Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Expertpanel

STELLING Een nieuwe directeur kan niet omschrijven wat zijn adviesbureau nu eigenlijk doet. Zijn bedrijf (40 fte) is een steeds losser geheel en, erger, ook de scheidslijn tussen de eigen organisatie en de netwerken van de consultants wordt steeds onduidelijker. Moet hij de organisatie stroomlijnen? Of moet hij een nieuwe vlag bedenken voor z’n lading, met daarbij de vraag: hoe doe je dat?

‘Moet ik onze consultants aan de lijn leggen?’

Rob Pols ceo ict-dienstverlener AtosOrigin

“Is een organisatie het spoor bijster, dan is er maar één plek om te beginnen: de klant. Wat willen zij en wat is hun beeld van de organisatie? Ik zou met 10 klanten om tafel gaan zitten en die vraag stellen. De vervolgvraag is dan: is mijn organisatiestructuur een reflectie van de wensen van die klanten?
De volgende stap is dan focus aanbrengen. Dit bedrijf kan met zijn 40 medewerkers maximaal 3 focusgebieden bieden, maar 2 is nog beter. Dan moet je dus ook kritisch kijken naar de mensen die er werken. Wie passen er bij die focus en wie niet? Een deel zal afvallen, die posities kun je vullen met passende mensen en zo de focus van de organisatie scherper krijgen.
Ik vermoed dat in het verleden de eigen ambitie te veel leidend geweest is en niet de wens van de klant. Het is beter om goeroes en nieuwe ontwikkelingen te volgen.
Daarnaast heeft het management een cruciale rol. Bij organisaties tot 10 man draagt sociale controle bij aan de focus. Met 40 mensen verwatert die en dat leidt ook tot een diffuser beeld. Het management moet op dagelijkse basis sturen op de eenheid van de bedrijfsactiviteiten.”

Hein Knaapen directeur human resources KPN

“Mijn eerste baas bij Philips leerde me een belangrijke les: als je niet in 1 A4’tje kunt uitleggen wat je doet, heb je het zelf niet begrepen. Dit is bij deze organisatie ook aan de hand. Er kunnen veel verschillende oorzaken zijn voor deze wanorde: toegeeflijkheid, gebrek aan kritische zin, te veel middelpuntvliedende krachten, gebrekkige leiding, kies maar. Maar ongeacht de oorzaak, de verandering moet beginnen bij de heroriëntatie op waar de organisatie voor is. Welk product of welke dienst leveren we nu eigenlijk? Dat is het makkelijkste deel.
Daarna volgt het lastige deel: de professionals zullen opnieuw moeten worden gedisciplineerd. Zij moeten terug naar het werk waar ze oorspronkelijk voor zijn aangenomen. De professionals zijn in de periode dat het bedrijf niet strak werd aangestuurd een eigen leven gaan leiden. Dat terugdraaien is een lastig proces, vaak ook een bron van veel arbeidsconflicten. Ik hoop voor de directeur dat hij daarvoor de ruggengraat heeft en dat niet al te veel medewerkers een in steen gebeitelde -arbeidsovereenkomst hebben. Het is een noodzakelijke fase waar hij met zijn bedrijf doorheen moet. Want als hij dat niet doet, kan hij wel vergeten dat zijn organisatie impact krijgt of – voor zover nog aanwezig – houdt.”

Dagelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Onno Maathuis zelfstandig adviseur en founding father van adviesbureau De BR-ND Positioneringsgroep

“Deze directeur moet het in de eerste plaats niet hebben over zijn bedrijf, maar over de markt waarop hij opereert. Hoe hij met zijn organisatie op die veranderende markt inspeelt, dát moet zijn verhaal zijn. Een lossere netwerkstructuur kan dan juist heel verstandig zijn. De organisatie stroomlijnen en terug in het harnas jagen is het terugdraaien van de klok. Zou ik niet doen.
Beter is het om te ‘hercategoriseren’, zoals dat in jargon heet: een nieuwe beschrijving voor je activiteiten vinden. Oliebedrijven zijn nu bijvoorbeeld energieleveranciers geworden, ze doen niet meer alleen in fossiele brandstof. Of neem Durex, eens condoomfabrikant gericht op bescherming, nu leverancier van een breed assortiment ‘speelgoed voor volwassenen’. Zo kun je ook stellen dat de termen ‘consultant’ en ‘adviseur’ eigenlijk verouderd zijn. Kennisintensieve organisaties werken in netwerkverband. De directeur kan dus beter daar een visie op formuleren. Waarom is zijn organisatie beter in het leggen van verbindingen dan zijn concurrent? Dat moet zijn verhaal zijn. Misschien moet hij ook naar een nieuwe term om zijn voormalige consultants te duiden.”

 

Voorspel wanneer klanten opzeggen: ‘Zo vergroot je de kans dat iemand blijft’

In samenwerking met Bright Digital - Een up-to-date 360-graden klantbeeld is belangrijker dan ooit om aan de steeds hogere verwachtingen van klanten te kunnen voldoen, vertelt Klaas Klunder, senior adviseur bij Bright Digital. ‘Een gevoel van customer intimacy creëren, óók als je duizenden klanten hebt: dat is de kunst.’

klaas klunder bright digital

In het dorp waar Klaas Klunder opgroeide, was de lokale kaasboer een graag geziene gast, vertelt hij. ‘Wat ik als kind al indrukwekkend vond, was dat die man van al zijn klanten wist wanneer ze jarig waren, wanneer de kinderen jarig waren en wat er verder speelde in hun leven. Hij maakte met elke klant een praatje, gaf hen aandacht, en bouwde zo op een heel natuurlijk manier een enorme klantloyaliteit op.’

Anno 2025 is aan dat principe eigenlijk niets veranderd, schetst Klunder. ‘Als bedrijf wil je dat persoonlijke gevoel het liefst nog steeds op je klanten overbrengen. Alleen, als je honderden of zelfs duizenden klanten hebt, wordt dat een beetje lastig. Dan heb je een slimme oplossing nodig om datzelfde gevoel van customer intimacy te kunnen creëren.’

Eén centrale plek

Het goede nieuws is dat zo’n oplossing bestaat in de vorm van een 360-graden klantbeeld, waarbij alle relevante klantgegevens – van aankoopgeschiedenis tot supportverzoeken en marketinginteracties – op één centrale plek samenkomen.

Dit biedt bedrijven de mogelijkheid om de klantbehoeften beter te begrijpen en proactief in te spelen op hun wensen en verwachtingen. Bovendien verhoogt het de efficiëntie binnen teams, doordat alle afdelingen met dezelfde actuele en volledige informatie werken.

Veeleisende klanten

De noodzaak hiervan wordt steeds groter, constateert Klunder. ‘Door de opkomst van digitale diensten zijn klanten veeleisender geworden. Ze willen niet steeds opnieuw hun verhaal doen. Als een klant een webshop belt met een vraag of klacht, verwacht hij niet anders dan dat een servicemedewerker direct de bestelhistorie, retouren en eerdere vragen kan inzien.’

‘Ander voorbeeld: als een technisch specialist langskomt bij een maakbedrijf om een storing op te lossen, moet deze zonder navragen kunnen beschikken over de systeemconfiguratie en onderhoudshistorie. Is die informatie niet direct beschikbaar? Dan kost het oplossen van de storing vaak onnodig veel tijd en kan de klant gefrustreerd raken. Van de andere kant zorgt snelle service op basis van de juiste informatie juist voor vertrouwen en klanttevredenheid.’

Connected CRM als fundament

Om een écht compleet klantbeeld te krijgen, kiezen steeds meer organisaties voor een connected CRM. Hierbij wordt het CRM-platform gekoppeld aan andere systemen waar relevante klantdata in voorkomen, zoals het boekhoudpakket, het ERP-systeem en het ordermanagementsysteem.

Zo ontstaat een geïntegreerd ecosysteem, waarin klantgegevens uit verschillende systemen automatisch worden samengebracht en gesynchroniseerd. Dit levert een actueel en volledig klantprofiel op, met inzicht in alle interacties, transacties en voorkeuren. Medewerkers kunnen hierdoor beter inspelen op klantbehoeften en een gepersonaliseerde klantervaring bieden.

Concrete voordelen

Als je het goed inricht, leidt een 360-graden klantbeeld uiteindelijk tot betere klantinteracties en een hogere conversie en retentie, schetst Klunder. ‘Stel dat je als salesmanager een belangrijke klant bezoekt. Dan wil je niet alleen weten welke producten of diensten hij eerder heeft afgenomen, maar ook of er recent klachten waren, of er nog openstaande facturen zijn en welke interacties de klant met je bedrijf heeft gehad. Misschien heeft hij kort geleden een supportticket ingediend, een whitepaper gedownload over een specifieke dienst of prijzen vergeleken op de website. Met deze informatie kun je het gesprek veel gerichter voeren en beter inspelen op de behoeften van de klant.’

Een goed klantbeeld helpt volgens Klunder niet alleen bij sales, maar ook bij klantretentie. ‘Je ziet bijvoorbeeld dat een trouwe klant al jaren je software gebruikt, maar ineens minder inlogt. Dat kán betekenen dat de betreffende klant een opzegging overweegt. Met een 360-graden klantbeeld kun je dit vroeg signaleren en proactief actie ondernemen, bijvoorbeeld door een persoonlijk aanbod te doen of extra ondersteuning aan te bieden. Zo vergroot je de kans dat een klant blijft.’

‘Ook voorkomt een 360-graden klantbeeld miscommunicatie tussen afdelingen. Stel dat je afdeling Debiteurenbeheer een klant streng aanspreekt over een al langer openstaande factuur, terwijl de salesafdeling net een grote offerte heeft uitgebracht. Dit kan de relatie onnodig onder druk zetten. Met een compleet klantbeeld kunnen teams deze situaties beter coördineren en zorgen voor een consistente en professionele benadering.’

Data op orde

Het succes van een 360-graden klantbeeld staat of valt met de kwaliteit van de data, benadrukt Klunder. ‘Het up-to-date houden van klantgegevens is een continu proces, en daarom is het verstandig om iemand binnen de organisatie verantwoordelijk te maken voor het beheer en de kwaliteit van de database. Zonder actief beheer veroudert een database al snel, wat kan leiden tot onvolledige of inconsistente klantinformatie.’

Daarnaast speelt een connected CRM zoals gezegd een cruciale rol, benadrukt Klunder. ‘Door systemen aan elkaar te koppelen, blijven klantgegevens actueel en consistent over alle afdelingen heen. Dit voorkomt dubbele of verouderde records en zorgt ervoor dat iedereen binnen de organisatie met dezelfde betrouwbare informatie werkt.’

De kracht van AI

Inmiddels speelt ook artificial intelligence (AI) een steeds grotere rol bij het optimaliseren van het klantbeeld. Ook in CRM-systemen wordt AI steeds vaker ingezet als virtueel teamlid die het commerciële team ondersteunt. Het kan  razendsnel specifieke taken uitvoeren, zoals het analyseren van social media om koopintenties te signaleren, het scannen van CRM-data om de meest kansrijke leads te identificeren en het 24/7 afhandelen van supportverzoeken met gepersonaliseerde antwoorden.

Daarnaast kan AI afwijkende trends in aankoopgedrag detecteren, bijvoorbeeld wanneer een vaste klant plotseling minder bestelt of juist interesse toont in een nieuw productsegment. Ook kan het churn voorspellen, zodat sales- en marketingteams proactief kunnen handelen.

Menselijke factor

Maar, waarschuwt Klunder: ‘AI is zo goed als de gegevens die je hebt. Als jouw klantdata niet kloppen, kun je niet vertrouwen op de inzichten die AI genereert.’

Bovendien is technologie alléén niet voldoende voor een effectief 360-graden klantbeeld, benadrukt Klunder. ‘De menselijke factor is minstens zo belangrijk; je zult je mensen moeten meekrijgen. Veel verkopers hebben bijvoorbeeld vaak een hekel aan administratie, maar zij beschikken wel over essentiële informatie die in het systeem moet. Het is heel belangrijk dat je een systeem zo inricht, dat die verkoper er zelf ook iets aan heeft. Als hun eigen werk er makkelijker door wordt, gaan ze het wel doen.’

Slimme investering

Een 360-graden klantbeeld, ondersteund door een connected CRM en AI, is al met al onmisbaar voor bedrijven die zich in commerciële zin willen onderscheiden, denkt Klunder. ‘Als je écht werk wil maken van uitmuntende service, dan is zo’n 360-graden klantbeeld een slimme investering die vaak zorgt voor hogere marges.’

‘Gelukkig zijn er tegenwoordig steeds meer goede geïntegreerde suites beschikbaar, zoals die van HubSpot, waarmee bedrijven eenvoudig een compleet klantbeeld kunnen opbouwen. Het verschil met de kaasboer van vroeger is dat bedrijven nu geavanceerde technologie kunnen inzetten om een sterke band op te bouwen met hun klanten. Maar uiteindelijk draait het nog steeds om hetzelfde: klanten willen zich gezien en gewaardeerd voelen.’

Kees Koolen over hoe Booking de markt veroverde: ‘Als klanten bij het verkeerde hotel stonden, betaalden wij de taxi’

Met slechts 1.200 hotels versloeg Booking.com concurrenten die pronkten met honderdduizenden. Voormalig ceo Kees Koolen onthult in de podcast CEO vs CEO de radicale strategie achter dit succes, inclusief het betalen van taxi's voor verdwaalde klanten. 'We hadden een regel: iedereen die je aan de lijn krijgt, moet je meteen helpen.'

kees koolen ceo vs ceo podcast

Ooit bouwde hij Booking.com uit tot wereldspeler, later hielp hij Uber met internationale expansie. Nu richt Kees Koolen zijn pijlen op de energietransitie met Koolen Industries. In de podcast CEO vs CEO deelt hij zijn visie op schaalbaar ondernemen, klantgerichtheid en de kunst van het bouwen van succesvolle bedrijven.

Koolen vertelt over de klantenservicefilosofie die hij bij Booking.com doorvoerde. ‘Als je via Booking.com een hotelkamer boekte, het hotel kon je niet helpen en je belde onze klantenservice, dan was onze instructie simpel: los het probleem meteen op. Betaal die twee taxiritten als dat nodig is, geen gedoe. Gewoon direct oplossen.’

Focus op kwaliteit, niet kwantiteit

Deze aanpak typeert de ondernemer. Koolen, geboren in een boerengezin in het Brabantse Bergeijk, is niet bang om tegen de stroom in te zwemmen. Bij Booking.com deed hij dat van 2001 tot 2011 door als ceo een scherpe focus te hanteren in een tijd dat anderen zich blind staarden op het aantal hotels in hun database.

‘In die tijd hadden onze Europese concurrenten allemaal 200.000, 300.000 hotels op hun websites’, vertelt Koolen. ‘Wij hadden er 1.200. Terwijl zij elke dag schermden met steeds hogere aantallen, hielden wij vast aan één simpel principe: het product moet perfect zijn.’
Voor Koolen betekende dit dat elk hotel dat op de site stond, gemiddeld één boeking per dag moest genereren. ‘We wilden dat de hotels ons kenden. Als een klant bij een hotel aankwam en zei “ik heb geboekt via Booking” moest de receptionist direct weten wat dat betekende.’

Die focus op kwaliteit boven kwantiteit werd de hoeksteen van het bedrijf. ‘Wij hadden maar één obsessie en dat was het best mogelijke product bouwen. We waren nooit tevreden, bij alles wat we deden. Als het goed was, dan moest het nog tien keer beter.’

Stad voor stad veroveren

Deze kwaliteitsgedachte vormde ook de basis voor de expansiestrategie van Booking. Terwijl concurrenten wereldwijd uitbreidden, hanteerde Koolen een meer gefocuste aanpak. ‘We gebruikten het principe van Command and Conquer: land voor land, stad voor stad veroverden we. Pas als we een stad perfect hadden, gingen we naar de volgende.’

Die strategie begon met vijf essentiële Europese steden: Barcelona, Parijs, Londen, Berlijn en Rome. ‘We gingen niet verder voordat die vijf steden perfect waren’, legt Koolen uit. ‘Niemand begreep waarom we niet naar Amerika gingen, terwijl iedereen dat deed. Maar wij wisten: we zijn nog niet groot genoeg om Amerika te veroveren.’

Zelfs toen het bedrijf wél naar de Verenigde Staten uitbreidde in 2008 (eerder dan gepland vanwege de financiële crisis) was dit een zorgvuldig geplande operatie. ‘In New York hebben we in de eerste week van de financiële crisis 8 procent van de markt gepakt.’

Lees ook: Zo werd Booking.com een onverslaanbare machine

Klantenservice als onderscheidende factor

Een andere pijler van Bookings succes was de klantenservice. ‘We hadden een regel: alle klanten die je aan de lijn krijgt, moet je meteen helpen. Niet in twee of drie stappen, maar direct.’

Koolen benadrukt dat de gebruikelijke klantenservicemetrieken zoals ‘binnen drie telefoontjes opnemen’ of ‘e-mails binnen een uur beantwoorden’ voor hem niet relevant waren. ‘We zagen dat klanten daar niet blij van werden, want wat ze niet deden was het probleem oplossen.’

In plaats daarvan draaide hij het om. ‘We gaven klantenservicemedewerkers de bevoegdheid om ter plekke problemen op te lossen. Als dat betekende dat we een taxi moesten betalen omdat een klant bij het verkeerde hotel stond, dan deden we dat. Die empowerment leidde tot een NPS-score van 75 procent, wat in die industrie ongekend was.’

Mensen maken het verschil

Koolen gelooft sterk dat de juiste mensen het verschil maken. ‘Bij Booking hadden we een extreem selectieproces. Programmeurs moesten bijvoorbeeld acht interviews doorstaan, waaronder één met mij. Daarna moesten ze nog een praktische oefening doen, terwijl we meekeken hoe ze werkten.’

Eenmaal binnen werden mensen intensief begeleid. ‘Op customer service hadden we op elke acht medewerkers één trainer. Die zat er niet om mensen af te luisteren, maar om te kijken: helpen we die klant wel goed?’

Ook waren alle nieuwe Booking-medewerkers verplicht om een intensieve training te volgen, waarbij Koolen zelf altijd de laatste vier uur van elke trainingssessie aanwezig was. ‘De nieuwe mensen mochten mij dan persoonlijk vragen stellen. Dat diende meerdere doelen: ik kon zien hoe de training was gegaan, ik kreeg inzicht in wat er leefde bij nieuwe mensen, en ik kreeg veel marktinformatie omdat deze mensen overal vandaan kwamen.’

Internationale expansie door intern talent

Voor de internationale expansie vertrouwde Koolen op intern talent. ‘Als we een nieuw land wilden openen, kozen we mensen uit onze A1-groep. Dit waren toptalenten die goed presteerden en veel potentieel hadden.’

Die A1-medewerkers had Koolen zeer goed in beeld. ‘Ik sprak al die mensen één keer per jaar persoonlijk, met één simpele vraag: wat is je droombaan binnen Booking? In het laatste jaar dat ik bij Booking zat, waren dat 483 mensen.’

Door te kiezen voor intern talent dat het bedrijf al kende, wist Booking.com steeds snel en effectief nieuwe markten te betreden. ‘Als we dan een nieuw land opstarten, deden we dat met een team dat ingewerkt was en dat we kenden. Vaak waren onze mensen na drie jaar weer weg en werd het land lokaal gemanaged.’

Trots op de mensen

Koolen benadrukt het belang van een sterk team. ‘Ik kijk of het team in orde is. Dat toets ik aan of ze deskundig zijn, enthousiast over wat ze doen en of het normale mensen zijn. Kun je er gezellig mee buurten? Dat is belangrijk voor een relatie op lange termijn.’

Dat is ook waar hij met meest trots op is als hij terugkijkt op zijn periode bij Booking: niet de miljarden aan omzet of de wereldwijde bekendheid, maar de mensen. ‘Ik denk dat we toen ik wegging 250 goede mensen hadden. Als ik één van die 250 nu bel, nemen ze meteen de telefoon op en maken we direct een afspraak. Die grote groep mensen is gewoon nog steeds één club, een soort vriendengroep geworden die altijd samenwerkt.’

‘En’, sluit hij af, ‘als ik nu weer zo’n bedrijf zou willen bouwen en ik zou twintig van die mensen nodig hebben, zouden ze morgenochtend weer aan het werk gaan.’

Beluister de nieuwste aflevering van CEO vs CEO met Kees Koolen. Of abonneer je via de podcast-app van jouw keuze. Nieuwe afleveringen verschijnen iedere maand.

Zwitsers Destinus gaat militaire drones leveren vanuit Nederland

Destinus een scaleup die vliegtuigen en drones ontwikkelt, wil ook vanuit Nederland door straalmotoren aangedreven drones gaan leveren. De overname van de Nederlandse dronestartup Aerialtronics maandag past bij de groeiambitie van de groep, die vanuit Duitsland al levert aan Oekraïne.

destinus ruta drones nederland
Assemblage van de raketachtige Destinus Ruta. Foto: Destinus

Update 11-3: artikel is aangepast in verband met eerder door Destinus verstrekte feitelijke onjuistheden  

Destinus maakte maandag de overname van Aerialtronics bekend, dat eind vorig jaar failliet ging. Het haalt met Aerialtronics behalve de mensen die er nog werkten ook waardevolle kennis in huis op het gebied van optische sensoren, infraroodtechnologie en sensoren die gassen en radioactieve straling kunnen detecteren.

Drone-activiteiten in Nederland uitbreiden

De deal met de curator past bij de ambities van het luchtvaart- en energiebedrijf om zijn drone-activiteiten in Nederland uit te breiden.

Na de inval van Rusland in Oekraïne heeft Destinus, vanuit Zwitserland gestart als vliegtuigbouwer, zijn aandacht verlegd naar verschillende typen gevleugelde drones. Die werden tot nu toe met name vanuit Duitsland rechtstreeks geleverd aan Oekraïne. Daarnaast wil het bedrijf zijn divisie Flight Systems nu in Nederland verder optuigen.

Daarover is het in gesprek met het ministerie van Defensie en verschillende industriepartijen, bevestigt Wouter van Beek, managing director van de Nederlandse activiteiten. ‘Zolang gesprekken worden gevoerd kan ik niet uitweiden over de inhoud van die gesprekken en onze exacte plannen.’

Uitbesteed aan VDL

Een deel van het werk zou mogelijk worden uitbesteed aan VDL, waarvan eerder al bekend werd dat het drones wil gaan maken. VDL wil dit bevestigen noch ontkennen, net als Van Beek zelf. Hij benadrukt dat ook met andere Nederlandse industriële partijen wordt gesproken. ‘We spreken met alle relevante partijen.’ De 50 medewerkers van Destinus in Nederland staan nu nog voor het grootste deel op de loonlijst van de Energy-tak, die voornamelijk gasturbines bouwt voor industriële klanten.

Lees ook: Het dilemma van VDL: ‘We kunnen militairen niet met houten geweer naar front sturen’

Destinus, opgericht door de Russische ondernemer en anti-Poetin-actvist Mikhail Kokorich, is sinds 2023 actief in Nederland via de overname van OPRA, een Hengelose producent van gasturbines die energie opwekken.

Die turbinetechnologie leek met aanpassingen ook geschikt te maken voor het project waar Kokorich zijn bedrijf in 2021 voor had opgericht: de ontwikkeling van een hypersonische jet op waterstof. Voor die futuristische superjet bouwde zijn startup al een reeks vliegende door straalmotoren aangedreven schaalmodellen – in feite zijn dat al drones, oftewel unmanned aerial vehicles (UAV’s).

Miljarden aan defensieorders

Destinus opereert in een snelgroeiende markt waarin meer dronebouwers orders krijgen of willen krijgen van Defensie. Minister van Defensie Brekelmans kondigde in oktober aan voor 400 miljoen euro aan drones te bestellen bij Nederlandse en Oekraïense producenten, vorige week werd dat bedrag met nog eens 700 miljoen opgehoogd.

In een persbericht is Kokorich optimistisch over de mogelijkheden in Nederland.  ‘Onze uitgebreide aanwezigheid in Nederland brengt ons dichter bij belangrijke Europese markten en stelt ons in staat optimaal gebruik te maken van het uitzonderlijke talent in de regio op het gebied van luchtvaarttechniek en AI-ontwikkeling.’

Kokorich: Russische ruimtevaartondernemer

mikhail kokorich

De in Siberië geboren natuurkundige en ondernemer Kokorich (49) deed in januari 2024 afstand van zijn Russische staatsburgerschap uit protest tegen de Russische invasie in Oekraïne. In zijn geboorteland leidde Kokorich enkele succesvolle huishoud- en elektronicaketens voordat hij de ruimtevaart in stapte.

In 2011 richtte hij satellietbedrijf Dauria Aerospace op, dat na vijf lanceringen door geldgebrek moest stoppen. In 2017 vertrok hij naar de VS om daar Momentus Space op te zetten, een startup die zorgt dat satellieten vanuit een raket in de juiste baan belanden. Momentus groeide aanvankelijk uit tot een unicorn, maar Kokorich werd in 2021 door het Amerikaanse ministerie van Defensie gevraagd te vertrekken vanwege zijn Russische achtergrond. Daarop begon Kokorich in Zwitserland opnieuw met Destinus.

Lees ook: Deze Nederlandse drone-startups kunnen de miljoenen van het kabinet goed gebruiken

.

Dagelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

.

.

Ben je ‘geschift’ als je in Nederland blijft? Waarom startups snel/nooit naar de VS moeten verkassen

Premium - Van 'Je bent geschift als je in Nederland blijft' tot 'Wij blijven hier': moet je als ambitieuze ondernemer echt verkassen naar de VS om het te maken? Over vertrekkers, terugkeerders en ondernemers die aan beide kanten van de oceaan hun startup runnen. 'Je founder's luck gaat keer tien in San Francisco.'

ali niknam bunq robert vis bird
Ali Niknam (Bunq) en Robert Vis (Bird) hebben alle begrip voor bedrijven die vanwege het slechte ondernemersklimaat in Nederland vertrekken. Foto: Bunq / Bird

Gratis verder lezen?

Maak snel en eenvoudig een gratis account en krijg toegang tot premium artikelen.

Of heb je al een account? Log dan in.

Om dit bericht te kunnen lezen moet je ingelogd zijn

Vestibulum id ligula porta felis euismod semper. Donec ullamcorper nulla non metus auctor fringilla. Duis mollis, est non commodo luctus, nisi erat porttitor ligula, eget lacinia odio sem nec elit. Donec id elit non mi porta gravida at eget metus.

Integer posuere erat a ante venenatis dapibus posuere velit aliquet. Morbi leo risus, porta ac consectetur ac, vestibulum at eros. Etiam porta sem malesuada magna mollis euismod. Curabitur blandit tempus porttitor. Maecenas sed diam eget risus varius blandit sit amet non magna.

Willemien Terpstra (Gasunie): ‘Waterstof komt er, met alleen elektriciteit redden we het niet’

Premium - Ze houdt van doorpakken, maar dan wel pragmatisch. Gasunie moet nu echt worden klaargestoomd voor de energie van morgen. Willemien Terpstra over haar eerste jaar als topvrouw van Gasunie. 'Niets doen zal nog veel meer kosten dan de stap naar verduurzamen.'

willemien terpstra ceo gasunie
Willemien Terpstra. Foto: Gasunie

Gratis verder lezen?

Maak snel en eenvoudig een gratis account en krijg toegang tot premium artikelen.

Of heb je al een account? Log dan in.

Om dit bericht te kunnen lezen moet je ingelogd zijn

Vestibulum id ligula porta felis euismod semper. Donec ullamcorper nulla non metus auctor fringilla. Duis mollis, est non commodo luctus, nisi erat porttitor ligula, eget lacinia odio sem nec elit. Donec id elit non mi porta gravida at eget metus.

Integer posuere erat a ante venenatis dapibus posuere velit aliquet. Morbi leo risus, porta ac consectetur ac, vestibulum at eros. Etiam porta sem malesuada magna mollis euismod. Curabitur blandit tempus porttitor. Maecenas sed diam eget risus varius blandit sit amet non magna.