Techbusiness is het platform van MT dat business maakt van technologie. Ga voor briljante business en snelle groei naar techbusiness.nl
Robo-Volvo’s
Volvo heeft op de openbare weg in Spanje drie onbemande auto’s 200 kilometer lang achter een vrachtwagen laten rijden. Doel van het robotautoproject: brandstof besparen. De drie Volvo’s tuften geheel zelfstandig met een snelheid van 85 kilometer per uur. Camera’s, radar en lasersensoren hielden de chauffeurloze wagens op het juiste spoor, via een draadloze verbinding kopieerden ze exact de route die de vrachtwagen nam. Meer over robotrijden op techbusiness.nl/industrie
Windows 8-feest in Taiwan
Nog vier maandjes slapen tot de officiële lancering, maar de beurs Computex in Taiwan stond al bol van de laptops en tablets die draaien op Windows 8. Het moet de belangrijkste Windowsversie ooit worden. Met het besturingssysteem wil de gigant uit Redmond zijn ooit zo vanzelfsprekende plek op de computer terugveroveren, die steeds vaker draait op software van Google of Apple en door tablets en smartphones steeds mobieler wordt. Meer over Computex op techbusiness.nl/hardware
BigQuery in Nederland
Het Nederlandse Crystalloid Innovations weet klant- en verkoopinformatie zó snel en fijnmazig te analyseren, dat business voorspelbaar wordt. De motor daarachter is BigQuery, een nieuwe dienst van Google die snelle data-analyse mogelijk maakt. Crystalloid had de primeur. Google gebruikt zelfs een klantcase van hen om te laten zien hoe goed het met Big Data overweg kan. Meer over Crystalloids helderziendheid op techbusiness.nl/ict
Harvard-prof Amy Edmondson fileert managementwijsheid: ‘Kom niet met problemen, maar met oplossingen’ is dubbelfout
Het is een bekend zinnetje waar de daadkracht vanaf spat. Hele volksstammen hebben 'm al gehoord: kom niet met problemen, maar met oplossingen. Volgens managementdenker Amy Edmondson duw je daarmee problemen juist ondergronds en worden ze alleen maar groter. Wat nu?
Amy Edmondson: 'Je hebt te weinig besef van hoe ingewikkeld het is om in je eentje problemen op te lossen.' Foto: Getty Images
Het is een bekende uitspraak, eentje die je ongetwijfeld zelf ook regelmatig gebruikt in je teams: kom niet met problemen, maar met oplossingen. Dat klinkt goed, een beetje stoer zelfs, en tegelijkertijd geef je je mensen het gevoel dat ze zelf initiatief kunnen nemen. Win-win? Nee, zegt internationaal erkend managementdenker Amy Edmondson. Volgens haar zit je juist fout.
Dubbelfout zelfs, want je geeft een verkeerd signaal af, schrijft de hoogleraar leiderschap en management aan Harvard op Fast Company. Problemen zijn bij jou namelijk niet welkom, en als je ze hebt, zoek het dan zelf maar uit. Dat kan niet langer in de wereld van vandaag. Die is daarvoor veel te complex en onzeker geworden, vindt ze.
Natuurlijk bedoel je het goed: je wil dat mensen zelf eerst nadenken over oplossingen. Je wil problemen niet zomaar op je bord gedropt krijgen of dat mensen voor alles en nog wat bij je aankloppen. Je hebt het druk en je bent geen klaagmuur. Maar daarbij vergeet je de impact die deze houding op je mensen heeft.
Deal er maar mee
Wat jouw mensen horen, is dat problemen moeilijk zijn. Iets negatiefs. Als je ze laat ontstaan, ben je niet goed bezig. Je geeft als leider de indruk dat je geen slecht nieuws wil horen. Dat je er als werknemer maar mee moet dealen. Het logische gevolg is dat je mensen niks meer zeggen en eromheen werken, en dat de situatie volledig uit de hand loopt.
Tot het moment dat het probleem niet meer verborgen voor je kan worden gehouden. Waardoor jij je gaat afvragen hoe dat probleem zo gigantisch kon ontsporen voordat je op de hoogte was. Waarom heeft niemand dit eerder gesignaleerd?
‘Uit onderzoek in verschillende sectoren blijkt dat mensen vaak zwijgen over problemen omdat ze bang zijn voor represailles, twijfelen of er wel iets zal veranderen, of simpelweg niet geloven dat ze hun zorgen welkom zijn’, schrijft Edmondson.
Problemen spotten
En dan is er nog het gevoel dat ze door problemen aan te kaarten zichzelf, hun team of hun manager een slecht imago geven. Met dat ene zinnetje versterk je die terughoudendheid alleen maar.
Er is nog een ander probleem, kaart de bestsellerauteur aan. Je hebt te weinig besef van hoe ingewikkeld het is om in je eentje problemen op te lossen in organisaties. Zeker als het een bedrijf van enige omvang is.
Medewerkers zijn sowieso goed in het spotten van problemen. De werkvloer is er het dichtste bij en krijgt er het eerste mee te maken. Denk maar aan de klantenservice die direct contact heeft met je klanten.
Als daar telkens dezelfde klacht opduikt, is er een probleem. Maar die medewerker op de klantenservice heeft niet alle informatie, of de middelen, laat staan de autoriteit om zelf een oplossing in te voeren.
Bovendien kunnen er meerdere afdelingen bij een probleem betrokken zijn, zoals de productie, de sales, de juridische en financiële afdelingen. Of een heel ecosysteem met partners, leveranciers, kennisinstituten en overheidsdiensten.
Stel dat dit bij een multinational gebeurt, dan worden zelfs de grenzen van de landenorganisatie overschreden. Misschien moet de oplossing eerst wel langs het Amerikaanse hoofdkantoor.
Dat is dus wat je van je mensen vraagt. Althans, zo wordt jouw zinnetje geïnterpreteerd. En dan zakt de moed al bij voorbaat in de schoenen. En dus werk je met jouw vraag om een oplossing misschien wel aan het ontstaan van een nieuw probleem. Teams steken hun energie in een tijdelijke oplossing. En die shortcut kan een groter of ander probleem in de hand werken.
Andere zinnetjes
Edmondson heeft er alle begrip voor dat je als leider wil dat je mensen zelf initiatief nemen. Dat is ook prima, maar gebruik dan een ander zinnetje. Ze geeft er zelf twee, dat is wel zo praktisch. De eerste optie is: Leg problemen vroeg op tafel, zodat we ze kunnen aanpakken.
Zo verschuif je de aandacht van kant-en-klare oplossingen naar het begrijpen van problemen waar dan samen aan gewerkt kan worden. Als leider vraag je op dat moment ook door. Wat zie je? Hoe vaak komt dat voor? Kun je voorbeelden geven of is er al data beschikbaar? Waarom baart dit zorgen?
Met het verzamelen van de antwoorden kun je de juiste mensen samenbrengen en ze constructief aan het werk zetten. De boodschap die je zo afgeeft, is dat je problemen als een vorm van informatie ziet. Dat je vroege signalen daarover juist waardeert. Dat jouw mensen hun verantwoordelijkheid nemen en zo het bedrijf verder helpen.
Een andere optie die je kunt gebruiken, is zeggen: Je hoeft geen oplossing te hebben, maar je moet wel bereid zijn om samen met mij na te denken. Daarmee hou je de betrokkenheid in stand en kunnen je mensen ook verantwoordelijkheid nemen.
Wat ze met deze optie niet kunnen, is een vaag probleem bij je dumpen. Je nodigt ze met dit zinnetje namelijk uit om samen te werken. Zelfs als ze onzeker zijn over wat het probleem precies is en als een oplossing nog niet in zicht is.
Woorden zijn niet genoeg natuurlijk. Wanneer jij met het verkeerde been uit bed bent gestapt en geïrriteerd reageert op mensen die problemen aankaarten, dan kun je het voortaan ook wel vergeten. Natuurlijk is het niet leuk om op problemen te worden gewezen, maar druk dan op de pauzeknop.
Oplossen is je werk
Je bouwt aan een eerlijk, betrokken, ambitieus en lerend team (en organisatie). Als je problemen te horen krijgt, dan ben je dus een betere leider. Zorg dus dat je nieuwsgierig blijft, dat je de inzet van je mensen waardeert en dat je oprecht wil samenwerken om het probleem te tackelen.
Bij leiderschap hoort ook problemen oplossen, besluit ze tot slot. ‘Je moet je mensen leren dat hun problemen ook jouw werk zijn. Wanneer je mensen je geen problemen meer voorleggen, dan ben je gestopt met leidinggeven.’
Must reads week 35: Aholds rijzende ster, muurbloempje Shell en Efteling voor Nederland ‘net zo belangrijk als ASML’
De redactie heeft voor jou de beste artikelen van afgelopen week geselecteerd. Dit keer: hoe een Nederlands icoon langzaam uit Nederland verdwijnt, Margaret Versteden dendert door binnen Ahold Delhaize en Efteling-directeur Fons Jurgens over ondenemen met de handrem.
Wordt Shell een grijsgroen muurbloempje in Nederland?
Nederland was ooit een van de machtscentra van Shell, maar dat is voorbij. Het hoofdkantoor vertrok, de Groningse gaswinning verdween en onder ceo Wael Sawan telt vooral het rendement voor aandeelhouders. Nu staat mogelijk ook de toekomst van de petrochemie in Rotterdam ter discussie. Wat blijft er dan nog over van Shell in Nederland?
Waarom moet je dit lezen? Jeroen de Boer schetst hoe een Nederlands icoon langzaam uit Nederland verdwijnt. Een scenario waarin Shell hier misschien iets groener wordt, maar vooral véél kleiner: zonder petrochemie, mogelijk zonder waterstof en windparken en met vraagtekens bij de tankstations.
Margaret Versteden dendert door binnen Ahold Delhaize
Een jaar geleden werd Margaret Versteden-Van Duijn ceo van Albert Heijn, Etos en Gall & Gall. Nu promoveert ze alweer tot ceo van Ahold Delhaize Europa en Indonesië. De Australische begon haar carrière ver van Zaandam, groeide via BCG, Nike en Bol uit tot een van de machtigste vrouwen in de Nederlandse retail en staat bekend als extreem ambitieus.
Waarom moet je dit lezen? Wilke Wittebrood portretteert een topvrouw die razendsnel carrière maakt en achter de schermen organisaties stevig verbouwt. Bij Albert Heijn ging de board op de schop en werd de aansturing strakker. Diezelfde opdracht lijkt haar nu op Europees niveau te wachten.
Heeft Nederland ineens een AI-kampioen van 6 miljard?
Pim de Witte is pas dertig, maar zijn AI-bedrijf General Intuition koerst (binnen krap anderhalf jaar!) af op een waardering van 6 miljard dollar. Het bedrijf traint zogeheten World Models waarmee robots, drones en andere machines zich slimmer door de fysieke wereld kunnen bewegen. De goudmijn zijn miljarden gamefragmenten die General Intuition gebruikt als trainingsdata.
Waarom moet je dit lezen? MT/Sprout-redacteur Philip Bueters legt in zes vragen uit waarom investeerders honderden miljoenen in General Intuition pompen en waarom juist de Nederlandse oprichters iets in handen hebben waar zelfs de grootste AI-bedrijven op azen. Tegelijk is de vraag hoe Nederlands deze potentiële AI-kampioen uiteindelijk blijft.
Sam Altman versus Dario Amodei: totale oorlog om AI
Sam Altman en Dario Amodei waren ooit collega’s bij OpenAI, inmiddels zijn ze elkaars grootste rivalen. Met beursgangen van OpenAI en Anthropic in aantocht wordt die strijd alleen maar feller. Ze betwisten elkaars cijfers, maken elkaar publiekelijk uit voor leugenaar en vechten om dezelfde klanten, investeerders en AI-talenten.
Waarom moet je dit lezen? MT/Sprout-redacteur Karin Swiers reconstrueert hoe een botsing over macht en AI-veiligheid uitgroeide tot een persoonlijke vete. Daarachter zit een veel grotere strijd. Welke visie op AI wint uiteindelijk het vertrouwen én het geld van beleggers?
Avantium heeft al het leergeld betaald. Nu moet Nederland ook profiteren
Avantium-ceo Tom van Aken werkt al ruim twintig jaar aan zijn droom: bioplastic op grote schaal produceren. De eerste commerciële fabriek staat inmiddels in Delfzijl, maar de weg naar productie blijkt hobbelig en vooral duur. Na vertragingen en technische problemen moet het bedrijf opnieuw minstens 55 miljoen euro ophalen. Toch blijft Van Aken overtuigd van de technologie en de markt.
Waarom moet je dit lezen? MT/Sprout-redacteur Wilke Wittebrood spreekt Van Aken over twintig jaar pionieren, tegenslagen en de vraag hoelang beleggers geduld houden. Nederland heeft inmiddels honderden miljoenen geïnvesteerd en het leergeld betaald. Nu moet worden voorkomen dat een buitenlandse partij er straks met de technologie én het succes vandoor gaat.
De Efteling wil groeien, maar zit klem door de stikstofregels
De Efteling heeft ASML van de troon gestoten als bedrijf met de beste reputatie van Nederland. Directeur Fons Jurgens wil die positie uitbouwen en het attractiepark verder laten groeien. Alleen zit het park met bijna 5 miljoen bezoekers tegen de grens van zijn natuurvergunning aan. Op een nieuwe vergunning wacht de Efteling inmiddels al vijf jaar.
Waarom moet je dit lezen? Efteling-topman Jurgens moet naar eigen zeggen ondernemen met de handrem erop. Het levert een interessant gesprek op over groei, langetermijndenken en de frustratie van een ceo die wel wil investeren, maar afhankelijk is van de overheid. Zijn grootste angst is dat de Efteling zonder ruimte om te groeien langzaam wegzakt in de middelmaat.
Linde Jansen (cfo PostNL): ‘Dat mensen nu anders naar me kijken, vind ik misschien wel het ergste dat er is’
Topvrouw Linde Jansen (45) riep als kind al dat ze ‘iets wilde betekenen en rekenen voor de mensen’. Het mooie aan haar vak vindt ze dat finance altijd aan tafel zit. Maar dat mensen anders naar haar kijken nu ze cfo van PostNL is, daaraan moest ze wennen. ‘Ik ben nog steeds dezelfde persoon.’
PostNL-cfo Linde Jansen: 'Ik denk dat het me goed lukt om authentiek te blijven in deze rol.' Foto: PostNL
Sportief kind met een strak georganiseerde agenda – probeer niet alles zelf op te lossen, geef anderen de ruimte
‘Mijn vriendinnen hebben me weleens plagerig een ‘wandelende organizer’ genoemd. Die bijnaam is al op de middelbare school ontstaan. Ik zat op het gymnasium en had veel vakken, daarnaast hockeyde ik op hoog niveau. Om dat te kunnen combineren, moest ik mijn dagen strak organiseren. Naar school, thuis een uur huiswerk maken – en in dat uur dan ook alles eruit rammen – en daarna het veld op.’
Route naar de top
In de serie ‘Route naar de top’ vragen we topbestuurders naar de weg die ze aflegden – van basisschool tot boardroom. Op zoek naar de lessen, blunders en adviezen die hen hebben gevormd. Lees hier alle gesprekken in de reeks»
‘Dat regelde ik allemaal zelf. Daar zat een sterke innerlijke drive achter: ik wílde dit. Ik wilde op hoog niveau hockeyen en goede cijfers halen, en ook nog tijd overhouden om leuke dingen met vrienden te doen. Mijn ouders hebben me weleens tien gulden beloofd als ik een keer met een onvoldoende zou thuiskomen, wat ik nooit heb gedaan. Achteraf had ik mezelf dat best mogen gunnen, maar ik wilde mijn doelen gewoon bereiken.’
‘Ik heb altijd veel gesport, nog steeds. Over een hockeyveld rennen, dat was voor mij vrijheid. Officieel was ik middenvelder, maar ik ging het hele veld over. Als een teamgenoot de bal kwijt was, ging ik erachteraan. Vanuit het teambelang, redeneerde ik – ik wilde geen doelpunt tegen. Een van mijn coaches leerde me een belangrijke les. Hij zei: “Linde, jij bent veel belangrijker zonder de bal dan met de bal.”’
‘Omdat ik alle gaten dichtliep, nam ik de ruimte voor andere spelers weg. Hij had gelijk: door in plaats daarvan zonder bal op de juiste positie te staan, ontstond er meer ruimte op het veld. En daarmee ook meer kansen. Die les – geef mensen ruimte om zich te ontwikkelen – pas ik vandaag de dag nog steeds toe.’
Linde Jansen leerde waardevolle leiderschapslessen op het hockeyveld. Foto: privébeeld
Student bedrijfseconomie – finance raakt alles
‘Als kind riep ik al dat ik “iets wilde betekenen en rekenen voor de mensen”. Op school vond ik rekenen met afstand het leukste vak. De cijfers op zichzelf vond – en vind – ik niet eens zo interessant, maar het verhaal dat ze vertellen wel. Ik ben bedrijfseconomie gaan studeren omdat ik de getallen daarmee kon verbinden met wat er in de maatschappij gebeurt. Het verhaal achter de cijfers doorgronden, vind ik nog steeds een van de mooiste aspecten van mijn vak.’
‘Na mijn studie ben ik eerst bij PwC en daarna in financiële functies bij Heineken gaan werken. Daar leerde ik: finance zit áltijd aan tafel. Ik weet nog goed dat ik dat voor het eerst besefte. Ik werkte bij Heineken Nederland en was betrokken bij het faillissement van een klant – een hoop gedoe, tot rechtszaken aan toe. Wow, dacht ik: ik zit in finance, en ineens houd ik me bezig met legal. Hoe bijzonder is dat? Finance raakt alles, dat was echt een openbaring.’
‘Tijdens mijn studententijd heb ik hockey verruild voor roeien. In de heuvels van Zuid-Limburg is ook het fietsen begonnen. In ons studentenhuis stond een oud barrel van een sportfiets en het leek me leuk om daar eens op te zitten. Roeien doe ik inmiddels niet meer, maar ik fiets nog steeds heel veel.’
Registeraccount in opleiding bij PwC – ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan
‘Na vijf jaar in Maastricht was ik nog niet uitgeleerd. Bij PwC kon ik verder studeren in een driejarig programma. Ik werkte vier dagen per week als auditor en op vrijdag volgde ik een opleiding tot registeraccountant. Met die titel ben je bevoegd om jaarrekeningen af te tekenen. Gelukkig hadden mijn man en ik – we hebben elkaar op de roeivereniging ontmoet – toen nog geen kinderen. Want het was écht pittig. Lange werkdagen, in het weekend studeren. Daarbij sportte ik nog steeds drie tot vier keer in de week, en ik zorgde ervoor dat ik mijn vriendinnen ook bleef zien.’
‘Het hielp dat er een eindtijd aan zat. Ik heb op de dag af drie jaar over de opleiding gedaan en daarna ben ik meteen weggegaan. Als ik me ergens aan committeer, ga ik ervoor, maar ik wist al vrij snel dat ik niet in de accountancy verder wilde. Het was me te voorgeschreven, te repeterend. Niet creatief genoeg.’
‘Om het werk wat afwisselender te maken, ben ik er klussen en projecten bij gaan zoeken. Vaktechniek vond ik bijvoorbeeld interessant; dat gaat onder andere over hoe verslaggevingsregels in de praktijk kunnen worden toegepast. Dus heb ik bij Arjan Brouwer, partner vaktechniek bij PwC, aangeklopt met de vraag: “Ik zie jou op vrijdag altijd heel moeilijke vaktechnische dingen consulteren, mag ik niet een keer meedoen?”’
‘De Pippi Langkous-mentaliteit: ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan. Arjan zei: “Ja, natuurlijk!”, en heeft me twee jaar lang elke vrijdag laten meekijken.’
Overstap naar Heineken – er is altijd een zijroute
‘En nu wil ik aan de andere kant van de tafel zitten, dacht ik. Ik wilde meebouwen aan een bedrijf, in plaats van achteraf de cijfers te controleren. Dat wilde ik doen bij een multinational: een organisatie waar verschillende paden zijn om door te groeien. Dat vond ik wel een vrij idee, ik wilde me niet te snel vastzetten in één richting.’
‘Het werd Heineken. Meestal kom je bij dat soort bedrijven binnen via een traineeship, maar ik vond een zijroute: een vacature bij het team dat de jaarrekeningen opstelt. Uiteindelijk heb ik er ruim zeventien jaar met veel plezier gewerkt en zeven banen gehad. Totaal verschillende banen, omdat ik steeds bewust voor een nieuw domein koos en Heineken me telkens nieuwe kansen bood. Dan zat ik in de operatie, dan weer aan de commerciële kant, op het hoofdkantoor of in wat ze bij Heineken de ‘regio’s’ noemden.’
Linde Jansen verruilde de accountancy voor het bedrijfsleven. ‘Ik wilde meebouwen aan een bedrijf, niet achteraf de cijfers controleren.’ Foto: PostNL
‘Die banen kwamen me niet zomaar aanwaaien. Ik was altijd actief bezig nieuwe mensen te leren kennen. Soms via connecties, soms stuurde ik zelf een mail met de vraag of iemand koffie wilde drinken, omdat ik benieuwd was wat er op zijn of haar afdeling gebeurde. Pure nieuwsgierigheid: ik wilde leren en mezelf verbreden. Ik heb nooit het gevoel gehad dat ik bepaalde dingen moest doen omdat ik hogerop wilde. Ik heb ook weleens een stap ‘teruggezet’ omdat ik bij Heineken meer van de supply chain wilde zien.’
Uitstapje naar BAM – als je er geen plezier meer in hebt, volg je hart en ga wat anders doen
‘Begin 2014 was ik net bevallen van mijn oudste en wilde ik graag vier dagen in de week gaan werken. Inmiddels is dat veel makkelijker geworden, maar op mijn afdeling was ik destijds de enige die van vijf naar vier dagen ging. Op papier althans, want op mijn vrije dag werd ik alsnog aan de lopende band gebeld. Mijn leidinggevende had destijds minder oog voor de combinatie werk en ouderschap.’
‘Mijn ouders hebben me altijd op het hart gedrukt: doe dingen die je leuk vindt. En heb je er geen plezier meer in? Volg dan je hart en ga wat anders doen. Voordat ik op hockey ging, zat ik op turnen. Ik was er heel goed in, maar op een gegeven moment was ik doordeweeks bijna elke ochtend aan het trainen voordat de school begon. Mijn ouders begrepen het helemaal toen ik zei dat ik daar genoeg van had. Op een gegeven moment trek ik een grens, dan is het klaar.’
‘Zo ging het ook bij Heineken na de geboorte van mijn oudste. Ik heb het een half jaar aangekeken en ben toen op zoek gegaan naar een baan dichterbij huis, waar ik het wel kon regelen. Dat werd BAM, in Bunnik. Zelf woonden we in Amersfoort. Alleen kon ik mijn ei er onvoldoende in kwijt. Bovendien waren ook hier alle taken en verantwoordelijkheden strikt vastgelegd, eigenlijk net als bij de accountancy destijds. Mijn leidinggevende was niet verbaasd dat ik na vier maanden weer vertrok. Ook hier: als je er geen plezier in hebt, volg je hart. Er komt wel weer wat nieuws op je pad.’
Terugkeer bij Heineken – bedrijven nemen je aan om wat je kunt, mensen volgen je om wat je voor ze betekent
‘Bij Heineken waren ze me niet vergeten. Ik werd gebeld door een oud-collega die werkzaam was bij frisdrankenfabrikant Vrumona (tot 2023 onderdeel van Heineken Nederland, red.): of ik als business controller bij de supply chain wilde komen werken. Ik kon vier dagen werken en mijn vrije dag was ook écht vrij. Eenmaal terug bij Heineken was ik direct weer als een vis in het water.’
‘Dat was in juli 2014. In de vijf jaar daarna groeide ik door naar de rol van manager reporting & accounting policies. Een leidinggevende functie was geen doel op zich: ook als leider ben ik gewoon onderdeel van het team, en het gaat me erom als team een bepaalde prestatie neer te zetten. Het mooie is wel dat je in deze positie meer kunt regisseren: de juiste mensen op de juiste plek zetten en het juiste klimaat scheppen waarin zij het beste uit zichzelf kunnen halen.’
‘In deze baan heb ik ook een DEI-agenda (diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie, red.) voor de afdeling finance ontwikkeld. Laat mij dat oppakken, heb ik gezegd. Heineken is van oudsher een vrij mannelijk bedrijf, vanuit het product dat ze maken. Ik was me toen al sterk bewust van de voorbeeldfunctie die je als leider hebt, het verschil dat je kunt maken voor mensen, en wilde vanuit finance mijn verantwoordelijkheid nemen.’
‘Zelf heb ik in mijn carrière ook een aantal mensen gehad die echt in me geloofden en me hielpen om verder te komen. Bij PwC was Arjan Brouwer een van die mensen. Bij Heineken heeft voormalig cfo Laurence Debroux me veel vertrouwen gegeven. Ik had veel contact met haar in coronatijd. Een bizarre tijd. Ik moest keihard werken omdat bij Heineken alle zeilen moesten worden bijgezet, en ondertussen had ik drie kleine kinderen thuis die thuisonderwijs moesten krijgen.’
‘Laurence zag die ‘struggle’. Vaak was ik ‘s avonds laat nog aan het werk. Dan belde ze me of sprak ze een voicebericht in: “Lin, ik weet dat het voor jou momenteel niet te doen is, maar je doet het zó ontzettend goed. Dat wilde ik even zeggen.” Ze was zo begaan – niet alleen met mijn werk, maar ook met mij als persoon. Haar steun heeft zoveel voor me betekend. Dat wil ik graag doorgeven.’
Director financial & ESG-reporting bij Heineken – het gaat niet om het wat, maar om de why
‘In mijn laatste baan bij Heineken werd ik naast de financiële verslaggeving verantwoordelijk voor de ESG-verslaggeving (environmental, social, governance, red.). De grootste opdracht was om de CSRD-richtlijn (corporate sustainability reporting directive, red.) wereldwijd te implementeren, die vanaf boekjaar 2024 verplicht werd. Het was nogal wat om dat voor elkaar te krijgen. Bovendien hadden we een keiharde deadline.’
‘Ik had een kernteam van dertig mensen, plus nog eens vijftig mensen in de verschillende landenorganisaties. Heineken is actief in zo’n zeventig landen en in al die landen moest informatie worden opgehaald en duurzaamheidsverslaggeving worden opgezet. Het mooiste aan die rol vond ik het transformatieve aspect. Daarmee bedoel ik niet het verzamelen van alle datapunten, maar mensen meenemen in het belang ervan. Hoe overtuig je iemand in Sri Lanka of Ethiopië van het nut van die duurzaamheidsinformatie?’
‘Uiteindelijk was het niet de wettelijke verplichting, maar de why die overtuigde. Het gevoel dat we met z’n allen aan iets betekenisvols werkten. Dat ging over alle functies, businessunits, regio’s en landen heen. Elke maand rapporteerde ik aan het executive team over de voortgang. Eén compliment is me altijd bijgebleven: “Dit is een prachtig voorbeeld van hoe we crossfunctioneel seamless hebben samengewerkt.”’
Cfo PostNL – je bent het meest effectief als je dichtbij jezelf blijft
‘Ik was niet actief op zoek naar een baan buiten Heineken, want ik had het erg naar mijn zin, maar toen een headhunter me benaderde voor de rol van cfo bij PostNL, was ik toch geïnteresseerd.’
‘Het maatschappelijke karakter sprak me aan, de sociale rol van post- en pakketbezorgers. ‘Onze’ postbode kent iedereen in de straat. Hij maakt overal een praatje en houdt een oogje in het zeil. Ik vind het ook mooi dat PostNL mensen tewerkstelt die moeite hebben om de arbeidsmarkt te betreden, en ver is met de elektrificatie van transport. Bovendien is PostNL een bedrijf in transitie, en juist het transformatieve aspect vond ik in mijn vorige functie het allerleukst.’
‘Het maatschappelijke karakter van PostNL sprak me aan, de sociale rol van post- en pakketbezorgers.’ Foto: PostNL
‘Ik ben tegelijk met Pim Berendsen begonnen, de nieuwe ceo én mijn voorganger als cfo bij PostNL (op 15 april 2025, red.). Samen vormen we de raad van bestuur. De klik met Pim vond ik dan ook heel belangrijk. Zijn we een goed duo? Anders had ik het niet gedaan. Of Pim zijn vorige functie kan loslaten? Jazeker, en daar hebben we in het begin veel tijd aan besteed. Hoe staan we hier in, hoe gaan we dit doen en wanneer zijn we allebei tevreden? Die gesprekken voeren we nog steeds. We gaan bijna elke maand een hapje eten, dan bespreken we hoe het met ons en met onze samenwerking gaat.’
Next Leadership 50
Linde Jansen stond in 2025 in de Next Leadership 50 van MT/Sprout: de lijst met hét leiderschapstalent van Nederland tot 45 jaar. Wat kenmerkt de nieuwe generatie leiders volgens haar? ‘De focus op waardecreatie. We moeten begrijpen dat we naast financieel resultaat ook maatschappelijke impact moeten leveren. Dat lukt alleen als je als leider de menselijke maat centraal stelt. Het is niet meer command & control, maar connect & empower.’ Benieuwd wie er nog meer bij de class of 2025 horen? Bekijk de Next Leadership 50 van 2025 hier.
‘Ik heb niks met hiërarchie. Dat mensen mogelijk anders naar me kijken nu ik cfo ben, vind ik misschien wel het ergste dat er is. Ik merk dat ik nu anders wordt benaderd, ja. Ik begrijp het ook wel: als wij – Pim en ik – een besluit nemen, is dat het besluit. Er zit geen laag meer boven. Maar ik ben nog steeds dezelfde persoon, ik ben nog steeds Linde. Ik geloof echt dat je als leider het meest effectief bent als je dicht bij jezelf blijft.’
‘Ik denk dat het me goed lukt om authentiek te blijven in deze rol. Ik ben van het open gesprek, van benaderbaarheid, het tonen van een bepaalde kwetsbaarheid. Mensen voelen de ruimte om naar me toe te komen en dingen te delen, eerlijk te zijn. In ons kantoor in Den Haag neem ik altijd de trap. Ik zit zelf op de vijfde verdieping en finance op de achtste, dus ik loop dagelijks meerdere keren op en neer. Altijd kom ik wel iemand tegen die een gesprekje aanknoopt. Ik hoor van alles op die trap. Dat doe ik bewust en dat blijf ik ook doen. De enige keer dat ik de lift genomen heb, was op mijn eerste dag.’
Lees ook deze interviews uit de serie Route naar de top:
Niets is meer heilig in de strijd tegen de China Shock: deze maatregelen moet Europa snel nemen
Europa moet nu echt doorpakken om oneerlijke concurrentie vanuit China te weren. Een algemene importheffing, breken met de WTO-regels en Chinees kapitaal aan banden leggen: kabinetsadviseur WRR (Wetenschappelijke Regeringsraad) gaat er met gestrekt been in. En noemt deze 6 onorthodoxe anti-China-maatregelen.
SHENZHEN, CHINA - APRIL 15: A person uses a camera while overlooking stacks of shipping containers from global carriers including Hapag-Lloyd, Evergreen, Maersk and ONE at Yantian International Container Terminals on April 15, 2026 in Shenzhen, Guangdong province, China. The busy port operations highlight the scale of global trade and the role of Chinese ports in international supply chains. (Photo by Cheng Xin/Getty Images) Foto: Getty Images
De Europese auto-industrie is in crisis. Alleen Volkswagen kondigde deze week al aan 100.000 banen te schrappen, nadat al honderdduizenden banen verloren zijn gegaan in de Duitse automotive. Een deel van de oorzaak: het succes van Chinese concurrenten.
Hier en daar worden al flessen wijn gezet op welke automerken deze crisis zullen overleven. Want onderschat de Chinezen niet: de Europese solarindustrie is al eerder weggevaagd door Chinese concurrentie. Of liever gezegd: oneerlijke concurrentie, want de Chinese overheid investeert ruimhartig in de eigen industrie, wat spelers uit dat land een voordeel biedt ten opzichte van Europese bedrijven. Ook voelt de rest van de wereld goed dat de koers van de Chinese yuan kunstmatig laag wordt gehouden.
Die ‘scheve’ concurrentie was aanleiding voor een nieuw advies van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) aan het kabinet. De EU moet drastische maatregelen nemen om de oneerlijke concurrentie uit China te stoppen, aldus het donderdag verschenen rapport Strategisch handelen, beleid voor een geopolitieke economie.
Beleidsmakers bekijken het probleem te veel van product tot product, waarschuwen de auteurs, daardoor zijn ze steeds te laat als er weer een sector in de knel komt. Wat daarom nodig is: ‘onorthodox’ denken, maatregelen treffen die best ver gaan en ook pijn mogen doen – aan beide zijden, want China zal terugslaan.
Europa moet ook beter worden in het opschalen van technologische innovaties, daar moeten de ambities echt hoger. En vooral: ‘de wereld zoals we die kenden bestaat niet meer. Durf buiten bestaande kaders te denken.’
Oké dan. Het WRR-advies is gericht aan het kabinet, maar het leest vooral als een lobby-agenda waarmee Nederland naar Brussel zou moeten stappen, en ook naar Frankfurt, waar de Europese Centrale Bank ECB beleid zou moeten maken tegen de China Shock.
Wat zijn de meest onorthodoxe maatregelen uit het WRR-rapport?
1. Een brede importheffing op álle Chinese producten
Normaal gesproken heft de EU alleen tarieven op specifieke importproducten, en dan na jarenlang onderzoek. Dat leidt alleen maar tot too little too late-acties, vindt de WRR. Vooral de onderwaardering van de yuan met 12 procent tot 30 procent werkt als een disruptieve subsidie en schreeuwt om een bredere aanpak.
Een zeer vergaande maatregel is om hierop te reageren met een ‘brede’ importheffing. Die zal zeker leiden tot harde Chinese tegenreacties, maar de EU zal pijn moeten lijden als ze haar eigen industrie wil beschermen.
2. Omgekeerde bewijslast bij staatssteun
Ook dit gaat ver: de Chinese staatssteun is een hardnekkig probleem, maar Europa moet bij vermoedens van oneerlijke concurrentie zelf bewijzen dat een Chinees bedrijf op deze manier wordt bevoordeeld ten opzichte van Europese concurrenten.
Ook dit is een traag proces zonder gegarandeerd effect. Draai het dus om, suggereert de WRR. Een Chinees bedrijf mag dan de Europese markt pas op als het vooraf zelf bewijst dat het geen staatssteun krijgt.
3. Een belasting op Chinees kapitaal dat Europa binnenkomt
We roepen al jaren aan de borreltafel dat ‘de Chinezen komen’, maar ze waren er natuurlijk allang. Als het al niet met producten of bedrijven is, dan toch zeker met kapitaal, mede dankzij het gigantische handelsoverschot van het land. Het advies noemt wat dit betreft een radicale stap, waarin niet alleen goederen worden belast aan de grens, maar ook kapitaal. Iets waar Financial Times-columnist Martin Wolf voor pleit: een belasting op kapitaalinstroom. De meeste economen en adviseurs willen daar niet aan, omdat het strijdt met de WTO-regels voor vrijhandel.
Deze aanbeveling is minder omstreden, en houdt in dat de EU het beleid dat China voert ten opzicht van Europa ‘spiegelt’, dus alle eisen en verboden die China oplegt aan onze bedrijven, moeten ook gelden voor Chinese bedrijven. In het verre verleden knepen we nog een oogje toe omdat China op weg leek naar ‘ons’ economische systeem, inmiddels is duidelijk dat het land de regels en principes van de liberale economische wereldorde negeert. Dat spiegelen kan ook positief uitpakken: waar China aardig is voor Europese bedrijven, is de EU dat ook voor Chinese spelers.
5. Een goedkopere euro
Zeg je symmetrie, dan moet dus ook de relatieve eurokoers omlaag als antwoord op de te zwakke yuan. Bijna ondoenlijk, lees je ook in het WRR-rapport. De politiek kan de ECB geen beleid voorschrijven, en het is nogal een radicale koerswijziging als de centrale bank de waarde van de euro actief gaat managen, in ruil voor de huidige vrij zwevende wisselkoers. Met bovendien een risico op valuta-oorlogen.
6. Breken met de WTO-regels
De WRR waarschuwt dat we niet te dogmatisch moeten blijven vasthouden aan de oude spelregels van de vrije wereldhandel, terwijl China die regels omzeilt. Wat er nog rest van de afspraken die wereldhandelsorganisatie WTO ooit maakte, kan dus op de schop.
De adviesraad haalt er zelfs een stokoud nationaal trauma bij: in de jaren dertig van de vorige eeuw hield Nederland vast aan de gouden standaard voor de gulden, terwijl andere landen die allang hadden verlaten. Het verdiepte de vooroorlogse crisis nog extra. ‘Deze analogie leert dat vasthouden aan bestaande internationale kaders onder drastisch nieuwe omstandigheden juist averechts kan werken, zeker wanneer andere landen deze kaders met voeten treden’, aldus het rapport.
Efteling-directeur Fons Jurgens: ‘Wij betekenen net zoveel voor Nederland als ASML’
Directeur Fons Jurgens maakte van de Efteling het derde pretpark van Europa. Om die positie vast te houden moet het bedrijf verder groeien. De topman wacht al vijf jaar op de natuurvergunning die daarvoor nodig is. ‘Ik moet manoeuvreren binnen kaders waar weinig beweging in zit. Dat vind ik echt heel moeilijk.’
Fons Jurgens is de langzittende directeur van Efteling ooit. 'Ik ben hier niet voor de aandeelhouders aan het werk, maar voor het bedrijf.' Foto: Efteling
Hij zal de vraag ongetwijfeld al honderden keren hebben gekregen, maar we moeten ‘m toch stellen: heeft Efteling-directeur Fons Jurgens zelf een favoriete attractie? Ja, zegt hij, en die ligt toevallig op een steenworp afstand van het kasteelachtige hoofdkantoor waar we de topman spreken. ‘De Villa Volta. Dat heeft vooral te maken met het feit dat-ie gebouwd werd toen ik hier begon. Het is ook de spannendste attractie waar ik in durf, want ik ben bang voor achtbanen.’
Net als klassiekers als de Villa Volta en Langnek kun je wel stellen dat ook Jurgens bij het meubilair van Nederlands grootste attractiepark hoort. Hij werkt al meer dan dertig jaar bij de Efteling, waar hij in oktober 1995 als 26-jarige trainee begon. Sinds april 2014 heeft hij er de leiding, ook alweer ruim dertien jaar. Daarmee is hij de langstzittende directeur.
Efteling is van zichzelf
Wat maakt zijn baan na al die jaren nog steeds zo mooi? Volgens Jurgens is dat vooral de langetermijnblik waarmee hij zijn werk kan doen. Het attractiepark en alles wat daarbij hoort – onder meer twee vakantieparken, twee hotels en een theater – zijn onderdeel van een BV die onder een stichting hangt, Stichting Natuurpark de Efteling. Dat is de enige aandeelhouder en daarmee de volledige eigenaar van de Efteling. Het bedrijf is steward-owned of, simpeler gezegd, van zichzelf.
Concreet betekent dat onder meer dat het geld dat wordt verdiend het bedrijf niet verlaat. De Efteling boekte in 2025 een winst van 27,2 miljoen euro. Daarvan is voorgesteld ongeveer 7,9 miljoen euro als dividend uit te keren aan de stichting en de resterende 19,3 miljoen euro toe te voegen aan de reserves van de bv, blijkt uit de jaarcijfers.
25.500 zonnepanelen
De Efteling wil in 2030 klimaatneutraal zijn voor scope 1 en 2. Dat wil zeggen: voor de directe uitstoot en de indirecte uitstoot door ingekochte energie. Op het terrein zijn meer dan 25.500 zonnepanelen te vinden, in combinatie met twee megabatterijen, waarmee het bedrijf in 35 procent van de eigen energiebehoefte kan voorzien. De batterijen zijn geïnstalleerd in samenwerking met netbeheerder Enexis en helpen niet alleen om de zelfopgewekte zonnestroom zo optimaal mogelijk in te zetten, maar ook om netcongestie in de regio tegen te gaan.
Dat eerste bedrag wordt volgens Jurgens direct in het park geïnvesteerd, en het uitgekeerde dividend indirect. ‘De bankrekening van de stichting is wat ik onze “spaarpot” noem. Die kunnen we bijvoorbeeld aanspreken voor grote duurzaamheidsprojecten (zie kader).’
Beste reputatie van Nederland
Kortom, als directeur is hij daadwerkelijk voor zijn bedrijf aan het werk, voor het mooier en beter maken van dat bedrijf, en niet om de zakken van aandeelhouders te vullen. Zou hij ergens kunnen werken met, zeg, meer kapitalistisch ingestelde aandeelhouders? ‘Ik denk dat ik het wel zou kunnen, maar de vraag is of ik dan net zoveel voldoening uit mijn werk zou halen als nu.’
We spreken Jurgens omdat ‘zijn’ Efteling een bijzondere mijlpaal behaalde. Het bedrijf veroverde de koppositie in de MT500, het jaarlijkse reputatieonderzoek van MT/Sprout en het Amsterdam Centre for Business Innovation (Universiteit van Amsterdam). De Efteling stootte ASML van de troon; na jaren waarin de chipmachinemaker er met de eer vandoor ging, mag de Efteling zich nu het bedrijf met de beste reputatie van Nederland noemen.
Helemaal als een verrassing kwam dat niet: het park was al jaren aan een gestage opmars in de ranking bezig. Maar toch: wat is er het afgelopen jaar veranderd?
‘Niet zo gek veel’, reageert Jurgens. ‘Ik denk dat we de vruchten plukken van een strategie die we een jaar of acht geleden hebben ingezet. Daarbij zijn we meer gaan focussen op gasttevredenheid en vertrouwen, in plaats van puur op groei. Het afgelopen jaar hebben we voor het eerst op meer dan tachtig dagen een waardering van een 9 of hoger gekregen.’ In 2030 moet minstens de helft van de openingsdagen een 9+ scoren.
Bouwen voor de eeuwigheid
Bij zijn aantreden als directievoorzitter kreeg Jurgens de opdracht om de Efteling, destijds een top tien-park, in de top vijf van Europese attractieparken te krijgen. Dat is gelukt: met bijna 5 miljoen unieke bezoekers in 2025 is de Efteling nu het derde attractiepark van Europa, na Disneyland Parijs (ruim 16 miljoen bezoekers) en het Duitse Europa-Park (ruim 7 miljoen bezoekers, inclusief die van waterpark Rulantica).
Om dat te bereiken, werd de afgelopen tien jaar een hele rits nieuwe attracties geopend: Baron 1898 (2015), Symbolica (2017), Max & Moritz (2020, ter vervanging van de Bob) en Danse Macabre (2024, ter vervanging van het Spookslot).
De Efteling investeert miljoenen in nieuwe mega-attracties, zoals het in 2024 geopende Danse Macabre. Foto: Efteling
Daar gaan grote sommen geld naartoe. Symbolica was bij de opening met een prijskaartje van 35 miljoen euro de duurste attractie voor het bedrijf ooit. Datzelfde bedrag werd op tafel gelegd voor spookspektakel Danse Macabre en het themagebied eromheen. De nieuwe attractie Missie Luminar, die in 2029 opent, gaat naar verwachting 50 miljoen euro kosten.
En dan investeerde het bedrijf nog eens 75 miljoen euro in het vorige zomer geopende Efteling Grand Hotel, een luxehotel in de stijl van de grand hotels die aan het begin van de twintigste eeuw oppopten in grote Europese steden.
‘Als wij iets bouwen, is het voor de eeuwigheid’, zegt Jurgens. ‘Kijk maar naar de Python of Fata Morgana, die zijn er nog steeds. Daarom zijn onze investeringen ook zo hoog.’ Hoe betaalt het bedrijf dat allemaal? ‘In principe doen we alle investeringen uit onze eigen cashflow’, zegt Jurgens. ‘En als dat niet helemaal lukt, lenen we een stukje bij. That’s it. We moeten er ook voor sparen, daarom opent Missie Luminar ‘pas’ over drie jaar.’
Lastige balanceeract
Tussendoor lopen er ‘kleinere’ projecten: een nieuw sprookje in het Sprookjesbos, de Prinses op de Erwt (2025), en naast de Baron 1898-achtbaan opende in mei een vrije val-attractie voor kinderen. Het terrein van Ravelijn, waar het hoofdkantoor deel van uitmaakt, wordt opgeknapt en uitgebreid met een nieuwe parkshow en attractie.
Het is bijna te veel om op te noemen en dat is volgens de directeur precies de bedoeling. ‘We willen ervoor zorgen dat de Efteling over vijfentwintig of vijftig jaar nog steeds aantrekkelijk is. Daarom moeten we blijven vernieuwen. Anders kent iedereen het straks wel. De Efteling moet geen museum worden, we willen juist dat innovatieve park zijn dat blijft verrassen.’
Het is een lastige balanceeract, want hij weet tegelijkertijd dondersgoed dat nostalgie een van de kurken is waarop de Efteling drijft. Dat geldt bij uitstek voor de attractie waarmee het in 1952 allemaal begon: het Sprookjesbos. ‘Dat is de ziel van het park. Ook daar vernieuwen we, maar met kleine stapjes. En de oudere sprookjes onderhouden we goed.’
11 procent bebouwen
Met een oppervlakte van zes hectare neemt Sprookjesbos een kleine 10 procent van het voor bezoekers toegankelijke deel van het park (65 hectare, red.) in beslag. Kijkt Jurgens niet af en toe verlekkerd naar die ruimte met de gedachte: daar zou de Efteling nog zoveel meer mee kunnen doen? Daarover kan hij kort zijn: nee.
‘We zijn een attractiepark in een natuurpark’, zegt hij. ‘Dat is, denk ik, een van de succesfactoren. Juist die ruimte en natuur bieden de mogelijkheid om met elkaar te ontspannen. Je kunt niet attractie op attractie stapelen, dan worden mensen helemaal hyper. We hebben jaren geleden met de gemeente afgesproken dat we maar 11 procent bebouwen en daar houden we ons aan.’
Feit is dat de kaders waarbinnen het bedrijf opereert knellen. Binnen de parkmuren is de ruimte om nieuwe attracties neer te zetten door de 11-procentnorm op, dus wil de directie de hekken verplaatsen. Aan de oostzijde wordt een smalle, langgerekte strook bij het terrein getrokken. Het is nog niet bekend wanneer dat gaat gebeuren. Aan de westkant wordt een groter gebied toegevoegd – waaronder ook een stuk dat al binnen de hekken ligt, en waar Missie Luminar verrijst. De voorbereidingen zijn al begonnen.
7 miljoen bezoekers
De uitbreidingen zijn onderdeel van het bestemmingsplan ‘De Wereld van de Efteling 2030’. De directie zette de ambities al in 2015 op papier, maar het traject naar goedkeuring verliep niet zonder slag of stoot. Het bestemmingsplan werd drie jaar later vastgesteld door de gemeenteraad van Loon op Zand.
Daarop ging een groep van tachtig buurtbewoners bij de Raad van State in beroep. De hoogste rechter was het met de omwonenden eens dat sommige plannen te onduidelijk waren geformuleerd en moesten worden aangepast. In de tussentijd mocht de Efteling niet beginnen met bouwen.
De Efteling is een attractiepark in een natuurpark: maximaal 11 procent mag worden bebouwd. Foto: Efteling
In de zomer van 2021 kreeg het bestemmingsplan alsnog groen licht. Onderdeel van de plannen is dat de Efteling de mogelijkheid moet hebben om door te groeien naar 7 miljoen bezoekers, zegt Jurgens.
‘Die 7 miljoen is geen doel op zich’, legt hij uit. ‘Maar we willen in de top vijf blijven en daarvoor zullen we jaarlijks licht moeten groeien. Die groei is ook nodig om toegankelijk te blijven en de toegangsprijzen zo laag mogelijk te houden.’ Afhankelijk van de dag van het bezoek kost een ticket nu tussen de 40 en 56 euro. ‘Dat is veel geld, dat weten we. Maar onze kosten stijgen ook.’
Jaloers op ASML
Probleem is alleen dat de Efteling een natuurvergunning voor 5 miljoen unieke bezoekers heeft – en daar zit het met 4,98 miljoen gasten (2025) al bijna aan. In 2021 diende het bedrijf een aanvraag bij de provincie Noord-Brabant in voor een nieuwe, ruimere natuurvergunning.
De status daarvan? ‘Die is hetzelfde als vorig jaar en het jaar daarvoor’, verzucht Jurgens. ‘De provincie heeft de afgelopen vijf jaar geen nieuwe vergunningen uitgegeven. Alleen ASML kreeg een uitzondering.’ Hij wil op deze plek geen ‘huilverhaal’ gaan ophangen. ‘Maar tuurlijk ben ik hartstikke jaloers op ASML. Tuurlijk. Wij betekenen net zoveel voor Brabant, wat zeg ik, voor Nederland als ASML. Dat durf ik wel te zeggen.’
Intussen sorteert de Efteling met investeringen als Missie Luminar wél voor op groei. Wat is zonder de nieuwe vergunning het alternatief: een dwangsom van 20 euro betalen voor elke bezoeker die er te veel door de poortjes gaat, zoals het AD schreef? ‘Die 20 euro boete – dat is ook maar iets dat ooit geroepen is’, reageert Jurgens. ‘Waar het ons om gaat, is dat we niet kunnen groeien terwijl dat wel nodig is. Het is echt noodzakelijk dat we een natuurvergunning krijgen die ons die ruimte biedt.’
Ondernemen met de handrem erop
Kan hij plannen maken zolang die vergunning er niet is? ‘We maken plannen. Daarom hebben we bekendgemaakt dat we in 2029 een nieuwe attractie openen, met de kanttekening dat dat passend zou kunnen binnen de huidige kaders. We stoten namelijk minder stikstof uit dan we vergund hebben gekregen.’
De grootste angst van Fons Jurgens is dat de Efteling ‘wegzakt in de middelmaat’. Foto: Efteling
Maar toch, het is ondernemen met de handrem erop. Dat valt hem ook persoonlijk zwaar. ‘Ik ben best een ongeduldig mens. Ik moet nu functioneren, manoeuvreren binnen kaders waar weinig beweging in zit. Dat vind ik echt heel moeilijk.’
Het helpt hem om van zijn hart geen moordkuil te maken en die ‘lichte frustratie’ te delen, intern en extern. ‘Ik probeer met andere bedrijven die hiermee zitten te kijken naar oplossingen en ik spreek veel met raadsleden van de gemeente en de provincie, en ook met de politici in Den Haag. En af en toe loop ik gewoon even het park in. Vandaag lopen hier ook weer 25.000 mensen rond, hartstikke blij. Dan zie je weer waar je het voor doet.’
Maar die bovengrens van 5 miljoen unieke bezoekers móét eraf, vervolgt de directeur, nu licht geagiteerd. ‘We zijn nog steeds positief gestemd dat we op relatief korte termijn een nieuwe natuurvergunning krijgen. Daar is de organisatie op ingericht. Maar mocht dat niet zo zijn – ja, dan hebben we een probleem.’
Wegzakken naar middelmaat
Dat probleem is dat de Efteling de klinkende winstcijfers van de afgelopen jaren dan niet kan vasthouden en de structurele investeringen die het park de afgelopen jaren zoveel verder brachten, niet kan blijven doen. Dan, is Jurgens’ vrees, verliest het sprookjespark op termijn zijn bestaansrecht. ‘Ik denk dat we dan wegzakken in een bepaalde middelmaat.’
Dat is voor hem een grotere angst dan opgeslokt worden door een internationaal conglomeraat, zoals andere Nederlandse pretparken overkwam. Want, zo verzekert de directeur: ‘Een mogelijke verkoop van de Efteling is op aandeelhoudersvergaderingen absoluut geen thema. Onze doelstelling is om over 75 jaar nog steeds te bestaan. Zelfstandig. Onze concurrenten zijn onderdeel van gigantische concerns. Die hebben meerdere parken en overal zie je hetzelfde. Zij trekken óók veel bezoekers, dus ik zeg niet dat het op die manier niet kan. Maar dan word je een van de velen, en wij willen juist uniek blijven.’
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
