De PDCA-cyclus is continu aan verbetering en uitbreiding onderhevig. De oervader ervan is de Amerikaan Walter Shewhart, die de link legde tussen wetenschappelijke denken en pragmatisch handelen. Zijn Shewhart cyclus uit 1939, bestond uit drie stappen:
- Specificatie
- Productie
- Inspectie
In Stap 1 vergelijkt hij specificatie van het probleem met het opstellen van een wetenschappelijke de hypothese, de productie met het uitvoeren van een experiment en inspectie staat voor hem gelijk staat aan het toetsen van de hypothese.
Deming-wiel
Zijn ideeën namen een hoge vlucht toen W. Edwards Deming deze stappen vertaalde naar zijn eigen expertisegebied; kwaliteitsmanagement. Hij breidde de cyclus uit van drie naar vier stappen:
- Ontwerp
- Productie
- Verkopen
- Herontwerp
Tijdens een congres in Japan presenteerde Deming deze vier stappen en benadrukte toen al dat ze altijd in onderlinge samenhang met elkaar staan en een doorgaand proces vormen. De verschillende stappen staan steeds met elkaar in contact. In Japan zijn deze vier stappen vervolgens omgedoopt tot de PDCA-cyclus, de term die we nu nog steeds gebruiken. Al duurde het wel even voor de inzichten van Deming ook in het Westen doordrongen.
Plan, Do, Check, Act
Pas eind jaren ’80 is de PDCA-cyclus ook in het westerse bedrijfsleven gangbaar geworden.
Plan wat je gaat doen, Do wat je van plan bent, Check of alles gaat zoals je wilt en Act als je op basis van de informatie die de Check oplevert, moet bijsturen of je aanpak moet bijstellen.
Plan, Do, Check, Act…. Repeat
Klinkt simpel. Toch bestaat de PDCA-cyclus niet uit drie, maar uit vier stappen. De laatste, de stap van Act naar een nieuwe Plan wordt in maar 10 procent van de gevallen gezet. Dat is jammer, want dat betekent dat er veel te weinig gebeurt met de inzichten of resultaten die de cyclus opgeleverd hebben.
Als je op basis van behaalde resultaten of nieuwere inzichten je oorspronkelijke doel bijstelt, zullen de resultaten uiteindelijk een stuk hoger uitvallen. Je kunt streefcijfers vaststellen, maar als je merkt dat je niet haalt, moet je niet de cijfers gaan bijstellen, maar onderzoeken waarom je ze niet haalt. Daarvoor ga je dus opnieuw een PDCA-cyclus in.
Maak het kleiner: van 4 naar 6 stappen
Omdat een PDCA-cyclus nogal wat discipline en vasthoudendheid vergt om succesvol te kunnen zijn, zijn er vele pogingen gedaan om de cyclus beter hanteerbaar te maken.
Een van die wijzigingen is de projecten op te breken in kleinere stapjes. Bijvoorbeeld door het vraagstuk kleiner te maken. De opdracht kan dan zijn: bedenk met een paar teamleden in een paar uur een aanpak voor dit specifieke probleem. Bijvoorbeeld de vraag van een bank waarom aanvragen voor een spaarrekening altijd een paar dagen te lang blijven liggen voor ze afgehandeld worden.
Deze ‘Kaizen’- methode – Japans voor continu verbeteren – knipt het verbeterproces op in zes stappen, namelijk:
- Het probleem definiëren
- Feiten verzamelen
- Oorzaken analyseren
- Verbeterideeën genereren
- Verbeteringen implementeren
- Effecten controleren en borgen
Of zelfs 7
Adviseur Hans Terhürne breidt de cyclus zelfs uit tot 7 stappen:
- Probleemdefinitie
- Actuele situatie
- Oorzaken- en gevolganalyse
- Oplossingen
- Resultaten
- Standaardisatie
- Evaluatie en doorgaan
Hij identificeert daarbij een aantal problemen die vaak zorgen dat een PDAC-cyclus niet tot een goed einde worden gebracht.
Probleem 1: Te weinig tijd
Voor een geslaagd verbeterproces is het essentieel dat het uitgangspunt helder is en door iedereen wordt gedeeld. Door een gebrek aan tijd gebeurt dit vaak niet goed (genoeg) en daardoor wordt het probleem niet opgelost, of niet het goede probleem opgelost.
Plan dus voldoende tijd in voor deze stap.
Probleem 2: Stappen overslaan
Zodra het probleem helder is, willen we niets liever dan zo snel mogelijk oplossingen bedenken. Daarbij bestaat het gevaar dat stap 2 en 3 worden overgeslagen. Dat kan leiden tot symptoombestrijding.
Probleem 3: Niet testen
Vaak worden voorgestelde oplossingen geïmplementeerd zonder de effectiviteit ervan te testen. Stap 5 vraagt om een pilot of test van de voorgestelde oplossing. Pas als dat het resultaat oplevert wat je voor ogen staat, is het tijd de oplossing op grotere schaal te implementeren.
Probleem 4: ‘Ik hoef het niet te implementeren’
De stappen 4 en 5 zorgen ervoor dat niet de oplossing het doel is, maar de implementatie. Sla ze daarom nooit over. Het hele team is eigenaar van het proces!
Probleem 5: Ongeduld.
Stap 6, standaardisatie, is een tijdrovende, maar essentiële fase in het proces. Als afspraken en procedures niet worden vastgelegd, verdwijnen voornemens langzaam maar zeker naar de achtergrond en zakken richtlijnen ver weg in ons geheugen. Een ‘learning organization’ wordt daardoor een ‘forgetting organization’ en voor je het weet doet iedereen alles weer precies zoals vroeger.
Probleem 6: Wat hebben we eigenlijk gedaan?
Stap 7 focust op het proces waarin de problemen zijn opgelost of nieuwe ideeën zijn bedacht. Door dit proces te evalueren wordt duidelijk welke vaardigheden en methodes moeten veranderen. Zo gaan teams effectiever werken.
Het laatste onderdeel van stap 7 is niet voor niets ‘en doorgaan’. Want zodra het eerste probleem is opgelost, doen zich nieuwe uitdagingen voor, die met de nieuwe inzichten en resultaten tot een betere oplossing kunnen komen. Vergeet daarom niet na Stap 7 weer terug te gaan naar Stap 1. Plan-Do-Check-Act Repeat!
Dit artikel is onderdeel van het dossier ‘Continu Verbeteren’ op mt.nl. Dit dossier wordt mede mogelijk gemaakt door House of Performance. House of Performance is specialist in het radicaal verbeteren van prestaties op de werkvloer.
Dit artikel wordt u aangeboden door
House of Performance
Wij zorgen dat mensen, teams en organisaties kunnen excelleren. Binnen Nederland en ook daarbuiten doen wij dat door ze te adviseren en ondersteunen waar dat kan en te confronteren waar het moet. Ook binnen onze eigen organisatie staat het laten excelleren van mensen centraal. Een van de redenen dat wij ook dit jaar weer gecertificeerd zijn als Great Place To Work.
Meer info
