Het gesprek eindigt met een beroemde quote van de Amerikaanse schrijfster Maya Angelou: ‘I’ve learned that people will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel.’
En daarmee is de visie van Jakob van Wielink op het onderwerp leiderschap grotendeels samengevat. Van Wielink is leiderschaps- en transitiecoach, werkt met directieteams van bedrijven als DeltaLloyd en publiceert veelgelezen artikelen en boeken over thema’s als veerkracht, leiderschap en verandering. Wat hem onderscheidt van andere trainers is dat hij expliciet aandacht besteedt aan verlies en rouw. Want rouwen is volgens hem noodzakelijk om verliezen uit het verleden onder ogen te zien, ervan te leren en succesvol verder te kunnen als leider of organisatie. ‘Het verleden, het heden en de toekomst met elkaar verbinden zorgt voor een stevig fundament, zodat je effectief kunt werken. En daarbij geldt: wie niet naar het verleden wil kijken, kan niet goed vooruit.’
Leidinggevenden horen volgens hem een secure base te zijn voor medewerkers en dat betekent verantwoordelijkheid nemen en veiligheid creëren. Dat zijn de belangrijkste voorwaarden voor groei. Als je bijvoorbeeld pijn veroorzaakt door een reorganisatie, hoor je als leider dit verlies in de ogen te kijken en met de medewerkers bespreekbaar te maken. Zowel met degenen die vertrekken als me t de medewerkers die achterblijven.
Hoe belangrijk leiders zijn voor de betrokkenheid en talentontwikkeling van medewerkers blijkt steeds weer uit onderzoek. In ‘The State of the American Manager’, een onderzoek onder 27 miljoen Amerikaanse medewerkers, gaf vijftig procent van de medewerkers aan ooit een baan te hebben verlaten vanwege de direct leidinggevende. Voor talentontwikkeling ligt de verantwoordelijkheid dus duidelijk bij de leiding, aldus Van Wielink. Leiderschap is een keuze en deze keuze kun je niet uitbesteden aan HR of ergens anders parkeren. ‘Je mag jezelf wat
mij betreft niet eens een leider noemen als je geen intrinsieke interesse hebt in je medewerkers. Succesvolle leiders zijn degenen die het als hun roeping zien om het beste in anderen naar boven te halen en echt plezier beleven aan een samenwerking. Je talent ontdekken ontstaat vaak in het contact met je secure base. Dat hoor je ook terug: bijna iedereen die succesvol is, had iemand in zijn leven die op een gegeven moment meer in hem zag dan hijzelf.’
Brein haat pijn
Een van de belangrijkste redenen waarom zoveel veranderingen mislukken of veel medewerkers overspannen raken, is volgens Van Wielink het onvermogen van de leiding om pijnlijke punten bespreekbaar te maken. ‘Voorbeeldgedrag van leiders is niet een van de factoren voor succesvolle verandering. Het is de enige factor. We houden er als mens niet van om toe te geven dat we iets moeilijk vinden of om fouten te maken, terwijl dat juist leren en groei mogelijk maakt. Ons brein haat pijn, maar keer op keer blijkt uit onderzoek dat we het meeste leren van dat wat ons moeite kost en waar emoties mee gepaard gaan. Veerkracht ontstaat mede op basis van het goed omgaan met tegenslag.’
Hij geeft het voorbeeld van een cfo bij een middelgrote verzekeraar die tijdens een leiderschapsprogramma wilde onderzoeken waarom er een angstcultuur werd ervaren op zijn afdeling. Tijdens een oefening vertelde hij over hoe zijn oudste dochter na de geboorte bijna was overleden. De schrik en angst waren enorm. Hij nam geen ruimte om daar verder aandacht aan te geven, maar kwam naar eigen zeggen terecht in een controlemodus, oftewel de rol van micromanager. De cfo realiseerde zich dat hij de angst zodanig had weggedrukt, dat die als het ware in zijn team terecht was gekomen. ‘Als ik de controle verlies, ga ik in de oplossing- en doemodus; de dialoog stopt’, zei hij daarop.
Discipel
Ter ondersteuning van zijn inzichten haalt Van Wielink onderzoek aan van Stanford-psychologe Carol Dweck, die onderscheid maakt tussen twee basishoudingen: willen presteren en willen leren. Met een prestatieoriëntatie vinden we falen lastig en geven we sneller op, terwijl een lerende houding ervoor zorgt dat we moeilijkheden zien als een manier om onszelf te verbeteren. Hoe wij als volwassenen in het leven staan, heeft veel met onze opvoeding en ervaring te maken. Zijn we gewend om openlijk en eerlijk te praten over mislukkingen? Of wordt de buitenwereld als onveilig gezien, als een plek waar we elk moment door de mand kunnen vallen en op onze woorden moeten passen?
De veiligheid en uitdaging die een secure base biedt, helpt om je te richten op een ‘op groei gebaseerde mindset’. Dan kun je fouten maken en experimenteren om jezelf verder te ontwikkelen. Tel daar discipline – niet voor niets afkomstig van het woord discipel, oftewel leerling – bij op en je komt een heel eind. Een onveilige hechting zorgt er daarentegen voor dat elke tegenslag of teleurstelling als een bedreiging wordt ervaren, en dat leidt tot een ‘statische mindset’.
Als we onvoldoende rouwen om onze geleden verliezen, kunnen we als het ware bevriezen en ons vervolgens moeilijk opnieuw hechten of verbinden met anderen, onze omgeving, doelen of zelfs werkplekken. En om te kunnen rouwen hebben we de nabijheid van anderen nodig. 
Van Wielink: ‘Vergelijk het maar met een mooi afscheid van iemand die dierbaar was voor de organisatie. De aanleiding is verdrietig, maar omdat je het gezamenlijk ervaart, is er ook een gevoel van verbondenheid. Het is uiteindelijk voor iedereen belangrijk om met verlies om te leren gaan, omdat elke hechtingsband die we met een secure base, zoals een ouder, leraar of leider, in ons leven aangaan per definitie eindig is.’
Wil je het volledige interview lezen? Neem dan een abonnement op MT Magazine of koop een los nummer.
