STELLING Een nieuwe directeur kan niet omschrijven wat zijn adviesbureau nu eigenlijk doet. Zijn bedrijf (40 fte) is een steeds losser geheel en, erger, ook de scheidslijn tussen de eigen organisatie en de netwerken van de consultants wordt steeds onduidelijker. Moet hij de organisatie stroomlijnen? Of moet hij een nieuwe vlag bedenken voor z’n lading, met daarbij de vraag: hoe doe je dat?
‘Moet ik onze consultants aan de lijn leggen?’
Rob Pols ceo ict-dienstverlener AtosOrigin
“Is een organisatie het spoor bijster, dan is er maar één plek om te beginnen: de klant. Wat willen zij en wat is hun beeld van de organisatie? Ik zou met 10 klanten om tafel gaan zitten en die vraag stellen. De vervolgvraag is dan: is mijn organisatiestructuur een reflectie van de wensen van die klanten?
De volgende stap is dan focus aanbrengen. Dit bedrijf kan met zijn 40 medewerkers maximaal 3 focusgebieden bieden, maar 2 is nog beter. Dan moet je dus ook kritisch kijken naar de mensen die er werken. Wie passen er bij die focus en wie niet? Een deel zal afvallen, die posities kun je vullen met passende mensen en zo de focus van de organisatie scherper krijgen.
Ik vermoed dat in het verleden de eigen ambitie te veel leidend geweest is en niet de wens van de klant. Het is beter om goeroes en nieuwe ontwikkelingen te volgen.
Daarnaast heeft het management een cruciale rol. Bij organisaties tot 10 man draagt sociale controle bij aan de focus. Met 40 mensen verwatert die en dat leidt ook tot een diffuser beeld. Het management moet op dagelijkse basis sturen op de eenheid van de bedrijfsactiviteiten.”
Hein Knaapen directeur human resources KPN
“Mijn eerste baas bij Philips leerde me een belangrijke les: als je niet in 1 A4’tje kunt uitleggen wat je doet, heb je het zelf niet begrepen. Dit is bij deze organisatie ook aan de hand. Er kunnen veel verschillende oorzaken zijn voor deze wanorde: toegeeflijkheid, gebrek aan kritische zin, te veel middelpuntvliedende krachten, gebrekkige leiding, kies maar. Maar ongeacht de oorzaak, de verandering moet beginnen bij de heroriëntatie op waar de organisatie voor is. Welk product of welke dienst leveren we nu eigenlijk? Dat is het makkelijkste deel.
Daarna volgt het lastige deel: de professionals zullen opnieuw moeten worden gedisciplineerd. Zij moeten terug naar het werk waar ze oorspronkelijk voor zijn aangenomen. De professionals zijn in de periode dat het bedrijf niet strak werd aangestuurd een eigen leven gaan leiden. Dat terugdraaien is een lastig proces, vaak ook een bron van veel arbeidsconflicten. Ik hoop voor de directeur dat hij daarvoor de ruggengraat heeft en dat niet al te veel medewerkers een in steen gebeitelde -arbeidsovereenkomst hebben. Het is een noodzakelijke fase waar hij met zijn bedrijf doorheen moet. Want als hij dat niet doet, kan hij wel vergeten dat zijn organisatie impact krijgt of – voor zover nog aanwezig – houdt.”
Onno Maathuis zelfstandig adviseur en founding father van adviesbureau De BR-ND Positioneringsgroep
“Deze directeur moet het in de eerste plaats niet hebben over zijn bedrijf, maar over de markt waarop hij opereert. Hoe hij met zijn organisatie op die veranderende markt inspeelt, dát moet zijn verhaal zijn. Een lossere netwerkstructuur kan dan juist heel verstandig zijn. De organisatie stroomlijnen en terug in het harnas jagen is het terugdraaien van de klok. Zou ik niet doen.
Beter is het om te ‘hercategoriseren’, zoals dat in jargon heet: een nieuwe beschrijving voor je activiteiten vinden. Oliebedrijven zijn nu bijvoorbeeld energieleveranciers geworden, ze doen niet meer alleen in fossiele brandstof. Of neem Durex, eens condoomfabrikant gericht op bescherming, nu leverancier van een breed assortiment ‘speelgoed voor volwassenen’. Zo kun je ook stellen dat de termen ‘consultant’ en ‘adviseur’ eigenlijk verouderd zijn. Kennisintensieve organisaties werken in netwerkverband. De directeur kan dus beter daar een visie op formuleren. Waarom is zijn organisatie beter in het leggen van verbindingen dan zijn concurrent? Dat moet zijn verhaal zijn. Misschien moet hij ook naar een nieuwe term om zijn voormalige consultants te duiden.”
BeSirius haalt 3 miljoen op om duurzaamheidsdata te managen: ‘ESG zoals we dat kennen is dood’
Net nu veel bedrijven verlost lijken van verplichte rapportages over hun duurzaamheid, haalt de Amsterdamse startup BeSirius geld op voor zijn software die duurzaamheidsdata managet. Slechte timing? Helemaal niet, zegt ceo Anastasia Kuskova. 'ESG zoals we dat kenden is dood. Nu is er eindelijk weer aandacht voor het feit dat duurzaamheidsdata goed zijn voor je business.'
Sergey Tyan (cco), Seva Martynov (coo en cto) en Anastasia Kuskova (ceo). Foto: Sirius
Dinsdag maakte BeSirius, dat grote mijnbouw-, energie- en metaalbedrijven helpt bij het toegankelijk maken van hun duurzaamheidsdata, een nieuwe investeringsronde bekend.
Met de seedronde is 3 miljoen euro opgehaald bij het Duitse NAP (voorheen Cavalry Ventures) en bestaande aandeelhouders Fund F, Techstars, Blackwood Ventures uit Denemarken, het Duitse Wepa Ventures en Golden Egg Check, het fonds van startupanalist Thomas Mensink.
Duurzaamheidsdata bevrijden uit de spreadsheets
Met het geld wil BeSirius – tot voor kort heette de Amsterdamse startup nog Sirius, maar dat klonk toch te veel als een Amerikaanse muziekstreamer – zijn productontwikkeling versnellen, zijn team van 17 uitbreiden met AI- en duurzaamheidsexperts en meer klanten werven voor zijn platform.
Het doel daarvan: het moetje van de statische duurzaamheidsrapportage vervangen door realtime intelligentie die beslissingen rond deals, inkoop en strategie kan ondersteunen.
‘Metalen en mijnbouw zijn zo’n beetje de basis van alles wat de moderne wereld aandrijft: energie, technologie en defensie. Maar de sector blijft hangen in het vertalen van complexiteit naar statische rapporten’, legt ceo Anastasia Kuskova uit. ‘We willen duurzaamheidsdata uit dat keurslijf van de spreadsheet bevrijden. Alleen dan kun je die data gebruiken om je besluitvorming te verbeteren, je inkomsten veilig stellen, je strategie te bepalen en betere deals te sluiten.’
CSRD-regels afgezwakt
Dat was al de ambitie van Kuskova toen we haar begin 2024 spraken bij de lancering van haar startup. Intussen is de wereld behoorlijk veranderd.
Destijds zagen Europese bedrijven allerhande rapportageverplichtingen op zich afkomen uit Brussel, met CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) als beruchtste voor de grotere corporates. Eerder dit jaar zette de Europese Commissie met de operatie Omnibus het mes in de rapportageverplichtingen met als rode draad: afzwakking en uitstel, met een beroep op de concurrentiekracht van Europa.
Kuskova, die voordat ze BeSirius oprichtte al ruim tien jaar erop had zitten als sustainability officer bij mijnbouwbedrijven, weet alles van die Brusselse regels. ‘ESG zoals we het kenden is dood.’ Maar dat is niet per se slecht nieuws voor haar bedrijf. ‘Het draait voortaan gelukkig niet langer om verplichte rapportages — het gaat meer om data die echt relevant is voor je bedrijf en je stakeholders.’
Geen budget meer voor bomen knuffelen
‘Je kunt weer nee zeggen tegen duurzaamheidsdoelen die goed staan, maar niks doen voor je business. Het gaat weer echt om de inhoud. Voor bomen knuffelen is ook geen budget meer, duurzaamheidsdoelen die een relatie hebben met je business komen prima door deze storm.’
Wat Kuskova betreft waren de regels te complex en eenvormig, en is het goed als ze straks in werkbare vorm terugkeren. ‘Omnibus is op zich geen slechte ontwikkeling, al is de manier waarop het is gegaan wel een ramp. Na twee jaar hard werken aan de voorbereiding zagen duurzaamheidsmanagers in één klap het resultaat verdwijnen. Zo jammer dat er een Trump voor nodig was om het zover te laten komen. Maar goed, dat zijn gedane zaken.’
Duurzaamheidsteam verdrinken in informatieverzoeken
BeSirius is nooit gebouwd voor een specifieke rapportageverplichting als die uit de CSRD, maar ontwikkeld om duurzaamheidsdata structureel bruikbaar te maken, zegt Kuskova. Met als doel: concurrentievoordeel ermee behalen.
Blijkbaar snappen de eerste gebruikers, waaronder giganten als staalproducent ArcelorMittal en koper- en gouddelver Freeport-McMoRan dat ook. ‘We groeien alleen maar in aantal klanten, die ons aanbevelen bij hun relaties. En bij die klanten wordt de software steeds vaker gebruikt. De sustainability-mensen zitten tot wel 30 procent van hun werktijd op ons platform.’
Dat was ook de bedoeling. Duurzaamheidsteams verdrinken in eindeloze verzoeken, waarbij elke stakeholder om data op een andere manier vraagt. Dat gaat dus lang niet alleen om de wetgever die een verplicht CSRD-rapport vraagt, maar ook om banken en verzekeraars die beter zicht willen hebben op de duurzaamheidsrisico’s om hun rentes en premies op af te stemmen.
Anders dan de aandelenmarkten prijzen dergelijke partijen wel degelijk die risico’s in. ‘Na de maatregelen uit Brussel denken veel mensen dat de aandacht voor duurzaamheid inzakt, maar het tegendeel is het geval, ook door de onzekerheid in de wereld.’
Gebruiksvriendelijke software is onorthodox
Dat aanleveren van data – vaak het invullen van formulieren of het reageren op e-mails met eindeloze vragenlijsten – is traag, gebeurde handmatig en houdt slimme mensen zoet met rapporteren in plaats van dat ze strategisch meedenken met hun bedrijf, zegt BeSirius.
In plaats daarvan ziet het zijn systeem als een ‘universele adapter’. De investeerder, afnemer of toezichthouder die duurzaamheidsdata nodig heeft, krijgt ze na toestemming uit de database geserveerd op de manier en het format die het beste past.
Die database bijhouden is ook geregeld, met een Sustainability Twin, een up-to-date digitaal profiel van het bedrijf dat alle duurzaamheidsdata verzamelt, actueel houdt en toegankelijk maakt voor de buitenwacht. Het vermindert handmatig werk met 70 procent, claimt BeSirius, en signaleert ook welke informatie ontbreekt of juist extra relevant blijkt voor pakweg investeerders en klanten.
De bedrijfskleur van Kuskova’s startup is pimpelpaars, haar software oogt gebruiksvriendelijk. ‘We zijn best onorthodox wat dat betreft. Mensen zijn het echt niet gewend. Rapportagesoftware is meestal zo lelijk dat niemand er graag mee werkt.’
‘Het helpt bedrijven zich te richten op wat er écht toe doet bij de volgende onderhandeling’, aldus Kuskova. Want daar draait het wat haar betreft om bij duurzaamheidsdata: niet dat verplichte dansje voor wetgevers, maar geld verdienen. ‘Ik kom uit een redelijk cynische omgeving: als iets geen geld oplevert, krijgt het geen aandacht.’
‘Dat doe je dus met duurzaamheidsdata die wél van waarde is voor je strategie en voor je stakeholders.’ Denk aan autoproducenten die van een metaalproducent willen weten waar het kobalt in hun accu’s vandaan komt, of een bank die inzicht wil in de manier waarop je het risico op milieuschade minimaliseert rond een bepaalde mijn.
‘AI-specialisten zijn onbetaalbaar voor startups’
Kuskova haalde in 2024 al 1,2 miljoen euro op en kan dankzij de nieuwe investering weer verder bouwen aan haar team. Net als haar compagnons Seva Martynov en Sergey Tyan werkt ze vanuit Nederland (‘Ik ben trots op mijn Nederlandse paspoort en proudly building in the Netherlands’), maar het team van BeSirius werkt over de hele wereld. Dat krijg je als je afhankelijk bent van schaars AI-talent.
‘We hebben iemand in Vietnam zitten, in Portugal, maar ook in de VS. We houden rekening met de voorkeuren van mensen. Helaas is het voor Nederlandse startups onbetaalbaar geworden om AI-specialisten voldoende te betalen om hier te komen wonen en werken. Als mensen horen dat ze bij OpenAI in München een half miljoen kunnen verdienen, zijn ze vertrokken.’
Elk bedrijf een sustainability twin
Nu de seedronde officieel is, concentreert Kuskova zich alweer op de volgende, een grotere Series A-ronde die volgend jaar zou moeten worden geregeld. ‘Met elke ronde moet je je alfa vinden: het bewijs dat je de markt kunt verslaan. Dat waren eerst de ervaring en skills van ons als oprichters. De investering van deze week danken we aan ons product, en hoe goed dat aanslaat bij gebruikers.’
Begin volgend jaar wil BeSirius serieuze omzet maken en bewijzen dat ze sneller groeien dan de markt. ‘Uiteindelijk zou elk bedrijf in de wereld over een sustainability twin moeten beschikken, met data die op afroep beschikbaar is.’
Waarom Nederland een nationale investeringsbank nodig heeft
Nederland heeft een nationale investeringsbank nodig, vinden een vijftigtal ceo's, ondernemers, en bestuurders. Die moet minstens 100 miljard euro gaan verzamelen voor de energietransitie, defensie en AI. Vijf vragen en antwoorden.
#1 Waarom is een nationale investeringsbank nodig?
Peter Wennink (ex-topman ASML), Dolf van den Brink (ceo Heineken), Willem van der Leegte (ceo VDL Group), Constantijn van Oranje (Techleap), Michiel Muller (Picnic-baas), Neelie Kroes (ex-eurocommissaris) en Ingrid Thijssen (topvrouw VNO-NCW).
Dat zijn nog maar een paar van de bijna vijftig ondertekenaars die vinden dat Nederland opnieuw een nationale investeringsbank (NIB) moet hebben. Tien jaar geleden was dat al een ‘no-brainer’, maar nu is het dat nog meer, zo klinkt het in het voorstel.
Nederland loopt door het gemis van zo’n bank namelijk steeds verder achter bij andere landen. Ook zit ons land daardoor niet aan tafel als ‘counterpart’ bij overleg van andere nationale investeringsbanken met de Europese Investeringsbank (EIB).
Nederland heeft wel een scala aan andere financieringsregelingen. ‘Deze versnippering leidt tot een kostbaar en rigide stelsel van losse instrumenten’, vinden de initiatiefnemers. Daarmee gaat ook heel wat slagkracht verloren. En die is nodig voor de enorme uitdagingen op het vlak van energie, defensie en AI. ‘Geopolitiek én economisch is een acute fase aangebroken. Het is alle hens aan dek.’
#2 Is dit een nieuw idee?
Frankrijk heeft Bpifrance, Duitsland heeft KfW: nationale investeringsbanken die al jarenlang actief zijn met de financiering van strategisch belangrijke sectoren. Nederland had er ook één, opgericht na de Tweede Wereldoorlog als Maatschappij tot Financiering van Nationaal Herstel.
Wanneer de opbouw na de oorlog in goede banen is geleid wordt meer gefocust op investeringen voor de lange termijn. Daarom wordt de naam in 1971 ook gewijzigd tot De Nationale Investeringsbank (NIB). De bank wordt in 1999 geprivatiseerd door verkoop aan pensioenfondsen ABP en PGGM. Dat is ook het prille begin van de NIBC Bank.
Tien jaar later volgt vanuit de politiek (SP) een nota voor het oprichten van een nieuwe nationale investeringsbank. SP en PvdA pleiten in 2014 en 2015 achtereenvolgens voor een ‘nationale investeringsbank’ en ‘nationale innovatiebank’. De verschillende oproepen leiden begin 2018 tot de oprichting van Invest-NL.
De missie van de nieuwe bank is duidelijk: het verstrekken van publieke (mede)financiering waar de markt (nog) niet in voorziet. In elk geval voor de energie- en klimaattransitie, voor scaleups, startups en mkb-ondernemingen, voor de transitie van landbouw en natuur, de AI-transitie en semiconductor-innovatie en voor de defensie-industrie.
Kleine stapjes zijn niet toereikend om de achterstand weg te werken, vinden de initiatiefnemers. Het eigen vermogen zou om te beginnen 10 tot 12 miljard euro moeten bedragen. Dat geld komt van de overheid.
Wanneer meer instellingen deelnemen, dan is een ‘financieringsruimte’ mogelijk van 100 miljard of meer. ‘In combinatie met cofinanciering door private partijen zoals pensioenfondsen, andere institutionele beleggers en kapitaalmarktfondsen resulteert een impuls die nog aanzienlijk groter is.’
#4 Waarin zou die bank dringend moeten investeren?
Het voorstel geeft een viertal voorbeelden. Allereerst de defensie-industrie in Nederland. Het kabinet is daarin veel te sloom. Pas sinds deze maand, dik drie jaar na de Russische inval in Oekraïne, kunnen bedrijven een aanvraag indienen bij het SecFund voor een lening van maximaal 5 miljoen euro.
‘Tot nu toe zijn het alleen maar plannen en is er nog niet één euro financiering verstrekt. Bovendien zal deze schaal niet het verschil kunnen maken. Is dit de financiële slagkracht en het tempo waarmee Nederland zijn steentje bijdraagt om de vrijheid en veiligheid van Europa te verdedigen?’
De nieuwe bank zal ook de energietransitie een zetje moeten geven. Die dreigt in Nederland te stagneren, doordat ‘bedrijven en burgers geconfronteerd worden met enorme tariefstijgingen van het elektriciteitsnetwerk’. De bank kan de investeringen die nodig zijn voorfinancieren, zodat de rekening niet meteen bij de gebruikers belandt.
Scaleups behouden
Een derde interessante sector die baat zal hebben bij deze bank is onderzoek en ontwikkeling. Nederland heeft een gidsrol binnen Europa voor de halfgeleiderindustrie, maar het ‘speelt nog nauwelijks mee in de ontwikkeling van nieuwe AI-oplossingen’.
Hiervoor is onder meer nieuwe infrastructuur nodig. De initiatiefnemers denken aan ‘supercomputer-rekencapaciteit’ voor de AI-transitie van bedrijven, wetenschap en overheid. Met die nationale supercomputer kunnen al die partijen meer gaan experimenteren met AI. ‘Dat is een investering in de toekomst van een anders door arbeidstekorten vastlopend Nederland.’
Het laatste voorbeeld uit het voorstel zijn scaleups. Voor deze bedrijven is er in Nederland onvoldoende financiering beschikbaar, en ‘ontbreekt volledig waar het industriële opschaling betreft’. Daardoor komen die bedrijven in handen van Amerikaanse en Aziatische durfinvesteerders.
Bestaande fondsen zoals Invest-NL doen wat ze kunnen, maar ‘de schaal is veel te klein, de slagkracht te beperkt en de financiële en bedrijfseconomische competentie niet van het kaliber dat nodig is voor de uitdagingen waarmee ons land geconfronteerd wordt’. Het Nationale Groeifonds heeft wel schaal maar verstrekt subsidies, geen financiering.
#5 Hoe komt die investeringsbank er in de praktijk?
Hoe de bank van de grond moet komen, staat al uitgelegd in een rapport uit 2018. Met een gerichte inspanning is de structuur in vier tot zes maanden operationeel.
Als eerste stap is het nodig dat de minister van Financiën een financiële holding creëert waarin hij zijn aandeel in de bestaande overheidsbanken en -fondsen onderbrengt. Die holding heeft de taak om de nationale investeringsbank te ontwikkelen.
Het wordt geen bank met een normale bankvergunning. Het wordt een bij wet gecreëerde instelling onder toezicht van DNB en AFM, maar met een onafhankelijk statuut en mandaat. Deze bank geeft ook geen subsidies, maar biedt juist het volledige scala aan financiering.
Kennis bundelen
De nieuwe bank wordt professioneel geleid, heeft een eigen toegang tot de kapitaalmarkt, maar de Staat blijft ondertussen wel garant staan. Zo ontstaat een bank die ‘op basis van een solide eigen vermogen een veelvoud aan private externe financiering aantrekt. Dankzij dit vliegwieleffect ontstaat een veel grotere financieringsimpuls’.
Bovendien worden financiële en hoogwaardige sectorale kennis gebundeld, waardoor ‘de publieke financiële instelling van topkwaliteit ontstaat die Nederland nu node mist’. De bank zou voor ‘meer samenhang’ ook andere instellingen willen integreren die zich bezighouden met financiering, ‘zoals Invest-NL, Invest-International, Nationaal Warmtefonds, FMO, Nationaal Groenfonds, SVn en andere’.
De initiatiefnemers vragen zich af of de overheidsbanken BNG en NWB in deze groep thuishoren. Noodzakelijk voor de misse is het niet, vinden ze. Als die hun diensten blijven verlenen buiten de nationale investeringsbank, ‘dan ligt het voor de hand dat de rijksoverheid haar betrokkenheid bij deze instellingen afbouwt om kosten te besparen en doublures te voorkomen. Dat geldt ook voor anderen die niet meedoen. Het is graag of niet.’
Nederlandse founders over de importheffingen van Trump: ‘Een lokaal model wordt steeds interessanter’
De importheffingen van Trump maken het zakendoen voor iedereen lastig. Hoe spelen Nederlandse startupondernemers in op het nieuwe, onvoorspelbare regime? 'Je wordt best lui als alles zo lang zo goed gaat. Nu worden we gedwongen om alles weer tegen het licht te houden.'
Donald Trump legt de hele wereld forse importheffingen op. Foto: Getty Images
Al lijken het inmiddels dagkoersen, de importheffingen waarmee de Amerikaanse president Trump strooit, hebben een flinke impact op het bedrijfsleven. Zeker ook op de startups en scaleups die actief zijn op de Amerikaanse markt.
Een geluk bij een ongeluk voor veel techbedrijven: Trump is vooral gefocust op fysieke handel. Diensten zijn (nog) uitgezonderd van de heffingenbonanza. En wat IT-diensten betreft – denk Facebook, Google en Amazon – heeft de VS ook een enorm handelsoverschot met het buitenland.
Barend Raaff, die eerder met de recruitmentsoftware van Harver groot werd in de States en nu met Carv ook weer focust op de enorme markt, is dus off the hook. ‘We hebben er door onze SaaS-business nog niets mee te maken.’
Ekster: ‘Kans om supply chain verder te professionaliseren’
Olivier Momma (Ekster Wallets): ‘Met de inflatie en importheffingen komen we er niet omheen de prijzen te verhogen.’
Voor Ekster Wallets, de maker van slimme portefeuilles die een groot deel van zijn omzet van tientallen miljoenen in Amerika realiseert, ligt dat totaal anders. ‘De VS is een heerlijke markt om in te zitten en we zijn ook voornamelijk een Amerikaans merk. Maar met dit soort taferelen wordt het wel heel ingewikkeld’, zegt oprichter Olivier Momma.
Ekster produceerde zijn portemonnees in India en China en maakte gebruik van de zogenoemde ‘section 321’-regeling, die import vanuit Mexico zonder veel rompslomp toeliet. Vanuit een distributiecentrum in Mexico gingen de Ekster-producten daarom de grens over, zonder importheffingen. ‘Dat hebben we jarenlang gedaan en heeft goed gewerkt’, aldus Momma. Maar die regeling stopt in mei van dit jaar. En Momma’s bedrijf moet nu al de volle mep betalen.
Wat te doen? De nieuwe handelsrealiteit dwingt tot aanpassingen. Ekster heeft besloten de prijzen voor de Amerikaanse markt te verhogen. ‘We hadden al heel lang de prijzen niet verhoogd. Met de inflatie en importheffingen komen we daar dit jaar echt niet onderuit’, zegt Momma. ‘We gaan er vooralsnog wel van uit dat dit een handelsoorlog is die kort duurt en dat alles daarna stabiliseert.’
Scherper onderhandelen
De nieuwe importheffingen hebben ook een positieve kant, stelt Momma. ‘Het heeft ons gesparkt om onderhandelingen aan te gaan met fabrieken. We waren daarin door ons succes misschien ook een beetje te relaxed geworden.’
Zijn bedrijf heeft alle leveranciers benaderd om de pijn van de importheffingen te delen. ‘We kunnen die tarieven niet helemaal doorberekenen in de eindprijs, dus je gaat onderhandelen.’ En soms gaat dat hard. ‘Chinese fabrieken zijn wel het meest cash minded, die zitten wat minder op relatiebeheer.’
Een tweede maatregel: Ekster zocht naar alternatieve productielocaties in derde landen. Wat dat betreft is deze crisis er een om niet te verspillen: ‘Sinds de vorige periode-Trump zaten we al in India. We proberen het te zien als een kans om verder te professionaliseren aan de supply chain-kant. Je wordt best lui als alles zo lang zo goed gaat, je kijkt niet goed om je heen en de innovatie loopt terug. Nu worden we gedwongen om alles goed tegen het licht te houden en nog meer op de kosten te gaan zitten.’
Ekster heeft goede relaties opgebouwd met Amerikaanse warehouses. ‘Die krijgen vaak ver voor het nieuws uit directe contacten met de Amerikaanse overheid. Door die bronnen krijg je best wat tijd om je voor te bereiden’, zegt Momma. Toch blijft het moeilijk om volledig voorbereid te zijn: ‘Hoe goed we dachten dat we voorbereid waren, je loopt altijd achter de feiten aan.’
Workwize: ‘Een Macbook assembleren in de VS, dat heb je niet zomaar voor elkaar’
Workwize is met zijn platform voor de inkoop en het beheer van laptops, telefoons en andere hardware strikt genomen een SaaS-dienstverlener, maar oprichter en ceo Michiel Meyer merkt wel degelijk de impact van de handelsoorlog onder zijn Amerikaanse klanten en leveranciers.
Michiel Meyer (Workwize): ‘Klanten bouwen meer voorraad op om te ontkomen aan de te verwachten prijsstijgingen.’
Hij ziet dat klanten meer voorraad opbouwen om te ontkomen aan de te verwachten prijsstijgingen. ‘Maar dat werkt alleen voor de korte termijn, want bedrijfseconomisch is het niet verstandig om voor jarenlang in te slaan. Het ziet er niet naar uit dat alle tarieven snel zullen verdwijnen, dus dat is geen duurzame oplossing. Als bedrijf moet je rekening houden met bepaalde risico’s en inflatiekrachten.’
‘De huidige tijd is onzeker, maar je moet als ondernemer altijd rekening houden met hoe de wereld om je heen verandert. We praten met iedereen in de markt om informatie te verzamelen: investeerders, andere bedrijven, ons eigen ecosysteem, leveranciers en partners. Het is een combinatie van al die aspecten plus het nieuws’, vertelt Meyer.
Werken met lokale vendors
Afgelopen januari haalde Workwize nog 12,5 miljoen euro op voor internationale groei – met name in de VS, waar het werkt vanuit een plaatselijk dochterbedrijf. ‘Een lokaal model wordt steeds interessanter’, zegt hij. ‘Je wilt als bedrijf niet afhankelijk zijn van import en export, daar helpen we onze klanten ook mee.’
De elektronica op zijn platform wordt zoveel mogelijk geleverd vanuit de regio’s waar het actief is – naast de VS ook Europa en Zuid-Amerika. ‘Overal hebben we lokale vendors zodat we klanten lokaal kunnen helpen met services en producten. Dit maakt ons minder afhankelijk van internationale handelsstromen. Maar die vendors hebben nu wel hun eigen uitdagingen.’
Want uiteindelijk komt elektronica voorlopig nog vooral uit China. Meyer ziet dat grote technologiebedrijven zoals Apple en Microsoft nu ook hun toeleveringsketens herzien. ‘Zij zullen zelf bezig zijn hun supply chain te heroverwegen, bijvoorbeeld door meer lokaal te produceren’, zegt hij. ‘Maar een Macbook assembleren in de VS, dat heb je niet zomaar voor elkaar. Daar kunnen wij niet bij helpen.’
Swipeguide/L2L: ‘Amerikanen keken al langer naar reshoring’
Willemijn Schneyder (L2L): ‘Ik heb met eigen ogen gezien hoe ingrijpend de gevolgen van productieverplaatsing zijn.’
Willemijn Schneyder verkocht in september 2024 SwipeGuide, het softwarebedrijf waarmee zij en Daan Assen werkinstructies voor productiemedewerkers digitaliseren aan uitgerekend het Amerikaanse L2L. Onder die naam levert ze nu vanuit Minneapolis en Boston aan klanten met in totaal 780 fabrieken over de hele wereld productiesoftware. En inderdaad: voor de fabrieken waarvan Trump hoopt er meer van naar de States terug te halen.
Schneyder: ‘Mijn eigen politieke mening doet er niet toe, maar ik reis de afgelopen jaren continu dwars door Amerika en heb met eigen ogen gezien hoe ingrijpend vooral in de Midwest de gevolgen zijn van de productieverplaatsing naar andere landen.’ Dorpen met dichtgespijkerde ramen, leegstaande bedrijfshallen, roestige werkeloze installaties. ‘Het is een levende herinnering aan de pijn. Het beleid van de huidige regering raakt wat dat betreft wel een snaar bij een deel van de bevolking.’
‘Het is voor alle ondernemers een superinteressante tijd. Vol onvoorspelbaarheid, en dat wordt geassocieerd met toegenomen risico. Maar tegelijkertijd is een deel van mijn klanten ervan overtuigd dat dit voor de langere termijn goed is voor de VS. De wereldwijde toeleveringsketens zijn veel te kwetsbaar geworden, dat hebben we al meegemaakt tijdens covid. En een manier om minder kwetsbaar te worden, is het naar je toe halen van productie, reshoring.’
Die trend stimuleert zeker de vraag naar de digitale werkinstructies en de productiemonitoring van L2L, zegt Schneyder. Maar haar klanten keken dus al naar uitbreiding van bestaande lijnen of nieuwe fabrieken voordat Trump opnieuw aan de macht kwam.
‘En ze vragen ook: hoe kunnen we onze mensen beter inzetten? Want er is nu al een miljoenentekort aan werknemers die kunnen en willen werken in een fabriek. Onze technologie helpt ze flexibeler inzetbaar te maken in hoog geautomatiseerde productie. Maar dan nog: de productie terughalen is ook op de langere termijn niet te doen. De infrastructuur in de VS is er ook helemaal niet op berekend.’
Groei ondanks handelsoorlog
Opvallend is dat alle ondernemers ondanks de handelsoorlog denken te blijven groeien. Ekster had in 2023 geen geweldig jaar met een omzet van ongeveer 30 miljoen euro, zegt Momma. ‘Maar dit jaar gaan we als een raket door een paar mooie nieuwe producten, waaronder een pro-lijn met extra luxe uitstraling en functies. We doen het twee keer zo goed als vorig jaar.’ Hij verwacht dit jaar richting de 50 miljoen euro te groeien.
Workwize ziet ondertussen geen reden om zijn uitbreidingsplannen in de Verenigde Staten uit te stellen. Het bedrijf heeft er nu vijf mensen in dienst, maar verwacht snel uit te breiden naar tien of meer. Zelf vertrekt Meyer eind juni naar New York voor ten minste twee jaar.
Hoe een fixed mindset groei saboteert (en wat je eraan doet)
In samenwerking met Boertien Vergouwen Overduin - Een open geest en de wil om jezelf te verbeteren – dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Tal van werksituaties kunnen onbewust een fixed mindset triggeren. Hoe herken je die situaties? En belangrijker nog: hoe buig je ze om naar een groeimindset?
Tijdens een TEDx-talk vertelt de Amerikaanse psychologe Carol Dweck over een bijzondere middelbare school. Scholieren die niet slaagden voor een vak kregen niet simpelweg een onvoldoende, maar de beoordeling ‘nog niet’. Fantastisch, aldus Dweck. ‘Want als je te horen krijgt dat je bent gezakt, denk je: ik ben niets waard, ik ben nergens. Maar als je hoort dat je er nog niet bent, begrijp je dat je in een leerproces zit.’
Bart Heuvingh, auteur, en hoofd topsportbegeleiding bij voetbalclub AZ Alkmaar, is ‘groot fan’ van Dwecks gedachtegoed. Voor hem staat de zogeheten growth mindset voor de overtuiging dat je dingen kunt leren. Capaciteiten zijn geen vast gegeven. ‘Ik gebruik altijd de metafoor van de open hand. Die staat voor de overtuiging dat je meerdere mogelijkheden hebt om naartoe te werken.’
Daartegenover staat de fixed mindset. ‘De gesloten hand. Dat je denkt: dit is wie ik ben, zo ben ik geboren en dit is wat ik goed kan.’
Overigens is dat geen kwestie van of-of. ‘Je mindset is niet zwart of wit, maar zit ergens tussen de twee uitersten in’, zegt ook neurowetenschapper Marcia Goddard. ‘Vanuit welke mindset je denkt, hangt af van de situatie.’
Maar welke situaties triggeren nou een vaste denkwijze? En hoe buig je die om naar een growth mindset?
1. Kritische feedback van anderen
Mary C. Murphy, schrijfster van het boek Cultures of Growth, stelt dat situaties waarin medewerkers verwachten kritiek te krijgen, een fixed mindset kunnen triggeren.
‘Kritiek kan persoonlijk aanvoelen’, zegt Mathijs de Boer. Hij is business development manager bij trainingsbureau Boertien Vergouwen Overduin en helpt organisaties en professionals leren te leren. ‘Je denkt al snel: het gaat over mij als persóón, in plaats van: dit gaat over het wérk dat ik doe.’ Gevolg is dat je ‘uitgelokt’ wordt om vanuit een fixed mindset te handelen, met defensief gedrag als gevolg. ‘Het risico is dat de ruimte om te leren en groeien niet meer optimaal wordt benut,’ aldus De Boer.
Murphy raadt aan om zelf pro-actief feedback te vragen, waardoor je zelf de regie houdt en je je mentaal kunt voorbereiden op kritiek. ‘Het is dan wel verstandig om duidelijk te zijn waar je feedback over wil en hoe je die wil ontvangen’, aldus De Boer. ‘Je kunt bijvoorbeeld vragen wat al goed gaat, want dit blijkt vaak voor onszelf een blinde vlek te zijn. Het versterkt bovendien je gevoel van competentie en geeft informatie wat je de volgende keer kan doen’, aldus de Boer. Vraag vervolgens om advies hoe het de volgende keer nog béter kan.
Ook het vertellen van verhalen over de impact die kritiek kan hebben, dragen bij aan het normaliseren. De Boer: ‘Licht toe hoe je ermee om gegaan bent, wat het met je deed en wat het je uiteindelijk heeft opgeleverd. Ook dit is een manier om feedback een ‘normaal’ onderdeel van je dagelijkse werk te laten worden. Leiders binnen organisaties zijn natuurlijk als geen ander in staat om dit te doen’.
2. Staan voor een nieuwe uitdaging
Een nieuwe baan of functie is mooi, maar het brengt ook spanningen met zich mee. Een high effort situation noemt Murphy dat: een situatie die jou mogelijk in een fixed mindset laat schieten. Het kan je overrompelen, je incompetent laten voelen.
‘Logisch’, zegt De Boer, ‘want het gaat om een nieuwe baan, met nieuwe taken. Voordat je het weet zeg je tegen jezelf: dit leer ik nooit. Daar komt nog bij dat je je graag wil bewijzen en wil bevestigen dat jouw nieuwe werkgever de juiste persoon heeft aangesteld. Mensen kunnen dan hun toevlucht zoeken in makkelijk, herkenbaar werk en de ingewikkelde taken voor zich uit schuiven. Typisch fixed mindset gedrag.’
Murphy’s advies in deze gevallen: hak grote taken op in kleinere, behapbare stukken. Houd het overzichtelijk. De Amerikaanse onderzoeker BJ Fogg spreekt over het nut van zogenoemde tiny habits: kleine, haalbare acties, die bijdragen aan het grote doel.
Typerend voor iemand die denkt vanuit een growth mindset, aldus De Boer. ‘Hij geeft niet op en denkt na over hoe hij zich de nieuwe taken eigen kan maken. Hij past zijn leerstrategie aan.’
3. Prestaties vergelijken
Veel mensen herkennen het wel. Je zit in een vergadering en bent aanbeland bij het onderdeel ‘successen delen en vieren’. De Boer: ‘Je teamleden gaan dan vaak zitten shinen en bewijzen hoe goed ze bezig zijn. Maar realiseer je dat het uitstralen van ‘je hebt het allemaal goed voor elkaar’ typisch gedrag is dat past bij de fixed mindset. En dat vergaderingen, waar ‘successen vieren’ een vast onderdeel vormt, dergelijk gedrag nog eens extra uitlokt.’ Aanwezigen kunnen denken dat het de bedoeling is om te laten zien hoe succesvol je bent en dat laat weinig ruimte om te leren.
Niet dat je successen vieren moet laten. Het geeft erkenning en dat werkt motiverend. Wel is het volgens Murphy dan raadzaam ook te reflecteren en samen te leren: de zogeheten ‘thorns en roses’-interventie.
Dat werkt zo. Aan het begin van iedere week wordt niet alleen besproken waar medewerkers trots op zijn, wat ze zelf zien als grootste succes en waar ze naar uitkijken (roses). Maar er moet volgens De Boer ook worden gevraagd naar de uitdagingen die ze tegen gaan komen en de hordes die genomen moeten worden om dit succes te bereiken: de thorns. Teamleden komen vervolgens met ideeën hoe zij hiermee om zouden gaan.
‘Door hierover samen na te denken, leer je van elkaar. En er gebeurt er nog iets essentieels: je erkent dat succes vaak gepaard gaat met tegenslagen. Degene die hiervan leert en blijft doorgaan, is uiteindelijk het meest succesvol’, aldus de Boer.
Ben jij manager, HR- of L&D-professional en wil je werken vanuit een Growth Mindset? Vraag dan nu de Growth Mindset box aan en breng leren in jouw organisatie nog meer tot leven!
Maar hoe creëer je nu een cultuur waarin leren mogelijk is, en wat is de rol van de leidinggevende daarin?
Als manager is het belangrijk om open te staan voor collega’s die fouten maken, zegt neurowetenschapper Goddard. ‘Goed voorbeeld doet volgen, maar slecht voorbeeld ook. Topmensen zeggen vaak dat fouten maken mag, maar handelen er niet naar. Managers kopiëren dat gedrag weer in hun eigen team. Zo creëer je een cultuur die funest is voor een growth mindset.’
Murphy raadt leidinggevenden aan hun eigen pad naar succes te delen met hun medewerkers: inclusief de tegenslagen. Laat mensen dat proces begrijpen, zegt ze. ‘Als anderen succes hebben, ben je geneigd alleen naar het resultaat te kijken en niet naar het pad dat daartoe heeft geleid.’
Volgens Heuvingh geeft een groeimindset ruimte om jezelf niet meteen te veroordelen als je een fout maakt. ‘Het biedt je een gezond perspectief, door niet direct je prestaties aan je identiteit te koppelen, maar aan het moment.’
Met andere woorden: fouten maken en falen mag. De Boer: ‘Als je vooraf nagedacht hebt over je doel, de risico’s inschatte, je inzet toonde, een aanpak had, maar het toch niet lukte, dan doet zich een uitgelezen kans voor om te leren.’
Geen eindstation
Het ombuigen van een fixed mindset naar een growth mindset is makkelijker gezegd dan gedaan, onderstreept De Boer. ‘Het vraagt om een diepgaand inzicht in wanneer je triggers actief zijn of worden.’
Een groeimindset is geen eindstation, maar een continu proces, zei Carol Dweck al. Het onderhouden van de groeimindset zelf vraagt ook om aandacht. Heuvingh: ‘De open hand kan door de context in een mum van tijd gesloten worden. De kunst is om dit proces te herkennen en je hand open te houden. Te blijven denken vanuit groei en ontwikkeling.’
Welke kennis wil jij naar een hoger niveau tillen? Ontdek Lift Up!: de podcast over leren, leiderschap en persoonlijke effectiviteit. Krijg inzichten van experts uit het veld om vandaag nog te groeien. Met welke kennis stap jij uit op de top floor?
De wereld verandert razendsnel. Ontdek welke skills je moet ontwikkelen om maatschappelijke en technologische veranderingen de baas te blijven. Skills als samenwerken, kritisch denken en zelfregulering bijvoorbeeld.
BVO Bites is een gloednieuw leerconcept om het maximale uit jezelf te halen. Ontvang gratis één week lang elke dag een audiobite via WhatsApp en leer nieuwe skills op het gebied van timemanagement, communicatie, leiderschap en persoonlijke effectiviteit.
Wil je je persoonlijk en professioneel ontwikkelen én meer uit je leiderschap halen? Volg dan een Strategisch Leiderschapsprogramma. Het leidt je naar de volgende carrièrestap. Bekijk snel welke programma’s we aanbieden.
Als een van de grootste trainingsbureaus van Nederland weten wij hoe belangrijk mensen zijn voor organisaties. Met onze trainingen spelen wij optimaal in op de ontwikkelbehoefte van leiders, zodat zij écht het verschil kunnen maken.
We volgen ontwikkelingen binnen leren en ontwikkelen op de voet en haken daar regelmatig op in met nieuwe trainingen, leerconcepten en innovaties. Wil je hier als eerste alles over weten? Via onze nieuwsbrief krijg je elke maand de laatste ontwikkelingen in je mailbox!
Philip Hess wil na stormparaplu Senz nu groot worden in factoring: ‘Hardware is de moeilijkste route naar succes’
Hij maakte ooit naam met Senz, de iconische stormparaplu. Inmiddels heeft Philip Hess de designproducten ingeruild voor financiële diensten: met Rotterdam Factoring wil hij met een klein team de non-bancaire marktleider worden in kredietverlening op facturen.
Philip Hess was een van de oprichters en het gezicht van het Delftse Senz, dat een asymmetrische stormparaplu verkocht. Nu leidt hij Rotterdam Factoring.
Het is even wennen: Philip Hess, medeoprichter van de iconische Senz-designparaplu en later ceo van slaaprobot Somnox, is in de wereld van de factoring gestapt. Hij voorziet snelgroeiende mkb-bedrijven die op zoek zijn naar financiering van extra liquiditeit, met hun uitstaande facturen als onderpand.
Factoring heet die vorm van financiering. In de regel verkoopt een ondernemer zijn facturen aan het factoringbedrijf tegen net iets minder dan de gefactureerde bedragen. Alle debiteurenbetalingen lopen dan via het factoringbedrijf.
Factoring kan handig zijn voor snelgroeiende ondernemingen die bij de bank geen of te weinig krediet of werkkapitaal kunnen krijgen en op korte termijn toch over meer liquide middelen willen beschikken.
Van paraplu’s naar factoring fintech
Naast de gevestigde banken kwamen de afgelopen jaren ook nieuwe factoringbedrijven op, vaak fintechs, die sneller en soms goedkoper krediet beloofden in ruil voor facturen. Floryn (inmiddels actief in meer vormen van zakelijk krediet) en Voldaan zijn bekende voorbeelden.
Van Rotterdam Factoring, dat inmiddels vier jaar bestaat, hadden we nog niet veel gehoord. Ondanks het bekende profiel van zijn founder.
Philip Hess was een van de oprichters en het gezicht van het Delftse Senz, de asymmetrische stormparaplu die zo’n beetje als schoolvoorbeeld van modern Dutch Design de geschiedenis in ging. De windbestendige paraplu was een verkoopsucces, maar door oplopende verliezen ging het in 2018 toch failliet, en na een doorstart nogmaals in 2021.
Na Senz grijze haren bij Somnox
Philip Hess in 2017 met een stormparaplu van Senz.
Gelukkig is de Senz nog steeds te koop, nadat een Brabants familiebedrijf zich ontfermde over de licentie. Hess zelf had Senz voor het faillissement al verruild voor Somnox, de ‘slaaprobot’. Ook al uit Delft, en ook een innovatief consumentenproduct dat vele prijzen won en inmiddels is uitgegroeid tot een scaleup.
De Rotterdamse ondernemer, inmiddels 45, bracht er toen als ceo en investeerder de bekende ‘grijze haren’ binnen tussen de jonge oprichters. ‘Ze deden me denken aan mijn eigen start als ondernemer. Met Senz exporteerden we naar vijftig landen en wonnen we alle grote designprijzen over de hele wereld. Maar we waren echt groen als gras.’
Frustratie over factoring bij Somnox
Die grijzeharenrol ligt hem prima, want tot vorig jaar was de Senz-oprichter vaste trainer en coach bij ScaleUp Company, het groeiprogramma waar hij tientallen andere bedrijven hielp opschalen volgens de methode van groeigoeroe Verne Harnish. Bij Somnox vertrok Hess toen een nieuwe investeerder instapte, maar niet voordat hij op het idee was gekomen voor het bedrijf waar hij tegenwoordig al zijn tijd in steekt.
Hij liep, net als bij zijn vorige bedrijven, tegen een klassieker aan uit het ondernemershandboek: de frustratie over iets dat anders, beter, slimmer of sneller zou moeten kunnen. Factoring dus, want Somnox maakte als hard groeiend en jong bedrijf gebruik van die vorm van alternatieve financiering. Niet helemaal tot groot genoegen van Hess.
‘Het viel me op dat al die maatschappijen hetzelfde spel speelden. Vaak waren ze gefinancierd door banken, met strakke kaders en weinig flexibiliteit. Ze nemen ook meestal het debiteurenbeheer over, waarbij ze er snel met gestrekt been ingaan als een van je klanten te laat betaalt. Terwijl je als ondernemer juist wil bouwen aan een klantrelatie voor de langere termijn.’
En nog iets: dat regeltje op facturen dat ze zijn overgedragen – gecedeerd in juristentaal – aan de factormaatschappij. ‘Dat wil je als ondernemer ook liever niet. Vooral op wat oudere klanten kan dat een onbetrouwbare indruk achterlaten. Factoring was vroeger zo’n beetje het laatste loket waar je aanklopte voordat je je faillissement aanvroeg.’
Niet gehinderd door ervaring in de financiële wereld richtte Hess daarom in 2020 Rotterdam Factoring op, dat anders te werk gaat. De uitdager doet aan ‘stille factoring’, waardoor eindklanten helemaal niet merken dat hun betaling naar een kredietverlener gaat.
Zelfs de rekening waaraan ze hun betaling overmaken, staat op naam van de onderneming die klant is bij de Rotterdamse financier. ‘Hoe we dat doen is het geheim van de smid, maar de debiteuren van onze klanten zijn zich daardoor niet eens bewust dat hun facturen door ons worden gefinancierd.’
Debiteurenbeheer blijft bij de klant
Er zijn meer aanbieders van stille factoring, maar niet allemaal laten ze het debiteurenbeheer bij de klant zelf. ‘Als een factuur echt te lang niet wordt betaald, ruilen we die min of meer in tegen een verse factuur. Zo blijft het risico op wanbetaling bij onze klanten, terwijl ons onderpand gezond blijft.’
Ook over facturen aan overheidsinstellingen en buitenlandse debiteuren, die vrijwel nooit worden gedekt door een kredietverzekering, doet Rotterdam niet moeilijk. De tarieven zijn daarbij ‘marktconform’. De Rotterdammers zijn dus geen prijsbreker, maar hanteren een tarief zonder aparte kosten voor kredietchecks van debiteuren of een verplichte verzekering.
‘Ons tarief is een vast percentage over de uitstaande financiering’, zegt Hess. ‘Zo gaan je kosten voor factoring dus omlaag als je je klanten sneller laat betalen. Dat vind ik een logische incentive, omdat het debiteurenbeheer in ons model bij onze klant ligt.’
Selectie aan de poort
Hess heeft op deze manier bijna onder de radar een kredietportefeuille opgebouwd met uitzendbureaus, IT- en logistieke bedrijven. Het geld dat Rotterdam Factoring uitzet, kwam tot nu toe van informals. ‘Vermogende particulieren, vaak ondernemers, uit mijn netwerk die vanaf een ton kunnen instappen. Via via werden het steeds meer, een man of zestig inmiddels.’
Hess is met klanten nadrukkelijk selectief aan de poort. ‘Ik hoef niet de meeste klanten, ik wil de juiste klanten.’ Geen zzp’ers of al te kleine startups, vanaf een omzet tussen de 1 à 2 miljoen euro kan hij zakendoen. ‘Dat heb ik wel geleerd van mijn tijd als groeicoach: dat is de fase waarin bedrijven al een professionaliseringsslag achter de rug hebben en er in elk geval een ervaren kracht op finance zit.’
Groeien in een hoger segment
Nu het model zich heeft bewezen, is het tijd om op te schalen. Hess is in gesprek met verschillende fondsen en banken in binnen- en buitenland, met als doel om later dit jaar een flinke kredietlijn te openen.
Hij wil doorgroeien met Rotterdam Factoring, en ook groeien in een hoger segment. Daarvoor is hij momenteel in gesprek met verschillende partijen over een flinke kredietlijn. ‘We moeten nu nog weleens nee zeggen tegen klanten die voor meer dan 10 miljoen aan factoring willen doen, terwijl er een bewezen vraag is.’
Hess heeft stevige ambities. De grootste worden onder de pure factoringbedrijven die in Nederland actief zijn, naast de banken. ‘En dat met een klein team van maximaal tien fte. Zo kunnen we snel schakelen dankzij korte lijnen. En het kan ook, doordat we het debiteurenbeheer niet zelf doen en de IT aan een partner overlaten die daarvoor een prima online platform heeft.’
Hoe groot of klein Rotterdam Factoring op dit moment is, daarover wil Hess niets kwijt. ‘Maar als we 100 miljoen euro aan totale financiering hebben uitstaan, zijn we echt een speler in de markt.’
Andere branche, dezelfde problemen
Het blijft opmerkelijk, een productontwerper uit Delft die in de financiële sector belandt. Nou ja, Hess deed ook bedrijfskunde in Rotterdam en was ook niet echt het artistieke geweten onder de Senz-oprichters. ‘Ze lachten altijd: jij hebt je diploma industrieel ontwerpen gephotoshopt! Zo goed ben ik niet eens met Photoshop.’
‘Maar serieus: elk bedrijf doorloopt dezelfde fasen en loopt daarbij tegen dezelfde problemen aan, daar heb ik uitgebreide ervaring mee. Ondernemers denken vaak dat ze iets heel bijzonders hebben, maar in de basis werken veel dingen hetzelfde, met name aan de achterkant.’
Veel kennis en ervaring heeft hij ook bij de hand dankzij zijn raad van advies, onder wie voormalig Knab-co-founders Eric Rutten en Mike de Boer. ‘Met hen heb ik bijna dagelijks contact.’ Bovendien, zegt Hess, komen in elke bedrijfstak uitdagers vaak van buiten, niet gehinderd door conventionele wijsheid over ‘hoe dingen nu eenmaal worden gedaan’.
Lessen van Senz
Uiteindelijk zijn er volop lessen geleerd uit de opkomst en de eerste doorstart van Senz, waar hij bij betrokken was. ‘Een onderneming runnen in hardware onder een consumentenmerk is misschien wel de moeilijkste route naar succes. Bij Somnox was het nog exponentieel moeilijker door de combinatie van software en elektronica. Ik schaar het onder de zelfkastijding die het ondernemerschap soms is.’
Nu draait het om dienstverlening, en ook nog eens een model met wekelijkse recurring revenue. ‘Dat geeft toch wel veel rust voor een ondernemer.’
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
