Geen producten in je winkelwagen.
De wereld verandert razendsnel onder invloed van technologische ontwikkeling. Het hr-domein kan niet achterblijven. Met de recente introductie van ChatGPT en de revolutie die generatieve AI gaat veroorzaken, lijkt er geen tijd te verliezen.
Pasgeleden was ik keynote speaker op het hr-congres in Warschau. Het centrale thema was de transformatie van human resources tussen nu en 2030.
Mijn boek over agile of toekomstbestendig talent had de organisatie kennelijk geïnspireerd om mij te vragen een gezelschap van 250 hr-directeuren uit Polen, Duitsland en Oekraïne toe te spreken. Mijn interactieve presentatie richtte zich daarom vooral op de cruciale hr-thema’s in de komende zes jaar. Hieronder drie onderwerpen uit mijn verhaal.
1. De transformatie van hr van een administratieve partner naar een businesspartner, naar uiteindelijk een business ‘shaper’
Wie in hr werkt, kent ongetwijfeld het gedachtegoed van Dave Ulrich. Het model van deze wereldvermaarde hr-denker beschrijft de vier rollen die een hr-afdeling moet vervullen om een volwaardig businesspartner te zijn.
Inmiddels heeft hr er een extra taak bij gekregen en zal zij zich de komende jaren gaan transformeren van een businesspartner naar een business ‘shaper’. Hr zal van nog groter strategisch belang zijn en medeverantwoordelijk worden voor het ‘re-shapen’ van de organisatie.
Ulrich had dat allang door en voegde nog een vijfde en een zesde rol van hr toe aan zijn initiële model. Het opnieuw uitvinden van het bedrijf en het creëren van een cultuur voor innovatie is uiteraard niet een exclusieve hr-taak (het management van een bedrijf heeft hier ook een belangrijke rol), maar deze discipline zal wel een grotere rol vervullen dan ooit tevoren.
2. Het toekomstbestendig maken van de bestaande workforce: simultane upskilling en reskilling
Dit tweede thema volgt uit dat hr de business mede gaat ‘shapen’. Nog niet zo lang geleden voorspelden verschillende vooraanstaande organisaties dat technologie in de komende vijftien tot twintig jaar bijna 15 procent van de wereldwijde banen overbodig zou maken en nog eens 32 procent ingrijpend zou veranderen. Veel hoogopgeleiden haalden hun schouders op en dachten dat het in hun ‘metier’ niet zo’n vaart zou lopen.
Inmiddels weten we beter. Technologische ontwikkelingen gaan zo snel dat ze niet alleen impact hebben op repetitieve en handmatige banen, maar ook op kenniswerk (‘knowledge-based work’) zoals schrijven, coderen en research.
Lees ook: ChatGPT op het werk verbieden heeft geen zin, opvoeden is noodzaak
De ontwikkelingen gaan dus niet alleen veel sneller dan aanvankelijk was ingeschat; ze hebben ook veel meer impact. De gemiddelde halfwaardetijd van vaardigheden is inmiddels minder dan vijf jaar en in sommige tech gerelateerde sectoren is het al niet meer dan tweeënhalf jaar, aldus Harvard Business Review.
Wetenschappers zullen dit ongetwijfeld wijten aan ‘de wet van Amara’, bedacht door de Amerikaanse onderzoeker Roy Amara. Deze in 2007 overleden Amerikaanse futuroloog stelde vast dat mensen op korte termijn vaak de neiging vertonen om de impact van technologie te overschatten, terwijl ze de effecten ervan op lange termijn onderschatten.
Inmiddels zijn de consequenties op zijn zachtst gezegd zeer impactvol. Bedrijven moeten aan de slag met het upskillen van hun bestaande werknemersbestand. Dat laatste gaat serieuze investeringen met zich meebrengen. Volgens recent onderzoek van BCG zal het hier gemiddeld gaan om 1,5 procent van het totale bedrijfsbudget.
Voor miljoenen medewerkers en hun management zal het upskillen van vaardigheden niet voldoende zijn. Zij moeten volledig omgeschoold worden (‘reskilling’). Dat laatste is een strategische uitdaging in een toch al volatiel tijdperk. En dus moet iedere chro, ceo of (senior) manager tegelijkertijd nadenken over de vragen: wat heb ik vandaag aan personeelsbestand, wat heb ik nu nodig en wat heb ik straks op korte en middellange termijn nodig?
3. Het mede creëren van een ‘outside the box’-strategie voor de werving, selectie en retentie van een toekomstbestendige ‘workforce’
Los van de uitdaging om iedereen in je bedrijf up to date te houden qua kennis en ervaring, moet je tegenwoordig alles uit de kast halen om de juiste mensen aan te trekken voor je bedrijf. En als ze eenmaal binnen zijn, zorgt een extreem krappe arbeidsmarkt ervoor dat er constant aan hen getrokken wordt.
Dat laatste is niet vreemd. We hebben al enkele jaren te maken met een zeer lage werkeloosheid en een grote – overigens mondiale – vergrijzing. In gewoon Nederlands: veel banen en weinig beschikbare arbeidskrachten.
Als we kijken naar de wereldwijde demografische grafieken, dan komt Europa er bekaaid vanaf. De mensen op ons Europese grondgebied zijn wereldwijd gezien namelijk het oudst. Ook Nederland vergrijst in hoog tempo. De grijze druk, oftewel de verhouding tussen het aantal 65-plussers en het aantal personen van 20 tot 65 jaar, vormt een serieuze uitdaging. In 2023 was deze grijze druk volgens het CBS al 34 procent. De komende jaren zal dit alleen maar toenemen.
Tel hierbij op dat een groot deel van de schaarse jongeren zijn carrière anders wil invullen dan eerdere generaties, en de uitdaging is evident. Concurreren zal breder moeten dan alleen met salaris, bonussen en de traditionele auto van de zaak.
Maar bij de werving gaat het vaak al behoorlijk mis. Online advertenties bevatten een waslijst aan competenties waar kandidaten aan moeten voldoen. Zelden staat er een vergelijkbare lijst bij met argumenten waarom de kandidaat zou moeten kiezen voor deze werkgever. Waarom is het zo gaaf om hier te werken? Welke skills die ik niet heb, kan ik hier ontwikkelen? Waarom krijg ik hier niet alleen een leuke inspirerende baan, maar ook een leuk leven?
Luister ook De Werkprofessor: Aaltje Vincent legt uit hoe je nieuwe werknemers aantrekt met een unieke vacature
Bij de selectie, ook van executive talent, kan ik als headhunter in het topsegment beamen, is het al niet veel beter. Eindeloze wensenlijsten van diploma’s, competenties en ervaring. Meestal betreft het standaardselecties op individueel niveau in plaats van te kijken naar wat er al in het team aanwezig is en daar vervolgens complementair aan te selecteren.
En als de manager of medewerker eenmaal binnen is, denkt het management dat hr dat wel even oplost. Hoewel hr hier kan helpen middels originele ‘employee experience’-maatwerkprogramma’s en het trainen van het bestaande management, is het zeker geen taak die exclusief voor hr is. Ook hier zal hr de strategische discussie met de directie moeten voeren. Bij voorkeur met een ‘seat ‘ en een ‘say’ in de board.
Lees ook deze artikelen van Ralf Knegtmans:
- Hoe vind je goede bestuurders? Volg dit stappenplan voor werving en selectie
- De 6 onmisbare vaardigheden voor elke ceo
- Kijk verder dan een cv: de kandidaten die alles kunnen zijn op
