Leiderschap

Het F8-ontwikkelevenement van Facebook was goed voor meerdere dingen. Ceo Mark Zuckerberg lanceerde daar zowel een gratis zakelijke Facebook-versie, genaamd Workspace. Daarnaast kwam Zuckerberg met het nieuws dat Facebook augmented reality-toepassingen gaat brengen naar de gebruiker. Facebook lanceert augmented reality De AR-functies kunnen gebruikt worden binnen de camerafuncties van Facebook, zoals bij Messenger, Instagram of WhatsApp. Hiermee probeert Facebook te concurreren met het sociale mediaplatform Snapchat, waarmee je foto’s en video’s kunt maken met verschillende bewerkingsfuncties binnen de camera. Zo kun je jezelf omtoveren tot een panda, hippie of rockster. Facebook voegt er ook een tekstfunctie aan toe, waarmee je binnen een foto 3D-woorden kunt toevoegen. Ook zou deze nieuwe functie zakelijk gebruikt moeten worden. Je kunt via de AR-functie 3D-objecten produceren binnen de ‘echte wereld’. Presentaties zouden hier bijvoorbeeld een stuk levendiger van kunnen worden. Verschillende partners van Facebook zijn nu filters aan het ontwikkelen voor de camerafunctie, onder meer Nike. Over een paar maanden wordt het ook mogelijk om 3D-ruimtes te bouwen met AR. De camera kan ook mensen en objecten herkennen, waarna je weer een 3D-filter kunt toevoegen. Binnenkort kunnen gebruikers ook op real life-locaties virtuele berichten en objecten achterlaten voor anderen. Zakelijk platform Met het zakelijke platform van Facebook, Workspace, gaat Zuckerberg de concurrentie aan met onder meer het zakelijke communicatieplatform Slack, dat door veel bedrijven wordt gebruikt om intern te communiceren met andere afdelingen. Omdat steeds meer bedrijven flexibele uren en werklocaties hanteren, kun je zo makkelijk met je collega’s op afstand overleggen en bestanden delen. Facebook biedt echter niet veel beheerderstools bij de gratis variant. Wil je die wel gebruiken, dan moet je voor de betaalde variant kiezen. Daarbij komt wel de belofte dat het goedkoper zal zijn dan Slack.

Facebook breidt mogelijkheden uit met AR-functies

Facebook is uit op de zakelijke markt en gaat de concurrentie aan met zowel Slack als het populaire sociale mediaplatform...

Scherp onderhandelen #2: Zo vraag je hogere prijzen met het ‘loss aversion’ effect

Stel je hebt een product of dienst met een ‘basispakket’ en een paar extra uitbereidingen of features. Hoe zorg je...

‘Het gaat erom dat je als merk domeinen claimt’

Van plat adverteren naar kennis delen. De marketingstrategie van Microsoft Nederland maakte de afgelopen jaren een flinke ommezwaai. Hoe kwam...

Verzelfstandigen? Zo deed SAZAS dat

In 6 maanden tijd koppelde verzekeringsbedrijf SAZAS zijn IT los van de organisatie waaraan zij alles hadden uitbesteed, nam 55...

Koning Salomon, Roodkapje en ballerina’s: wie een masterclass bijwoont van Insead-professor Gianpiero Petriglieri krijgt het ene na het andere verhaal naar het hoofd geslingerd. Petriglieri is te gast op de Leader Gathering van de Antwerp Management School. De zaal zit bomvol. De populaire prof trapt af met een vraag. ‘Wie is er bezig met lesgeven?’ Niemand steekt zijn hand op. ‘Wie er bezig is met leidinggeven?’ Alle handen gaan omhoog. ‘Waarom steken jullie je hand niet op als ik vraag wie er lesgeeft? Jullie geven elke dag les in leiderschap. De vraag is: wat leren de mensen van jullie? Jaarlijks, zegt Petriglieri, wordt er 150 miljard dollar geïnvesteerd in leiderschapsontwikkeling. Onwillekeurig rijst de vraag: zijn we dan zo ontevreden over onze leiders? En waarom? Het antwoord is bekend: een lange reeks bedrijfsschandalen, hebzuchtige bankiers, het falen van de politiek, te veel leiders die in alle openheid en sans gêne vooral zichzelf bedienen? Allemaal gevolgen van een onbedoelde evolutie, aldus Petriglieri. ‘We hebben onze definitie van leiderschap vernauwd. We hebben de meeste tijd van ons leven doorgebracht in een homogene cultuur. We hoefden nooit te discussiëren, want iedereen wist als vanzelf wat er gedaan moest worden, wat goed was en wat slecht. Als je maar lang genoeg als leider aanbleef, verdween eventuele tegenstand vanzelf. Zolang de resultaten geleverd werden, was een leider goed genoeg.’ Al even onbewust is de focus in leiderschapsontwikkeling komen te liggen op vaardigheden en zelfkennis. Praktisch: welke vaardigheden heb je nodig om zoveel mogelijk invloed uit te oefenen? Wat moet je doen om succesvol te zijn? Persoonlijk: wie ben je en vooral hoe blijf je je authentieke zelf? Dat is namelijk de beste bescherming tegen emoties van anderen en sociale druk. En zo wordt leiderschap ontmenselijkt: de banden met identiteit, context en gemeenschap worden immers verbroken. Wie voelen zich hier goed bij? Narcisten en psychopaten. ‘We moeten terug naar een breder begrip van leiderschap. Leiders moeten gaan verbinden. En precies dat is wat verhalen doen.’ Wat leren we van koning Salomon? ‘Dat wijsheid niet de uitkomst is van een economische transactie. Wijsheid is het gebruik van fundamentele kennis over de mens op het moment dat die het meest urgent is. En ja, je mag het ook gezond verstand noemen. Leiders dragen wijsheid over door verhalen te vertellen. Klassieke verhalen overleven veel langer in een maatschappij dan dominante technologieën. Het probleem is dat het moeilijk is om verbonden te blijven met deze fundamentele kennis wanneer je aan de macht bent. Macht maakt onpersoonlijk, macht maakt onmenselijk. Daarom geldt voor de meesten van ons – vandaar ook het voorbeeld van Salomon – dat een wijze leider iemand is die menselijk en fatsoenlijk is gebleven in een machtspositie.’ Wat leren we van Roodkapje? ‘Roodkapje en de wolf is een universeel verhaal dat altijd opnieuw verteld wordt: het onschuldige meisje, de wolf en de jager. Hollywood steekt het telkens in een ander jasje en toch krijgen we er geen genoeg van. Verhalen leren ons brein hoe de wereld in de elkaar steekt en hoe we onze emoties reguleren. Daarom zijn de klassieke verhalen zo krachtig. Ze helpen ons om te overleven en om onszelf te overstijgen, zodat we kunnen bijdragen aan de maatschappij en een nalatenschap kunnen creëren.’ Is wijs leiderschap goede verhalen vertellen? ‘Grote leiders zijn per definitie goede verhalenvertellers, maar wat maakt ze nu echt groot? Ze hebben volgers voor wie het verhaal betekenis heeft. Deze leiders vertellen namelijk geen verhaal, ze zijn het verhaal. Kijk je naar de mensen die jij in jouw leven als leider beschouwt, dan zijn dat meestal mensen die betrokken zijn in een verhaal dat ook belangrijk is voor jou. Jij hebt je persoonlijke interesses, maar je wilt die ook overstijgen. Mensen die ons laten voelen dat die twee belangen niet met elkaar botsen, beschouwen we als leiders. Dat is zeldzaam, want meestal werkt het niet zo in het leven. Vaak moet je iets doen voor een ander en is dat niet goed voor jou. Hoe bevredigend is het als je iemand ontmoet die je doet voelen dat je met het dienen van anderen ook je persoonlijke interesses vervult?’ Zijn leiders die een verhaal belichamen ook wijze leiders? ‘Als je als leider in je verhaal staat, maakt dat je nog niet wijs. Wijsheid is een vorm van twijfel. De mensen om je heen willen vooral dat je zelfvertrouwen toont, dat je in je verhaal blijft. De persoon en de professional moeten een perfecte match vormen met de normen van de groep. Als je in je verhaal bent, is jouw norm altijd goed, dat is dé waarheid voor de volgers. Maar zulke leiders kunnen heel domme dingen doen. Donald Trump is een leider voor een bepaalde groep mensen voor wie zijn verhaal belangrijk is. Sta je buiten zijn verhaal, dan zie je een clown.’

Wat de kracht van een goed verhaal kan doen voor leiderschap

We hebben in turbulente tijden leiders nodig die kunnen verbinden. Hoe doe je dat? Insead-professor Gianpiero Petriglieri predikt de kracht...

Astrid de Groot maakte de regenjas hip: ‘Wees nooit bang om te bellen’

In de podcast Drive luister je naar exclusieve diepte-interviews met Nederlandse topondernemers, gepresenteerd door Taco Oosterkamp. In deze aflevering: Astrid...

#1 Wees proactief Van den Berg: 'Onder dit principe versta ik: herken kansen en grijp ze. Je kunt eindeloos wachten tot de ideale kans zich voordoet, of je pakt een mogelijkheid en maakt er een ideale kans van. Dit is mijn eerste baan bij een Nederlands bedrijf. Op papier lijkt het misschien niet de meest uitdagende functie, maar het is juist enorm interessant. Nederland staat aan de vooravond van een heuse Energiewende. Binnen 25 tot 30 jaar zal aardgas uit onze huishouding verdwenen zijn. Miljoenen huishoudens gaan de omslag meemaken naar nieuwe manieren van koken en verwarmen. De impact van deze transitie, dat is wat me in deze baan aansprak. Een verschil met mijn vorige banen is ook dat ik nu veel meer met overheden in gesprek ben. Interactie met de publieke sector was toch wel een blinde vlek op mijn cv.' #2 Begin met het einde in gedachten 'Ik zet een vlag op de weg en zeg: die gaan we veroveren. Geen mooie woorden als ‘we staan voor een warmtetransitie, enzovoort, enzovoort’, maar: ‘we worden als bedrijf vijf keer zo groot!’ In welke bedrijfstak kun je dat zeggen? De opdracht om deze organisatie klaar te stomen voor de toekomst is een heel spannende. Hoe worden we snel schaalbaar en met welke mensen gaan we deze transitie door? Er werken hier gedreven mensen met veel technisch knowhow, maar bijvoorbeeld het klantbewustzijn kan beter, zeker nu we er de komende jaren veel nieuwe stadswarmteklanten bij krijgen. Van sommige medewerkers gaan de ogen meteen glimmen als je zegt ‘vijf keer zo groot’. Dat zijn vaak ook de mensen die met nieuwe plannen komen. Als manager wil ik een omgeving creëren waarin zij die plannen in vrijheid kunnen ontwikkelen. Wel steeds met het doel voor ogen: vijf keer zo groot worden.' #3 Belangrijke zaken eerst 'Zodra ik ergens nieuw binnenkom, kijk ik naar de organisatiestructuur en naar welke mensen bij die structuur passen. Ik ben open en transparant over mijn verwachtingen, maar ook over wat mensen van mij kunnen verwachten. Ik verwacht dat iedereen kritisch durft te zijn en elkaar durft aan te spreken op zijn prestaties. Bij General Electric was ik gewend aan een gezonde onderlinge competitiviteit. Het was extreem gedisciplineerd bedrijf, waar mensen intrinsiek gemotiveerd waren om zichzelf te verbeteren. Geen enkel bedrijf is perfect, maar ik vond het goed dat mensen daar een gemeenschappelijke taal spraken. Dat is een belangrijke voorwaarde als je een open cultuur wilt creëren waarin een junior ingenieur de manager kan aanspreken met een goed idee. Een gemeenschappelijke taal bij Eneco herijken en stroomlijnen zie ik als mijn verantwoordelijkheid.' Wil je het volledige interview met Michiel van den Berg lezen? Bestel dan een gratis proefnummer van de nieuwe editie van Management Team magazine.

Michiel van den Berg over de 7 eigenschappen van Covey

Goudhaan Michiel van den Berg (42) kwam terug uit het Midden-Oosten om directeur Warmte & Koude te worden bij energiebedrijf...

Veel organisaties hebben hun inkoopfunctie de afgelopen jaren sterk geprofessionaliseerd. Steeds meer overheden en bedrijven zien in dat het gedetailleerd uitvragen van producten en diensten én het creëren van gestructureerde competitie leidt tot inkopen voor een (veel) betere prijs-kwaliteitverhouding. Bij de inkoop van complexe producten en diensten schiet deze ontwikkeling echter steeds vaker z’n doel voorbij. De crux van scherp inkopen is namelijk dat de opdrachtgever tot in detail omschrijft wat hij nodig heeft; dan krijgt hij gelijke voorstellen en kan hij op prijs onderhandelen. Maar juist deze gedetailleerdheid is bij de inkoop van bijvoorbeeld een IT-systeem, een reorganisatieadvies, of een beleidsdoorlichting meestal niet mogelijk; de opdrachtgever gaat immers juist ‘naar de markt’ omdat hij zelf niet in alle opzichten deskundig is. Als de opdrachtgever de gewenste oplossing dan toch tot in detail omschrijft, loopt hij het risico een bij voorbaat mislukt project in te kopen Als tegenbeweging is Best Value Procurement (BVP) ontstaan. De kern van BVP is dat de opdrachtgever in eerste instantie enkel zijn probleem omschrijft en het aan de markt laat om met oplossingen te komen. Met de leverancier die aantoonbaar de beste oplossing omschrijft, gaat de opdrachtgever vervolgens dit voorstel tot in detail uitwerken. Alhoewel deze manier van inkopen in de kern goed is, leidt hij in de praktijk niet altijd tot het gewenste resultaat. Dit komt doordat te veel opdrachtgevers enkel handelen naar de letter en niet naar de geest van BVP. Ze gebruiken dan wel de juiste processtappen maar omschrijven de gewenste oplossing nog steeds in te veel (technisch) detail. Samenwerken in plaats van uitonderhandelen Om hierin verandering te brengen is een andere inkoopcultuur vereist. Opdrachtgevers moeten inkooptrajecten meer zien als het aangaan van een samenwerking: inkoop is een traject om een partner te vinden met wie je samen een voor jou belangrijk probleem oplost. Bij samenwerking is transparantie een randvoorwaarde. Wanneer de opdrachtgever niet alleen de gewenste oplossing omschrijft, maar ook openheid biedt over zaken als wie er uiteindelijk beslist over het verstrekken van de opdracht, wie er in de organisatie allemaal belang hebben bij de oplossing en wat de opdrachtgever zelf al (tevergeefs) heeft gedaan om dit probleem op te lossen, zijn marktpartijen veel beter in staat de ‘vraag achter de vraag’ te begrijpen en te komen tot passende en werkende oplossingen. Marktconsultatie Steeds meer opdrachtgevers houden een marktconsultatie voordat een inkooptraject begint. Zo krijgt de opdrachtgever waardevolle informatie over mogelijke oplossingen en risico’s. Opdrachtgevers doen er goed aan tijdens deze consultaties ook zo veel mogelijk ‘over zichzelf te vertellen’. Dat stelt leveranciers zoals gezegd niet alleen in staat tot een meer passende oplossing te komen; op basis van hun ervaring met soortgelijke vraagstukken kunnen zij ook nog eens het ‘zelfbegrip’ van de opdrachtgever verder aanscherpen. Ook in het aanbestedingsdocument is het verstandig deze transparantie terug te laten komen. In dit document dient niet alleen te staan wat de opdrachtgever vraagt, maar ook waarom hij dit vraagt. Ook partijen die niet bij de marktconsultatie betrokken zijn geweest, beschikken dan over de kennis om tot een oplossing komen die daadwerkelijk is afgestemd op de behoefte van de opdrachtgever. Tenslotte is het verstandig dat de opdrachtgever tijdens het traject ook een inhoudelijk aanspreekpunt creëert. Steeds vaker zien wij dat leveranciers alleen contact mogen hebben met de inkoper. Deze heeft meestal alleen procedurele kennis en kan niet de inhoudelijke expertise leveren die een marktpartij nodig heeft om Het zou uiteraard naïef zijn te veronderstellen dat een opdrachtgever enkel door het bieden van volledige transparantie een inkooptraject tot een goed einde kan brengen. De belangen van de markt zijn immers niet gelijk aan die van de opdrachtgever. Het inzicht dat de opdrachtgever door middel van transparantie verschaft, kan door sommige leveranciers dan ook voor eigen gewin worden aangewend. Om dit niet te laten gebeuren, is het zaak dat de opdrachtgever ervoor zorgt dat inspanningen van de verschillende aanbieders gefocust blijven op het oplossen van zíjn probleem. Resultaatverplichting in plaats van inhuren Een eerste goede manier om dit te doen, is te vragen om een resultaatverplichting in plaats van een inhuurcontract. Bij een resultaatverplichting zijn de belangen van opdrachtgever en leverancier gelijk: ze hebben er beide baat bij het probleem van de opdrachtgever zo snel mogelijk en goed genoeg op te lossen. Bij inhuur lopen deze belangen uiteen: nu is het gunstig voor de leverancier de opdrachtuitvoering zo lang mogelijk te laten duren. Bij inhuur heeft de leverancier er belang bij dat de opdracht langer duurt Bij het aangaan van een resultaatverplichting is het wel zaak leveranciers niet tot in detail te vragen hoe zij het probleem gaan oplossen. Een resultaatverplichting impliceert hierin immers juist keuzevrijheid: ruimte voor de leverancier om op basis van zijn ervaring de beste aanpak te kiezen en het beste team te mobiliseren. Prijsfactor weegt vaak te zwaar Een opdrachtgever die in samenwerking met de markt tot een zo goed mogelijke oplossing wil komen, doet er daarnaast goed aan de financiële component niet zwaarder mee te laten wegen dan hijzelf beoogt. In de praktijk gebeurt dit onbewust vaak. Er is immers bijna altijd een aanbieder die op prijs 100 procent van de punten scoort (die met de laagste prijs). De inhoudelijk beste aanbieding haalt echter vrijwel nooit de maximale score. Zo liggen scores voor kwaliteit op een tienpuntsschaal bijna altijd tussen de 5 en de 8. Hierdoor is de prijscomponent vaak ongewenst dominant in de beoordeling. Hiervoor zijn verschillende oplossingen mogelijk. Zo kan de opdrachtgever zichzelf dwingen meer spreiding aan te brengen door bij de beoordeling van kwaliteit uit te gaan van een 10, en voor onvolkomenheden puntenaftrek te geven. Ook is het mogelijk aan de kwaliteitsscore een hoge drempelwaarde te koppelen: aanbieders die lager scoren dan bijvoorbeeld een 7 vallen dan sowieso af. Naast de eerdergenoemde transparantie is goede samenwerking tot slot gestoeld op onderling vertrouwen. Of een marktpartij niet enkel voor eigen gewin gaat, merkt een opdrachtgever tijdens momenten van persoonlijk contact. Dat begint al bij de marktconsultatie. Lastig is echter dat leveranciers (zeker door overheden) niet formeel op dit soort ervaringen kunnen worden geselecteerd. Het is immers bijna onmogelijk objectief en traceerbaar te onderbouwen waarom een opdrachtgever een ‘goed gevoel’ heeft bij een bepaalde leverancier. Los nog van de vraag of dit gevoel klopt. In dit geval kan het houden van een assessment (competenties en gedrag) deze objectiviteit en betrouwbaarheid bieden. Dergelijke assessments worden in de personeelswerving al lang volop ingezet. Waarom dit dan ook niet toepassen op inkooptrajecten waarin het vaak over veel grotere bedragen en belangen gaat?

Waarom inkopers vaak niet de meest optimale oplossing of dienst selecteren

De huidige manier van inkopen zorgt evoor dat opdrachtgevers kiezen voor suboptimale oplossingen. Berthold Konijn, Peter de Weerd en Pim...

Psychologie voor managers: wat je leert van dit Lego-experiment

Wat motiveert mensen in hun werk? Het houdt gedragseconoom en meester in de psychologie Dan Ariely al jarenlang bezig.

Zo word je je eigen onbewuste de baas

Veel beslissingen nemen we zonder dat we ons ervan bewust zijn. Hoe kunnen we die automatische piloot uitzetten en weer...

Een investering met milestones? Wees in vredesnaam voorzichtig

Wil je met je startup een seed-investering aantrekken? Dan kom je in aanraking met Term Sheets, en mogelijk ook met afspraken...

Het communicatiemodel van influencer marketing is dat van één-naar-velen. Via het Twitter-account van één persoon lezen duizenden volgers bijvoorbeeld wie de beste bakker van de stad is. Die aanpak werkt omdat sociale media een enorme impact hebben op de aankoopbeslissing. ‘Influencer marketing is geen traditioneel marketingdomein. Maar het verdient vandaag wel een plaats in je marketing- en mediamix’, stelt Carole Lamarque in haar nieuwe boek Influencers. Met concrete cases toont ze aan dat influencers marketing werkt en weerlegt ze de begrijpelijk weerstand ertegen. Mythe 1: je moet influencers betalen Taylor Swift en Justin Bieber worden effectief betaald door de brands die ze promoten op social media. Maar er zijn ook ‘micro-influencers’ die een kleiner bereik compenseren met enthousiasme om de aangereikte content van hun favoriete merk te delen met een relevant nichepubliek. Denk maar aan de fervente wielerliefhebbers die materiaaltips delen met hun volgers op Facebook. Mythe 2: in kleine markten bereik je te weinig mensen Celebs hebben op social media soms tientallen miljoenen volgers. In België haal je uiteraard nooit een dergelijk bereik. Influencers met 750 volgers hebben hier al een impact op aankoopgedrag en ze verdienen volgens Lamarque een centrale plaats in de influencer marketingplannen. Als bedrijf kom je op een kleine markt overigens minder snel in de verleiding om te kiezen voor bereik en kwantiteit. Je focust automatisch op kwaliteit en dat is wat voor influencer marketing het beste werkt. Bovendien blijven influencer marketing en de conversaties die eruit volgen net iets beter te controleren. Mythe 3: influencers zijn niet te vertrouwen Zelfs in de gouden jaren van de reclame hadden consumenten nooit zoveel vertrouwen in een merk als vandaag in een influencer. Influencers weten namelijk perfect wat er werkt bij hun volgers. Toch kan het geen kwaad in een gedetailleerde briefing de spelregels en verwachtingen aan te geven. Daarna laat je het aan hen over. Het is niet eenvoudig om wat controle los te laten over ‘jouw’ informatie, maar je went er maar beter aan, want dit wordt de norm, weet Lamarque. Mythe 4: influencer marketing werkt niet voor b2b In b2b-sectoren ligt influencer marketing minder voor de hand. En net daarom zijn er méér kansen om influencers succesvol in te schakelen, want in b2b is er veel minder concurrentie. LinkedIn is het kanaal bij uitstek voor b2b-influencer marketing. Het sociale netwerk ontwikkelde zelfs een Social Selling Index. Een score op 100 die je vertelt hoe goed jij je personal branding aanpakt in vergelijking met je netwerk en je sectorgenoten. Mythe 5: de ROI is niet meetbaar Als je de juiste tools gebruikt, is de ROI (return on investment) van je acties perfect meetbaar. Er zijn heel wat tools voorhanden die je helpen je boodschap op te maken, in te plannen, te targetten en te bezorgen aan je influencers. Ze houden bij wie op je site of landingspagina is beland, wie het bericht heeft gedeeld, op welke sociale netwerken dat gebeurde én hoeveel clicks dat opleverde. Zoek de tool die het best past bij jouw onderneming en jouw marketingactie en je zal de resultaten van je influencer marketing perfect kunnen vergelijken met die van andere marketingacties. Cover Influencers_thumbCarole Lamarque is expert innovatieve marketing en vennoot van Duval Union. Haar boek Influencers verscheen vorige week bij Uitgeverij LannooCampus.

Dit moet je weten over influencer marketing: 5 fabels weerlegd

Influencer marketing wordt steeds belangrijker en ook steeds meer ingezet. Maar hoe weet je nu of het bericht van een...

Weet Büchner (AkzoNobel) de aandeelhouders te overtuigen?

Vandaag is het D-day voor Ton Büchner, ceo van AkzoNobel. Hij moet de aandeelhouders ervan overtuigen dat het bedrijf zelfstandig...

Marketing is morsdood. Ziezo. Het staat er. Dat heet dan ‘met de deur in huis vallen’. Het internet van alles betekent de finale doodsteek voor marketing. Eindelijk. In veel bedrijven zal het een lange en zeer pijnlijke doodsstrijd worden, omdat mensen even moeilijk oude gewoontes afschudden als wolven hun pels en omdat geen enkele marketeer zich zomaar opzij zal laten schuiven door een of ander slim algoritme en data in een wolk. Toch zal dat gebeuren. Bij slimme, snelle, alerte bedrijven het eerst en bij de langzame losers het laatst. Of te laat. Ooit schreef ik: stuur de sales maar naar huis. Nu zeg ik: stuur ook de marketeers maar naar huis. Waarom? In de nieuwe hypergeconnecteerde wereld concurreren bedrijven niet langer met elkaar; ze vechten om relevant te blijven. Dat blijven ze door de snelle en onvoorspelbare bewegingen van de netwerken te volgen. Door alles wat gemeten kan worden te meten. De data, de verbanden ertussen en de informatie die daaruit stroomt; dat is wat hen up to speed houdt. Informatie is namelijk de motor van een bedrijf. Het maakt niet uit hoe ‘oud’ en hoe groot je bedrijf is, zolang je maar een krachtige motor hebt. Marketingmensen zijn… mensen. We worden als geniaal divergente denkers geboren. Daarna verstikt het onderwijs dat talent. Kinderen zijn (nog niet) geprogrammeerd volgens de wetmatigheden van de wereld der volwassenen. Kinderen leggen de gekste verbanden, omdat ze niet uitgaan van veronderstellingen. En juist die wetmatigheden, modellen en trucs die de marketeer vroeger tot heerser van de klantrelatie promoveerden, maken diezelfde marketeer nu overbodig. In een wereld van globalisering en schaalvergroting ben je namelijk niets met dergelijke veronderstellingen. Slimme bedrijven verzamelen nu schatten aan data. Op die manier kunnen klanten fijnmazig en dynamisch gesegmenteerd worden. Dynamisch, jawel. Dat betekent dat alle mogelijke contextuele data erbij in rekening worden gebracht, zowel product- als service- als klantgereleateerde data (waar, wanneer, sentiment…). Een mens kan dat nooit verwerken, omdat er te veel data zijn en te veel mogelijke verbanden en omdat mensen altijd dat vinden waarnaar ze op zoek zijn en zelden dingen ontdekken waar ze niet naar op zoek zijn. Omdat we geen kinderen zijn gebleven. Of geen slimme machines zijn. Slimme algoritmes passen hun patroon aan de data aan en niet omgekeerd. Daardoor zijn ze slimmer, sneller, alerter en dus efficiënter dan mensen. Bedrijven die volop inzetten op data en slimme algoritmes bij het aangaan van klantrelaties, zullen winnen. Dat voorspel ik niet. Dat is een feit. Ik vind dat niet eens erg. Al zolang ze bestaat, is marketing met de verkeerde dingen bezig geweest. Productontwikkeling bedacht weer eens iets nieuws en dan mocht markering opdraven om daar klanten voor te zoeken. De zoveelste kopie van een kopie (sinds de iPhone lijken alle smartphones op iPhones) of de zoveelste saaie update (zeven mesjes in plaats van zes op een Gilette-product gaat écht de wereld niet veranderen). Marketing was ook vaak gewoon de slaaf van verkoop. De volgorde in de naam van de afdeling Sales & Marketing zegt genoeg. De meest arrogante verkoper bepaalde wat marketing diende te doen en dat was meestal wat diezelfde verkoper gisteren dacht nodig gehad te hebben om te kunnen verkopen. Ik heb er jarenlang voor gepleit de volgorde te veranderen in Marketing & Sales, maar nu heb ik iets beters bedacht: stuur ze allebei gewoon huiswaarts. Gooi die marketeers er dus uit. Hun oude job laat je over aan data en slimme algoritmes in de wolk. Geen agressieve salesgerichte marketing meer, maar een slimme conversatie met de klant. En zo krijgen bedrijven en The Employee Formerly Known As Marketeer weer tijd voor de menselijke factor: passie, empathie en inlevingsvermogen. Marketing dood? Welnee. De oude marketing is dood. Eindelijk. De wereld ligt open voor de nieuwe marketing.

Marketing is dood, eindelijk

De oude vorm van marketing is dood, aldus MT-columnist Rik Vera. En maar goed, want nu hebben we weer tijd...

Dik Wessels: functioneel boze ondernemer brengt familiebedrijf VolkerWessels naar de beurs

Bouwbedrijf VolkerWessels maakte vandaag zijn wens voor een tweede beursgang eind mei bekend. Aan het hoofd staat de 71-jarige Dik...

Dat schrijft het Financieele Dagblad op basis van een analyse van de jaarverslagen over 2016 van de vijftig beursfondsen in de AEX- en Midkap-index door adviesbureau BreakThroughSolutions. Vorig jaar wisselden maar liefst negentien beursfondsen van accountant. Daarmee heeft het merendeel van de beursgenoteerde bedrijven nu een nieuwe accountant. Deze massale wisseling is het gevolg van wetgeving die in 2013 is ingevoerd, en die bepaalt dat bedrijven regelmatig van accountant moet wisselen. Deze wetgeving is ingevoerd naar aanleiding van een aantal affaires waarbij accountant en het te controleren bedrijf te dicht op elkaar zaten. Met de wissel moeten accountants een frisse blik behouden. Shell PWC raakte vorig jaar zeven beursfondsen kwijt, waaronder de grootste van allemaal Shell. Daarvoor in de plaats kwam dan wel AkzoNobel, maar dat kon de pijn niet verzachten. De omzet van het accountantskantoor bij beursfondsen was vorig jaar krap 54 miljoen euro, waar dat in 2013 nog ruim 30 miljoen euro meer was. Het marktaandeel is gezakt tot 19,5 procent, tegen 35,9% in 2013. Een woordvoerder van PWC relativeert de uitkomsten en noemt het nogal 'old school' om op deze manier naar grootte te kijken. Hij stipt aan dat PWC de Rabobank als grote nieuwe klant heeft gekregen en dat deze niet mee wordt gerekend omdat het bedrijf niet beursgenoteerd is. EY grote winnaar Het verlies van PWC komt voor een groot deel ten goede aan EY. Zo verhuisde Shell, goed voor een omzet van 44 miljoen euro van PWC naar EY. Maar het is niet de enige aanwinst. EY kreeg er vorig jaar tien nieuwe beursfondsen bij, waaronder Philips en ABN Amro. EY controleert nu de boeken van achttien beursfondsen, terwijl de omzet sinds 2013 is verdubbeld tot 109 miljoen euro. Bij de andere kantoren uit de Big Four zijn de verschillen niet zo groot. KPMG raakte zeven beursfondsen kwijt, maar kreeg er ook zeven voor terug. De omzet daalde van 66,7 miljoen euro naar 60,5 miljoen euro. Deloitte steeg van 38,9 miljoen in 2013 naar 52,2 miljoen in 2016. Kosten Voor bedrijven kan het aanzienlijk in de kosten schelen om te wisselen van accountant. Gemiddeld rekende een nieuwe accountant 3% minder dan zijn voorganger.

PWC niet langer grootste accountant, EY nu marktleider

Was accountantskantoor PWC in 2013 nog marktleider bij de controle van Nederlandse beursfondsen, nu moet het EY en KPMG voor...

Geld voor het oprapen: financiering uit je eigen bedrijf

Crowdfunding, business angels, subsidies, flitskredieten, banken, kredietunies, stapelfinanciering : er zijn tegenwoordig veel mogelijkheden voor financiering. Maar geld lenen kost...

Waarom Duitse gemeente zo blij is met ondernemer aus Holland

Nederlanders die een bedrijf starten in Duitsland kunnen vaak op veel steun rekenen van de lokale overheid daar. ‘Als we...

Jos Burgers #1: zo maak je van klanten jouw ambassadeurs

Hoe maak je van klanten ambassadeurs? 'Door meer te doen dan de klant verwacht', zegt Jos Burgers in deze video.

Hoe je ook als maakbedrijf profiteert van social media

Als buitengewoon hoogleraar Marketing aan Nyenrode Business Universiteit, voorzitter van Holland Consulting Group én als juryvoorzitter van de Industrial Social...

Niet uitstellen: leg nu je mobielbeleid vast

Knijp je een oogje dicht wanneer medewerkers hun smartphone gebruiken om werkmail te checken? Of onderwerp je je hele mobiele...

Winkelmand

Recente artikelen