Een CSO stelt bedrijven in staat om te floreren door duurzaamheid een belangrijke motor te maken van innovatie, wendbaarheid en bedrijfsgroei. Zij speelt een cruciale rol in het transformeren van organisaties naar een duurzamere en veerkrachtigere toekomst.
CSO een noviteit
Gezien de klimaatuitdagingen en de sturende rol van overheden (CSRD) is het logisch dat de functie sterk in opkomst is. Minder dan twee decennia geleden was een CSO nog een noviteit, met de eerste bekende benoeming in 2004 (Linda Fisher bij Dupont).
Zestien jaar later namen Fortune 500-bedrijven meer CSO’s in dienst dan in de drie voorgaande jaren samen. En op dit moment heeft bijna dertig procent van alle grote bedrijven wereldwijd een CSO. In Nederland is dat 24 procent, zo blijkt uit een studie van Strategy&.
Opmerkelijke verandering
De houding van de C-suite ten opzichte van de CSO is dan ook steeds positiever. ‘Er is een opmerkelijke verandering gaande binnen de C-suite nu de rol van Chief Sustainability Officer aan terrein wint’, constateert Harco Leertouwer, managing director Europe van Acre. ‘De CSO wordt gezien als een spin in het web, een aanjager van belangrijke organisatorische veranderingen.’
Meetbare resultaten
Wie duurzaamheid strategisch wil integreren doet er dus goed aan een Chief Sustainability Officer aan te stellen. Iemand die trekt, duwt en sleurt aan de broodnodige transitie, in- en extern en ervoor zorgt dat duurzaamheid een integraal onderdeel wordt van de bedrijfsstrategie.
Door duurzaamheid te verankeren, verandert de CSO milieu- en sociale doelen in meetbare resultaten die groei en winstgevendheid stimuleren. Ook zorgt hij of zij voor innovatie en efficiëntie, cultuurverandering en een verbetering van je reputatie door beter stakeholdermanagement. Bekende CSO’s zijn Daniëlle Vega (Ahold Delhaize), Anne-Sophie Castelnau (ING) en Eva Ronhaar (Hema).
Geen pr-functionaris
De rol van de CSO is volgens de Harvard Business Review HBR de laatste jaren drastisch veranderd. Traditioneel werden CSO’s gezien als pr-functionarissen, belast met het presenteren van positieve verhalen over duurzaamheidsinitiatieven aan stakeholders. Dit was vaak gericht op het beperken van reputatierisico’s, zonder directe betrokkenheid bij strategische bedrijfsbeslissingen.
Tegenwoordig is deze rol veel meer geïntegreerd in de bedrijfsvoering. CSO’s houden zich niet alleen meer bezig met externe communicatie, maar spelen een cruciale rol in het integreren van ESG-kwesties (environmental, social, and governance) in de bedrijfsstrategie. Dit betekent dat ze nauwer samenwerken met de rest van het leiderschapsteam en dat ze actief betrokken zijn bij investeerders.
Professionele invulling
Deze verschuiving vraagt om een meer professionele invulling van de CSO-rol. Het is belangrijk dat CSO’s strategische invloed hebben en betrokken zijn bij kapitaaltoewijzing en stakeholdermanagement. In plaats van een oppervlakkige pr-rol wordt van CSO’s nu verwacht dat hij een realistische benadering heeft ten opzichte van zowel interne als externe uitdagingen.
En dat lijkt best goed te gaan. Volgens het CBS heeft 82 procent van de bedrijven in Nederland dit jaar maatregelen genomen om hun bedrijfsvoering duurzamer te maken. Vorig jaar was dit nog 79 procent.
Bijna 23 procent van de bedrijven heeft vooral verduurzaamd op het gebied van energie. Maatregelen omtrent circulaire economie ─ bestaande grondstoffen en producten zo lang mogelijk gebruiken en delen ─ werden door 15 procent genoemd. 8 procent van de bedrijven was bezig met het verminderen van uitstoot. Bijna 36 procent van de bedrijven zegt een combinatie van maatregelen te hebben genomen rond energie, uitstoot of de circulaire economie.
Als de respondenten van het CBS eerlijk zijn geweest, heeft dus slecht 18 procent van de bedrijven dit jaar niet of niet verder verduurzaamd. Dat is een hoopgevend getal. Maar met de toename groeit ook de druk op de personen die er verantwoordelijkheid voor nemen. In het artikel Has burnout made the role of Chief Sustainability Officer unsustainable? diept persbureau Reuters dit verder uit.
Complexe wet- en regelgeving
Veruit de grootste last is op dit moment de ESG-rapportage. Met de opkomst van complexe wet- en regelgeving op het gebied van duurzaamheid, zoals de Europese CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) en de rapportagestandaarden van de ISSB (IFRS S1 en 2), moeten CSO’s steeds meer tijd en middelen besteden aan het bijhouden van deze eisen, wat weinig ruimte laat voor het daadwerkelijk doorvoeren van veranderingen binnen de organisatie. Reporting lijkt belangrijker dan verduurzamen.
Ook worstelen CSO’s met conflicterende belangen binnen de eigen organisatie. Verschillende stakeholders, zoals de directie, afdelingshoofden, klanten en NGO’s, hebben uiteenlopende verwachtingen en belangen, waaronder het uitvergroten van duurzaamheidsclaims (greenwashing). Dit verhoogt de druk op CSO’s, wat kan bijdragen aan burn-out.
Steeds uitdagender
Ralph Thurm, een invloedrijke stem in het duurzaamheidsdiscours en docent Executive Program CSR, ziet dit probleem ook. Hij vindt dat de rol van duurzaamheidsmanagers en -experts steeds uitdagender wordt, vooral door de toenemende complexiteit van hun takenpakket. ‘Ze voelen steeds meer druk vanwege de groeiende verwachtingen en de intensiteit van hun werk.’
Thurm betoogt dat de constante toename van duurzaamheidsrapportageverplichtingen en de verwachtingen van meerdere stakeholders ervoor zorgt dat de verantwoordelijken dreigen te bezwijken onder de druk. ‘De eisen voor ESG-rapportage worden steeds uitgebreider en complexer, wat zorgt voor overbelasting. Daarnaast worden veel CSO’s geconfronteerd met tegenstrijdige doelen binnen hun bedrijven, zoals het streven naar winstgroei versus de noodzaak om milieuschade te verminderen.’
Thurm pleit voor een herbezinning op wat echt belangrijk is. ‘Deze transformatie vraagt om een andere manier van denken en handelen, waarbij de focus ligt op integriteit en echte impact.’
Gaat verder dan footprint
Jacqueline Scheidsbach, directeur van Impact Centre Erasmus, beaamt dit. Scheidsbach stond aan de wieg van het Conscious Business Programma van dat instituut, een programma dat ondernemers en managers vanuit kennis en feiten helpt anders te denken.
‘Bewust ondernemen gaat verder dan je footprint verlagen en CSRD-reporting. Het draait om impact maken: financieel, strategisch, in cultuur en managerial. Hoe wil je bijdragen? Welk leiderschap hoort daarbij? Welke stakeholders(belangen) wil je fundamenteel includeren? En hoe borg je dat? Wij zien dat er veel druk ligt bij sustainability officers om dit voor elkaar te krijgen. Maar duurzaam zijn en worden, is de verantwoordelijkheid van de hele board, niet van één functionaris.’
Impact Centre Erasmus pleit dan ook voor meer kennis en gedeelde verantwoordelijkheid van de hele board. ‘Corporate Social Responsibility ín de organisatie begint macro-economisch. Het gaat over mensenrechten, diversiteit & inclusie, maatschappelijk verantwoord ondernemen, circulariteit in de keten. Idealiter zijn er diverse functionarissen op diverse niveaus die CSR-kennis hebben en in de lijn hierover met elkaar communiceren (meso-niveau) en dat daarna pas de rapportage volgt (microniveau en middel). Je moet eerst in kaart brengen welke problemen én kansen er spelen en wat de consequenties zijn voor je organisatie. Pas dan ga je rapporteren. En helaas zien we dat op rapporteren op dit moment juist de focus ligt, in plaats van te starten vanuit de purpose.’
Te veel nadruk
Impact Centre Erasmus vindt dat in communicatie te veel nadruk ligt op do good en te weinig over do less harm. ‘Veel bedrijven praten over een positieve bijdrage die ze leveren via de Sustainable Development Goals, maar het kan belangrijker zijn om te kijken hoe zij negatieve impact – veel drastischer – kunnen reduceren. Daar kan vaak meer impact gemaakt worden.’
Neem Ørsted als voorbeeld, dat in tegenstelling tot Shell en VW zijn duurzaamheidsdoelen juist aanscherpte. Het Deense energiebedrijf maakte een opmerkelijke transitie van fossiele brandstoffen naar groene energie en mag zich nu marktleider noemen in windenergie op zee.
Het heeft bovendien ambitieuze doelstellingen, zoals een netto nul CO2-footprint in de hele waardeketen tegen 2040. Ook wil het bedrijf vanaf 2030 een netto positief effect hebben op de biodiversiteit en investeert het in verschillende innovatieve technologieën om hun duurzaamheidsdoelen te bereiken, zoals slimme energieopslag, floating wind en groene waterstof.
Ook in relatie tot negatieve impact wil Ørsted het verschil maken. Zo doet het energiebedrijf, met ook een vestiging in Nederland, al vele jaren onderzoek naar de eigen productieketen en de aanpak van misstanden daarin.
Dit artikel wordt u aangeboden door
Impact Centre Erasmus
Ondernemen met je volle bewustzijn, daar staat Conscious Business voor. Je bent je bewust van je positie in de maatschappij en bekijkt relevante thema’s op een holistische manier.
Ontdek
