De eerste momenten zijn cruciaal voor een nieuwe ceo om een goede basis neer te zetten. Wie in de eerste maanden alles aanmoedigt en goed vindt en daarna een drastische ommezwaai maakt en zegt dat alles anders moet, maakt het niet alleen zichzelf, maar ook het team lastig. Het is cruciaal om snel tot conclusies te komen.
Natuurlijk moet je geen misbruik maken van die positie, of van het voornemen om jezelf stevig neer te zetten. Het gaat altijd om beslissingen die hout snijden, en die ten goede komen aan de cultuur en ambities van het bedrijf. Ook belangrijk: van de tien beslissingen die je neemt zijn er twee niet juist. Het is aan jou om dat toe te geven en te bespreken. Fail fast, learn fast and improve fast.
Harde beslissingen zijn eerlijker
Wie veel vlieguren heeft gemaakt, herkent patronen en uitdagingen en kan op basis van die ervaring snel tot de kern komen. Dat moet ook, om een eerlijke ceo te zijn.
Lees ook: Goede beslissingen nemen? Deze Nobelprijswinnaar weet hoe
Het kan hard lijken om snel beslissingen te nemen, maar het tegendeel is waar. Op termijn is het oneerlijker en om een relatie op te bouwen met mensen waarvan je weet dat je ze een vervelende boodschap moet brengen. Je moet voorkomen dat je jezelf in een situatie manoeuvreert waarin je het gevoel krijgt iemand te moeten beschermen die onderdeel is geworden van je inner circle. Met zulke relaties breng je een bedrijf in gevaar.
Afstand houden is noodzakelijk en eerlijk. Niets is verwarrender dan een leidinggevende die op het ene moment een biertje met je drinkt en je op een ander moment op het matje roept.
Verbinding zoeken in gesprekken
Ik merk dat ik tijdens de eerste dagen altijd extra geïnteresseerd ben in twee typen medewerkers: de mensen die openlijk durven te zeggen dat ze eigenlijk op mijn stoel willen zitten en de mensen die niet het achterste van hun tong laten zien. Tegen de eerste categorie zeg ik: fantastisch, hoe kan ik je helpen om dat te realiseren? Bij de tweede categorie moet ik doorvragen en nieuwsgierig zijn.
Ik weet dat ik vrij direct ben, wat deze groep kan afschrikken. Het is niet goed om stellig te zijn tegen mensen die anders zijn. Mensen die niet zoveel kunnen met intuïtie, maar vooral bewijs willen zien. Voor die mensen doet mijn gevoel er niet toe en moet ik een analyse met ze delen en uitleggen waarom ik bepaalde keuzes maak.
Het is in zo’n gesprek belangrijk om verbinding te zoeken en te toetsen of ik mijn gesprekspartners goed begrijp. Juist deze gesprekken zorgen ervoor dat mensen meer van het achterste van hun tong laten zien.
Lees ook: Een slimme leider geeft geen oplossingen, maar stelt vragen
En als er vervolgens ambities worden uitgesproken vind ik het fantastisch om daar een bijdrage aan te kunnen leveren. Ik kan er enorm van genieten als mensen daardoor in prachtige rollen terechtkomen die ze zelf nooit voor mogelijk hadden gehouden.
Aangetrokken door weerstand
Niet alleen intuïtie en ervaring telt in die eerste negen dagen, maar ook het omgaan met ongemak. Mijn hele carrière ben ik bewogen naar de plek waar ik weerstand voelde. Als ik iets niet wil en er toch word ingezogen, is het vaak een plek waar ik mezelf verder kan en moet ontwikkelen.
Ook als ik weerstand ervaar binnen een bedrijf is dat de plek waar ik heen moet. Dat gaat op intuïtie, maar de beslissingen die moeten worden genomen moeten altijd goed beargumenteerd worden.
Natuurlijk mag je bijsturen. De eerste dagen zijn er om een beslissing te nemen, daarna moet je bijsturen. Maar als ik in een interview lees dat iemand er honderd dagen over heeft gedaan om een knoop door te hakken, denk ik: dat kan niet de bedoeling zijn.
