karin Terpstra vecht minder om in slaap te komen. ‘Ik heb er nooit bij stilgestaan dat ik het proces van slaap kan beïnvloeden, ik kan nu accepteren dat ik wakker in bed lig en daardoor val ik uiteindelijk sneller weer in slaap. Daardoor ben ik overdag fitter, ben ik weer gaan sporten en doe ik ook ’s avonds weer dingen.’

Slapeloosheid: ’s nachts lijken al je problemen erger

Lig je elke nacht schaapjes te tellen of kun je niet naar bed zonder een slaappil? Slapeloosheid is een van...

Ze zijn de whizzkids, de veranderaars, de visionairs en de leiders van vandaag en van morgen, de 100 mannen en vrouwen die we selecteerden voor de Goudhaantjeslijst. Dat deden we in 2017 al voor de negende keer, in samenwerking met een aantal specialisten in executive search. Opvallend Uit ervaring weten we dat veel van de mannen en vrouwen op de lijst doorstomen naar de CEO-postitie. Pieter Elbers (KLM), Herna Verhagen (PostNL) en Ralph Hamers (ING) waren ooit Goudhaantje. Wat ons opvalt, is dat het aantal vrouwen jaar in jaar uit toeneemt. Op de lijst dit jaar 41 vrouwen tegenover 59 mannen. Die vrouwen komen opvallend vaak aan de top in een financiële functie. Nieuwsgierig geworden naar de lijst? Je vindt hem hier op de website. De lijst met uitgebreide profielen vind je in ons magazine, dat verkrijgbaar in onze Shop. De Goudhaantjes 100 2017 kwam tot stand met medewerking van De Vroedt & Thierry (Ralph Knegtmans), The Executive Network (Olivier Kist) en Bob van Ginkel (Robert Walters).

Waar doen we het eigenlijk voor?

Teamleden worden productiever als je ze een doel geeft, ziet hoofdredacteur Thijs Peters als hij naar de lijst van Goudhaantjes...

Wat mij regelmatig opvalt, is dat managers het gewicht van hun eigen overtuigingen onderschatten. En dat is niet als compliment bedoeld, maar als serieus aandachtspunt. Nieuwe concepten en organisatievormen lopen vast, omdat ze in oude patronen worden ingebracht en met oude besturingssystemen. Dat werkt niet. Vaak hoor ik managers zeggen: 'ik organiseer op vertrouwen', of 'ik sta voor verbinding'. Maar in de praktijk is daar dan feitelijk niets van te herkennen. Ik zeg niet dat deze leiders maar wat roepen, hoewel het natuurlijk wel erg modieus is om te zeggen dat je van het vertrouwen en de verbinding bent. Vaak vinden ze ook echt dat het zo zou moeten gaan, maar kunnen ze de controle niet loslaten. Blijven ze, vol ‘vertrouwen’, hangen in de tredmolen van de planning & control-cyclus en kwartaalrapportages. Waar het wringt tussen de theorie en de praktijk van het besturingsmodel, is dat de manager zich onvoldoende bewust is van de eigen, intrinsieke overtuigingen en angsten. Wat wil ik? Vanuit welke overtuiging heb ik gekozen voor deze bepaalde aanpak? Welke kant gaan we op? Waar schrik ik van terug? Een roedel wolven Een schitterend voorbeeld van weloverwogen en doordacht leiderschap vind je bij wolven. Schijnt. Want hoewel biologen elkaar onderling vliegen afvangen over de vraag of het verhaal nou wel of niet helemaal klopt, als beeld is het prachtig. Bij een roedel wolven lopen de ouderen en zwakkeren voorop, gevolgd door een clubje sterke wolven om hen in de gaten te houden en te beschermen. Daarna volgt de grote groep, beschermd door weer een clubje sterke exemplaren. En de leider, de grote alfaman? Die loopt achteraan en houdt zicht op de hele roedel. De achterliggende gedachte is dat zo niemand achterop raakt en iedereen optimaal beschermd is. Bij elkaar blijven biedt voor elk roedellid de grootste overlevingskans. Elkaars strot afbijten Hoe anders werkt dat in onze menselijke organisaties? Daar gaat de leider liefst voorop, op de voet gevolgd door de sterksten, die elkaar onderling soms de strot afbijten om zich zo van de concurrentie te ontdoen. Dan volgt de massa, dan een tijdje niks en dan de zwakkeren, die in de wolvenanalogie letterlijk ten dode opgeschreven zouden zijn. Wat we van de wolven kunnen leren, is dat je je als leider bewust moet zijn van hoe je je eigen overtuigingen omzet in een concrete organisatievorm. Zeker als je met nieuwe concepten en modellen aan de slag gaat. Passen die wel bij jouw overtuigingen en dragen ze bij aan het bereiken van je doel? Of is het tijd om hier en daar bij te sturen? Of je overtuigingen aan te passen? Zelf heb ik als leider ook de neiging gehad om belangrijke overtuigingen impliciet te houden. Ik vond het zo vanzelfsprekend dat mensen hun eigen verantwoordelijkheid zouden nemen, dat ik naliet er bewust op te sturen. Heel eerlijk gezegd speelde de angst om mensen hier op aan te spreken ergens ook een rol. Dan schiet je dus je doel voorbij. De wolvenleider zal af en toe best naar de poten moeten happen van een overambitieus aspirant-alfamannetje dat voor de zwakkeren uit marcheert. 'Terug! Wat hadden we nou afgesproken? We gaan samen richting horizon. Dan zijn we allemaal het beste af.'

Wat managers kunnen leren van een roedel wolven

Een organisatie gestructureerd laten lopen is al moeilijk genoeg. Wanneer managers het dan ook nog laten om sterk te sturen...

Hoewel Michel Paris is opgeleid als ingenieur, werkt hij al ruim 30 jaar bij investeringsfonds PAI Partners. Na het behalen van zijn technische master aan de Ecole centrale de Lyon en een MBA aan de NEOMA Business School maakte hij zijn eerste stap bij automotive leverancier Valeo. Na twee jaar maakte hij een zijstap naar PAI, in 1984, om nooit meer weg te gaan. PAI Paris maakte een flinke klim binnen PAI Partners, dat bij zijn start nog onderdeel was van de Franse investeringsbank BNP Paribas. Hij spendeerde 25 jaar aan het maken van deals, waarbij hij zich eerst richtte op de IT- en elektronicasector. Vanaf eind jaren ’90 verschoof zijn focus naar distributie- en servicebedrijven. In 2005 kwam hij aan het hoofd te staan van de consumenten en service divisie en vier jaar later trad hij toe tot de investeringsraad van PAI. Crisis Rond de tijd van zijn aantreden in de investeringsraad kwam PAI in moeilijkheden vanwege de financiële crisis. Analisten voorspelden niet veel goed, maar PAI wist uiteindelijk met een investeringsrondes 3,3 miljard euro op te halen, wat het bedrijf redde. Zelf zegt hij tegen Private equity international over die periode, die hij simpelweg ‘2009’ noemt: ‘Dat jaar heeft ons veel goede dingen gebracht. Door dat jaar zijn we creatief en effectief geweest in het smeden van nieuwe partnerschappen.’ Dubbele functie Nadat Paris aan het hoofd van de investeringen kwam te staan als CIO, kreeg hij in 2015 zelfs een dubbele functie toebedeeld. Hij volgde Lionel Zinszou op als CEO en hield zijn vorige functie erbij aan. Over zijn functie als CEO zegt Paris: ‘Ik zie mijn rol als hoofd van een bedrijf dat onafhankelijk is en nog lang zal blijven bestaan.’ Daarnaast geeft hij aan dat het bedrijf ‘erg stabiel’ is en ‘er niks is veranderd binnen het bedrijf of het team na de gebeurtenissen van 2009’. Overname PAI toont zeker stabiliteit met de overname van de Rotterdamse bottelaar Refresco. Laatstgenoemde had namelijk eerder dit jaar de Amerikaanse branchegenoot Cott overgenomen en werkte zich daarmee in de schulden. Die schulden worden nu afgelost door PAI, wat Refresco de ruimte biedt om verder te groeien. Het bedrijf werd in totaal op 3.3 miljard euro gewaardeerd, waarvan de aandeelhouders van Refresco 1,623 miljard euro zullen vangen. Refresco zal met de overname weer van de beurs vertrekken, iets dat topman Hans Roelofs erg gelukkig maakt. In een reactie aan het FD zegt hij: ‘Private equity zal opnieuw onze groei versnellen en dat klinkt als muziek in mijn oren. Wij kunnen onze strategie uitvoeren en dat is leidend. En het is de juiste prijs voor de aandeelhouder, dat komt er bovenop.'

In het nieuws: Michel Paris (CEO PAI Partners)

Na een tweede overnamebod gaat bottelaar Refresco akkoord. Het Franse investeringsfonds PAI Partners neemt het bedrijf over voor ruim 1,6...

Jan van Setten, leiderschap, niveaus, respect, medewerkers, veranderen, overtuigen

Jan van Setten #5: Dit is de TomTom van persoonlijk leiderschap

Alle grote leiders hebben volgens Jan van Setten iets gemeen met elkaar: ze staan én gaan ergens voor. Wil je...

Hoe je als leider leert een rat (en geen beer) te zijn

Zowel binnen als buiten de organisatie gaan veranderingen sneller dan ooit tevoren. Leiders die succesvol willen blijven, moeten vooral leren...

Jim Collins: vraag als leider niet wat, vraag wie

Wil je als bedrijf veranderen? Dan moet je je eerst afvragen wie het moet doen, voordat je bedenkt wat je...

Partnerartikelen

i.s.m. Adven

Zonder grote investering verduurzamen? Dit kan nú met Energy as a Service

De energietransitie moet sneller, maar hoe pak je dat als industrie aan zonder dat het je afleidt van je kerntaken?...

kamer van koophandel ondernemers gestopt

Recordaantal ondernemers stopt – ‘Overheidsbank moet 10 miljard investeren’

Ook nieuws: Chinese export maakt sprong, dronebouwer Avy aan de slag voor de marine, Christina van Spaendonck stopt als ceo...

De miljarden van Taskforce Oekraïne gaan ook naar drones: ‘Je ziet het ecosysteem voor je ogen groeien’

Nederland heeft voor 6 miljard euro militaire steun geleverd aan Oekraïne, een bedrag dat dit jaar oploopt tot boven de...

angela champness mydailylifestyle werkprofessor

Gedragsverandering begint met de eerste meting van je gezondheid: ‘Het zet je aan het denken’

Hoe kan een simpele gezichtsscan op je telefoon je gezondheid transformeren? Angela Champness ontwikkelde AI-technologie die binnen één minuut tien...

i.s.m. Tetra Pak

Voedselinnovaties volgen elkaar snel op: ‘Wel zo verstandig om daarop in te spelen’

Chocolade uit het lab, eiwitten uit algen en de nieuwste generatie vleesvervangers: bedrijven zetten vol in op new food. Zo’n...

Trump: geen heffingen voor smartphones en andere elektronica – Truckfabrikant Scania neemt delen failliet Northvolt over

Ook nieuws: meer vrouwen in rvc's, maar niet op sleutelposities, reisbranche vecht reclameverbod op vliegvakanties aan, techsector moet oppassen voor...

Waarom Frankrijk vooroploopt in AI (en Nederland niet)

Niet alles wordt met de Franse slag aangepakt. Frankrijk klopt zich stevig op de borst met meer dan duizend bloeiende...

Overzicht van verzekeringen voor ondernemers

Ondernemers moeten zich verzekeren. Niet alleen zichzelf, maar ook voor het personeel en het bedrijf. Loop niet weg voor je...

donald trump importheffingen europese unie

Nederlandse founders over de importheffingen van Trump: ‘Een lokaal model wordt steeds interessanter’

De importheffingen van Trump maken het zakendoen voor iedereen lastig. Hoe spelen Nederlandse startupondernemers in op het nieuwe, onvoorspelbare regime?...

Luchtvaartsector daagt staat om vliegplafond – Beleggers vrezen escalatie handelsoorlog VS en China

Ook nieuws: OpenAI spant rechtszaak aan tegen Elon Musk, stroomverbruik datacenters verdubbelt naar verwachting door AI-groei en Italiaanse krachtenbundeling in...

donald trump diversiteit beleid nederland

Nederlandse bedrijven gaan niet mee in Trumps oorlog tegen DEI: ‘Bouwen in stilte verder‘

Trump probeert zijn anti-DEI-regels nu ook aan Europese bedrijven op te leggen. Wat doet dat aan deze kant van de...

mangaanknollen oceaan bodem diepzeemijnbouw

De strijd barst los om deze ‘aardappels’ van de oceaanbodem die miljarden waard zijn

Op de oceaanbodem woedt een internationale strijd om mangaanknollen. Deze aardappelvormige klompen bevatten kostbare metalen voor elektrische auto's en zonnepanelen....

Hoe een fixed mindset groei saboteert (en wat je eraan doet)

Een open geest en de wil om jezelf te verbeteren – dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Tal van werksituaties...

Philip Hess wil na stormparaplu Senz nu groot worden in factoring: ‘Hardware is de moeilijkste route naar succes’

Hij maakte ooit naam met Senz, de iconische stormparaplu. Inmiddels heeft Philip Hess de designproducten ingeruild voor financiële diensten: met...

Tata Steel schrapt 1600 banen – Salaris nieuwe Unilever-ceo onder vuur

Ook nieuws: Trump pauzeert importheffingen voor tientallen landen, batterijenreparateur Nowos uit Amersfoort haalt 6 miljoen euro op en OM vervolgt...

Teamplayer gezocht? Gen Z prikt zo door vage vacatureteksten heen

Wil je jong talent aantrekken? Stop met vage vacatureteksten. Generatie Z prikt door marketingpraat heen en hunkert naar echtheid, schrijft...

arjen banach veel denkkracht, weinig doe-kracht

De harde waarheid: strategische plannen zijn waardeloos zonder uitvoeringsstrategie

Strategie zonder uitvoering is zinloos. Uitvoering zonder strategie is stuurloos. Maar hoe doorbreek je de vicieuze transformatiecirkel waarin organisaties vaak...

Essent: schrap energiebelasting voor betaalbare energierekening – Investeringen Nederlandse startups blijven achter

Ook nieuws: VS verhoogt importheffingen op China tot 104 procent, AFM bezorgd over opmars private equity in accountancysector, ruim kwart...

Winkelmand

Persoonlijk Leiderschap

Recente artikelen

Partnerartikelen