Partners

Management

Elke hoek in beeld bij distributiecentrum DHL

Slimme techniek in combinatie met een flinke dosis oplettendheid. Bij DHL in het Noord-Limburgse Beringe is het een gouden combinatie....

Wat is de relatie tussen co-creatie en cloud volgens u? ‘Cloud, mobile en de mogelijkheid om overal online te zijn, zijn een voorwaarde voor succesvolle co-creatie. In het traditionele businessmodel wordt er eerst gebrainstormd en marktonderzoek gedaan, vervolgens wordt er een prototype gemaakt die in een lab-omgeving wordt getest alvorens het naar de markt wordt gebracht. Niet alleen duurt dat soms maanden of zelfs jaren, het moment dat de klant feedback kon geven op het product ligt helemaal achteraan in het proces. Om klanten onderdeel te maken van je productiecyclus is het noodzakelijk om zo vroeg mogelijk in het ontwikkelstadium hun mening te vragen. Co-creatie is daarvoor de manier en doordat onze wereld steeds digitaler wordt, is dat ook steeds eenvoudiger en laagdrempeliger mogelijk. De time-to-market wordt hiermee drastisch ingekort.’ Hoe zoekt Picnic die co-creatie met zijn klanten? ‘Een mooi voorbeeld is ons assortiment. We zijn gestart met een basisassortiment, waarvan we op dat moment al wisten dat het daar niet bij zou blijven. Dan zijn er twee mogelijkheden: we hadden een marktonderzoeksbureau kunnen inschakelen die we voor een flink bedrag zouden kunnen laten onderzoeken welke productwensen er bij onze klanten leven, of we konden direct contact zoeken met onze klanten en het hen zelf vragen. We hebben voor dat laatste gekozen. In onze boodschappenapp staat er bij iedere productcategorie een knop ‘Mis je iets?’. Klanten kunnen daarmee aangeven welke producten ze graag aan het assortiment toegevoegd willen zien. Zijn er meer dan vijf aanvragen voor hetzelfde product, dan voegen we dat toe. In het begin kregen we – mede doordat we toen ook nog niet zoveel klanten hadden – een paar tientallen assortimentsaanvragen per week. Inmiddels zijn dat er duizenden per week, het is dan ook een heel populaire feature in de Picnic App. Klanten laten ons graag weten wat ze missen, maar ook wat ze goed vinden. Die betrokkenheid van klanten bij ons bedrijf is heel belangrijk.’ Zijn er nog andere co-creatieprojecten binnen Picnic? ‘Jazeker. Zo werken we voor onze elektrische voertuigen samen met diverse leveranciers. We hebben eerst het voertuig zelf ontwikkeld en kopen vervolgens onderdelen in. Daarnaast hebben we een aantal partners waarmee we het voertuig optimaliseren. Met die partners bekijken we steeds opnieuw of het ontwerp voor de auto kan worden geoptimaliseerd. Die wens voor continue verbetering zit diep in het bedrijf. Inmiddels rijden er zo’n driehonderd van deze wagens door Nederland.’ En hoe zit dat intern met die samenwerking? ‘Het opvallende van co-creatie is dat zodra je op deze manier werkt en je organisatie groeit, dezelfde dynamiek terug te vinden is in je eigen bedrijf. Zo waren we in het begin op ons TQ [Picnic spreekt niet over een headquarter, maar over een techquarter – red.] bezig om de processen in ons warehouse te analyseren om ze met die informatie te kunnen verbeteren. We hebben inmiddels geleerd dat dit model prima werkt als je een bepaalde grootte hebt als bedrijf, maar dat het niet schaalbaar is. We hebben de autonomie en verantwoordelijkheid voor de processen verlegd naar de betreffende teams in de organisatie en we zagen dat daar direct heel concrete verbeteringen uit voortkwamen die we op de basis van de cijfers niet hadden kunnen bedenken. Zo is er in ons warehouse een heel eenvoudige oplossing geïmplementeerd om snel te kunnen zien waar je als order picker zijn moet. Er zijn namelijk met tape routes op de grond gezet waar met pijlen wordt aangegeven waar de mensen heen moeten. Dat klinkt enorm triviaal, maar in het warehouse lopen dagelijks veel nieuwe mensen die nu heel snel weten waar ze moeten zijn. Voor de efficiëntie van het team is dat cruciaal.’ Waarom is samenwerking zo belangrijk voor een bedrijf als Picnic? ‘We willen voorop lopen in de markt en steeds blijven innoveren. Innovatie kent vier fases: de ideeënfase, de experimenteerfase, de implementatiefase en de verbeteringsfase. Op het moment dat je ergens mee start, is het belangrijk om relatief snel feedback te krijgen van je doelgroep. Anders loop je het risico dat je in je eigen kleine bubbel blijft zitten, zonder externe input. Die input kan komen van professionele partijen zoals marktonderzoekers, maar ook van klanten. Wij hebben geleerd dat, zeker in de B2C-markt, het vaker beter is om direct met klanten te werken. Het levert wat informatie betreft ongeveer hetzelfde op als wat marktonderzoekbureaus je kunnen vertellen, maar het voordeel van direct met de klant werken is dat zij meer betrokken raken bij je merk als ze zien en merken dat ze concreet bijdragen. Het geeft enorm veel voldoening als een klant een product aanvraagt en vervolgens ziet dat het daadwerkelijk aan het assortiment wordt toegevoegd. Daarmee vervaagt de grens tussen klant en organisatie. De klant wordt met co-creatie steeds meer onderdeel van het bedrijf. Voor innovatie is deze fundamentele mind-shift essentieel.’ Welke aspecten zijn belangrijk om overzicht te houden op al deze samenwerkingen? ‘Daarvoor heb je drie aspecten nodig. Ten eerste een goed tracking systeem dat bijhoudt wat er gaande is, wat je aan het doen bent en de impact die dat op het bedrijf heeft. Het tweede en wellicht belangrijkste aspect is communicatie. Zeker als je met externe partijen werkt, is communicatie essentieel. Als je dat goed doet, kun je bijzonder veel betrokkenheid creëren. Tot slot is de uitvoering belangrijk. Bij co-creatie is het belangrijk dat je zaken ook daadwerkelijk doorvoert, zoals het toevoegen van producten aan het assortiment. Zodra klanten zien dat hun suggesties daadwerkelijk worden opgepakt, wordt de betrokkenheid en inzet steeds groter.’ Heeft u nog advies voor organisaties op het gebied van co-creatie? ‘Bepaal als organisatie heel goed op welk vlak je co-creatie wilt inzetten, het is namelijk niet voor ieder proces of onderdeel van het bedrijf geschikt. Zorg er daarnaast voor dat je altijd open, eerlijk en direct met klanten en partners communiceert, ook als een idee niet wordt gebruikt. Mensen zijn vaak veel begripvoller dan wordt gedacht. Denk tot slot ook na over kleine beloningen – geen geld, maar in natura - voor mensen die bijdragen aan het proces. Ga na wat hen drijft en motiveert en sluit daarbij aan.’

Management

Online supermarkt Picnic: ‘De grens tussen klant en bedrijf vervaagt’

Online supermarkt Picnic is een organisatie die bestaat bij de gratie van samenwerking. ‘Co-creatie is onmisbaar geworden in onze huidige...

Management

Onderzoek: een huurcontract van 5 jaar is niet meer van deze tijd

Aan het perfecte bedrijfspand hangt naast een prijskaartje, vaak ook een langdurig contract. Dat kan je in de problemen brengen,...

Management

In 2018 kan de desktop (bijna) de deur uit

Welke mobiele trends gaan in 2018 echt het verschil maken? Eén ding lijkt zeker: trends als de cloud, internet of...

Betaalstrategie

De digitale alternatieven voor een factuur

Minder kosten, minder werk en sneller betaald worden. De verhalen over e-facturatie zijn lovend. Het digitale alternatief voor de papieren...

Management

Waarom het goed is een klant af te wijzen op basis van je onderbuikgevoel

Met de inzet van data wordt het steeds eenvoudiger om te bepalen of je met een potentiële klant in zee...

Betaalstrategie

Creëer een happy (cash)flow

Kopen, afrekenen, leveren. In de ideale wereld ziet je cashflow er happy uit. Maar wat doe je als klanten facturen...

Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG)

Management

Zo ben je optimaal voorbereid op de AVG

De Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) is veelvuldig in het nieuws. Maar wist je dat ook jouw bedrijf ermee te maken...

strategie, innovatie, medewerkers, vertrouwen

Management

5 tips om een succesvol team samen te stellen en te laten functioneren

Net zoals sportteams, willen ook zakelijke teams graag winnen. Hoe stel je goede teams samen in een netwerkorganisatie en hoe...

Management

Deze 4 documenten moet je als ondernemer op orde hebben

Of je nu net een bedrijf start of al jaren onderneemt, het is belangrijk dat je je zaken goed regelt....

Management

De impact van het informatietijdperk op beveiliging

Hoe kun je als bedrijf de informatiestromen zodanig inrichten en gebruiken dat je proactief kunt beveiligen én ethisch te werk...

Performance verbeteren

Hoe luister je echt naar je medewerkers?

Waardering is niet alleen fijn, maar zelfs noodzakelijk. Als er naar je geluisterd wordt, voel je je prettiger en meer...

Niets is zo ergerlijk als een computer die vastloopt, een bestand dat verdwenen is of een dag eindigen met het gevoel niets te hebben kunnen doen. Wat zijn de grote frustraties waar werknemers gedurende een dag mee te maken krijgen? We zetten er een paar voor je op een rijtje. Herkenbaar? 1. Waar is dat ene document? Werknemers besteden gemiddeld bijna 19 minuten per dag aan het zoeken naar documenten en afbeeldingen, blijkt uit onderzoek van Sharp. Het rondmailen van documenten met cryptische bestandsnamen zorgt ervoor dat er veel verschillende versies bestaan en je bestanden vaak eerst moet openen voordat je ziet wat het ook alweer was. 2. Al die verschillende versies van een bestand Je stuurt het projectplan waar je hard aan hebt gewerkt rond in je team met de vraag of je collega’s het van feedback willen voorzien. Een paar dagen later zit je met zes gereviewde versies die allemaal van elkaar verschillen. Waar begin je in hemelsnaam met het doorvoeren van de wijzigingen? Bovendien hebben meerdere collega’s verschillende meningen over een bepaald punt; de ene heeft het zus gewijzigd en de andere zo. Wier wil is wet? 3. Dat belangrijke document op de laptop van je zieke collega Je bruist van de nieuwe ideeën en staat te popelen om verder te werken. Alleen valt die leuke brainstorm die je met je collega hebt ingepland in het water als blijkt dat hij vandaag ziek thuis blijft. En het document dat jullie gisteren aangemaakt hebben met alle ideeën, losse flodders en links staat natuurlijk… op ZIJN laptop. Je ideeënstroom droogt ter plekke op. 4. Trage software terwijl je thuis voor hetzelfde doel een goede app gebruikt Bijna twee derde van de werknemers gebruikt voor het werk liever zelf gedownloade apps dan de bedrijfssoftware die door de IT-afdeling van de organisatie beschikbaar wordt gesteld, blijkt uit onderzoek van Mobiquity. Maar als je aangeeft dat je voor bepaalde werkzaamheden een hartstikke handig tooltje hebt gevonden, krijg je vaak nul op het rekest van zowel IT als management. Want zelf gedownloade apps worden vaak als bedreiging gezien voor de veiligheid van het bedrijf. Toch kampt 44 procent van de bedrijven wereldwijd met een of andere vorm van deze zogenoemde schaduw-IT. 5. Stoorzenders op het werk Als je opstaat voel je het al: dit wordt een productieve dag! Maar je zit koud achter je bureau of de eerste collega staat al naast je om een kletspraatje te maken. Als je even later geconcentreerd aan het werk bent, zie je ineens een nieuwe mail binnenkomen. Nieuwsgierig als je bent, klik je die tóch even open. Oh, een verzoek van Herman, dat kan wel even snel tussendoor. Waar was je ook alweer gebleven? Telefoon, nóg een collega met een vraag. Méér nieuwe mails. Aan het einde van de dag rijd je naar huis met een onvoldaan gevoel: wat heb ik nou helemaal gedaan vandaag? Niet alle frustraties zijn eenvoudig weg te nemen, maar veel kan voorkomen worden door bijvoorbeeld in de cloud te werken. Op die manier heb je één centrale plek waar je eenvoudig bestanden kunt aanmaken en delen. Het aanbrengen van wijzigingen gebeurt in hetzelfde document. Zo heb je altijd slechts één versie van de waarheid op een plek waar je altijd en overal bij kunt.

Persoonlijke Groei

Herken jij deze 5 kantoorfrustraties?

Efficiëntie en productiviteit staan hoog in het vaandel bij bedrijven. Maar op de werkvloer worden die zaken nog wel eens...

Management

Hoe een langjarig huurcontract het bedrijf van Bas Westland in de problemen bracht

Langjarige contracten kunnen je bij tegenwind de das om doen, zegt Bas Westland van e-people. Hij spreekt uit ervaring. Mede...

Hoewel Michel Paris is opgeleid als ingenieur, werkt hij al ruim 30 jaar bij investeringsfonds PAI Partners. Na het behalen van zijn technische master aan de Ecole centrale de Lyon en een MBA aan de NEOMA Business School maakte hij zijn eerste stap bij automotive leverancier Valeo. Na twee jaar maakte hij een zijstap naar PAI, in 1984, om nooit meer weg te gaan. PAI Paris maakte een flinke klim binnen PAI Partners, dat bij zijn start nog onderdeel was van de Franse investeringsbank BNP Paribas. Hij spendeerde 25 jaar aan het maken van deals, waarbij hij zich eerst richtte op de IT- en elektronicasector. Vanaf eind jaren ’90 verschoof zijn focus naar distributie- en servicebedrijven. In 2005 kwam hij aan het hoofd te staan van de consumenten en service divisie en vier jaar later trad hij toe tot de investeringsraad van PAI. Crisis Rond de tijd van zijn aantreden in de investeringsraad kwam PAI in moeilijkheden vanwege de financiële crisis. Analisten voorspelden niet veel goed, maar PAI wist uiteindelijk met een investeringsrondes 3,3 miljard euro op te halen, wat het bedrijf redde. Zelf zegt hij tegen Private equity international over die periode, die hij simpelweg ‘2009’ noemt: ‘Dat jaar heeft ons veel goede dingen gebracht. Door dat jaar zijn we creatief en effectief geweest in het smeden van nieuwe partnerschappen.’ Dubbele functie Nadat Paris aan het hoofd van de investeringen kwam te staan als CIO, kreeg hij in 2015 zelfs een dubbele functie toebedeeld. Hij volgde Lionel Zinszou op als CEO en hield zijn vorige functie erbij aan. Over zijn functie als CEO zegt Paris: ‘Ik zie mijn rol als hoofd van een bedrijf dat onafhankelijk is en nog lang zal blijven bestaan.’ Daarnaast geeft hij aan dat het bedrijf ‘erg stabiel’ is en ‘er niks is veranderd binnen het bedrijf of het team na de gebeurtenissen van 2009’. Overname PAI toont zeker stabiliteit met de overname van de Rotterdamse bottelaar Refresco. Laatstgenoemde had namelijk eerder dit jaar de Amerikaanse branchegenoot Cott overgenomen en werkte zich daarmee in de schulden. Die schulden worden nu afgelost door PAI, wat Refresco de ruimte biedt om verder te groeien. Het bedrijf werd in totaal op 3.3 miljard euro gewaardeerd, waarvan de aandeelhouders van Refresco 1,623 miljard euro zullen vangen. Refresco zal met de overname weer van de beurs vertrekken, iets dat topman Hans Roelofs erg gelukkig maakt. In een reactie aan het FD zegt hij: ‘Private equity zal opnieuw onze groei versnellen en dat klinkt als muziek in mijn oren. Wij kunnen onze strategie uitvoeren en dat is leidend. En het is de juiste prijs voor de aandeelhouder, dat komt er bovenop.'

Management

In het nieuws: Michel Paris (CEO PAI Partners)

Na een tweede overnamebod gaat bottelaar Refresco akkoord. Het Franse investeringsfonds PAI Partners neemt het bedrijf over voor ruim 1,6...

Het is de nieuwe manier van organiseren bij bedrijven; niet een hiërarchische structuur, maar een organisatievorm die gericht is op samenwerken. Steeds meer bedrijven organiseren zich als een netwerkorganisatie; ING zet in projectgroepen medewerkers met verschillende expertises samen. Dat doet het naar voorbeeld van organisaties als Netflix en Spotify. Finext is een Nederlandse netwerkorganisatie pur sang. Het bedrijf wordt regelmatig als voorbeeld genoemd en is misschien wel de oudste netwerkorganisatie in ons land. Het bedrijf werd bijna twintig jaar geleden – in 1999 – opgericht als zelfstandige onderneming binnen TVW Group dat later werd gekocht door Ordina. In 2011 verzelfstandigde Finext toen een groepje van zeventig professionals de Finext-aandelen van Ordina kocht. Een kers op de taart, noemde consultant Martijn Meuling de buy-out toen. ‘Met deze stap wordt het ondernemerschap maximaal gestimuleerd. Het belang van de organisatie is nu de optelsom van de belangen van de professionals.’ Organiseren rond de keukentafel Finext heeft namelijk geen managers. Doordat de aandelen in handen zijn van de werknemers heeft iedere werknemer evenveel verantwoordelijkheid en zeggenschap. Dat deze constructie werkt blijkt wel uit het jaarverslag van 2015; het bedrijf haalde een winst van 1,8 miljoen euro, 50 procent meer dan een jaar eerder. Dat het bedrijf geen managers heeft, betekent niet dat de organisatiestructuur onduidelijk is. Werknemers – allemaal consultants - zijn verenigd rondom een vraagstuk of opdracht in groepen van vier tot negen mensen. Dat worden business projects (BP’s) genoemd. Past zo’n BP niet meer rond de keukentafel, dan valt het uiteen in nieuwe BP’s. Die BP’s worden weer gegroepeerd in niches. Binnen een BP hebben de Finexters allemaal een andere rol. Een daarvan is de rol van trekker, die soms zelfs wordt gedaan door junioren of beginnend medioren die hiervoor talent hebben. Een trekker houdt het clubje bij elkaar, hij of zij zorgt dat de BP bij elkaar komt. En woont het trekkersoverleg van de niche bij. Vanuit elke niche zit ook weer een trekker bij het overkoepelend overleg van de verschillende niches. Gedeeld leiderschap Besluiten worden gezamenlijk genomen. Een voorbeeld: toen het bedrijf in 2016 ging verhuizen stond er een aantal medewerkers op om de nieuwe locatie te regelen. Gedeeld leiderschap, noemde associate partner Alexander Berkhoff dat tijdens een inspiratiesessie. ‘Dat is op basis van vrijwilligheid maar is zeker niet vrijblijvend; op het moment dat je opstaat krijg je het vertrouwen om het tot een goed einde te brengen. Je kan niet zeggen dat je er even geen zin in hebt.’ Die gezamenlijke besluitvorming gebeurt ook bij het doorvoeren van verbeteringen. Bijvoorbeeld toen bleek dat de missie en visie van het bedrijf niet meer pasten. Berkhoff zei daarover tijdens de inspiratiesessie: ‘Een collega heeft toen een bedrijfsbrede dialoog via een Worldcafe-opstelling georganiseerd. Daar kwamen tachtig Finexters op af. We kwamen toen o.a. tot de conclusie dat onze missie niet meer voldeed en zijn we met elkaar weer in gesprek gegaan over onze missie.’ Naast deze grote besluiten, moeten Finexters er ook samen uit komen bij vraagstukken die anders door een manager worden opgelost. Het aannemen van personeel bijvoorbeeld gebeurt binnen een niche. En Finexters bepalen zelf – in overleg met collega’s - hun salaris. Want, zegt adviseur en oud Finext medewerker Fokke Wijnstra daarover in het boek ‘Impact op (zelf)sturing’: ‘waarom zou een ander het salaris moeten bepalen. Dat gaat eigenlijk op dezelfde manier als je het zakgeld voor kinderen gezamenlijk vaststelt: wat vind je zelf redelijk, gezien wat je tot nog toe kreeg en gezien wat anderen krijgen?’ Eigenaarschap Deze manier van organiseren zorgt voor eigenaarschap bij de werknemers. Wijnstra: ‘In een gezond team pakken de leden een aantal taken op. Je krijgt niet zozeer werk toebedeeld. Ik geloof niet in delegeren, maar wel wanneer mensen zelf taken oppakken. Want het maakt nogal uit of jij een taak toebedeeld krijgt of dat je deze zelf oppakt. […] Als mensen een taak of een klus eigenstandig oppakken, weet je ook zeker dat het geregeld wordt.’

Persoonlijke Groei

Hoe netwerkorganisatie Finext al jaren succesvol is

Al bijna twintig jaar is financiële dienstverlener Finext georganiseerd als netwerkorganisatie waar werknemers zelf de verantwoordelijkheid dragen. En dat legt...

Management

Zo kwam Quick met sneakers van afgedragen spijkerbroek zonder voetafdruk

In 2014 al had het Nederlandse sportmerk Quick plannen voor echt duurzame sneakers. Pas dit jaar kwamen die in een...

Management

Voorkom problemen met je factuur: de 7 meestgemaakte fouten

Natuurlijk wil je je factuur zo snel mogelijk betaald krijgen. Een niet goed opgestelde factuur kan echter vertraging en problemen...

1. AkzoNobel opnieuw last van bemoeienis aandeelhouder Na een vurig conflict met aandeelhouder Elliot Capital, heeft AkzoNobel een nieuwe aandeelhouder aan zijn broek trekken. Dit keer gaat het om het Britse USS, welke een belang heeft van 1,2 procent in het bedrijf. Dat schrijft het FD. USS schuift een kandidaat voor de rvc naar voren, namelijk oud ASML-topman Eric Meure. AkzoNobel is minder enthousiast, er zou namelijk negatieve feedback over Meure gemeld zijn. Het verf- en chemieconcern heeft eigen kandidaten achter de hand. Tijdens een buitengewone aandeelhoudersveradering op 30 november zal er gestemd worden over de nieuwe posities binnen de top van AkzoNobel. 2. Blockchain kost evenveel energie als heel Azerbeidzjan Het betalen met bitcoins vervangt steeds vaker transacties met geld of een creditcard. De bitcoin-transactie kost echter veel meer energie, zo’n 20.000 keer meer. Het in stand houden van de bitcoin kost momenteel evenveel energie als heel Azerbeidzjan, rekende ING-econoom Teunis Brosens uit. Je kunt van een enkele transactie in Nederland al 200 wasjes draaien of een huishouden een hele maand van stroom voorzien. Dat komt doordat de betaling met Bitcoins gecontroleerd wordt door vele computers die moeilijke rekensommen maken, zodat een autoriteit niet nodig is. 3. CEO van failliet Air Berlin vangt alsnog 3 miljoen De voormalig topman van het failliete Air Berlin krijgt tot 2021 nog dik betaald, meldt RTL Z. Thomas Winkelmann stapte begin dit jaar over van vliegtuigmaatschappij Lufthansa naar branchegenoot Air Berlin, waar hij zaken op orde moest stellen. Dat lukte echter niet, het bedrijf ging failliet. Toch krijgt Winkelmann zijn vaste salaris nog, 950.000 euro per jaar. Daarnaast ontvangt hij begin 2018 zijn gegarandeerde bonus van 400.000 euro. Het nieuws werd met veel kritiek in de Duitse politiek ontvangen. Vooral ook omdat nog niet duidelijk is wat er met de 6.800 medewerkers van Air Berlin gaat gebeuren. 4. Aldi-personeel last van hoge werkdruk en onderbezetting Het personeel van supermarkt Aldi klaagt over een veel te hoge werkdruk en onderbezetting in de winkel. Daarnaast kunnen ze nergens terecht met klachten, zo blijkt uit een enquête van vakbonden FNV en CNV. Daardoor komt ook de klant tekort, want medewerkers hebben geen tijd om hen te helpen. Of om pauze te nemen. Aldi zegt in een reactie juist 850 medewerkers te hebben aangenomen in de afgelopen maanden. Daarnaast gaat het bedrijf strenger controleren op werkdruk en blijft het in gesprek met de vakbonden. 5. Manager van de dag: George Soros Hedgefundmanager en miljardair George Soros pompte de afgelopen jaren 18 miljard dollar van zijn investeringsfonds in zijn stichting: Open Society Foundations. Dat lijkt op het eerste gezicht een mooi gebaar, maar lijkt deels gemotiveerd te zijn omdat Soros geen belasting wilde betalen. Tot 2018 hoeven de Amerikanen namelijk geen belasting te betalen over investeringen in het buitenland. Hiermee creëerde Soros de tweede grootste stichting in de VS, na de Bill & Melinda Gates Foundation (44 miljard dollar). 6. Tweet van de dag: Trump vervolgen blijkt ingewikkeld Dat is in ieder geval wat CREW (Citizens for Responsibility and Ethics in Washington) probeert te doen, meldt Bloomberg. Hij zou illegaal giften aannemen van andere regeringen. Maar nu ze Trump proberen aan te klagen, blijkt dit lastiger dan je zou denken. Zelfs de rechter raakt ervan in de war: 7. Koffieautomaat: dief, kom uit die kast! De Nederlandse ondernemer Sam van Dalen werd in zijn eigen autoshowroom meerdere malen verrast door een dief. Laatstgenoemde stal succesvol 11.500 euro van Van Dalen, maar deed meerdere pogingen. Daar was de ondernemer zo klaar mee, dat hij een video maakte om de dief voortaan af te schrikken. Hij maakte er een liedje van dat vervolgens viral ging, bekijk de video hier. Nieuws inhalen? Lees de 7 van gisteren Elke dag deze nieuwsupdate ontvangen? Schrijf je in voor de nieuwsbrief, met dagelijks de 7 van MT, plus artikelen als analyses, expertblogs en columns. aanmelden nieuwsbrief

Management

AkzoNobel opnieuw geplaagd door aandeelhouder – Blockchain kost evenveel energie als Azerbeidzjan

En verder in het nieuws vandaag: CEO van het failliete Air Berlin krijgt alsnog salaris en bonussen doorbetaald - Personeel...

Performance verbeteren

Deze bedrijven bezweken (bijna) onder de prestatiedruk

Je werk op een fatsoenlijke manier doen én ieder jaar weer hogere omzetcijfers halen. Dat loopt een keer spaak. Als...

Arjan Broere is Master Trainer bij meereffect, de officiële Getting Things Done Partner van de David Allen Company voor België, Nederland en Luxemburg. Naast training en coaching schrijft hij boeken over gestructureerd werken en lifehacking. Volgens hem zijn netwerkorganisaties gebaat bij de methode Getting Things Done, omdat de traditionele hiërarchische structuur ver te zoeken is in dat soort bedrijven. ‘Met Getting Things Done kun je eenvoudig structuur aanbrengen waardoor de effectiviteit en productiviteit van teams stijgt.’ Hoe implementeer je deze methode in een netwerkorganisatie? ‘Ik zie dat er bedrijven zijn die deze werkwijze verplicht stellen bij indiensttreding. Een training Getting Things Done kan worden opgenomen in het onboarding-traject, waarna afspraken met de nieuwe medewerker worden vastgelegd. Hoewel ik verplicht een groot woord vind, de meeste mensen blijken behoefte te hebben aan een gestructureerde manier van werken. Dwang werkt bovendien meestal averechts. Ik zie dat bedrijven vooral met verleiding werken; ze laten hun werknemers slimme voordeeltjes van deze methode inzien.’ Hoe borg je de methode in de organisatie? ‘Alles valt of staat met de ervaring, en dat men ziet dat het loont. Die roes van een lege inbox aan het einde van de dag, een overzichtelijke lijst met taken, een succesvol afgerond project; probeer dat gevoel vast te leggen en je weet waarom je het doet. Als dat lukt, wordt het een gewoonte. Ik denk dat het ook heel belangrijk is dat het management werknemers faciliteert om het wekelijks onderhoud van de methode te doen. Dat wekelijks onderhoud van je mailbox en takenlijsten is een vluchtheuvel in de week. Als daar de klad in komt, blijf je vervolgens achter de feiten aanlopen en wordt het moeilijk het werken volgens de methode te adopteren.’ Is er een verschil tussen het gebruik van Getting Things Done in een traditionele organisatie en in een netwerkorganisatie? ‘Ik heb het idee dat netwerkorganisaties van nature meer stilstaan bij hoe zaken geregeld worden. Er worden vaak projecten uitgevoerd met teams op afstand, waardoor nagedacht moet worden over hoe er gecommuniceerd wordt, waar taken worden gedeeld en waar bestanden worden opgeslagen. Voor de 5 stappen van de methode maakt dat niet uit, maar het bewustzijn om zaken gestructureerd te regelen is groter dan bij klassieke negen-tot-vijf bedrijven.’ Wat zijn de voordelen van Getting Things Done voor een netwerkbedrijf? ‘Juist doordat er niet in klassieke patronen van team-emails en vergaderingen worden gewerkt, wordt er veel meer nagedacht over wat er bereikt moet worden, wat een project behelst en wat de gewenste uitkomsten moeten zijn. Daarbij past dat ook nagedacht wordt over hoe en waar acties worden georganiseerd. Je kunt niet altijd eenvoudig even bij een collega binnenlopen. Er is meer structuur nodig, omdat een netwerkorganisatie anders in elkaar zit dan een traditioneel bedrijf. Getting Things Done kan die structuur bieden waardoor de effectiviteit en productiviteit van een team stijgen. Bovendien zorgt de methode voor een duurzame inzetbaarheid van je personeel.’ Wat zijn de valkuilen bij het implementeren van deze methode? ‘Soms zie ik managers die de methode zo intens omarmen en er fanatiek mee aan de slag gaan, dat ze er een soort absolute leer van maken. Tot op het kleinste detailniveau wordt er voorgeschreven welke tools moeten worden gebruikt en hoe een werknemer moet werken. Dan loop je het risico dat je het plat slaat. Door het schetsen van kaders, maar vervolgens medewerkers vrij te laten binnen die kaders, wordt de methode sneller omarmd in de rest van het bedrijf.’ Toch is er altijd iemand die het niets vindt en er niet in mee wil. Hoe ga je daarmee om? ‘Het is heel belangrijk om te kijken wat je wilt oplossen met de implementatie van de methode. Waar wil je werknemers bij helpen? Verdrinken ze in hun mail? Zijn ze het overzicht op hun werk kwijt? Delegeren ze taken, maar weten ze niet waar het blijft? In samenwerkingen ben je afhankelijk van een ander en dat kan soms problemen opleveren. Door uit te zoeken waar de aversie van iemand vandaan komt, en wat diegene graag wil oplossen, kun je de praktische voordelen van de methode laten zien. Mijn ervaring is dat zodra mensen ermee in aanraking komen, ze er stukje bij beetje voor open gaan staan.’ Is het nuttig om je als bedrijf te laten certificeren op het gebied van Getting Things Done? ‘Ik vind dat verstandig. Enerzijds helpt de methode werknemers beschermen die soms buikpijn krijgen van hun werk. Anderzijds kunnen mensen zoveel meer doen door dingen praktisch te regelen. Het klinkt misschien tegenstrijdig, maar je wordt creatiever door georganiseerd te zijn. Voor netwerkorganisaties moet deze methode het nieuwe normaal worden. Pas als je al je zaken op orde hebt, heb je ’s avonds ook echt vrij en kun je vrijdagmiddag écht van je weekend gaan genieten.’

Persoonlijke Groei

Zo implementeer je Getting Things Done in een netwerkorganisatie

Juist netwerkorganisaties hebben baat bij de methodiek van Getting Things Done. Het biedt structuur, overzicht en helderheid. Fijn als je...

Management

Hoe Stage Entertainment excelleert in hostmanship (video)

In het theater draait alles om de beleving van de gasten. Stage Entertainment, de grootste live-entertainmentaanbieder van Europa, gaat daarin...

De nieuwe regels geven consumenten een veel betere bescherming van hun eigen data. Zo moeten bedrijven expliciet toegang vragen tot data van personen of om derde partijen toegang te geven tot deze data. Bovendien hebben mensen ‘het recht vergeten te worden’, oftewel, ze mogen eisen dat al hun persoonlijke gegevens uit de bestanden – en back-ups! – van een bedrijf worden gewist. Uit onderzoek van security-organisatie ESET blijkt dat 61 procent van de bedrijven de impact van de nieuwe wet- en regelgeving niet kan inschatten. En dan hebben we het nog niet eens over de impact op netwerkorganisaties, organisaties die vaak gegevens met elkaar delen. Wat moet je regelen en wie is er aansprakelijk op het moment dat er onverhoopt toch gevoelige data gelekt wordt? Mensen, processen en technologie Harm van Koppen is Distribution Channel Manager bij security-leverancier Sophos. Om het complexe vraagstuk van de GDPR behapbaar te maken, richt hij zich op drie thema’s: mensen, processen en technologie. ‘De veiligheid van gegevens valt of staat met de mensen die ermee bezig zijn. Het is belangrijk dat zij zich bewust zijn van de consequenties op het moment dat ze onverschillig met gevoelige data omgaan. Bewustwording is dus een heel belangrijk onderdeel in het proces om je netwerkorganisatie ‘GDPR-proof’ te maken. Je kunt met technologie veel afdekken, maar je voorkomt er niet mee dat een werknemer een foto maakt van een beeldscherm waarop privacygevoelige informatie staat.’ Netwerkbedrijven doen er goed aan om hun processen kritisch te bekijken en te definiëren waar de beveiliging strakker moet en waar het minder noodzakelijk is. Met een voorbeeld van een woningbouworganisatie legt Harm van Koppen de processen uit. ‘Een aanvraag voor een nieuwe keuken is een proces waar weinig privacygevoelige gegevens aan te pas komen. Maar bij de aanvraag voor huursubsidie zijn persoonlijke en financiële gegevens gemoeid. Classificeer de verschillende processen en de verschillende soorten informatie om zo de juiste processen te beveiligen.’ Risico’s van de cloud Netwerkorganisaties werken graag samen in de cloud. Hoe veilig is dat? Van Koppen: ‘Leveranciers van clouddiensten zijn zich steeds meer bewust dat de security op orde moet zijn, maar ik vermoed dat veel gebruikers dat besef nog niet hebben. Beveiliging wordt nog te vaak gezien als sluitpost. Organisaties kiezen voor de cloud vanwege bepaalde bedrijfsprocessen en security werkt in hun beleving dan vertragend en verstorend, maar de nieuwe Europese wetgeving heeft daar heel andere ideeën over.’ Op het moment dat twee organisaties samenwerken in de cloud en het ene bedrijf gevoelige data zonder toestemming van de eigenaar op een Dropbox-account of andere clouddienst zet waar de andere onderneming toegang tot heeft, is dat bedrijf na 25 mei 2018 – het moment dat de GDPR in werking treedt – aansprakelijk voor het lekken van informatie. De gevolgen kunnen fors zijn; de boetes onder de nieuwe wetgeving kunnen oplopen tot 20 miljoen of 4 procent van de wereldwijde omzet. Complex en verstrekkend Om te voorkomen dat het na inwerkingtreding van de GDPR volgend jaar fout gaat, moeten netwerkbedrijven nu al nadenken over hoe ze hun medewerkers bewustmaken van de manier waarop ze met privacygevoelige gegevens moeten omgaan. Bovendien moet kritisch worden bekeken welke processen extra beveiligd moeten worden en welke technologie daarvoor beschikbaar is. ‘Het is een complexe wetgeving met verstrekkende gevolgen’, stelt Van Koppen. ‘Er zitten veel haken en ogen aan, dus ik adviseer ieder management team om zich zo snel mogelijk te verdiepen in wat het voor jouw bedrijf betekent.’ Om snel te kunnen zien of bedrijven voldoen aan de nieuwe Europese richtlijnen zijn er verschillende ‘GDPR compliance checks’ beschikbaar. Zoals bijvoorbeeld die van Sophos: https://www.sophos.com/en-us/lp/compliancecheck.aspx en die van ESET: https://www.eset.com/nl/zakelijk/gdpr-compliance-checker/.

Management

Dit moet een netwerkorganisatie weten over de nieuwe Europese privacywetgeving

De meerderheid van de Nederlandse bedrijven weet niet wat de impact is van de nieuwe Europese privacywetgeving die in mei...

Management

Top 5 smoezen van wanbetalers: zo laat je je niet afschepen

Laat de uitbetaling van de factuur op zich wachten? Dat kan een foutje zijn. Maar wees alert als je één...

Performance verbeteren

Heeft jouw organisatie al een Obeya?

Minder en korter vergaderen én de informatie krijgen die iedereen nodig heeft. Dat is het idee achter een Obeya. In...

Dat vergroening een actueel thema is binnen familiebedrijven, bleek een aantal jaar geleden al. Uit een onderzoek van het ING Economisch Bureau uit 2013 geeft maar liefst 90 procent van de familiebedrijven te kennen hier aandacht aan te besteden. Ondernemers vertellen in het rapport zelfs dat ze de ontwikkeling van producten met potentie laten schieten als die niet voldoen aan de eigen duurzaamheidsprincipes. Rogier van Ewijk is sinds 2009 CEO van Terberg Leasing en herkent zich wel in dat beeld. ‘Wij kijken vooral naar de langere termijn, naar de generatie die na ons komt en die weer daarna. Dat merk je in het beleid. Zo is hier geen sprake van kwartaalachtige hitsigheid met snelle targets, maar gaat het altijd om duurzame groei. Dat is al zo sinds de oprichting in 1869.’ Duurzame projecten Met zo’n 2400 medewerkers en een omzet van bijna 1 miljard euro heeft het bedrijf sindsdien een flink sprong voorwaarts gemaakt. Toch is het familiaire karakter nooit verloren gegaan, zo benadrukt Van Ewijk. ‘De familie Terberg is nog steeds nauw bij het bedrijf betrokken. Zo is net de vijfde generatie in dienst gekomen. Om ervoor te zorgen dat er ook voor hen straks nog een gezonde onderneming staat, zetten we vol in op duurzame projecten. Denk onder meer aan deelauto’s en een esthetisch fraai vormgegeven solar tree waarmee bedrijven hun elektrische fietsen kunnen opladen. Bij Terberg Leasing zie je een familie die bezig is met haar eigen passie en de toekomst. Dat is een groot verschil met een onderneming die vooral financieel wordt gedreven. Bij ons ligt de focus niet op geld verdienen, we zien het vooral als gevolg van onze activiteiten.’ Verspilling tegengaan Ook bij Van Zelst Automaten kijken ze graag naar de wereld van morgen. Maarten van Zelst nam het bedrijf van zijn ouders over en bouwde het uit tot totaalleverancier van automaten en horecaproducten voor het bedrijfsleven. Duurzaamheid speelde er al een rol toen het woord zelf nog niet eens bestond. ‘Mijn ouders moesten hard werken en hadden het aanvankelijk niet breed. Verspilling is zonde, dat leefde heel erg bij ons thuis en heeft zich in het DNA van het bedrijf genesteld.’ Dat het juist familiebedrijven zijn die duurzaamheid hebben omarmd, kan Van Zelst wel verklaren. ‘Als je te maken hebt met externe aandeelhouders, dan spelen voor hen vaak andere belangen dan de verre toekomst. Dat maakt het iets lastiger om het over dit onderwerp met elkaar eens te worden. Bij familiebedrijven gaat het meestal om één of slechts een paar personen die ook nog eens dicht bij de onderneming betrokken zijn. Het bedrijf dat ik van mijn ouders heb meegekregen probeer ik groter en gezonder te maken om het uiteindelijk weer door te geven aan de volgende generatie. Diezelfde methodiek zie je ook bij duurzaam ondernemen. Je tracht je omgeving te koesteren en mooier te maken zodat onze kinderen straks ook nog een wereld hebben waarin het prettig leven is.’ 1300 zonnepanelen Peter Verseveldt staat sinds 1996 aan het roer van Sivomatic. Het familiebedrijf begon ooit met de verkoop van honden- en kattenvoer, maar richt zich tegenwoordig op de productie en verkoop van kattenbakkorrels die nare luchtjes en plasjes absorberen. Duurzaamheid wordt volgens Verseveldt niet alleen gedreven door de generaties die na ons komen, het is een wens die zijn klanten nu al hardop uitspreken. ‘Winkels en de eindconsument vragen erom. Dan moet je als bedrijf meebewegen, wil je over 5 tot 10 jaar nog steeds bestaan.’ Omdat Sivomatic niet te maken heeft met externe aandeelhouders die vooral kijken naar wat er onder de streep overblijft, kan het bedrijf volgens Verseveldt beslissingen nemen die de jaarwinst een beetje geweld aandoen. Hij doelt daarmee onder meer op het besluit om het dak van zijn fabriek uit te rusten met 1300 zonnepanelen. ‘De terugverdientijd van die investering ligt niet op 3 kwartalen, maar op 18 jaar. Voor ons niet zo erg, wij willen immers nog veel langer doorgaan. De panelen gaan zo’n 20 jaar mee. Feitelijk hebben we dus voor 20 jaar vooruit stroom gekocht. Of we zo’n beslissing er bij externe aandeelhouders doorheen hadden gekregen? Laat ik zeggen dat we daarover dan zeer waarschijnlijk een flinke discussie zouden hebben gevoerd.’

Management

Waarom familiebedrijven als Terberg Leasing en Van Zelst bezig zijn met vergroening

Familiebedrijven hebben zich altijd al bekommerd om volgende generaties. Logisch daarom dat opvallend veel van deze bedrijven extra stappen zetten...

Management

Hoe Dura Vermeer duurzaamheid doortrekt in de hele bedrijfsvoering (video)

Dura Vermeer is bewust bezig hun milieubelasting te verminderen en zoekt de samenwerking op met partners die hierin actief meedenken....

Europa’s langste busbaan werd binnen vijf werkdagen bedacht. Omdat de gemeente Haarlem geen jaren wilde wachten totdat de busbaan voor de Zuidtangent er lag, trokken technici, architecten, bouwers en installateurs uit industrie, aannemerij, ingenieursbureaus, TNO en Rijkswaterstaat zich terug in een duinhotel, beschrijft NRC Handelsblad. ‘Ze beoordeelden schetsen op beeldschermen op sterke en zwakke punten. Varianten werden doorgerekend en online verbindingen via internet naar collega’s elders in het land vergemakkelijkte het commentaar en kritiek van specialisten. Men werkte onderling en gelijktijdig samen vanuit een gezamenlijk belang, deelde verlies en winst en ontdekte dat wat voor de een de oplossing was voor een ander juist onwerkbaar kon zijn. Dit project is een voorbeeld als het gaat om collaborative engineering. In een tijd waarin een klant vraagt om producten op maat en met hogere prestaties, terwijl tegelijkertijd organisaties te maken hebben met schaarser en duurder wordende middelen, is gezamenlijk ontwerpen een steeds vaker gebruikte strategie, zegt managementtrainee Albrecht de Glee in een artikel over Collaborative Product Development. Voor het samen ontwerpen worden verschillende termen gebruikt die in theorie wat van elkaar verschillen. In de basis is de strategie hetzelfde: samen wordt aan een nieuw product gewerkt, meestal op een projectmatige manier. De strategie is te gebruiken voor alles waarvoor je gaat ontwerpen en/of ontwikkelen, schrijven de auteurs van het boek Werken aan kennis. Het kan dat er vanuit de organisatie al een opdracht of vraagstuk ligt waarvoor een product moet worden ontwikkeld, maar het kan ook dat er nog geen vaste productvraag is, schetsen de auteurs van het boek. In beide gevallen is het belangrijk om kennis uit te wisselen. En in het laatste geval moet het ook inspirerend zijn voor de deelnemers. Een belangrijke reden voor gezamenlijke productontwikkeling is het nastreven van productinnovatie, schrijft de Glee. ‘Om dit te bewerkstelligen is een belangrijke voorwaarde dat er ruimte is voor een hoge mate van creativiteit in het ontwikkelingsproces.’ Trechter: van communicatie naar product Communicatie moet worden omgezet in samenwerking, zegt De Glee. Hij ziet het als een trechter waarin het conceptontwerp wordt omgezet in uiteindelijke ontwerpspecificaties. Er wordt vooral samengewerkt in de eerste fase van het traject, zegt hij. ‘Tijdens de eerste twee stappen, behoeftedefiniëring en conceptontwerp, moet er genoeg ruimte zijn voor alle partijen en moet er nauw worden samengewerkt om hun individuele ontwerpideeën en -opties te kunnen delen met andere partijen. Tevens moet er nauw worden samengewerkt met alle betrokken partijen om deze opties uit te werken.’ Het is van belang dat het aspect van het kennis delen en creëren in het projectplan wordt genoemd, zeggen de auteurs van het boek Werken aan kennis. ‘Dit kan zowel in de doelen die voor het project geformuleerd worden – door ook kennisdoelen op te nemen – als in de activiteiten die gepland worden (activiteiten die creativiteit, uitwisseling en reflectie stimuleren)’. Goede uitwisseling van kennis De Glee pleit ook voor het op gecontroleerde wijze (digitaal) beschikbaar stellen en kunnen uitwisselen van productgegevens en productdocumentatie. Hij noemt het zelfs een succesfactor voor collaborative product development. Overigens is bij het gebruiken van ontwerptools nog wel wat te verbeteren, merkt ontwerper Marie op in een blog op UXdesing.cc ‘Ontwerptools zijn niet gemaakt om samen te werken. En dat is ironisch, want samenwerking is een essentieel onderdeel van ontwerpen als een discipline.’ Problemen waar ze tegenaan loopt: niet weten wie wanneer en waarom aanpassingen aan een bestand heeft gemaakt, en chaos in het proces. ‘Ik vraag me al jaren af: kunnen ontwerpers geen tools krijgen met versiebeheer, zoals ontwikkelaars dat ook hebben.’ Gelukkig merkt ze ook dat die tools er steeds meer komen. Leren is een belangrijk onderdeel Het proces bij het gezamenlijk ontwerpen is vooraf niet in steen gehouwen, zeggen de auteurs van het boek Werken aan kennis. ‘De aard van deze kennisgerichte ontwerpprojecten brengt meestal met zich mee dat het project niet op voorhand in detail gepland zal zijn. De aanpak en activiteiten worden veelal gaandeweg verder geconcretiseerd en ingevuld.’ Daarom zal reflectie op het proces en resultaten een regelmatig terugkerend onderdeel zijn bij het gezamenlijk ontwerpen. De opbrengst bij gezamenlijk ontwerpen gaat verder dan alleen een product, aldus de auteurs. ‘Het levert ook leerervaringen bij deelnemers op, zowel over de thematiek waaraan ze gewerkt hebben als over het proces van kennis delen en kennis creëren. Daarnaast zorgt het voor enthousiasme en energie. Die vormen een voedingsbodem voor het voortgaan van kennisprocessen.’

Persoonlijke Groei

De workflow van het gezamenlijk ontwerpen

Door tijdens het ontwerpproces niet alleen eigen kennis te gebruiken, maar ook ideeën van anderen toe te voegen, kan een...

Persoonlijke Groei

Deze ondernemer voerde een harde strijd met een klein blauw bankje als inzet

Een illegaal terras, zo oordeelt de gemeente Amsterdam. Gezeur om niks, vindt de winkelier. Het conflict speelt in 2016 en...

Management

Patiënten zo goed en efficiënt mogelijk helpen? Zo doet Westfriesgasthuis dat (video)

De patiënt zo goed efficiënt mogelijk door het zorgproces helpen: dat is het doel van het Westfriesgasthuis. Ze werken daarom...

Een betere samenwerking tussen marketing en sales staat bovenaan de wensenlijst van de verantwoordelijken van de afdelingen, blijkt uit onderzoek. Managing Director Eline Visser van marketingbureau Marcommit, dat het onderzoek uitvoerde, vindt het goed dat de betere samenwerking hoog op de lijst staat. ‘De kennis die sales heeft kan marketing heel goed helpen om al vroeg in de buyer journey relevant te zijn. Helaas wordt deze kennis lang niet altijd benut.’ Dat komt omdat sales en marketing - vooral in traditionele ondernemingen – vaak nog verschillende afdelingen zijn. Bijvoorbeeld in het leadgeneratieproces in B2B kan de samenwerking stukken beter, aldus bestuurslid Truus Koppelaar van de Nima B2B community. ‘Dat is het detecteren, nurturen en uiteindelijk converteren naar een nieuwe klant. Daar valt nog veel in te verbeteren.’ Uit onderzoek van MarketingSherpa blijkt dat 61 procent van de B2B-marketeers leads direct doorstuurt naar sales, terwijl slechts 27 procent als lead wordt gekwalificeerd. Definieer verantwoordelijkheden Het definiëren van verantwoordelijkheden helpt om beter samen te werken, vindt Koppelaar. Wanneer draagt marketing een lead over? Is dat meteen na een download of pas na een gepland verkoopgesprek? Volgens het bestuurslid zijn daarin veel scenario’s mogelijk. ‘Elk bedrijf maakt daarin zijn eigen keuzes. Als het inderdaad maar bewuste keuzes zijn en er niet allerlei verwachtingen over en weer zijn die niet waargemaakt kunnen worden’, schrijft Koppelaar in een blog. De ervaring van co-founder Frank Husmann van Online Succes is dat bij veel bedrijven iemand van sales wordt gekoppeld aan een lead aan het einde van het aankoopproces. Hij vindt het veel effectiever om sales al eerder in het proces te betrekken, schrijft Husmann in een blog op Emerce. Sales als autoriteit Het advies van Husmann? Zet sales neer als een kennisautoriteit. Hij baseert dit op onderzoek van Linkedin waar uit blijkt dat een merendeel van potentiële klanten contact legt met iemand die als een autoriteit binnen zijn vakgebied wordt gezien. Sales zou kennis kunnen delen – bijvoorbeeld tips kunnen geven over een bepaald artikel of vragen van klanten beantwoorden via social media – waardoor men eerder gezien wordt als autoriteit. ‘Door dit soort informatie met elkaar te delen draagt marketing uiteindelijk betere leads aan bij sales. Tegelijkertijd heeft sales waardevolle content in handen die zij kan delen met potentiële klanten, waardoor een deal direct een grotere kans van slagen heeft’, denkt Husmann. Marketing Automation en CRM Communicatie blijft de grootste uitdaging om sales en marketing beter op elkaar aan te laten sluiten, blijkt uit onderzoek van DemandGen. Daarbij kan een goede tool helpen. ‘Meer transparantie tussen de teams betekent meer begrip voor elkaar – en meer transparantie kan gemakkelijk worden gerealiseerd met de inzet van zorgvuldig uitgekozen tools’, vinden de specialisten van het Amerikaans marketingbureau RPM. Zoals een Marketing Automation tool en een Customer Relationship Management (CRM) systeem. Deze tools laten zien wie de leads zijn en welke acties zij hebben ondernomen. Hebben ze bepaalde websites bezocht, welke nieuwsbrieven openden ze, bestuderen ze de pagina’s aandachtig of juist vluchtig? ‘Marketeers gebruiken informatie voor waardevolle inzichten – dat kunnen salesmensen ook. Kennis over wat een lead interessant vindt – en hoe interessant hij dat vindt – kan helpen om een passend aanbod of pitch te doen waardoor het salesproces beter verloopt.’ Ook tools om documenten mee te kunnen delen en up to date te houden zijn een goede manier om afdelingen beter samen te laten werken, aldus DemandGen. Zo hoeft bijvoorbeeld sales nooit meer aan marketing te vragen naar de laatste data om te delen met klanten. Daar kan ook een projectmanagementtool bij helpen. Geen sales meer nodig Dat er steeds meer samenwerking tussen de 2 afdelingen wordt vereist en er steeds meer overlap tussen taken komt, constateert ook docent Regis Lemmens van TIAS Business School in een blog op de website. Hij voorziet een toekomst zonder salesafdeling. ‘In 2020 kan een klant zelf de keuze maken voor een product. Via allerlei kanalen – social media, de website – krijgt hij al de informatie die hij nodig heeft. Als we marketingtechnieken op de juiste manier inzetten, hebben we geen verkoopafdeling meer nodig om de deal te sluiten.’

Management

Zo zorg je dat sales en marketing optimaal samenwerken

In een tijd dat marketing en sales elkaars grootste vrienden zouden moeten zijn, is er tussen de twee afdelingen nog...

Management

Top 5 meestgestelde vragen van ondernemers over hun personeel

Hoe beëindig ik een contract voor onbepaalde tijd? Wat doe ik met een regelmatig zieke werknemer en mag ik een...

Betaalstrategie

Een lesje cash management van Richard Branson

Zakenman Richard Branson incasseerde 250 miljoen euro met de verkoop van zijn aandelen in Virgin Atlantic aan Air France-KLM. Een...

Performance verbeteren

Verbeter de integriteit op de werkvloer met een goede brainstorm

Met gamification kun je de integriteit op de werkvloer verbeteren. Steek wel voldoende tijd in de brainstorm die vooraf gaat...

Management

Deze bedrijven leiden samen medewerkers van de toekomst op (video)

ROC West-Brabant wil hun opleidingen laten aansluiten op de praktijk. Voor de facilitaire opleiding hebben ze daarom een bijzondere verhouding...

Management

Houd je cashflow op orde: 7 tips om sneller betaald te krijgen

Snel je geld krijgen nadat je een product of dienst geleverd hebt is altijd fijn. Met deze 7 tips krijg...

Management

Perspectief voor jongeren op Zuid

Jongeren uit Rotterdam-Zuid die anders niet zo makkelijk aan werk komen, krijgen nu tóch een kans. Via een speciale constructie...

Betaalstrategie

Zó draagt je betalingsproces bij aan een hoge conversie

Het is vaak de laatste horde voor een succesvolle online aankoop: het betalingsproces. Welke kansen voor conversieoptimalisatie liggen hier?

Zestig procent van de dagelijkse werktijd gaat op aan het organiseren van het werk. Hoe maak je dat minder? Door tijd goed in te delen, werk je zorgvuldiger en efficiënter, bovendien levert het een stuk minder stress op. Een goede planning zorgt er ook voor dat anderen prettiger kunnen werken, omdat ze weten waar ze aan toe zijn. Deze 6 tips helpen je om efficiënter te werken. 1.Maak een planning en gebruik lijstjes Plan alles wat je wilt doen. Op het moment dat zaken op papier staan, kunnen ze uit je hoofd en dat scheelt veel stress. In de planning noteer je bovendien hoeveel tijd bepaalde taken kosten. Zorg dat deze tijd een realistische inschatting is, de ervaring leert dat de tijd die nodig is voor een handeling structureel onderschat wordt. Plan niet meer dan zes belangrijke dingen op een dag en plan ook tijd in voor onverwachte zaken. Beter een matig gevulde agenda die echt wordt afgewerkt dan een overvolle agenda met taken waar je niet aan bent toegekomen. Zorg dat je checklists maakt, zodat je taken die je hebt afgewerkt kunt afstrepen. Dit geeft niet alleen voldoening, het biedt ook overzicht. 2.Start de dag met tijd voor jezelf Door aan het begin van de dag even je e-mail en sociale media door te nemen, valt er al een grote ‘to do’ van je checklist. Mails die je snel kunt beantwoorden of doorsturen, verwerk je meteen. De grotere taken komen terecht op je planning. Zaken die niet interessant zijn of slechts informatief, verwijder je of zet je in een map om later te bekijken. Probeer jezelf aan te leren om slechts een aantal keren per dag je e-mail te bekijken. De meeste productiviteit wordt verloren door onverwachte (en vaak onbelangrijke) taken zoals het lezen van e-mail. De universiteit van Californië ontdekte dat het gemiddeld 26 minuten duurt voordat je na de onderbreking weer helemaal geconcentreerd in je taak zit. Zonde van de tijd. 3.Breng vergadertijd met 25 procent terug Veel vergaderingen duren onnodig lang. Door ze met een kwart in te korten, krijg je nog steeds hetzelfde gedaan, maar het levert je ontzettend veel tijdwinst op. Stel dat je dagelijks met vijf mensen een uur vergadert en dat terugbrengt naar driekwartier, levert je dat zo’n driehonderd uur per jaar op, bijna twee maanden werk! Over efficiënt vergaderen is veel informatie te vinden, zo zijn een heldere agenda en een duidelijk doel onontbeerlijk. Vraag je ook af of je per se bij de vergadering aanwezig moet zijn en zorg voor een duidelijke begin- en eindtijd. Het kan ook geen kwaad om af en toe het nut van de vergaderingen te evalueren. 4.Consolideer de informatie die je krijgt Op je werkplek heb je met heel veel verschillende applicaties te maken, van je e-mail en tools als Lync, Yammer, Twitter en Linkedin tot operationele systemen zoals SAP, Oracle of Salesforce. Zorg ervoor dat alle berichten van die systemen op één plek samenkomen, zodat je niet steeds hoeft te schakelen tussen al die verschillende applicaties. Dat kost onnodig veel tijd. 5.Zorg voor een goed archief Veel productieve tijd gaat verloren met het zoeken naar bestanden en documenten. Zorg voor een heldere indeling van je mappenstructuur en naamgeving van je documenten, zodat het weinig tijd kost om dingen terug te vinden. Ook het efficiënt archiveren van je e-mail kan veel tijdswinst opleveren. Ook hier geldt weer dat een logische mappenstructuur wonderen kan doen. Zet de mails die actie vereisen in een aparte map, evenals de mails waar je nog een reactie op verwacht. De rest van de mails uit je inbox archiveer je zodra je ze hebt afgehandeld. Een lege mailbox aan het einde van de dag geeft rust en voldoening. 6.Gebruik zo min mogelijk e-mail Waar mogelijk gebruik je de telefoon, chat of loop je even bij een collega naar binnen om zaken te bespreken. Op die manier kun je veel preciezer duidelijk maken wat je wilt en bedoelt en kun je mogelijke misverstanden direct uit de weg ruimen. De hoeveelheid tijd die een gemiddelde werknemer voortdurend aan eindeloze emailwisselingen besteed is ongekend hoog. Door even te bellen of langs te lopen kan veel tijd worden bespaard en kunnen veel fouten en onduidelijkheden worden voorkomen. Door kritisch te kijken naar hoe je werkt en waar verbeteringen mogelijk zijn, kun je je efficiëntie en productiviteit op een werkdag fors verbeteren.

Management

Met deze 6 tips werk je efficiënter en productiever

Productiviteit gaat om efficiënter werken; sneller meer doen met minder. Met de toenemende druk van het overal en altijd kunnen...

Performance verbeteren

‘Zoek het lekker zelf uit!’

Medewerkers die precies doen wat je zegt; dat klinkt mooier dan het is. Als mensen alleen in actie komen als...

De geur van brandend hout hangt in Oeganda constant in de lucht. Of het afkomstig is van verbrand landbouwafval of veroorzaakt wordt door de warmtebron waarop een man langs de Nijl staat te koken voor zijn dorp: het vuur is nooit ver weg. Het is datzelfde vuur dat voor veel gezondheidsproblemen zorgt in ontwikkelingslanden als Oeganda. De cijfers die over deze gezondheidsproblemen bekend zijn via de World Health Organisation (WHO) zijn zorgwekkend: meer dan 4 miljoen mensen komen wereldwijd vroegtijdig te overlijden door vervuilde lucht die veroorzaakt wordt door binnenshuis koken. Bijna 20.000 Oegandezen sterven jaarlijks door ziektes als longkanker, luchtweginfecties en COPD. Wie denkt aan klimaatcompensatie, zal wellicht niet direct het oplossen van dit soort problematiek voor ogen hebben. Het beeld van het planten van nieuwe bomen waarmee bedrijven hun CO2-uitstoot compenseren en hun onderneming klimaatneutraal mogen noemen is hardnekkig, maar volgens René Toet, algemeen directeur van de Climate Neutral Group, allang niet meer van deze tijd. ‘Het planten van bomen is een kortetermijninvestering. Een financiële bijdrage aan projecten voor duurzame energie heeft de toekomst. Op het moment dat mensen hout nodig hebben om hun eten op klaar te maken, gaan die bomen met hetzelfde gemak tegen de grond.’ In plaats van de open vuren is er een grote en opkomende markt voor cookstoves in landen als Oeganda, Kenia en Tanzania. Deze ronde tonnen van ijzer en cement zijn sneller te verwarmen, verbruiken door hun kleinere oppervlak minder houtskool en zijn bovendien makkelijk te verplaatsen. ‘Daarmee wordt niet alleen ontbossing tegengegaan, maar wordt de CO2-uitstoot door de snellere opwarming verminderd en verbeteren de gezondheidsomstandigheden door buiten te koken,’ aldus Toet, die met zijn bedrijf de schakel is tussen Nederlandse bedrijven en investeringsprogramma’s over de grens. Biogas Ook in Afrika zien ze het voordeel van duurzame energie, al is het niet vanwege het milieu. ‘Vroeger was ik zo’n zes uur per dag kwijt aan het sprokkelen van hout,’ vertelt Winfred Luutu (49) terwijl ze achter haar gasfornuis staat. ‘Nu kan ik met de aansluiting van mijn biogasinstallatie sneller beginnen met koken.’ Het enige dat nodig is voor de energie zijn de uitwerpselen van de 500 kippen, twee koeien en een handjevol varkens die op haar erf rondlopen. Ondanks dat duurzaamheid een wereldwijd probleem is, is het geen prioriteit voor mensen in ontwikkelingslanden. Het is daarom dat de marketinguitingen rondom deze projecten in Oeganda zich vooral richten op de kostenbesparingen voor gebruikers. ‘Als je ziet wat er in Oeganda aan de hand is, is het probleem niet duurzaamheid, maar eten en water’, aldus Toet. ‘Cookstoves worden verkocht met reclame-uitingen over brandstofbesparingen. Dat die mensen tegelijkertijd het klimaat helpen is niet relevant voor ze.’ Het methaangas dat uit de uitwerpselen van de dieren van Luutu wordt gewonnen kan door een gistingsproces omgezet worden tot duurzame energie met behulp van een installatie die Luutu zes jaar geleden aanschafte. Nederlandse bedrijven financieren via klimaatcompensatie de ene helft daarvan, de andere helft (a 200 euro) betaalde ze zelf. ‘Het was veel geld, maar ik heb het binnen twee jaar terugverdiend. Nu kan ik besparen op mijn brandstofkosten.’ De financiële investering die gevraagd wordt, is volgens Toet nodig om waarde toe te kennen aan het project. ‘Geef je iets gratis weg, dan zullen mensen het misschien op den duur niet meer gebruiken.’ Bovendien doet het denken aan de manier waarop in het verleden met ontwikkelingshulp omgegaan werd. ‘Je merkt dat sommige mensen denken dat het genoeg is om hun hand op te houden, dat was het immers vroeger ook. Maar ze zullen zelf ook moeten investeren, dat levert een meer gelijkwaardige relatie op.’ Marketing Zijn woorden worden onderschreven wanneer een bezoek wordt gebracht aan een waterpomp waarvan het onderhoud deels gefinancierd wordt vanuit Nederland. Het stamhoofd houdt een toespraak in Swahili waarin hij vraagt om meer hulp. Is het niet mogelijk om het dorp van zo’n 140 inwoners van nog een waterpomp te voorzien? Dat is het niet, legt Toet later uit. ‘Wij herstellen in dit project slechts waterpompen die door de overheid zijn geplaatst, we kunnen niet zomaar nieuwe plaatsen. Vaak zijn deze pompen door slecht onderhoud kapot gegaan, waardoor er vuil water uit komt. Dat moet gekookt worden voordat mensen het kunnen gebruiken, wat CO2-uitstoot geeft en lang niet altijd zorgvuldig gebeurt. Doordat ieder huishouden één euro per jaar bijdraagt, kan het onderhoud gedaan worden. Een vijftal mensen uit het dorp is vervolgens verantwoordelijk voor het water.’ Het is die dubbele bodem waarop Climate Neutral Group zijn projecten uitkiest. ‘We willen iets betekenen voor de natuur, maar ook voor de mensen op de grond.’ Het trekt volgens Toet Nederlandse bedrijven aan die op vrijwillige basis iets willen bijdragen aan het behoud van het milieu. ‘Sommige bedrijven zoals TATA Steel vallen onder een Europees systeem en moeten hun CO2-uitstoot verplicht afdekken met emissierechten. Een deel hiervan mogen zij bijvoorbeeld via compensatieprojecten afdekken. Zij kiezen vaker voor projecten als windmolenparken in China of groene stroom in Noorwegen. Daar is niets mis mee, maar het levert niets op voor de lokale bevolking. Terwijl er juist met die combinatie zoveel valt te winnen.’ Projecten worden over de hele wereld georganiseerd, maar vooral Afrika is ‘populair’ onder bedrijven. Volgens Toet is dat geen wonder. ‘Gaat het over armoede op televisie, dan komt Afrika vaak in beeld. Ook de schrijnende situatie rondom de opwarming van de aarde is daar het best te zien. Tegenwoordig zijn er zelfs klimaatvluchtelingen, voornamelijk afkomstig van dit continent. Mensen hebben die connotatie veel minder bij Cambodja of Brazilië.’ Financieel Is het land eenmaal gekozen, dan kiezen bedrijven vooral projecten die aansluiten bij hun branche of bedrijfsvoering. ‘Toyota investeert in de cookstoves, omdat hiermee fijnstof tegen gegaan wordt. Schoonmaakbedrijf Asito kiest juist voor ditzelfde project, omdat ze veel afval uit restaurants en andere eetgelegenheden verwerken en de menselijke component, betere gezondheid en meer inkomen, heel belangrijk vinden.’ Waarom investeren bedrijven als deze vrijwillig in compensatieprojecten? Natuurlijk is investeren om jezelf een klimaatneutrale onderneming te kunnen noemen goed voor je imago, maar het levert volgens Toet meer op dan dat. ‘Voor de compensatie gaat een heel proces van reductie vooraf. Daarin kijken we met bedrijven waar ze groener kunnen worden. Dat zijn vaak zaken die financieel ook voordelig zijn: pakken medewerkers minder vaak de auto of wordt er minder geprint, dan zorgt dat voor een energie- en dus kostenbesparing.’ De beweegreden om mee te werken is daarom vaak van financiële aard. Natuurlijk zijn er bedrijven die vanuit intrinsieke motivatie meedoen aan de projecten, maar compenseren is vooral als aanvulling op CO2-reductie een goed middel om klinaatneutraal te worden. Ze zijn in de minderheid tegenover de bedrijven die meewerken uit financieel gewinbedrijven die vergroenen en compenseren omdat hun klanten erom vragen zijn er ook steeds meer. Toet maakt het niet uit om welke reden bedrijven meedoen. ‘Het gaat erom dat we samen werken aan een beter milieu. De beweegreden is daarbij van ondergeschikt belang, er moet nu gewoon écht iets gebeuren.’

Management

Klimaatprojecten in Afrika: meer dan alleen bomen planten

Klimaatcompensatie gaat niet enkel over het planten van nieuwe bomen. Projecten in duurzame energie hebben de toekomst in ontwikkelingslanden, zien...

Zestig verschillende SAP-systemen gebruikte elektronicabedrijf Philips toen topman Frans van Houten aan het roer kwam. Het terugbrengen van die systemen naar een nieuw IT-fundament was voor de nieuwe topman een randvoorwaarde om Philips weer te laten groeien. De topman noemde het op FD.nl een ‘kakofonie van data die onderling slecht vergelijkbaar zijn’, en menig managementvergadering zinloos maakte. Ook woningbouworganisaties hebben te maken met een versnipperd applicatielandschap, is de ervaring van Business Unit Manager Pascal Greuter van Info Support. Door die versnippering van informatie hebben ze bijvoorbeeld onvoldoende inzicht in hoeveel vastgoed ze bezitten of hoe het met het planmatig onderhoud is gesteld, schrijft hij. Daardoor kunnen corporaties niet de juiste informatie leveren voor de accountantscontrole. Helaas zijn bovengenoemde voorbeelden geen uitzondering, veel bedrijven hebben er mee te maken. Lead BPM-architect Maarten Veger van BPM Company legt uit: ‘Vooral grote organisaties willen de klantbediening vernieuwing vanuit hun bestaande gedistribueerde systemen. Voorheen was dat prima, de systemen doen stand-alone precies waar ze voor bedoeld zijn. Organisaties willen die systemen nu gaan koppelen, omdat ze de data uit die systemen willen combineren. De klant verlangt dat ze op een moderne en dus online manier worden bediend. Het maakt de klant niet uit dat die informatie uit verschillende databases moet worden gehaald, hij wil een zo goed mogelijk aanbod – waarbij data uit klantsystemen en productsystemen wordt samengevoegd – dat wil hij snel en via een mobiel kanaal.’ Belemmering van innovatie Gedistribueerde systemen belemmeren organisaties om te innoveren, zegt Jeroen Eijskoot van softwaretestbedrijf Valorie. ‘Het ontbreken van maximale innovatiekracht beperkt dan ook de flexibiliteit van de organisatie om als geheel in te spelen op continu veranderende (markt-)omstandigheden.’ Die stelling wordt onderschreven door onderzoek van Grant Thornton onder CFO’s van Amerikaanse bedrijven. Bijna de helft (46 procent) vindt dat de IT-systemen de organisatie belemmeren bij het efficiënt inrichten en uitvoeren van hun processen. Daarom wordt een groot deel van het geld de komende jaren in IT geïnvesteerd. Een Business Process Management-oplossing is de verbindende factor om in een versnipperd applicatielandschap een end-to-end geautomatiseerd bedrijfsproces te maken, zegt Veger. ‘Zie het BPM-systeem als de dirigent. Die coördineert van begin tot einde het proces en zorgt dat op het juiste moment de juiste informatie wordt gelezen of weggeschreven.’ Het BPM-systeem dirigeert dan welke dienst (service) wordt aangeroepen. ‘In de praktijk zie ik dat organisaties alleen nog services bouwen om applicaties te ontsluiten op het moment dat de applicatie nog lange tijd in de lucht blijft. Soms is dat niet het geval; vooral grote organisaties hebben vitale data in oude systemen staan die ze binnen drie tot vier jaar willen uitfaseren. Dan wil het bedrijf niet meer investeren in de bouw van een service. Een nieuwe technologie die dan gebruikt wordt is Robotic Process Automation (RPA). Met RPA worden repetitieve gebruikersacties automatisch nagebootst door het BPM systeem, zodat je het lezen en schrijven naar deze applicaties toch kan ontsluiten. De scripts kunnen worden gecreëerd door de acties van een gebruiker op te nemen, en dit is een krachtig middel voor het sneller en geautomatiseerd uitvoeren van processen.’ Koppelen van systemen is complex Hoewel de noodzaak er is, wordt het integreren van systemen ook steeds complexer, zegt Greuter. Er wordt namelijk niet alleen geïntegreerd met interne systemen. ‘Ook bij ketenpartners speelt zo’n integratieoplossing een belangrijke rol. Denk hierbij aan de gegevensuitwisseling met verschillende ministeries, de WOZ, het Kadaster of de energiemarkt.’ Bovendien, zegt Veger, is een BPM-project niet alleen een technische exercitie. ‘Het combineren van systemen middels BPM is niet nieuw. De complexiteit zit in het feit dat je bij de automatisering van een end-to-end proces niet alleen de systemen verbindt, je verbindt ook mensen op een andere manier. Dat betekent dat een organisatie anders gaat werken, het werk gaat er voor werknemers anders uit zien. Het is daarom essentieel om ook het organisatorische aspect in ogenschouw te nemen.’

Management

Hoe de IT-lappendeken in uw organisatie innovatie belemmert

Door snelle groei of door overnames kunnen organisaties met verschillende IT-systemen in grote problemen komen. Systemen die niet met elkaar...

Management

Gerhard te Velde (MijnStudent) over de eerste disfunctionerende werknemer die hij ontsloeg

Juridisch gesteggel over een disfunctionerende werknemer wil Gerhard te Velde van MijnStudent nooit meer. 'Het voelt alsof ze jouw leven...

Samenwerken in documenten en bestanden kunnen delen past goed in de agile scrum manier van werken, stelt Bert Hendriks. Hij is Chief Customer Officer en Partner bij Decos, een organisatie die onder meer documentmanagement software maakt. ‘Het is handig om de gedachten van verschillende personen over een onderwerp bij elkaar te brengen. Daarvoor is het nodig om input van meerdere mensen op te nemen in een document.’ Deze manier van werken stelt het team centraal, in plaats van het individu. Het grote voordeel van het delen van bestanden is dat het team verder kan werken aan de gestelde doelen als er een teamlid ziek wordt of op vakantie gaat. ‘De continuïteit en creativiteit verbetert enorm.’ Volledig digitaal Bij Decos bijvoorbeeld wordt door meerdere mensen gelijktijdig aan tenders gewerkt. Grote documenten waar veel verschillende input voor nodig is. Een ander moment waar meerdere mensen tegelijk in een document samenwerken is tijdens vergaderingen bij het bedrijf. ‘Wij zijn een volledig papierloos bedrijf, dus alle informatie voor een vergadering wordt digitaal bij elkaar gebracht. Iedereen kan van tevoren input of notities aan de vergadering hangen.’ Bovendien kan er tijdens de vergadering zelf gelijktijdig input worden gegeven op de notulen. Daarvoor gebruikt het bedrijf zijn eigen tool GetMinute. ‘Op het moment dat ik in die notulen aan het typen ben, is dat stuk tekst geblokkeerd. Pas als ik dat vrijgeef, kan een collega aan dat stuk toevoegen.’ Technisch onmogelijk Er zijn nog meer tools die het bedrijf gebruikt, bijvoorbeeld Join (eveneens een eigen product, dat digitaal samenwerken mogelijk maakt). Waar in de notulentool de tekst daadwerkelijk geblokkeerd wordt op het moment van bewerken, is dat bij veel andere samenwerkingstools niet het geval. Veel mensen herkennen het moment waarop je iets wilt toevoegen in een document terwijl daar op dat moment een collega in aan het werk is. Een waarschuwing van de tool volgt dan. Het document moet eerst worden vrijgegeven voordat een ander zijn wijzigingen kan opslaan. ‘Het is vaak technisch wel mogelijk om in dezelfde tekst te werken maar onmogelijk om tegelijkertijd aan bijvoorbeeld hetzelfde woord te sleutelen’, stelt Hendriks. ‘En dat is ook niet wenselijk. In die gevallen geldt veelal dat wie de tekst het eerst opende, voorrang heeft met zijn wijzigingen.’ Leermomenten De bredere input die samenwerken aan documenten met zich meebrengt zorgt voor een snellere leercyclus. ‘Doordat verschillende mensen input leveren, leert iedereen daar weer van. Vroeger was een persoon een tender of plan aan het schrijven, maar nu komen alle nieuwe dingen er tegelijk in. Ieder specialisme levert input en als er een nieuwe medewerker is, zie je gelijk zijn visie. Dat betekent dat je als organisatie veel sneller leert en flexibeler wordt.’ Goede afspraken Hendriks heeft nog wel een aantal tips voor het gelijktijdig samenwerken aan documenten. Zo adviseert hij goede afspraken te maken voor het in- en uitchecken van documenten om ze te kunnen bewerken. ‘Als ik een document uitcheck, kan alleen ik er wijzigingen in aanbrengen. Als ik het vervolgens weer incheck op de server, kunnen collega’s er weer mee verder.’ Voor co-creatie is het raadzaam om een verdeling te maken wie welke onderdelen (van bijvoorbeeld een tender) oppakt. Bij veel tools is het zichtbaar welke collega er op dat moment in het document werkt, zoals bij Dropbox en Google Docs. Tot slot vindt Hendriks het sterk om als team de revisie van belangrijke documenten gezamenlijk te doen. ‘Mensen sputteren dan vaak tegen dat het zoveel tijd kost, maar het levert zoveel op, want je hebt iedereen bij elkaar. Dat hoeft niet fysiek, dat kan ook virtueel. Maar door als team documenten door te nemen blijf je leren en bereik je transparantie. Een voorwaarde om goed digitaal samen te werken.’

Lifehacks

Bestanden delen: zo werk je tegelijk in hetzelfde document

Co-creatie ofwel samen creëren brengt de creativiteit en kennis van verschillende mensen bij elkaar en vormt een belangrijk onderdeel van...

Performance verbeteren

De rol van gamification bij gedragsverandering

Hoe zorg je ervoor dat mensen oude gewoontes loslaten en een nieuwe manier van werken accepteren? Organizational Behavior Management (OBM)...

Ooit had de IT-afdeling de macht over welke software en hardware een organisatie gebruikte. Die tijd is voorbij. Stugge bedrijfssoftware kreeg concurrentie van gebruiksvriendelijke, gratis applicaties. Werknemers gebruiken liever die tools dan de bedrijfsapps; uit onderzoek van softwareleverancier Mobiquity blijkt dat bijna 60 procent van de Nederlandse werknemers de voorkeur geeft aan eigen gedownloade mobiele applicaties. Schaduw ICT-processen – Shadow IT – worden die ook wel genoemd: werknemers die hun eigen IT-systemen en processen inrichten en gebruiken zonder de expliciete toestemming van de organisatie en IT-afdeling. Onderzoek van de analisten van 451 Group laat zien dat 44 procent van de bedrijven wereldwijd te kampen heeft met werknemers die hun eigen IT-workflow hebben ingericht. Groot beveiligingsrisico Hoewel werknemers hiermee op de korte termijn zijn geholpen, kan dit op de langere termijn veel problemen opleveren; lastig te koppelen databases, moeilijk uit te breiden processen en beveiligingsissues. In het 2014 Security Report noemt Inside Check Point Software Technologies schaduw-ICT een van de grootste beveiligingsrisico’s van een organisatie. IT-afdelingen willen daarom liever niet dat werknemers zelfgekozen apps downloaden en gebruiken. Daarvoor hebben ze verschillende mogelijkheden zoals het voorinstalleren van apps op mobiele apparaten (20%) of het blokkeren van apps op de zakelijke smartphone (25%), zo blijkt uit het onderzoek van Mobiquity. Geen verbod, maar een gesprek Maar het blokkeren van deze oneigenlijke processen is niet de juiste manier. CTO Jamie Marshall van Calyx: ‘Schaduw-ICT is meestal een teken dat IT het specifieke werk van een afdeling niet begrijpt, in plaats van dat er verschil van inzicht is over strategie of richting.’ Eigenlijk, zegt Marshall, vertelt het gebruik van deze eigen IT-toepassingen dat werknemers hun werk juist snel en effectief willen doen en dat dit met de bestaande middelen niet kan. ‘Als een klant hoog en laag springt omdat hij meteen een groot document of bestand nodig heeft en het bedrijf daarvoor geen oplossing biedt, waarom zou je dan je medewerker straffen voor het gebruik van een service zoals Dropbox of WeTransfer?’ In plaats van het verbieden van het gebruik van eigen software, kan een IT-afdeling ook in gesprek gaan. Marshall: ‘Zoek uit welke tools worden gebruikt met welk doel. Zo krijgt u waardevolle informatie over wat de organisatie nodig heeft.’ En bied hulp als een afdeling een bepaalde online tool wil gebruiken. ‘Op die manier laat u zien open te staan voor samenwerking en heeft de IT-afdeling ook inspraak in hoe de cloud wordt gebruikt. Willen uw ontwikkelaars bijvoorbeeld een eigen ontwikkel- en testomgeving in de cloud, help ze dan bij het opzetten. En zorg tegelijkertijd voor goede authenticatie, autorisatie en beveiligingsmechanismen’, is de tip van consultant Andrew Froehlich. Wees redelijk Natuurlijk blijft beveiliging een issue. ‘Maar zoek de balans tussen beveiliging en toegankelijkheid. Beveiliging is prioriteit, maar wees ook redelijk over wat u wilt beveiligen en wat de gevolgen van een lek zijn’, vindt Marshall. Ook Froehlich is voor redelijkheid en beseft dat er ook grenzen zijn aan wat mogelijk is. ‘Geef niet alle controle weg. Er zijn bijvoorbeeld situaties waar het gebruik van eigen software tools voor problemen zorgt bij het voldoen aan wet- en regelgeving. Daar komt communicatie om de hoek kijken. Zie het ook als een wake-up call voor de interne communicatie. Hadden de risico's beter uitgelegd kunnen worden? IT-afdelingen moeten betere luisteraars worden, maar ook het vertellen van hun kant van het verhaal kan in veel gevallen beter’, zegt Marschall. Een IT-afdeling heeft nu eenmaal niet meer de volledige zeggenschap over het gebruik van servers, endpoint-apparaten of applicaties. Froehlich: ‘Dat biedt de mogelijkheid om als IT-afdeling op andere manieren de organisatie te ondersteunen.’

Management

Waarom je gebruik van eigen softwaretools moet stimuleren binnen een netwerkorganisatie

Voor veel ingewikkelde bedrijfssoftware is vaak ook een simpeler online alternatief beschikbaar. Tools die werknemers op kantoor maar wat graag...

Vrijwel iedereen doet het: een attachment bij een e-mailbericht voegen. Of het nu om een simpel verslagje van een meeting gaat, offertes of financiële overzichten, als we iets moeten delen, sturen we een attachment via de email. In het kader van security kun je je al afvragen of dit de beste manier is om bestanden te delen. De meeste cyberaanvallen worden immers geïnitieerd door een malafide bijlage in een e-mail. Waarom geen attachments mailen? Binnen organisaties staan we veel te weinig stil bij de gevoeligheid van de bestanden die we rondsturen. We zijn ons slecht bewust van hoe eenvoudig we bijvoorbeeld omzetcijfers delen met de accountant of even een offerte naar de rest van het team sturen. E-mail is in een zakelijke omgeving vrijwel nooit de beste manier om documenten te delen. Het is eenvoudig voor de ontvanger om de mail samen met het bestand door te sturen. Vraag jezelf altijd af of de inhoud van het bericht en de bijlage doorgestuurd mogen worden. Het bestand dat je meestuurt, wordt op talloze andere plaatsen opgeslagen. Wil je dat er zoveel verschillende kopieën van het bestand bestaan? Veel e-mailprogramma’s kennen een limiet op de grootte van de mails die ze mogen ontvangen. E-mails worden veelal opgeslagen in platte tekst, dat betekent dat als iemand toegang krijgt tot die systemen, alles eenvoudig zichtbaar is. Hoe dan wel? Veel financiële organisaties maken gebruik van beveiligde email systemen om gevoelige informatie te delen, maar niet ieder bedrijf heeft zulke systemen tot zijn beschikking. Een eenvoudige manier om bestanden te delen is door ze op een centrale plek op te slaan, bijvoorbeeld in de cloud, en een link naar het bestand via de mail te delen. Extra veiligheid kan worden ingebouwd door het bestand met een wachtwoord te beschermen. Het wachtwoord verstuur je in een sms of je vraagt de ontvanger je te bellen voor het wachtwoord. Het is bovendien mogelijk om de link te laten verlopen na een aantal dagen. Dat zorgt ervoor dat na het verlopen van de link, niemand meer bij de bestanden kan. Eén versie van de waarheid Een andere reden om te kiezen voor een centraal opgeslagen document is dat het makkelijker is om samen aan dat bestand te werken. Het zal veel mensen niet onbekend voorkomen dat ze een bestand rondsturen aan collega’s met de vraag om feedback. Voor je het weet zit je mailbox vol met bewerkte bestanden die allemaal dezelfde naam hebben. Het kost veel tijd en moeite om al die feedback apart te verwerken. Vrijwel alle clouddiensten bieden de mogelijkheid om samen aan documenten te werken. Een link naar het bestand is voldoende en collega’s kunnen direct in het document hun wijzigingen aanbrengen. Dat voorkomt eveneens dat er meerdere versies van een bestand bestaan waarvan je je vrijwel altijd afvraagt welke nou ook alweer de meest recente was. Dus vraag jezelf iedere keer als je op de paperclip in een e-mailbericht wilt klikken af of dit de beste manier is om het document te delen. Houd rekening met de grootte van het document, met de gevoeligheid van de informatie die het bevat en of je op een efficiënte manier je doel bereikt.

Persoonlijke Groei

Waarom stoppen met het mailen van attachments een goed idee is

Het versturen van attachments via de mail is niet alleen onveilig, het is bovendien een inefficiënte manier van werken. In...

Performance verbeteren

Intelligenter werken – zo zet je PDCA effectiever in

Of je het nou de Plan-Do-Check-Act-Cyclus noemt of het Deming Wheel; in beide gevallen is sprake van een cirkel. Eenmaal...

Management

Onderzoek: hoeveel heeft een onbetaalde factuur jou gekost?

Niemand houdt van wanbetalers. Maar waar de één er hooguit een paar slapeloze nachten aan overhoudt, kost het de ander...

De belangrijkste uitdaging voor bedrijven om de berg aan files te beklimmen blijft het terugvinden van die gegevens. 2,5 triljoen bytes wordt er per dag aan informatie geproduceerd. Dat is data van 530.000.000 miljoen liedjes, 150.00.000 iPhones, 5 miljoen laptops en 90 jaren aan HD video, zo becijferde data-analytics spin-off Level van de Northeastern University. Die stapel aan bytes groeit, en steeds sneller. Het overgrote deel van de digitale gegevens – ongeveer 90 procent – is de afgelopen twee jaar gefabriceerd, aldus IT-multinational IBM. Het resultaat, zegt analistenbureau IDC, is dat we in 2020 al meer dan 44 biljoen gigabytes aan data hebben. Het merendeel daarvan wordt nu nog in de westerse landen gegenereerd. Dat zal in 2020 veranderen, als de landen in ontwikkeling de grootste producenten worden van digitale data. En ook het Internet-of-Things draagt bij aan de groei van de hoeveelheid digitale gegevens; data van embedded systemen zal groeien van 2 procent in 2013 naar 10 procent in 2020. Geen papierloos kantoor Maar organisaties hebben niet alleen met digitale data te maken. Hoewel het Amerikaanse BusinessWeek in 1975 nog het papierloze kantoor voorspelde, werkte 34 jaar later, in 2009, nog geen vijfde van de bedrijven papierloos, aldus onderzoek van AIIM. En nog steeds is papier populair. Uit de Papierloos Werken Monitor van 2015 blijkt dat Nederlanders per dag nog gemiddeld 16,1 velletjes papier uit de printer laten rollen. Kenniswerkers zijn nu eenmaal dol op papier, blijkt uit onderzoeken. Meer dan de helft (56 procent) van de onderzochte organisaties geeft de voorkeur aan papieren contracten en bestel- en reserveringsformulieren. Veertig procent houdt behoefte aan getekende en beveiligd bewaarde papieren en waardedocumenten. Gevolg: bij digitaliseringsprojecten wordt niet over aantallen documenten gesproken, maar over de hoeveelheid kilometers. Toenmalig minister Ronald Plasterk van Binnenlandse Zaken schreef in 2009 aan de regering dat de schatting is dat de Rijksdienst 800 strekkende kilometer papieren en andersoortig archief heeft. De Faculteit der Maatschappij- en Gedragswetenschappen van de Universiteit van Amsterdam inventariseerde aan het begin van een digitaliseringproject 8 kilometer papier. Iron Mountain, dat archieven van klanten beheert, berekende in 2015 dat het wereldwijd op ongeveer 1100 locaties 160.000 strekkende kilometer papier beheert - vier keer rond de evenaar in A4-tjes. Data zorgt voor uitdagingen Gelukkig, schrijft IDC, is een groot deel van de digitale data vergankelijk – denk aan onopgeslagen Netflixdata, Xbox One interacties of tijdelijke routing informatie tussen netwerken. ‘Dit is een goede ontwikkeling, want de beschikbare opslagcapaciteit (ook wel ongebruikte bytes genoemd) groeit minder hard dan het digitale universum. In 2013 was er slechts genoeg opslagcapaciteit voor 33 procent van het digitale universum. In 2020, kan er nog maar 15 procent worden opgeslagen’, aldus de onderzoekers. Het opslaan van al die data is een van de grotere zorgen van organisaties; 88% van de IT-managers ondervindt problemen om de groei van en vraag naar dataopslag bij te blijven. 84% vindt dat de kosten voor dataopslag uit de hand loopt, blijkt uit onderzoek van IT-leverancier Freeform Dynamics. Vindbaarheid: bestanden delen De vindbaarheid is een ander punt dat zorgen baart. Een groot deel van de IT-managers (82 procent) in middelgrote organisaties denkt dat besluitvorming wordt bemoeilijkt door gebrekkige beschikbaarheid en inconsistentie van gegevens. Classificatie van de documenten kan die vindbaarheid vergroten, evenals het beter deelbaar maken van bestanden door collaboratie tools zoals bijvoorbeeld Dropbox. Bedrijven zijn hiermee bezig en zo worden ook de mogelijkheden voor analyses vergroot. In 2013 was 22 procent van de digitale informatie klaar voor analyse, de verwachting is dat dit in 2020 35 procent zal zijn. Door digitalisering van papier is er misschien wel meer mogelijk met data – betere vindbaarheid of analyses – maar tegen de verwachting in lost dit het probleem van de groei van papier niet op. Directeur Jeroen Strik van Iron Mountain: ‘Daarnaast zien we dat ook als organisaties digitaal gaan werken die papieren wereld blijft bestaan, omdat het vaak te kostbaar is om de geschiedenis van een klant – bijvoorbeeld bij een ziekenhuis – in te scannen. Voor de kosten van het digitaliseren kun je het namelijk vaak goedkoper 30 tot 35 jaar fysiek opslaan.’

Lifehacks

Gegevens terugvinden in de databerg: hoe deel je bestanden?

De hoeveelheid data groeit exponentieel. En door de digitalisering van papier lijkt daar nog geen einde aan te komen. Hoe...

Wie in de richting van een klimaatneutrale organisatie wil bewegen, gaat het liefst snel aan de slag. Logisch. Maar de beste resultaten haalt u door eerst de koppen bij elkaar te steken en pas daarna stappen te gaan nemen. Werken volgens een plan dus. En dat start altijd met het omschrijven van een duidelijk doel. Zodra u de CO2-footprint van uw onderneming kent is dat te doen. Bepaal welke activiteiten in de organisatie in aanmerking komen om de CO2-footprint van uw organisatie terug te dringen. Ambitie is prima en in de huidige tijd zelfs wenselijk, maar maak het concreet en realistisch door een planmatig maatregelen te gaan nemen. Energie besparen door isolatie, slimme LED verlichting of zelfs zonnepanelen? De extra aanschafkosten heeft u in de meeste gevallen al binnen twee jaar terug verdiend. Concrete doelen kunnen zijn: de CO2-uitstoot van alle gereden kilometers binnen 2 jaar met 50 procent reduceren, door een ander mobiliteitsbeleid en andere lease auto’s. Of het met 70 procent terugbrengen van de CO2-uitstoot door energieverbruik, door het overstappen op groene stroom. Maar het kan ook nog veel kleiner, door minder te printen. Om deze ambities te kunnen bereiken is het uiteraard wel zaak om erachter te komen hoeveel die uitstoot en het verbruik op dit moment bedraagt. Bereken daarom de CO2-footprint van de organisatie, zodat je ziet waar je veel kunt besparen. Werkt u internationaal en maakt u veel zakelijke vliegreizen? Dan is daar veel klimaatwinst te behalen en zijn er kosten te besparen, door het reisbeleid aan te passen. In de praktijk blijkt dat bij bedrijven CO2 én kostenbesparingen van 10-25% haalbaar zijn op zakelijk reizen. Hoe? Door minder te vliegen, anders te reizen en daar een betere balans in te vinden. De volgende stap? Iemand in de organisatie aanwijzen die met de gestelde doelen aan de slag gaat en daarover regelmatig rapporteert. Klimaatneutraal ondernemen is namelijk nooit één keertje aan een paar knoppen draaien, maar moet vast onderdeel worden van het bedrijfsproces. Stel een lijst met besparingsmaatregelen op. Een aantal daarvan kunt u waarschijnlijk best zelf verzinnen, maar het helpt wel om u hierbij goed te laten voorlichten door specialisten. Zij kunnen helpen uw duurzaamheidsbeleid te plaatsen in een kader van (komende) regelgeving, gunningsvoordelen, subsidies en communicatie. Kijk in de keten. Neem uw inkoopbeleid eens onder de loep. Wat je van ver haalt is lekker gaat steeds minder op. Lokaal inkopen wordt de norm. Eenvoudig voor catering en office supplies. Naast het consequent uitvoeren en blijven monitoren van alle besparingsmaatregelen is ook het kweken van enthousiasme op de werkvloer van groot belang. Klimaatneutraal ondernemen is namelijk nooit een kwestie van alleen techniek, het zit ‘m voor een groot deel in het gedrag van de medewerkers. Pas wanneer zij zich bewust zijn van de doelen en de motivatie om duurzaam te ondernemen, heeft de ambitie kans van slagen. Dat lukt meestal niet door enkel maatregelen van bovenaf op te leggen, veel effectiever is het om medewerkers onderdeel te maken van de nieuwe duurzame koers. Lever daarom regelmatig feedback. Vertel hoe het beter kan en deel successen. Dat de organisatie het voor elkaar gekregen heeft om de CO2-uitstoot van het transport met 30 procent te verminderen omdat meer medewerkers de fiets pakken, is dus een prima reden om ‘s ochtends een keer bij stil te staan met taart. Door iedereen bij dit succes te betrekken, komt er meer en meer draagvlak in de organisatie.   Tussen 2000 en 2500 toeren naar een hogere versnelling schakelen. Het is slechts één van se vele tips tijdens een cursus energiezuinig rijden. Door medewerkers hierin mee te laten doen, bespaart u jaarlijks vele liters brandstof.  De maakindustrie is grootverbruiker van energie; dat maakt het wel een stuk eenvoudiger om de CO2-voetafdruk te verkleinen. Een energiescan kan u helpen om de juiste maatregelen te treffen. Snel resultaat bereiken? Dan zijn zonnepanelen waarschijnlijk de slimste keuze. Meer dan de helft van de bedrijven in het MKB zou zonnepanelen willen installeren, maar stellen dit uit omdat zij onvoldoende op de hoogte zijn van de subsidies en de besparingen die dit op kan leveren. Jammer, want juist zonnepanelen zijn haalbaar. Het hele actieplan van A tot Z uitgevoerd? Mooi! Goede resultaten behaald? Nóg mooier! Maar de kans is groot dat u nog steeds niet 100 procent klimaatneutraal bent. Ook het laatste restje broeikasgassen vergroenen, kan door te gaan compenseren. Kort gezegd: elders op de wereld de CO2-uitstoot verminderen. Daarvoor zijn tal van klimaatprojecten in het leven geroepen die de moeite waard zijn. Communiceren over uw duurzaamheidsprestaties? Doen! Uw duurzame prestaties verdienen een plekje in uw communicatie, bijvoorbeeld op uw website. Wees transparant over wat u doet en wat de resultaten zijn. Potentiële klanten zullen hier steeds vaker naar vragen en naar op zoek gaan!

Management

Stap voor stap naar een klimaatneutrale organisatie

Klanten en aandeelhouders vragen er om, wetgeving dwingt je er wellicht toe. Misschien zie je kansen voor duurzame producten of...

Vijfennegentig jaar geleden bestond de terminologie nog niet, maar vanaf het begin was cosmeticamerk Weleda een duurzame onderneming. Het voornaamste doel? Het beschikbaar stellen van volledig biologische antroposofische geneesmiddelen en lichaamsproducten en met de productie daarvan het milieu zo min mogelijk schaden. Het was dit standpunt dat Richard van der Hoek - adjunct directeur van de Benelux-tak - zo aansprak toen hij 7 jaar geleden bij het bedrijf kwam werken. ‘Ik heb 10 jaar in de krantenwereld gewerkt, maar dat gaf geen voldoening op het vlak van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ik wilde in een bedrijf werken waarin niet de aandeelhouders, maar duurzaamheid de dienst uitmaakt.’ Bijna een eeuw na de oprichting van het bedrijf is het kantoor van Weleda duurzamer dan ooit: met slechts één printer op de werkvloer wordt er veel minder papier verbruikt dan op een regulier kantoor. Het papier dat eenzijdig bedrukt is wordt gebruikt voor pakbonnen in het logistieke centrum. Het opvulmateriaal in de verzendverpakkingen is van composteerbaar zetmeel en toen het kantoor recentelijk gerenoveerd werd, zijn vooral duurzame materialen binnengehaald. ‘Voor archiefkasten en vloerbedekking bestaan prima duurzame alternatieven. Duurzaamheid levert ons op financieel vlak weinig op, maar het klimaat gaat bij ons voor de winst.’ Eerst reduceren en dan compenseren De CO2-reductie die Weleda in Nederland doorvoerde leverde in 2015 een vermindering van 17,5 procent op ten opzichte van het jaar daarvoor. In 2016 ging daar weer 8,5 procent vanaf in vergelijking met het jaar daarvoor. Toch zijn er bepaalde zaken die niet gereduceerd kunnen worden. ‘Het gaat dan vooral over kilometers met de auto en het vliegtuig. We houden de ontwikkeling rondom elektrische auto’s goed in de gaten, maar sommige afspraken moeten nou eenmaal gereden of bevlogen worden.’ Ook het papier dat binnen Weleda wordt gebruikt, heeft een flinke weerslag op het milieu. ‘We gebruiken FSC-gecertificeerd papier en karton voor onze displays en folders, maar al het materiaal bij elkaar zorgt toch voor een behoorlijk aandeel in onze footprint.’ In totaal blijft er met 80 medewerkers zo’n 324 ton CO2 over die Weleda niet kan reduceren, 21,43 ton CO2 per miljoen euro omzet. Sinds 10 jaar doet het bedrijf daarom aan klimaatcompensatie, waarbij financieel geïnvesteerd wordt in een project dat CO2 bespaart. Op die manier kan Weleda toch volledig klimaatneutraal ondernemen. Oeganda Zo is het bedrijf betrokken bij een biogas project in Oeganda: bij Afrikaanse boeren die iets meer te besteden hebben, wordt een biogasinstallatie op het erf gebouwd. Met het methaan uit de mest van hun eigen vee, kan het vuur aangemaakt worden. Dat scheelt niet alleen een tijdsbesparing doordat er niet meer naar hout hoeft te worden gezocht, maar levert ook een CO2-reductie op. Met de CO2-omzet die het Weleda compenseert, kan er geïnvesteerd worden in zo’n 85 installaties. Daarmee besparen families meer dan 14.000 euro aan kosten voor hout- en houtskool. Ook het milieu wordt ontzien: per jaar wordt door de bijdrage van Weleda 12 hectare hout niet gekapt. Het bedrijf betaalt de helft van het product, van de Oegandezen wordt het overige bedrag gevraagd. Omgerekend komt dat neer op zo’n 200 euro, een investering die gemiddeld binnen twee jaar is terugverdiend. ‘De gemiddelde mens leeft hier van $1,25 per dag, dus we weten wat we van mensen vragen’, aldus Van der Hoek. ‘Als de investering eenmaal is terugverdiend, levert het ze wel een aanzienlijke tijd- en kostenbesparing op.’ De projecten waarin geïnvesteerd kan worden zijn geschaald op een energieladder: biogas is een project waar de meer welvarende Oegandees aan meewerkt, maar ook voor mensen die rondkomen van een dollar per dag is er een mogelijkheid om geld te besparen. Maatschappelijk betrokken Een ander voordeel van het gebruik van de biogasinstallatie is dat het de gezondheid van de Oegandese gebruikers verbetert. Doordat het vuur niet urenlang brandt in huis, wordt de kans op longziektes aanzienlijk verminderd. Jaarlijks sterven volgens de World Health Organisation bijna 20.000 Oegandezen aan longziektes als kanker en COPD door rook binnenshuis. Het is voor Weleda een belangrijke voorwaarde dat niet alleen het klimaat gespaard blijft, maar ook de menselijke omstandigheden verbeteren. ‘Natuurlijk kun je investeren in relatief goedkope compensatieprojecten als groene energie in Noorwegen, maar je voegt daarmee niets toe aan de leefomstandigheden in armere landen. Met dit project zorgen we er ook voor dat de gezondheid van de gebruikers verbetert. We willen met ons merk de gezondheid van mensen stimuleren, het zou krom zijn als we daar alleen in Westerse landen prioriteit aan zouden geven.’ Wordt er getwijfeld over de compensatie van bepaalde CO2-uitstoot van het bedrijf, dan wordt deze dubbel in rekening gebracht. ‘We boeken onze vluchten over het algemeen via een organisatie die je gemaakte kilometers compenseert en dat doorberekent in de prijs. Soms boeken we ergens anders, omdat het niet anders kan. Daarom worden onze vliegkilometers soms dubbel gecompenseerd via het project in Oeganda.’ Sceptisch Dat steeds meer cosmeticamerken zich profileren als duurzaam, voelt voor Van der Hoek dubbel. ‘Aan de ene kant willen wij heel graag dat zoveel mogelijk merken klimaatneutraal en duurzaam ondernemen. Aan de andere kant zie je dat veel merken zich groener voordoen dan ze zijn. Waar het voor ons vroeger een unique selling point was dat veel klanten trok, zie je dat deels verdwijnen. Vooral de jonge doelgroep is minder bekend met Weleda, maar wel steeds milieubewuster. Kopen zij merken die uiteindelijk niet zo groen blijken als beloofd, dan zorgt dat ervoor dat consumenten ook sceptischer naar ons kijken.’ Binnen Weleda is niemand meer sceptisch over hun eigen duurzame doelen. ‘Het zit in het DNA van onze onderneming, iedereen probeert constant de meest duurzame afweging te maken. We hebben dan ook geen duurzaamheidsmanager die constant controleert of alles wel groen genoeg gaat, we gaan ervan uit dat medewerkers dat zelf doen.’ Om ze af en toe toch een duwtje in de goede richting te geven, zijn er cursussen die medewerkers bewuster moeten maken. ‘Zo geven we iedereen met een leaseauto een cursus hoe ze zo zuinig en dus duurzaam mogelijk kunnen rijden.’ Toch merkt Van der Hoek dat sommige medewerkers kritisch zijn over de klimaatcompensatie. ‘Het klinkt allemaal heel mooi, maar soms wint de ratio het van het geloof. Wat gebeurt er nou precies met dat geld? En is dit niet simpelweg het afkopen van onze ‘grijze schuld’? Je merkt dat er nog veel onbegrip over dit soort projecten heerst.’ Aan Van der Hoek de taak om opheldering te geven. ‘Bij klimaatcompensatie denken veel mensen nog steeds aan het planten van bomen, terwijl we zoveel verder gaan.’ Intrinsieke drijfveer Waar andere bedrijven vooral wegens financiële redenen verduurzamen, is het voor Weleda een puur intrinsieke drijfveer om het klimaat zo min mogelijk te belasten. ‘Al is het natuurlijk mooi als er na een investering uiteindelijk geld bespaard wordt op het moment dat alle lampen vervangen worden door Ledverlichting.’ Wie een eerste stap wil zetten op het gebied van duurzaam ondernemen, raad Van der Hoek aan om de CO2-uitstoot in kaart te brengen in een CO2-footprint. ‘Op die manier weet je precies wat je grootste bronnen zijn en wat je kunt verbeteren. Door daarna gerichte doelen op te stellen, kun je veel concreter werken en uiteindelijk echt het verschil maken.’

Management

Weleda: klimaatneutrale onderneming die milieu én mensheid beter maakt

Duurzaamheid zit volledig ingebakken in de bedrijfsvoering van cosmeticamerk Weleda. En omdat het altijd beter kan is het bedrijf zelfs...

Management

‘Handmatig een factuur maken leidde gelijk weer tot problemen’

Peter Rikhof van Brookz werkte jarenlang zelf de administratie bij op zondagochtend. Tot het echt niet meer ging. ‘Het handmatig...

e boekhoudschandalen, kartelvorming en torenhoge bonussen uit de gouden jaren van voor de financiële crisis willen we liever niet meer terug. Daarom is er een herziene Coprorate Governance Code opgesteld, met afspraken over normen en waarden in het bedrijfsleven. Deze update van de Code Tabaksblat en de Code Frijns, legt de nadruk op de lange termijn: duurzaamheid, diversiteit en integriteit. Wil je als bedrijf aan deze compliance-regels voldoen, dan is (nog) meer aandacht voor zachte waarden een must. Lange termijn Omdat veel misstanden voor en tijdens de financiële crisis voortkwamen door een te grote focus op de korte termijn, stelt de herziene Code – de Code Van Manen – waardecreatie op de lange termijn centraal. Dat betekent dat leidinggevenden en bestuurders hun besluiten moeten toetsen aan het belang van het bedrijf én van de stakeholders. Dat betekent dat ook het milieu, arbeidsomstandigheden en mensenrechten een doorslaggevende rol kunnen gaan spelen. Aandacht voor de interne cultuur Van de leiding van een bedrijf wordt verwacht dat ze een cultuur creëert waarin integer handelen en gewenst gedrag worden gestimuleerd. Ook moeten er voldoende mogelijkheden zijn om vermoedens van misstanden en onregelmatigheden te kunnen melden. Met andere woorden: klokkenluiders moeten zich veilig voelen en beschermd worden. Andere pijlers van de nieuwe code zijn onder andere aandacht voor diversiteit in de samenstelling van het personeel, en voor verantwoord belonen. Ervaringsdeskundige: ‘Ik ben al 2 jaar bezig om met de lean-filosofie mensen uit te dagen verbeteringen door te voeren, en nu met deze Performance Cup lukt dat in 12 weken.’ Meten is weten Soft controls staan altijd naast de hard controls als de cijfers, regels en protocollen. De soft controls zijn veel minder tastbaar, maar hebben wel grote invloed. Ze helpen bij het halen van doelen en het beheersen van risico’s. Maar hoe weet je nou of die waarden en normen in jouw bedrijf voldoende geïmplementeerd zijn? Acht soft controls Muel Kaptein, hoogleraar business ethics and integrity management aan de Erasmus Universiteit en partner bij KPMG, ontwikkelde een methode om daar een antwoord op te kunnen geven. Hij onderzocht 150 gevallen waarin mensen in bedrijven over de schreef gingen. Op basis daarvan concludeerde hij dat er acht vormen van cultuur zijn die het gedrag van mensen binnen de organisaties het meest beïnvloeden. Hoe prominenter deze zogenoemde soft controls in een organisatie aanwezig zijn, hoe groter de kans op gewenst gedrag en hoe kleiner de kans op risico’s en incidenten. Dit zijn die acht soft controls: Helderheid Het moet voor alle medewerkers, managers en bestuursleden duidelijk zijn wat binnen de organisatie als gewenst en ongewenst gedrag wordt beschouwd. Hoe duidelijker dat is, hoe beter mensen begrijpen wat ze moeten doen, en hoe grote de kans dat ze dat ook echt doen. Voorbeeldgedrag Een belangrijke taak ligt bij de leiding. Bestuur, hoger management en teamleiders moeten het goede voorbeeld geven. Hoe beter ze dat doen, des te beter de rest van de medewerkers zich gedragen. Het omgekeerde is trouwens ook waar. Betrokkenheid Respect moet wederzijds zijn. Hoe meer het management de medewerkers betrekt bij de bedrijfsdoelen des te meer doen de medewerkers hun best om de belangen van de organisatie zo goed mogelijk te behartigen. Uitvoerbaarheid Stel realistische doelen, geef je medewerkers verantwoordelijkheden en taken die ze aankunnen. Wie beschikt over de juiste kennis en vaardigheden, is beter in staat te doen wat van hem verwacht wordt. Transparantie Hoe beter mensen gedrag en van zichzelf en anderen kunnen waarnemen, des te beter zijn ze in staat om hun gedrag aan te passen aan de verwachting van anderen. Bespreekbaarheid Hoe meer ruimte er is om te praten over standpunten, emoties, dilemma’s en overtredingen, des te vaker zullen mensen dat ook gaan doen. Daardoor is het mogelijk te leren van elkaar. Aanspreekbaarheid Hoe veiliger mensen zich voelen, des te groter de kans dat ze fouten, incidenten of calamiteiten zullen melden. Ook zullen collega’s elkaar eerder aanspreken over ongewenst gedrag. Hoe vaker en opener dit gebeurt, des te groter de kans dat iedereen van die situaties zal leren. Handhaving Beloon gewenst gedrag en bestraf ongewenst gedrag. Hoe beter en consequenter die handhaving, des te meer zullen medewerkers neigen naar doen wat beloond wordt en vermijden wat bestraft wordt. Geen woorden maar daden Andy Moniz van de Rotterdamse Erasmus Universiteit ontwikkelde een methode die het voor buitenstaanders mogelijk maakt om te kijken of een bedrijf zijn goede voornemens ook in de praktijk brengt. Hij ontwikkelde een algoritme dat alle teksten die online over een bedrijf verschijnen scant op bepaalde termen. Kritische artikelen, reacties van buurtbewoners of lovende woorden laten zien hoe het bedrijf zich daadwerkelijk gedraagt. Door die resultaten te analyseren wordt duidelijk hoe compliant een bedrijf in de praktijk is. Uit Moniz’ onderzoek blijkt bovendien dat het daadwerkelijke gedrag van een bedrijf een belangrijke voorspeller is van toekomstige bedrijfsresultaten.

Performance verbeteren

Zo meet je de zachte waarden van je bedrijfsresultaat

Begrippen als integriteit, transparantie en veiligheid worden voor bedrijven steeds belangrijker. Maar hoe meet je die zachte waarden? Bijvoorbeeld met...

UNITiD, een digitaal productontwerpbureau met vestigingen in Amsterdam en Rotterdam, werkt al sinds de oprichting met cloudtools. Samenwerking is essentieel voor het bureau dat alleen met ontwerpers werkt. 'Het ontwerpvak verandert heel snel, het is belangrijk dat we continu up to date blijven en weten wat onze collega’s aan het doen zijn. Als je alles in je uppie moet uitvogelen, red je het niet in dit vak. Dat maakt samenwerking cruciaal in ons bedrijf', zegt Matthijs Collard, oprichter van UNITiD.ƒ Samenwerking is essentieel Er werken ruim 55 mensen bij het ontwerpbureau dat zowel grote als kleine klanten bedient. 'Ons werk komt voornamelijk uit Nederland, maar we werken ook veel voor internationale bedrijven, zoals Liberty Global, eBay en Philips, om er maar een paar te noemen.' Om die internationale samenwerking tussen het team en klanten soepel te laten verlopen, heeft UNITiD een aantal cloudtools ingezet. 'Voor de communicatie werken we veel met Slack. We gebruiken daarnaast Google Apps, diverse ontwerptools en Dropbox Business. We hebben zelf een intern dashboard ontwikkeld waarop alles in het bedrijf te volgen is. Medewerkers kunnen zien welke nieuwe mensen er zijn gestart, wie hun mentor is, welke projecten er lopen, maar ook of de massage geboekt kan worden.' Alternatieven Voor Collard was het een eenvoudige keuze om in 2008 direct in de cloud te starten. 'Ik wilde hier geen servers neerzetten, omdat ik niet zou weten wie die dingen moet bijhouden. Wij zijn allemaal ontwerpers en geen systeembeheerders; die wilde ik ook niet in dienst hebben. Toen we begonnen bestonden veel zakelijke toepassingen van de clouddiensten nog helemaal niet. We zijn gestart met onze persoonlijke accounts die we hebben geupgrade en op het moment dat die zakelijke mogelijkheden beschikbaar werden, zijn we overgestapt. We zijn echt meegegroeid met de nieuwe clouddiensten van de producten die we gebruiken.' Intuïtief De ontwerpers van UNITiD vullen hun werkdag met tekenen, workshops met klanten en gebruikersonderzoek. 'We hebben geen ontwikkelaars in dienst, we zijn een ontwerpbureau. We hebben bijvoorbeeld veel verstand van gebruikersinterfaces en gebruikerservaringen. Door onderzoek weten we hoe gebruikers apps, websites en bijvoorbeeld touchscreens gebruiken.' Die werkzaamheden zorgen ervoor dat veel zaken moeten worden gedeeld met klanten en in het team onderling. 'Het mooie is dat vrijwel iedereen de tools die we gebruiken kent en vaak zelf al gebruikt. Dus als hier nieuwe mensen komen werken, krijgen ze toegang tot onze team folder en collaboration tools en kunnen ze aan de slag. Ze hoeven niet te wachten tot er ingewikkelde account-setups gereed zijn.' Beveiliging van data Ook voor een bureau als UNITiD is beveiliging van data een groot goed. In de cloud hebben klanten daar vaak zelf weinig controle over. 'Wij zijn hier intern heel alert op veiligheid, daarom maken we gebruik van tweetrapsauthenticatie, moeten wachtwoorden aan bepaalde eisen voldoen en moeten medewerkers hun computer ‘locken’.' Lachend vervolgt Collard: 'Sommige werknemers zijn daar heel kien op, als een collega zijn scherm vergeet te locken, zijn ze niet te beroerd om een webpagina open te zetten die je liever niet op je computer hebt staan.' Hij verdiept zich bovendien in de wijze waarop cloudleveranciers de bestanden van het bureau die in de cloud staan beveiligen en heeft daar het volste vertrouwen in. 'Ik hoor wel eens over andere bedrijven die wel een eigen server hebben; ik heb altijd het idee dat zij een stuk minder goed beveiligd zijn dan wij. Er zit een enorm professionele organisatie achter grote leveranciers van clouddiensten, met mensen die specifiek op security zitten en daar alle kennis en kunde van hebben. Als je zoiets zelf moet regelen, is er een veel grotere kans dat er iets fout gaat, want je kunt nooit zoveel kennis in huis halen als de bedrijven die daar hun core business van hebben gemaakt.' Archief in broekzak De oprichter van UNITiD geniet er iedere dag van dat hij zijn complete bedrijfsarchief in zijn achterzak met zich meedraagt. “Ik ben vaak onderweg. De apps met toegang tot onze bedrijfsdocumenten staan op het eerste scherm van mijn telefoon en die gebruik ik vaak. Ik kan snel iets opzoeken of doorsturen naar klanten. Dat verbaast me iedere keer weer, dat ik 8 jaar aan archief in mijn broekzak heb en al die documenten in een paar seconden kan doorsturen.'

Management

UNITiD: Het hele bedrijfsarchief in je achterzak

Matthijs Collard, oprichter van UNITiD, is nog iedere dag verbaasd over het feit dat hij het hele archief van zijn...

Management

Een leveranciersconflict? Los het in 5 stappen op

De dienstverlening voldoet niet aan je verwachtingen, een geleverd product vertoont een gebrek of er is iets misgegaan met leveren....

Management

Relatiemarketing voor dummies: 5 tips

Een klant behouden is goedkoper dan nieuwe klanten werven. Het is dus slim om een goede band met je bestaande...

Management

Werknemer arbeidsongeschikt door ongeval? Zo verhaal je de kosten

Als werkgever mag je diep in de buidel tasten als een medewerker (tijdelijk) arbeidsongeschikt raakt door een ongeval. Maar wist...

Marketing

5 redenen waarom Marktplaats een slim marketing- en verkoopkanaal is

Marktplaats is er niet alleen voor tweedehands spullen, de site is ook voor verkopers van nieuwe producten een interessant marketing- en verkoopkanaal....

Performance verbeteren

Organiseer een wedstrijdje op de werkvloer

In de praktijk komt vaak weinig van verandertrajecten en verbeterprogramma’s terecht. Gamification kan een oplossing zijn. Zodra het een wedstrijdje...

Winkelmand