Iedere groeifase kent zijn eigen uitdagingen en dynamiek. Dat vraagt van ondernemers en directeuren een andere aanpak, stijl en gedrag. Op basis van mijn jarenlange, nauwe samenwerkingen met ondernemers en directeuren deel ik een aantal inzichten en valkuilen die mij zijn opgevallen over hun kracht tijdens iedere fase.
Hopelijk biedt dit voor zowel ondernemers, directeuren, managers als medewerkers extra herkenning, begrip en inspiratie om tijdens deze fases zo goed en plezierig mogelijk de nodige stappen te zetten (en de valkuilen tot het minimale te beperken).
1. Pioniersfase (<8 fte) | Het doorzettingsvermogen van een topsporter
Doorzettingsvermogen is, zeker in een coronajaar waarin veel mensen sociale opofferingen moeten doen, voor veel ondernemers in de startfase een vanzelfsprekendheid. Met vaak maximaal acht mensen gaat alle aandacht naar het creëren van de eerste marktwaarde, met bijbehorende strategie en startend product (‘mvp’). Dit geeft, maar kost ook veel tijd en energie. En dat zonder nog enige zekerheid op succes.
De kracht van ondernemers in deze fase is dat ze meerdere rollen en verantwoordelijkheden tegelijk kunnen oppakken. Daarnaast is er vooral sprake van een grenzeloos doorzettingsvermogen en vastberadenheid. Een topsporter zal zich hierin herkennen.
De valkuil zit natuurlijk vaak in het doorslaan van de kracht die tijdens deze fase nodig is.
In dit geval kan doorzettingsvermogen en vastberadenheid doorschieten in dwangmatigheid, fanatisme en te veel eigenwijsheid (niet meer open staan voor andere inzichten). Dit komt de onderlinge samenwerking en het resultaat niet ten goede, laat staan de gezondheid (al ben ik geen arts).
Lees ook: Hoe je de juiste mensen aan boord houdt: 5 clichés die vaak niet worden toegepast
2. Organisatiefase (< 25 fte) | Van pionier naar meewerkend voorman
Met inmiddels zo’n 25 mensen aan boord, is het van belang om klantgericht vanuit de kernpropositie door te groeien. Naast verdere marktbewerking moet intern gezorgd worden voor de juiste focus, (functionele) verantwoordelijkheden, structuur en communicatie. Zonder de flexibiliteit en de blik naar buiten toe te verliezen.
De rol van de ondernemer verandert flink, van creatieve pionier naar meewerkend voorman. Dit vergt de nodige gedragsverandering. De kunst en kracht als ondernemer is dus om met gezonde zelfreflectie, en vanuit wendbaarheid je rol en gedrag dusdanig te veranderen voor wat in deze fase nodig is, hetgeen soms tegenovergesteld is aan de pioniersfase.
De valkuil is dat ondernemers zich soms nog onvoldoende bewust zijn van de noodzaak tot veranderen, of hun gedrag niet willen of kunnen veranderen. Gevaar is dat je dan als ondernemer te veel los komt te staan van de organisatie en je hiermee de groei in de weg staat of op z’n minst vertraagd.
3. Managementfase (<50 fte) | Sturing vanuit visie, vertrouwen en openheid
De organisatie groeit richting 50 mensen en dit zorgt voor een nieuwe organisatiedynamiek en benodigde professionalisering. In deze fase volgt vaak een officieel management team. Bijvoorbeeld op finance-, marketing-, it- en hr-gebied. Het hebben van duidelijke gezamenlijke doelen en de interne cultuur komen onder druk te staan. Dit is een moeilijke fase met meer kosten, complexiteit en afstemming.
De kracht van ondernemers in deze fase is dat ze functioneren als leider en inspirator, en nog meer over kunnen laten aan een ervaren managementteam met specifieke focus en ervaring. Dit vergt vertrouwen en openheid. Ook moet er concreet gewerkt worden aan de interne cultuur en aan structurele kwalitatieve verbeteringen (in plaats van de korte termijn ‘pleisters plakken’). Dit vergt visie, geduld en lef om wat meer middellange termijn gericht te investeren.
Gevaar in deze fase is dat de ondernemer zich onvoldoende ondernemer meer voelt en zich niet kan identificeren in de rol die nu nodig is voor verdere groei. Dit kan zorgen voor de nodige conflicten, een eventueel vertrek van de ondernemer of een terugval in de groei.
4. Delegeerfase (<150 fte) | Focus op cultuur, structuur en innovatie
De organisatie groeit nu door tot zo’n 150 mensen. Dit vergt extra aandacht voor het werken aan een stevige bedrijfscultuur. Er vindt nu vaak de omslag van een centrale naar een decentrale besluitvorming plaats. Het is belangrijk om hierbij heldere organisatie-, team- en individuele doelen en verantwoordelijkheden af te stemmen. Daarbij moet er ruimte voor innovatie en creativiteit worden geborgd om doelen te behalen, binnen een heldere structuur en werkwijze.
Een van de valkuilen is dat de ondernemer zich te veel met de operationele managementtaken blijft bemoeien
De kracht van ondernemers in deze fase is dat je nog meer verantwoordelijkheden en taken kunt overlaten aan het management team. Je zorgt overkoepelend dat iedereen zich op het hoofddoel richt, vertegenwoordigd het bedrijf naar buiten toe en borgt de klantfocus.
Een van de valkuilen is dat de ondernemer zich te veel met de operationele managementtaken blijft bemoeien en dat de algehele focus te veel intern gericht is en te weinig op klanten.
5. Standaardisatiefase (>150 fte) | Balans tussen flexibiliteit en structuur
Met inmiddels meer dan 150 medewerkers moet het bedrijf voor verdere groei standaardiseren en schaalbaarheid creëren. Zonder te verzanden in bureaucratie. Balans vinden tussen flexibiliteit en structuur is hier cruciaal. De kunst is om in deze groeifase te blijven en niet terug te vallen of in een volledige ‘stabilisatiefase’ terecht te komen, waarbij de vernieuwing stopt.
De kracht van ondernemers in deze fase is om te zorgen dat directie en management zich continu blijven ontwikkelen om de groei en de ontwikkeling van zichzelf en alle mensen goed te blijven begeleiden. Managers moeten meer leiders (en coaches) worden. Juist nu het bedrijf zo groeit, is het belangrijk hier tijd en aandacht aan te besteden. Tegelijkertijd moet er geïnvesteerd worden in innovatie en dit ook structureel worden ingebed in de bedrijfsstructuur en werkwijze.
Een mogelijke valkuil hier als ondernemer is het zorgen voor een overkill aan structuur en het verlies van flexibiliteit. Oftewel het creëren van een te bureaucratische organisatie. Met flinke terugval in groei of zelfs een faillissement tot gevolg of in het beste geval een overname.
Eigen dynamiek
Doorsta je als ondernemer alle fases, dan ben je een aardige kameleon en kun je op vele borden schaken. Spreekt de ene groeifase je meer aan dan de andere, en past dit beter bij je karakter en stijl, dan kan dit net zo krachtig zijn als het kunnen doorstaan van alle groeifases.
Mits je er bewust van bent en daarop anticipeert, door bijvoorbeeld een andere rol te kiezen. Want niemand wordt er beter of gelukkiger van om krampachtig een rol te vervullen die niet echt bij je past.
Lees ook: 5 tactieken om je product en marktbenadering goed in balans te brengen
Zorg dus voor gezonde bewustwording van iedere fase en je rol hierbinnen. Dit geldt overigens niet alleen voor ondernemers, maar net zo goed voor directie, management en eigenlijk alle type medewerkers.
Maak op gezette momenten de balans op en vergeet niet het allerbelangrijkste: handel hiernaar! Met veel respect heb ik dit meerdere ondernemers zien doen, met bijbehorende nieuwe ontwikkelingen en successen.
Herkenbaar, of juist hele andere ervaringen? Ik ben benieuwd, laat het me vooral weten.
