STELLING Een nieuwe directeur kan niet omschrijven wat zijn adviesbureau nu eigenlijk doet. Zijn bedrijf (40 fte) is een steeds losser geheel en, erger, ook de scheidslijn tussen de eigen organisatie en de netwerken van de consultants wordt steeds onduidelijker. Moet hij de organisatie stroomlijnen? Of moet hij een nieuwe vlag bedenken voor z’n lading, met daarbij de vraag: hoe doe je dat?
‘Moet ik onze consultants aan de lijn leggen?’
Rob Pols ceo ict-dienstverlener AtosOrigin
“Is een organisatie het spoor bijster, dan is er maar één plek om te beginnen: de klant. Wat willen zij en wat is hun beeld van de organisatie? Ik zou met 10 klanten om tafel gaan zitten en die vraag stellen. De vervolgvraag is dan: is mijn organisatiestructuur een reflectie van de wensen van die klanten?
De volgende stap is dan focus aanbrengen. Dit bedrijf kan met zijn 40 medewerkers maximaal 3 focusgebieden bieden, maar 2 is nog beter. Dan moet je dus ook kritisch kijken naar de mensen die er werken. Wie passen er bij die focus en wie niet? Een deel zal afvallen, die posities kun je vullen met passende mensen en zo de focus van de organisatie scherper krijgen.
Ik vermoed dat in het verleden de eigen ambitie te veel leidend geweest is en niet de wens van de klant. Het is beter om goeroes en nieuwe ontwikkelingen te volgen.
Daarnaast heeft het management een cruciale rol. Bij organisaties tot 10 man draagt sociale controle bij aan de focus. Met 40 mensen verwatert die en dat leidt ook tot een diffuser beeld. Het management moet op dagelijkse basis sturen op de eenheid van de bedrijfsactiviteiten.”
Hein Knaapen directeur human resources KPN
“Mijn eerste baas bij Philips leerde me een belangrijke les: als je niet in 1 A4’tje kunt uitleggen wat je doet, heb je het zelf niet begrepen. Dit is bij deze organisatie ook aan de hand. Er kunnen veel verschillende oorzaken zijn voor deze wanorde: toegeeflijkheid, gebrek aan kritische zin, te veel middelpuntvliedende krachten, gebrekkige leiding, kies maar. Maar ongeacht de oorzaak, de verandering moet beginnen bij de heroriëntatie op waar de organisatie voor is. Welk product of welke dienst leveren we nu eigenlijk? Dat is het makkelijkste deel.
Daarna volgt het lastige deel: de professionals zullen opnieuw moeten worden gedisciplineerd. Zij moeten terug naar het werk waar ze oorspronkelijk voor zijn aangenomen. De professionals zijn in de periode dat het bedrijf niet strak werd aangestuurd een eigen leven gaan leiden. Dat terugdraaien is een lastig proces, vaak ook een bron van veel arbeidsconflicten. Ik hoop voor de directeur dat hij daarvoor de ruggengraat heeft en dat niet al te veel medewerkers een in steen gebeitelde -arbeidsovereenkomst hebben. Het is een noodzakelijke fase waar hij met zijn bedrijf doorheen moet. Want als hij dat niet doet, kan hij wel vergeten dat zijn organisatie impact krijgt of – voor zover nog aanwezig – houdt.”
Onno Maathuis zelfstandig adviseur en founding father van adviesbureau De BR-ND Positioneringsgroep
“Deze directeur moet het in de eerste plaats niet hebben over zijn bedrijf, maar over de markt waarop hij opereert. Hoe hij met zijn organisatie op die veranderende markt inspeelt, dát moet zijn verhaal zijn. Een lossere netwerkstructuur kan dan juist heel verstandig zijn. De organisatie stroomlijnen en terug in het harnas jagen is het terugdraaien van de klok. Zou ik niet doen.
Beter is het om te ‘hercategoriseren’, zoals dat in jargon heet: een nieuwe beschrijving voor je activiteiten vinden. Oliebedrijven zijn nu bijvoorbeeld energieleveranciers geworden, ze doen niet meer alleen in fossiele brandstof. Of neem Durex, eens condoomfabrikant gericht op bescherming, nu leverancier van een breed assortiment ‘speelgoed voor volwassenen’. Zo kun je ook stellen dat de termen ‘consultant’ en ‘adviseur’ eigenlijk verouderd zijn. Kennisintensieve organisaties werken in netwerkverband. De directeur kan dus beter daar een visie op formuleren. Waarom is zijn organisatie beter in het leggen van verbindingen dan zijn concurrent? Dat moet zijn verhaal zijn. Misschien moet hij ook naar een nieuwe term om zijn voormalige consultants te duiden.”
Hoe je opschaalt zonder je ziel te verliezen, volgens de baas van Fairphone
Hoe schaal je een impactbedrijf op zonder je ziel te verkopen? Raymond van Eck, ceo van Fairphone, deelt de harde lessen van een bedrijf dat het midden moet zien te vinden tussen idealisme en commerciële realiteit. 'Zodra je impact-model groter begint te worden, gaat de bestaande waardeketen ineens met je concurreren.'
Fairphone was te veel een nichemerk, zegt ceo Raymond van Eck. 'Duurzaamheid is nu het tweede laagje.' Foto: Fairphone
De overgang van een idealistische startup naar een volwassen scale-up is misschien wel de moeilijkste fase voor een impact-gedreven bedrijf. In mijn professionele carrière heb ik meermaals gezien hoe complex deze transitie is. Je laat de pioniersfase ver achter je en bouwt keihard aan schaalgrootte. Maar hoe blijf je in die fase relevant? Hoe word je echt competitief? En nog belangrijker: balanceren, hoe schaal je op zónder dat het ten koste gaat van je missie?
Voor alle founders en leiders van impact-bedrijven deel ik hierbij mijn belangrijkste ‘lessons learned’ van de afgelopen jaren over het opschalen van idealen in een commerciële realiteit.
1. Verwar je missie niet met je propositie
Dit is misschien wel het lastigste inzicht voor missie-gedreven bedrijven. Om succesvol te schalen, móét je competitief zijn. Dit betekent concreet: je maakt in de allereerste plaats een héél goed product of een uitstekende dienst. Dát is je propositie.
Duurzaamheid of impact is uiteindelijk de reden dat klanten zich extra goed voelen over de aankoop die ze stiekem toch al wilden doen, maar ‘de wereld redden’ is zelden het enige (of eerste) aankoopargument van de gemiddelde consument. Jouw missie is je onwrikbare fundament, maar je propositie moet strak genoeg zijn om de bredere markt te overtuigen.
2. Daag continu je eigen status quo uit (‘what got you here won’t necessarily get you there’)
In de transitie naar een scale-up is dit de harde realiteit. De processen, de systemen en soms helaas ook de teamdynamiek die cruciaal waren in de opstartfase, zijn later vaak precies de ankers die je tegenhouden. Als je blijft opereren als een startup, stagneert de boel. Om relevant te blijven, moet je als leiderschapsteam extreem nieuwsgierig blijven. Challenge constant je eigen status quo.
Vraag jezelf bij alles af: doen we dit nog steeds omdat het echt werkt op deze nieuwe schaal, of puur omdat we het altijd al zo deden? Opschalen betekent professionaliseren, afscheid nemen van je eigen heilige huisjes en de structuur van je organisatie continu opnieuw durven uitvinden.
3. Verander het systeem van binnenuit (maar speel je eigen spel)
Als je een industrie wilt veranderen, moet je er middenin durven staan. Als je met een oordelend vingertje aan de zijlijn blijft staan als het ‘sympathieke, kleine alternatief’, zal het systeem je simpelweg negeren. Je moet de arena in en durven mainstream te worden.
Maar let op: stap die arena wél binnen met een eigen spelstrategie. Ga niet proberen het speltype te spelen van de huidige grootmachten in je markt; die wedstrijd verlies je bij voorbaat vanwege hun gigantische budgetten en schaalvoordelen. Verander het systeem van binnenuit, maar doe dit theatraal vanuit je eigen unieke sterktes, waarden en compleet op jouw voorwaarden.
4. Opschalen is zelden lineair: blijf wendbaar en experimenteer
We denken te vaak dat schalen gewoon ‘meer van hetzelfde’ is. Maar de praktijk is weerbarstig. Zodra je impact-model groter begint te worden, gaat de bestaande waardeketen (die zijn eigen status quo wil verdedigen) ineens reageren of met je concurreren.
Echte systeemverandering is geen lineaire lijn omhoog. Je hebt keiharde data en dashboards nodig om je koers te checken, maar vooral de moed om keihard te pivoten als je merkt dat de impact stagneert. In deze fase is veel nog ‘onontdekt’; focus je aandacht dus op blijven experimenteren, leren en razendsnelle iteraties maken.
5. Over-communiceren en blijf trouw aan je ‘Raison d’Être’
Terwijl je propositie, je processen en je marketingboodschap continu veranderen om de groei bij te benen, mag één ding nooit wankelen: je missie. Waarom ben je hier? En nog belangrijker in de scale-up fase: snapt iedere nieuwe medewerker dat nog?
Een universele les uit succesvolle groeitrajecten is simpelweg: you can’t over-communicate. We onderschatten vaak de weerstand die verandering op schaal binnen een organisatie met zich meebrengt. Het is de taak van het leiderschap om in één-op-één gesprekken en teamoverleggen de visie eindeloos te blijven benadrukken en persoonlijk te maken. Blijf trouw aan die missie. Stel torenhoge eisen aan je leveranciers en wees absoluut niet bang om daar ferm in te zijn.
6. Shoot for the moon
Impact maken vereist volume, en volume vereist ronduit onbescheiden doelen. Zet een heldere, gedurfde stip op de horizon. Bijvoorbeeld: het bouwen van de allereerste unicorn in jouw impact-sector. Niet omwille van de traditionele financiële status, maar omdat díé schaalgrootte het ultieme, onweerlegbare bewijs is aan de rest van een conservatieve industrie dat een ethische én schaalbare keten gewoon realiteit kan zijn.
Opschalen als impactbedrijf is balanceren op een heel dun koord tussen commerciële realiteit en puur idealisme. Het is rommelig, het is moeilijk, maar het is de absolute sleutel om een industrie echt in beweging te krijgen.
Nieuwe Mud Jeans-ceo geeft merk harde reset: ‘We zullen niet zo snel meer bankhoezen voor Ikea maken’
Een paar jaar geleden vreesde de bank nog voor de toekomst van de circulaire denimmaker Mud Jeans. De nieuwe ceo, Dion Vijgeboom, wil bewijzen dat het businessmodel wél kan werken: niet door duurzaamheid voorop te stellen, maar met broeken die je gewoon wilt hebben.
Dion Vijgeboom is mede-eigenaar en ceo van Mud Jeans: 'Ik blijf geloven dat de circulair de toekomst voor de mode-industrie is.' Foto: Mud Jeans
Op het hoofdkantoor van Mud Jeans in Weesp is goed te zien wat het merk bijzonder maakt. Naast de entree staan hoge glazen buizen met vervezeld denim, afkomstig van afgedankte spijkerbroeken, die weer als grondstof voor nieuwe broeken kunnen dienen. Het meest populaire kledingstuk ter wereld circulair maken: met dat doel richtte Bert van Son het merk in 2012 op.
Die 100% circulaire jeans bestaat nog niet. ‘Op laboratoriumniveau kan het al wel’, zegt Dion Vijgeboom, mede-eigenaar en ceo van Mud Jeans. ‘Samen met hogeschool Saxion hebben we een spijkerbroek ontwikkeld die volledig uit textielafval bestaat. Post-consumer textile, in jargon. Door twee productiemethoden te combineren: mechanische recycling, waarbij de vezels uit elkaar worden getrokken, en chemische recycling, waarbij de vezels chemisch worden afgebroken en weer opgebouwd.’
Die techniek is alleen nog niet beschikbaar voor massaproductie. Vijgeboom: ‘Zonder zijn onze spijkerbroeken niet stevig genoeg. Het maximum ligt momenteel op 55 procent post-consumer textiel, met een ondergrens van 20 procent. Voor de rest gebruiken we biologisch katoen.’
Jeansman in hart en nieren
Vijgeboom, zelf van top tot teen gehuld in denim, is een jeansman in hart en nieren. Voor Mud Jeans werkte hij tien jaar bij G-Star, eerst als productdeveloper, later als inkoopmanager. Wat hij er zo mooi aan vindt? ‘Daar kan ik uren over doorpraten’, lacht hij, terwijl hij een onbehandelde jeans uit de kast trekt. ‘Kijk, dit vind ik de puurste vorm. Een ongewassen spijkerbroek is als een leeg canvas. De stof gaat leven terwijl je ‘m draagt.’
Het boek Abundance – ondertitel: The future is better than you think – bracht hem ruim tien jaar geleden op het spoor van Van Son en zijn (toen nog) beginnende denimlabel. ‘Dat boek gaat over de vraag hoe de technologie die de mensheid zoveel verder heeft gebracht, ons ook in de toekomst vooruit kan helpen. Het zette me aan het denken. De denimindustrie is niet bepaald de schoonste: kan ik de sector helpen veranderen, en waar moet ik dan zijn?’
Van Son had een ‘prachtig idee’, maar de uitvoering kon beter, zag Vijgeboom. ‘De kwaliteit van de broeken liet bijvoorbeeld echt nog te wensen over.’ Bij zijn aantreden in 2015 als coo, kocht hij zich voor een minderheidsbelang in om ‘meer invloed uit te kunnen oefenen op de koers’. Sinds begin van dit jaar is hij ceo.
Op een kruispunt, opnieuw
De leiderschapswissel markeert – opnieuw – een kantelpunt voor het merk. Dat was namelijk ook het geval toen zijn voorganger, Jolanda Brink, in 2023 begon. Brink was de eerste externe ceo: Van Son en Vijgeboom wilden iemand ‘van buitenaf’ om het bedrijf na tien jaar pionieren naar een volgende fase te brengen.
Mud Jeans had vier jaar eerder, in 2019, zijn eerste investering opgehaald bij het Participatiefonds Duurzame Economie Noord-Holland (PDENH) en Doen Participaties en was sindsdien doorgegroeid van 400.000 euro naar 3 miljoen euro omzet. Brink moest daar 10 miljoen van maken.
Het liep anders, blikt Vijgeboom terug. Tussen 2023 en 2025 stak het bedrijf ongeveer een miljoen euro in nieuwe websites voor de consumenten- en zakelijke markt en in de opening van een eigen winkel, in Amsterdam. Alleen kwam de groei die daaruit moest voortvloeien vervolgens niet. ‘We maakten niet die hockeystick. Met als gevolg dat de kosten niet langer in verhouding stonden tot de baten.’
Wat er misging? Om te beginnen werkte de markt niet mee. Na de Russische inval in Oekraïne en de gierende inflatie die daarop volgde, hielden consumenten hun hand op de knip. Maar Mud Jeans moest ook kritisch naar zichzelf kijken, zegt Vijgeboom. De positionering – ‘Wij zijn duurzaam en bedienen een duurzame klant’ – werkte niet, of althans, tot op zekere hoogte.
‘De groep van donkergroene consumenten die we daarmee bedienden is klein, zo’n 3 tot 5 procent van de markt, en groeide niet’, zegt hij. ‘Op een gegeven moment loop je dan tegen grenzen aan.’
Waarschuwing van de bank
Het resulteert in financieel zware jaren. De kredieten bij ABN Amro zijn sinds de zomer van 2023 ondergebracht bij de afdeling bijzonder beheer, en de kredietlimiet van 375.000 euro wordt stapsgewijs afgebouwd. In het meest recente jaarverslag (over 2024, red.) waarschuwde de bank zelfs voor het voortbestaan van het merk. ‘De situatie was redelijk precair’, beaamt Vijgeboom. ‘Maar nooit zo precair dat we onze rekeningen niet meer konden betalen. Al moesten we goed kijken wat we wanneer deden.’
Het groeiplan maakte vorig jaar plaats voor een reorganisatie, waarbij het team van vijftien naar tien medewerkers kromp. Dat was zwaar maar nodig, zegt de ceo. ‘De organisatie is nu slank genoeg om de nieuwe koers te dragen.’
In plaats van impact-first kiest Mud Jeans voor product-first: ‘Klanten verleiden met de kwaliteit, pasvorm en uitstraling van onze jeans.’ Foto: Mud Jeans
Dat brengt hem bij het kruispunt waar Mud Jeans bij de start van 2026 aanbelandde: van ‘snelle groei’ is de focus verlegd naar ‘gezonde groei’. Daar hoort nieuw leiderschap bij. ‘We – de aandeelhouders, Bert, Jolanda en ik – waren het er allemaal over eens dat dit de beste oplossing was.’
Oprichter Van Son is nu nog puur als grootaandeelhouder bij het bedrijf betrokken. Daarover zegt hij tegen de Volkskrant: ‘Ik hoorde mezelf tegen een talentvolle stagiaire een paar keer zeggen: ‘Dat hebben we al geprobeerd’. Dat was voor mij het signaal: ik sta in de weg.’
Businessmodel kloppend krijgen
Het omzetdoel van 10 miljoen euro heeft Vijgeboom losgelaten. ‘Het is nu belangrijker om het businessmodel kloppend te krijgen.’ Het sleutelwoord: meer focus. Mud Jeans richt zich met sales en marketing voortaan uitsluitend op de best renderende markten: Nederland, België, Duitsland, Oostenrijk en Zwitserland. De samenwerking met agenten in Scandinavië en het Verenigd Koninkrijk is stopgezet. ‘Winkeliers uit die landen kunnen nog steeds bij ons inkopen, maar we doen geen actieve acquisitie meer.’
Hij heeft ook gesnoeid in het aanbod. ‘We hadden een grote collectie T-shirts, shorts en sweaters. Daarin doen we nu veel minder. Onze corebusiness is denim. Daarvan moeten we ons niet laten afleiden.’
Ook de manier waarop het merk communiceert, is op de schop gegaan. ‘Vroeger waren we circulair en hadden we ook een mooi product. Nu is dat andersom. Klanten moeten in de eerste plaats worden verleid door de kwaliteit, pasvorm en uitstraling van onze producten. Met hoogwaardige campagnebeelden, en samenwerkingen met influencers en andere merken.’
Over die samenwerkingen kan hij nog niets delen. Wel dat het merk niet meer zo snel bankhoezen van spijkerstof voor Ikea zal maken, zoals Mud Jeans in het verleden deed. ‘Dat was ontzettend leuk, maar ook hier geldt: het leidt af van onze kernactiviteiten.’
Niet impact-first, maar product-first
Spijkerbroeken leasen doet Mud Jeans ook niet meer. Het bedrijf haalde er wereldwijd de media mee, maar operationeel en financieel bleek het lastig uitvoerbaar, onder meer omdat de geleaste broeken moesten worden voorgefinancierd. Ervoor in de plaats kwam het ‘Reloved’-programma, een marktplaats waar klanten tweedehands kledingstukken kunnen inruilen of doorverkopen.
Het ‘circulaire verhaal’ is in de nieuwe positionering iets dat onder de motorkap gewoon goed geregeld is, punt. ‘Zelfs in de moeilijke jaren hebben we daar nooit op bezuinigd’, zegt Vijgeboom stellig. ‘Ook al zijn de stoffen die we gebruiken 30 tot 40 procent duurder dan regulier katoen, en is ons wasproces, met een gesloten watercyclus en zonder chemicaliën, veel kostbaarder. Zonder zou het merk zijn onderscheidende vermogen volledig verliezen.’
De jeansmaker schaart zich met de nieuwe strategie in de groeiende rij impactmerken die de kernboodschap omdraait: product-first, in plaats van impact-first. Fairphone deed dat het afgelopen jaar succesvol met de lancering van een nieuw model dat net zo goed moest zijn als dat van concurrenten Apple en Samsung, en ook meer op prijs en uiterlijk kon concurreren. Het merk moest meer mainstream worden, zei ceo Raymond van Eck daarover.
2026 cruciaal jaar
Met succes: de omzet van de duurzame telefoonmaker steeg in 2025 met 35 procent tot ruim 73 miljoen euro. Enorm hoopvol, vindt Vijgeboom. ‘Ik denk dat er duidelijke parallelen zijn. Een spijkerbroek is misschien zelfs een begeerlijker product dan een telefoon, omdat je het op je lichaam draagt.’
Voor Mud Jeans wordt 2026 een cruciaal jaar – waarin het bedrijf aan de bank, aandeelhouders en vooral ook zichzelf moet bewijzen dat het circulaire bedrijfsmodel levensvatbaar is. Tot nu toe schreef de jeansmaker elk jaar rode cijfers. Alleen in 2022 speelde het bedrijf quitte. Dit jaar mikt Mud Jeans op een omzet van 3,1 tot 3,2 miljoen euro en een ebitda-positief resultaat.
De eerste kwartaalcijfers zijn alvast bemoedigend: het bedrijf was de eerste drie maanden van 2026 ebitda-positief en draaide onderaan de streep break-even. ‘Een direct resultaat van de ingezette koerswijziging’, zegt Vijgeboom. Mud Jeans kan volgens de ceo nog steeds een voortrekkersrol vervullen. ‘Ik blijf geloven dat de circulaire economie de toekomst voor de mode-industrie is. We hebben niet genoeg ruimte en resources om alles maar nieuw te blijven maken.’
Hoe je opschaalt zonder je ziel te verliezen, volgens de baas van Fairphone
Hoe schaal je een impactbedrijf op zonder je ziel te verkopen? Raymond van Eck, ceo van Fairphone, deelt de harde lessen van een bedrijf dat het midden moet zien te vinden tussen idealisme en commerciële realiteit. 'Zodra je impact-model groter begint te worden, gaat de bestaande waardeketen ineens met je concurreren.'
Fairphone was te veel een nichemerk, zegt ceo Raymond van Eck. 'Duurzaamheid is nu het tweede laagje.' Foto: Fairphone
De overgang van een idealistische startup naar een volwassen scale-up is misschien wel de moeilijkste fase voor een impact-gedreven bedrijf. In mijn professionele carrière heb ik meermaals gezien hoe complex deze transitie is. Je laat de pioniersfase ver achter je en bouwt keihard aan schaalgrootte. Maar hoe blijf je in die fase relevant? Hoe word je echt competitief? En nog belangrijker: balanceren, hoe schaal je op zónder dat het ten koste gaat van je missie?
Voor alle founders en leiders van impact-bedrijven deel ik hierbij mijn belangrijkste ‘lessons learned’ van de afgelopen jaren over het opschalen van idealen in een commerciële realiteit.
1. Verwar je missie niet met je propositie
Dit is misschien wel het lastigste inzicht voor missie-gedreven bedrijven. Om succesvol te schalen, móét je competitief zijn. Dit betekent concreet: je maakt in de allereerste plaats een héél goed product of een uitstekende dienst. Dát is je propositie.
Duurzaamheid of impact is uiteindelijk de reden dat klanten zich extra goed voelen over de aankoop die ze stiekem toch al wilden doen, maar ‘de wereld redden’ is zelden het enige (of eerste) aankoopargument van de gemiddelde consument. Jouw missie is je onwrikbare fundament, maar je propositie moet strak genoeg zijn om de bredere markt te overtuigen.
2. Daag continu je eigen status quo uit (‘what got you here won’t necessarily get you there’)
In de transitie naar een scale-up is dit de harde realiteit. De processen, de systemen en soms helaas ook de teamdynamiek die cruciaal waren in de opstartfase, zijn later vaak precies de ankers die je tegenhouden. Als je blijft opereren als een startup, stagneert de boel. Om relevant te blijven, moet je als leiderschapsteam extreem nieuwsgierig blijven. Challenge constant je eigen status quo.
Vraag jezelf bij alles af: doen we dit nog steeds omdat het echt werkt op deze nieuwe schaal, of puur omdat we het altijd al zo deden? Opschalen betekent professionaliseren, afscheid nemen van je eigen heilige huisjes en de structuur van je organisatie continu opnieuw durven uitvinden.
3. Verander het systeem van binnenuit (maar speel je eigen spel)
Als je een industrie wilt veranderen, moet je er middenin durven staan. Als je met een oordelend vingertje aan de zijlijn blijft staan als het ‘sympathieke, kleine alternatief’, zal het systeem je simpelweg negeren. Je moet de arena in en durven mainstream te worden.
Maar let op: stap die arena wél binnen met een eigen spelstrategie. Ga niet proberen het speltype te spelen van de huidige grootmachten in je markt; die wedstrijd verlies je bij voorbaat vanwege hun gigantische budgetten en schaalvoordelen. Verander het systeem van binnenuit, maar doe dit theatraal vanuit je eigen unieke sterktes, waarden en compleet op jouw voorwaarden.
4. Opschalen is zelden lineair: blijf wendbaar en experimenteer
We denken te vaak dat schalen gewoon ‘meer van hetzelfde’ is. Maar de praktijk is weerbarstig. Zodra je impact-model groter begint te worden, gaat de bestaande waardeketen (die zijn eigen status quo wil verdedigen) ineens reageren of met je concurreren.
Echte systeemverandering is geen lineaire lijn omhoog. Je hebt keiharde data en dashboards nodig om je koers te checken, maar vooral de moed om keihard te pivoten als je merkt dat de impact stagneert. In deze fase is veel nog ‘onontdekt’; focus je aandacht dus op blijven experimenteren, leren en razendsnelle iteraties maken.
5. Over-communiceren en blijf trouw aan je ‘Raison d’Être’
Terwijl je propositie, je processen en je marketingboodschap continu veranderen om de groei bij te benen, mag één ding nooit wankelen: je missie. Waarom ben je hier? En nog belangrijker in de scale-up fase: snapt iedere nieuwe medewerker dat nog?
Een universele les uit succesvolle groeitrajecten is simpelweg: you can’t over-communicate. We onderschatten vaak de weerstand die verandering op schaal binnen een organisatie met zich meebrengt. Het is de taak van het leiderschap om in één-op-één gesprekken en teamoverleggen de visie eindeloos te blijven benadrukken en persoonlijk te maken. Blijf trouw aan die missie. Stel torenhoge eisen aan je leveranciers en wees absoluut niet bang om daar ferm in te zijn.
6. Shoot for the moon
Impact maken vereist volume, en volume vereist ronduit onbescheiden doelen. Zet een heldere, gedurfde stip op de horizon. Bijvoorbeeld: het bouwen van de allereerste unicorn in jouw impact-sector. Niet omwille van de traditionele financiële status, maar omdat díé schaalgrootte het ultieme, onweerlegbare bewijs is aan de rest van een conservatieve industrie dat een ethische én schaalbare keten gewoon realiteit kan zijn.
Opschalen als impactbedrijf is balanceren op een heel dun koord tussen commerciële realiteit en puur idealisme. Het is rommelig, het is moeilijk, maar het is de absolute sleutel om een industrie echt in beweging te krijgen.
Must reads week 22: Snoop Dogg, Eddy Grid en slapeloze nachten voor deeptech
De redactie heeft voor jou de beste artikelen van afgelopen week geselecteerd. Dit keer: de veiligheidscheck die deeptech-startups slapeloze nachten bezorgt, Sam Rohn strikes again met Eddy Grid en wat Snoop Dogg beter begrijpt van leiderschap dan veel ceo's.
De transformatie van Snoop Dogg is opmerkelijk, maar volgens columnist Simone van Neerven vooral een les in modern leiderschap. Foto: Getty Images
De veiligheidscheck die deeptech-startups slapeloze nachten bezorgt
De blokkade van de overname van Solvinity door een Amerikaanse partij markeert een primeur: voor het eerst adviseert het Bureau Toetsing Investeringen (BTI) een deal te verbieden. Voor deeptech-startups die afhankelijk zijn van buitenlands kapitaal is dat een belangrijk signaal. De screening moet Nederland beschermen, maar zorgt tegelijk voor extra papierwerk, langere wachttijden en onzekerheid voor ondernemers en investeerders.
Waarom moet je dit lezen? Geopolitiek, nationale veiligheid en innovatie raken steeds meer met elkaar verstrengeld. MT/Sprout-redacteur Philip Bueters gaat in op de vraag hoe je strategische technologie beschermt zonder het investeringsklimaat te verstikken.
Waarom steeds meer ceo’s veranderen in LinkedInfluencers
Van DAF-topman Harald Seidel tot KLM-ceo Marjan Rintel: bestuurders treden steeds nadrukkelijker naar voren op LinkedIn. Dat doen ze om vertrouwen, zichtbaarheid en reputatie op te bouwen. Is dat slim reputatiemanagement of kan die zichtbaarheid ook tegen bedrijven werken?
Waarom moet je dit lezen? MT/Sprout-redacteur Wilke Wittebrood onderzoekt de opkomst van de zichtbare ceo. Met inzichten van wetenschappers, reputatie-experts en bestuurders zelf over waarom persoonlijke zichtbaarheid steeds belangrijker wordt én welke risico’s eraan kleven.
Deze energiestartup groeit in twee jaar tijd met een factor 100
Netcongestie, batterijen, energiehandel en AI-gestuurde optimalisatie: Eddy Grid zit precies op het kruispunt van een aantal van de grootste uitdagingen van de energietransitie. De startup groeide in een jaar van 4 naar 40 miljoen euro omzet en verwacht die prestatie dit jaar te herhalen.
Waarom moet je dit lezen? Een nieuw groeiverhaal van rasondernemer Sam Rohn (33). Hij heeft met zijn startup een cruciale plek gevonden in de energietransitie, door slim de toenemende complexiteit van het elektriciteitssysteem te organiseren.
Jarenlang gold Zeeman als een van de opvallendste succesverhalen in retail. Met slimme campagnes en een scherpe combinatie van lage prijzen en duurzaamheid groeide de textielketen uit tot een geliefd merk. Maar buiten de Benelux blijkt dat succes minder vanzelfsprekend. Na verlieslatende jaren sluit Zeeman tientallen winkels in Europa en wordt de internationale expansie opnieuw tegen het licht gehouden.
Waarom moet je dit lezen? MT/Sprout-redacteur Wilke Wittebrood laat zien hoe moeilijk het is om een sterk nationaal merk internationaal te laten slagen.
Wat Snoop Dogg beter begrijpt van leiderschap dan veel ceo’s
Van gangstarapper en voormalig bendelid tot een van de meest geliefde publieke figuren van Amerika. De transformatie van Snoop Dogg is opmerkelijk, maar volgens columnist Simone van Neerven vooral een les in modern leiderschap. Over rust uitstralen, bruggen bouwen, anderen laten groeien en authentiek blijven.
Waarom moet je dit lezen? Leiderschap is soms op onverwachte plekken te vinden. Simone van Neerven laat zien waarom ceo’s meer kunnen leren van Snoop Dogg dan van menig managementgoeroe.
Donald Pols viel niet alleen over zijn verleden, maar ook over zijn stilzwijgen
Anderhalve dag. Zo lang was Donald Pols in dienst bij Tata Steel. De nieuwe duurzaamheidsdirecteur was als student actief in een extreemrechtse beweging tegen de afschaffing van de apartheid. Hij verloor zijn baan niet alleen om zijn daden uit het verleden, maar ook omdat hij die verzweeg, zeggen experts.
Donald Pols was bij zijn overstap van Tata Steel naar Milieudefensie landelijk nieuws, en nu weer. Foto: Milieudefensie
Hoe bekender Donald Pols werd, hoe meer hij besefte dat zijn verleden hem een keer zou inhalen. Op zijn tweede werkdag als hoofd duurzaamheid en corporate communicatie bij Tata Steel barstte de bom. NRC onthulde dat Pols, die is geboren en opgegroeid in Zuid-Afrika, als 19-jarige voorzitter was van de Afrikaner Studente Front (ASF).
Het gaat om een extreemrechtse studentenbeweging die zich begin jaren 90 fel verzette tegen de afschaffing van de apartheid. De geschiedenis kwam aan het licht toen historica Anne-Lot Hoek Pols’ naam tegenkwam bij onderzoek voor een boek over het apartheidsverleden van Zuid-Afrika en Namibië. NRC brengt hem ook in verband met acties om een toespraak van Nelson Mandela op zijn universiteit te verstoren.
Twee keer landelijk nieuws
Voor de tweede keer in een maand tijd haalde Pols alle media. De eerste keer was toen de voormalig directeur van Milieudefensie aankondigde dat hij aan de slag ging bij een bedrijf waartegen hij voorheen juist streed: Tata Steel, de grootste CO2-uitstoter van Nederland.
Pols’ nieuwe werkgever greep direct in. Op 2 juni deelde Tata Steel Nederland in een verklaring dat zijn contract per direct is beëindigd nu er ‘aanvullende informatie’ naar buiten is gekomen. ‘De raad van bestuur betreurt het dat in de gesprekken tijdens de aanstellingsprocedure van Donald niet alle informatie is gegeven die (…) belangrijk is om een goed overwogen besluit te nemen over zijn aanstelling’, aldus het bedrijf.
Volgens deskundigen kon Tata Steel niet anders. ‘Vooropgesteld: dit is natuurlijk een groot persoonlijk drama’, zegt Hans van Oosterhout, professor corporate governance bij de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit. ‘Maar vanuit bestuurlijk oogpunt was dit de enige logische optie. Mensen moeten fouten kunnen maken, maar die moeten een behoorlijke vervulling van de rol niet in de weg staan.’
Transparantie belangrijk
Hoe treurig ook, zeggen experts: het maakt niet uit dat het om gebeurtenissen van 35 jaar geleden ging en Pols er overduidelijk spijt van heeft. Meer dan zijn extreemrechtse verleden wreekt het zich vooral dat hij dat verleden niet in de sollicitatieprocedure gemeld heeft.
‘Ik maak althans uit de verklaringen van Tata in de media op dat hij er niets over gezegd heeft’, zegt Jeroen Veldman, hoogleraar Corporate Governance aan Nyenrode Business Universiteit. ‘De rol van communicatiedirecteur is nauw verweven met het imago van de onderneming. Dan is transparantie belangrijk, juist voor Tata Steel.’
Volgens Ralf Knegtmans, managing partner van executive searchbureau De Vroedt & Thierry, zijn in de sollicitatieprocedure aan beide kanten cruciale fouten gemaakt. ‘Ik adviseer kandidaten altijd in elk geval deze twee vragen te stellen. Is er iets uit je verleden of persoonlijke situatie dat invloed kan hebben op de aard en geloofwaardigheid van je functioneren in deze rol? En is er nog iets dat we niet besproken hebben, maar wat we redelijkerwijs wel zouden moeten weten voor deze functie?’
Daarmee heb je natuurlijk alsnog geen garantie dat iemand naar waarheid antwoordt. Knegtmans: ‘Maar het dwingt kandidaten wél om een bewuste keuze te maken en al dan niet keihard een potje te gaan liegen. Als er later toch belastende informatie naar buiten komt, kunnen ze zich niet verschuilen achter het feit dat er nooit naar gevraagd is.’
‘Verwerpelijk gedrag, foute standpunten’
Naar Pols’ beweegredenen om te zwijgen is het gissen, al werpt het interview met NRC enig licht op de zaak. Pols stelt met ‘enorm veel schaamte’ op de periode terug te kijken: zelfs zijn vrouw en kinderen wisten nauwelijks iets van zijn tijd bij ASF. ‘Het is verwerpelijk gedrag, het waren foute standpunten, hele foute standpunten.’
Als NRC Pols een foto voorlegt waarop hij naast een spanddoek van ASF staat, ontkent hij in eerste instantie dat hij het is. Op het spanddoek is een Odal-rune te zien, een nazistisch symbool dat door de Duitse SS werd gebruikt. Later komt hij erop terug. ‘Door te ontkennen zocht ik even ruimte voor mezelf om mijn gevoelens te kunnen vatten. Maar ik walg van die foto die jullie mij hebben laten zien.’
Pols was terughoudend met het aannemen van publieke rollen, zegt Veldman. ‘Ook dat is een teken dat hij er mee heeft geworsteld. Die worsteling en de toenemende druk gedurende zijn carrière om daar iets mee te doen, zijn tragisch. Zoals het ook tragisch is dat hij de kans om zijn expertise bij Tata in de praktijk te brengen na twee dagen op heeft moeten geven. Ik had het hem graag zien doen.’
Explosieve cocktail
Hij was zich bewust van de risico’s, zegt Pols tegen NRC. Hij kwam in 2006 bij de Tweede Kamerverkiezingen op de conceptkandidatenlijst van de SP, maar trok zich om ‘privéredenen’ terug. ‘Ik wilde niet dat er in mijn verleden werd gedoken.’
De commotie die zijn overstap naar Tata veroorzaakte, had hij naar eigen zeggen dan weer niet voorzien. Een inschattingsfout, aldus de experts. Een controversiële transfer in combinatie met een verzwegen verleden, dat is een explosieve cocktail. ‘Pols stapte over van een milieuorganisatie naar een enorme vervuiler’, zegt Knegtmans (De Vroedt & Thierry). ‘Dat is natuurlijk een enorme stunt.’
De foto van een juichende Donald Pols, na de overwinning op Shell in 2021, ging de wereld over. Foto: Bart Hoogveld
Een stunt die de aandacht trok van onderzoeker Hoek, die zich met haar bevindingen bij NRC meldde. Pols was immers niet zomaar iemand, maar een van de boegbeelden van de milieubeweging in Nederland. De man die van Milieudefensie een juridische pitbull maakte, die grote uitstoters via rechtszaken wilde dwingen zich aan het Parijsakkoord te houden.
De milieuorganisatie schreef in 2021 geschiedenis door Shell in een klimaatzaak in eerste aanleg te verslaan. Beelden van een juichende Pols, met zijn kenmerkende fedora, gingen de wereld over.
De onthullingen slaan ook de bodem weg onder de geloofwaardigheid van Pols als klimaatstrijder, zegt Van Oosterhout, en daarmee als duurzaamheidsdirecteur. ‘Zelfs als hij dit in de gesprekken met Tata Steel wel op tafel had gelegd, had hij de baan waarschijnlijk alsnog niet gekregen.’
Dat heeft te maken met de zogeheten hypocrisy penalty die in het bedrijfsleven geldt, legt hij uit. ‘Organisaties die zich ethisch profileren worden door aandeelhouders veel harder afgestraft voor hetzelfde onethische gedrag dan bedrijven zonder moreel imago. Bedrijven die zichzelf hoog op het schild hijsen, creëren immers een bepaald verwachtingspatroon. Ik denk niet dat Tata Steel dat risico met Pols had willen nemen.’
Opvallend is dat Milieudefensie wel op de hoogte was van zijn verleden. In de zomer van 2021 lichtte Pols Marty Smits in, destijds bestuursvoorzitter en nu voorzitter van de raad van toezicht. Dat deed hij nadat er een poging was gedaan om hem te chanteren. ‘Donald heeft tijdens ons gesprek duidelijk op alle fronten afstand genomen van zijn verleden en spijt betuigd’, stelt Smits in een korte verklaring.
Onder de radar
De ‘koninklijke weg’ was volgens hoogleraar Jeroen Veldman geweest als Pols bij zijn benoeming tot directeur meteen openheid van zaken had gegeven. ‘Hij had niet moeten wachten tot hij gechanteerd werd of journalisten en onderzoekers zich meldden. Bij zijn sollicitatie had hij zelf de kaarten op tafel moeten leggen. Dan was het besluit om hem aan te stellen gedragen geweest.’
Het beste dat Pols nu kan doen, is zich gedeisd houden, denkt Knegtmans. ‘Hij zal eerst moeten wachten tot het stof is neergedaald. Waarschijnlijk zal hij na een tijdje onder de radar aan de slag gaan. Met interim-klussen, als consultant of adviseur. Het is een man die echt wel wat kan.’
Ook hoogleraar Van Oosterhout verwacht niet dat Pols terugkeert in een publieke functie. ‘Wie eenmaal uit de gratie raakt, krijgt zijn geloofwaardigheid maar moeilijk terug.’
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
