We hebben het alsmaar drukker, we willen alsmaar meer en hebben heel vaak het gevoel dat we boven onze mogelijkheden moeten presteren. Is dat werkelijk zo of is het maar een gevoel? En wat ga je daaraan doen? Hoe breng je als CEO je verhouding tussen werk en privé in balans en hoe zorg je dat je medewerkers dat ook kunnen doen?
Geen tijd voor een online leven
‘We hebben zonder twijfel het gevoel dat we het heel erg druk hebben zowel op het werk als privé, maar ik weet niet of dat typisch iets van deze tijd is,’ zegt Sandra Schuerewegen, CEO van Brunel België. ‘Ik denk dat we in verschillende fases van ons leven druk ervaren op andere vlakken. Soms is dat professioneel, soms in het gezin.’ Schuerewegen is actief in het projectmatig inzetten van gespecialiseerde STEM-profielen (Science, Technology, Engineering, Mathematics) bij klanten.
‘Ik heb wel het gevoel dat de komst van social media voor meer druk gezorgd heeft,’ bekent Schuerewegen. ‘Ik maak me oprecht zorgen over ons emotioneel welzijn. Op social media lijkt iedereen een fantastisch leven te hebben en we voelen de druk om het minstens zo goed te doen. Anderzijds zorgt het voor enorm veel afleiding.’ Het is de reden dat Schuerewegen geen social media heeft. ‘Noem me een dinosaurus, maar ik wil geen tijd besteden aan een online leven, zoals veel mensen dat wel doen.’
Keuzes maken
Of je het druk hebt of niet, is volgens Schuerewegen vooral een kwestie van prioriteiten stellen en keuzes maken. ‘Ik haal veel voldoening uit het gezinsleven: koken, samen dingen doen. Ik heb dan ook altijd heel bewust voor mijn gezin en mijn kinderen gekozen en er bewust tijd voor gemaakt, maar dat is niet evident. Het betekent dat ik bepaalde taken uitbesteed, en dat er momenten zijn geweest waarop mijn carrière op de tweede plek kwam.’
Schuerewegen heeft destijds twee jaar haar loopbaan onderbroken om bij haar jonge kinderen te kunnen zijn. ‘Na die twee jaar ben ik weer onderaan de professionele ladder begonnen. Dat was bij Brunel. Gelukkig kon ik hier op enorm veel flexibiliteit rekenen en kreeg ik veel kansen.’
Schuerewegen begon na de pauze van twee jaar als officemanager om redelijk snel bij sales aan de slag te gaan. ‘Ik zag daar veel verbeterpunten en ben altijd zelf naar mijn manager gestapt om die aan te kaarten. ‘Als je het zoveel beter weet, doe het dan maar’, zeiden ze. Vanuit die filosofie groeide ik door naar sales manager en ben ik in 2006 een eigen afdeling gaan leiden, om in 2010 gedelegeerd bestuurder te worden.’ Schuerewegen denkt wel dat het traject dat ze doorliep haar tot een betere leider heeft gemaakt. ‘Mijn ervaringen binnen Brunel helpen mij nog elke dag bij het coachen van medewerkers en bij het nemen van beslissingen.’
Omring je met de juiste mensen
Het is iets wat veel succesvolle leiders aanhalen wanneer ze het geheim van hun succes verklaren: laat je omringen door de juiste mensen. ‘Wie als leider wil groeien moet zich door de juiste mensen omringen en ze laten meegroeien’, bevestigt ook Sandra. Dat moet je volgens haar ook doen wanneer je een goede worklife balance zoekt. ‘Als manager moet je vooral niet denken dat je het allemaal alleen kunt.’
Professioneel kun je gemakkelijker kiezen met wie je je laat omringen dan in de privésfeer. ‘Maar ook thuis en in mijn vriendenkring , hou ik bewust afstand van mensen met een negatieve houding. Ik prijs me gelukkig dat ik omringd ben met vrienden en familieleden die mij steunen.’ Schuerewegen hecht veel waarde aan eerlijkheid en positiviteit. ‘Ik laat geen negativiteit toe. Wanneer ik op het werk bijvoorbeeld merk dat er geroddeld wordt, grijp ik in.’
Of Schuerewegen voor Brunel vooral mensen werft op basis van attitude? ‘Daar kijk ik zeker naar, hoewel ik talent eigenlijk het allerbelangrijkste vind. Jammer genoeg is talent ontdekken erg moeilijk en bieden diploma’s niet altijd garanties. Brunel is een warm en humaan bedrijf, maar tegelijkertijd werken we ook heel hard. De wil om je werk goed te doen moet aanwezig zijn. Inzet en attitude zijn dus heel belangrijk, ervaring komt daar pas achteraan.’
Management by example
Maar hoe bied je een goede worklife balance voor je medewerkers? ‘Management by example werkt’, weet Schuerewegen. ‘Je moet meeleven met de mensen. Laat je medewerkers zelf hun prioriteiten bepalen en zorg dat ze weten dat ze zich mogen vergissen. Maak ze zelfsturend en moedig hen aan om initiatief te nemen.’
‘Omdat ik het zelf zo fijn vond dat er naar mijn ideeën werd geluisterd, sta ik daar nu zelf ook voor open. We werkten bijvoorbeeld met een ideeënbus, maar omdat dat toch wat te formeel en onpersoonlijk bleek, is het team met een denktank op de proppen gekomen.’ Per kwartaal zit de denktank samen om over een bepaald onderwerp van gedachten te wisselen. Zo kwam het een tijd geleden met het idee van de Welcome on Board-avonden.
Omdat Brunel aan projectsourcing doet, werkt 80 procent van de medewerkers buitenshuis. Het onboarden van nieuwe mensen is dus geen aandachtspunt. ‘De Welcome on Board-avonden zorgen ervoor dat nieuwe medewerkers op een aangename manier kennis maken met Brunel en hun collega’s. Er zijn presentaties over Brunel, de recruiters die hen aangeworven hebben zijn aanwezig, er is een walking dinner, er zijn speeddates om elkaar te leren kennen en we sluiten af met een quiz.’
‘Na zo’n avond maken de nieuwe mensen zichtbaar deel uit van het team’, zegt Schuerewegen. De denktank en de initiatieven die het opbrengt zijn een droom voor een CEO. ‘Er is een groot draagvlak, want de ideeën komen van de mensen zelf en ze worden ook met veel enthousiasme door henzelf uitgewerkt. Dat proces geeft iedereen, ook mezelf, heel veel energie.’
