Leiderschap

Hoe ver reikt de privacy van zieke werknemers?

Wat mag je eigenlijk aan een sollicitant vragen over zijn gezondheid en wat niet? En hoe zit dat bij zieke...

VAN Bob AAN Management breed ONDERWERP De bedrijfsbarbecue van afgelopen vrijdag Beste allemaal, Het zal jullie niet ontgaan zijn dat onze Jaarlijkse Bedrijfsbarbecue van afgelopen vrijdag op enkele punten (ernstig) uit de hand is gelopen. Dat is natuurlijk een slechte zaak en wij hebben dan ook besloten een Projectgroep Evaluatie Jaarlijkse Bedrijfsbarbecue in het leven te roepen, bestaande uit Arend-Jan, Wilma, Eric en ondergetekende. Wij zullen grondig bekijken waar en hoe het misging. Input hieromtrent is overigens zeer welkom. Bob Beste Bob, Ik weet dat Jan en alleman nu achter mijn rug over mij praat en ik weet ook dat je dit over jezelf afroept als je en public moet overgeven, maar juist daarom hecht ik eraan te benadrukken dat ik absoluut niet dronken was. Ik ben ervan overtuigd dat de varkenssaté van matige kwaliteit was en dit samen met mijn zwakke maag ertoe heeft geleid dat ik moest overgeven, waarbij het me uiteraard érg spijt dat een en ander over jouw kostuum kwam, maar nogmaals: ik was niet dronken. Desalniettemin ben ik bereid de stomerij te betalen. Mijn punt is eigenlijk: kan iemand van de projectgroep zich buigen over de kwaliteit van het varkensvlees? Lucas van der Meijden Deputy CFO Dag Bob, Mij lijkt het goed dat de projectgroep ook dit punt meeneemt: hoe moet je weer normaal met een collega aan de slag als deze collega je tijdens de barbecue heeft uitgemaakt voor ‘hypocriete hondenlul’? Ik doel hier uiteraard op John die tegenover me zit en nu doet alsof er niets is gebeurd. Kunnen jullie hier een stukje beleid op loslaten, dat er bijvoorbeeld het weekend na zo’n barbecue een mediator beschikbaar is, zodat dingen onder deskundige leiding kunnen worden uitgepraat? Albert van Leeuwen Deputy Director Sales Hoi Bob, Mijn direct leidinggevende, Frank Smeets, meldde tijdens de barbecue dat hij al maanden heimelijk verliefd op me is en zijn vrouw wil verlaten voor mij en dat ik een énorme high potential ben. Hij was zo dronken dat hij zich dit nu vast niet meer herinnert. Maar ik wel. En mijn collega’s Linda, Marieke, Renate, Tamara en Annejet ook, want daar heeft hij precies hetzelfde tegen gezegd. Willen jullie dit soort kwesties ook in jullie evaluatie meenemen svp, want we zitten nu met een bijzonder nare situatie op de afdeling. Ariane de Ridder Associate Marketing Director Ha Bob, Is dat nou echt nodig, weer een projectgroep? Zo erg was het toch niet? Ik kan me in elk geval niet herinneren dat er rare dingen zijn gebeurd. Komaan, laten we gewoon weer aan het werk gaan. Frank Smeets Marketing Director Dag Bob, Wat ik ooit leerde: Behaviour Breeds Behaviour – zoals de leiding zich gedraagt, zo zal ook de rest zich gedragen. Wat dat betreft een puntje voor jullie evaluatie: het hielp volgens mij niet echt dat de directie zelf nog amper op de benen kon staan. Lizette Galjaard Client Services Director Beste Bob, Blazen we dit nu niet verschrikkelijk op? Goed, er werd wat veel gedronken en geschreeuwd, en dat vechten tussen Robert-Jan en Maarten-Floris, oké, dat was beneden alle peil, en bij wijze van misplaatste humor de autosleutels van je collega in de sloot gooien, dat hoort natuurlijk ook niet, of elkaar bekogelen met stukjes kip, gewoon flauw, evenals de schoenen van een collega op het dak van de parkeergarage gooien, héél flauw zelfs – maar vergeten we nu niet even alle goede, leuke dingen van zo’n barbecue? Ruud Neefjes Facility Management Hoi Bob, Het is maar een detail, en je hoeft dit ook niet per se mee te nemen in je evaluatie, maar Facility Management zegt dat ze wel wat beters te doen hebben dan mijn schoenen van het dak halen. Zou jij daar wat aan kunnen doen, Bob? Te meer daar het best dure Italiaanse maatschoenen zijn. Bij voorbaat dank! George de Bie Senior Sales Manager Dag Bob, Oké, ik had niet met Thomas moeten tongen, mijn fout, ik zie het als een learning. Maar dat die foto’s nu gewoon op intranet staan, en dat IT zegt dat ze wel wat beters te doen hebben dan die foto’s eraf halen, dat vind ik echt niet kunnen. Nemen jullie ook dit soort punten mee? Rianne de Graaf Deputy HR Director Hoi Bob, Het is maar een ideetje, doe er mee wat je wil, maar een barbecue zonder alcohol, zou dat wat zijn? Wim Vervoort Hoofd Salarisadministratie

Bob bespreekt de bedrijfsbarbecue nog even na

Bob is divisiedirecteur van een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer blikt hij nog even terug op het...

Explanimation: zo groeide Mark Cuban van medewerker tot topondernemer

De beste managementboeken verwerkt in een animatie. Voor Management Team verwerkte Job ten Bosch van De Infograaf het nieuwe boek...

Investeringsfondsen die gouden bergen beloven, maar achteraf een piramidespel blijken te zijn. Het komt helaas maar al te vaak voor. Gedupeerden blijven achter met gigantische schulden en het geld is in het niets verdwenen. Termen als misleiding, fraude en oplichting lijken terechte beschrijvingen van dergelijke louche praktijken. Of niet altijd? Wanneer zijn uitlatingen op het internet onrechtmatig? Advocaat mediarecht Thomas van Vugt, werkzaam bij het advocatenkantoor AMS Advocaten, geeft antwoord op deze vraag en gebruikt hierbij de uitkomst van een recente uitspraak. Gedupeerden beleggingsfonds vorderen compensatie In de casus die hier als voorbeeld dient, hadden de gedupeerden aanzienlijke bedragen in een beleggingsfonds in vastgoed geïnvesteerd. De investering kwam niet van de grond en het beleggingsfonds ging failliet. De gedupeerden waren hun geld kwijt. In het kader van de insolventieprocedure werden de praktijken van het beleggingsfonds onderzocht. De gedupeerden besloten zich te verenigen. De vereniging had als doel de belangen van de gedupeerden te behartigen en compensatie te bewerkstelligen. Gedupeerden laten zich op internet negatief uit over eiser Op de website van de vereniging stonden uitlatingen waarin termen als misleiding, manipulatie, mismanagement en bedrog werden genoemd. Ook werd er gesteld dat er sprake was van fraude en van een piramidespel. Er zouden volgens de verenging miljoenen zijn ‘gestolen’. De oprichter van het beleggingsfonds werd met volledige naam genoemd. Eiser vordert verwijdering onrechtmatige uitlatingen De oprichter (hierna: eiser) was hier niet blij mee en vorderde in kort geding verwijdering van de uitlatingen op de website. De rechter stelde voorop dat het belang van eiser is dat hij niet door publieke uitlatingen wordt blootgesteld aan lichtvaardige verdachtmakingen. Het belang van de verenging is dat zij mensen in openbaarheid kritisch moeten kunnen informeren, opiniëren en/of waarschuwend uit moet kunnen laten ter signalering van mogelijke misstanden. Wanneer is uitlating onrechtmatig? Of de uitlatingen in kwestie onrechtmatig zijn hangt onder andere af van de volgende factoren: de aard van de gepubliceerde verdenkingen en de ernst van de te verwachten gevolgen voor eiser; de ernst van de misstand die de publicatie aan de kaak beoogt te stelen; de mate waarin de verdenkingen ten tijde van de publicatie steun vonden in het toen beschikbare feitenmateriaal; de inkleding van de verdenkingen. Rechter: term misleiding niet onrechtmatig Wat betreft de uitlating van beleggers dat zij misleid zijn door het beleggingsfonds, overweegt de rechter dat dit niet onrechtmatig is. In het onderzoeksrapport is namelijk bevestigd dat er elementen van misleiding zijn aangetroffen, zij het dat er enkel wordt gesproken over het verstrekken van onjuiste informatie. Niettemin meent de rechter dat deze beschuldiging voldoende steun vindt in het beschikbare feitenmateriaal. Onrechtmatige uitlatingen moeten verwijderd worden Anders is het voor de zinssneden ‘manipulatie, mismanagement en bedrag’, ‘gestolen’ en ‘fraude’. Deze verwijten zijn in de procedure door eiser weersproken. Daarnaast zijn deze termen niet in het onderzoeksrapport terug te vinden, noch andere constateringen van dien aard. Het is aan de vereniging om voldoende aannemelijk te maken dat deze verwijten terecht zijn. Dit heeft de vereniging volgens de rechter niet gedaan. Deze uitlatingen worden dus onrechtmatig geacht. De vereniging moet deze uitlatingen van haar website verwijderen.

Wanneer is een beschuldiging van fraude via internet onrechtmatig?

Online fraude is een steeds vaker voorkomend fenomeen. Maar is er altijd sprake van fraude, ook als slachtoffers duizenden euro's...

Win het vertrouwen van je buitenlandse klant

Een keurmerk kan het vertrouwen van de klant net het zetje geven dat hij nodig heeft. Zeker wanneer je als...

Is marketing moreel verwerpelijk? Een belachelijke en suggestieve vraag. Je vraagt toch ook niet of het schrijven van columns moreel verwerpelijk is? Alsof niet evident zou zijn dat dat niet zo is. Toch stel ik hem. Allicht is het antwoord afhankelijk van wat je onder ‘marketing’ verstaat. Daar slingeren talloze definities van rond: ‘Marketing is het managementproces gericht op het vervullen van behoeften’. En: ‘Marketing is het aanzetten van mensen tot het kopen van iets’. Hoe dan ook, ik veronderstel dat behalve het vervullen ook het creëren van behoeften een wezenlijk onderdeel van de marketing is. Wanneer een marketeer van Mona heeft bedacht dat het toetje van deze maand slagroompudding met sinaasappelsaus is, dan is dat niet omdat er behoefte aan die pudding bestond. Die pudding zelf bestond nog niet eens. De eventuele behoefte aan die pudding is gecreëerd. De marketeer zou zich kunnen verweren met: ‘Er was al een behoefte aan wisselende toetjes op basis van room, en de slagroompudding met sinaasappelsaus is daar slechts een vervulling van.’ Maar voor die repliek ga ik niet. Alsof behoeften in een volledig autonoom proces ontstaan en niet door anderen gevormd kunnen worden. Nee hoor, behoeften kunnen worden gecreëerd, en in de marketing doen ze dat. En dan nu de vraag die ik eigenlijk wilde stellen: ‘Is het moreel verwerpelijk om behoeften te creëren?’ Als het antwoord ja luidt, dan moeten marketeers zich daar iets van aantrekken. Er is iets vreemds aan de hand met behoeften: je wilt ze wel – een leven zonder behoeften is vrij mager – maar je wilt ook dat ze weer verdwijnen; omdat ze worden vervuld. Dat maakt de vraag extra interessant: we hebben behoefte aan behoeften, maar ook niet. Is het nou wel of niet oké om behoeften te creëren? Gecreëerde behoeften zijn als het stukje brood dat in een restaurant geserveerd wordt voordat je echt te eten krijgt. Van dat stukje brood krijg je extra honger; extra behoefte aan lekker eten. Er is niks mis met dat stukje brood. In die zin is er niks mis met het creëren van behoeften. Totdat de behoefte niet vervuld wordt. Dan is er wel iets mis. Het restaurant waar men de honger aanwakkert, maar niets doet om de honger te stillen, pest zijn gasten en is in die zin een slecht restaurant; moreel verwerpelijk. Zo zit het ook met marketing, denk ik. Fijn voor de mensen wier behoeften worden vervuld – behoeften die ze vaak nog niet kenden noch hadden – maar ellendig voor hen die opgezadeld worden met onvervulbare behoeften. En in die zin lijkt de marketing mij moreel lastig. Discutabel zelfs misschien. Gecreëerde behoeften zijn als het stukje brood in een restaurant. Deze column vind je in de nieuwe editie van Management Team magazine. Bestel een gratis proefnummer om alle artikelen en interviews te lezen.

Marketing creëert behoeften bij consument in plaats van ze te vervullen

Bas Haring verwondert zich elke maand over een nieuw onderwerp voor MT. Dit keer viel zijn oog op marketing, want...

Video: meer invloed, ook zonder macht In deze video heeft George van Houtem 3 praktische tips voor je. Slimme manieren om meer invloed te krijgen, ook als je ‘op achterstand’ staat in de machtspositie. Extra tip: persoonlijke overtuigingskracht Een andere manier om meer invloed te krijgen is via je persoonlijke overtuigingskracht. In dit video interview geeft Pacelle van Goethem je een serie inzichten mee om je op een betere manier te presenteren en daardoor meer impact te hebben in een onderhandeling. Bekijk hier de video. Bekijk ook: #1 Waarom je nooit om het budget van de ander moet vragen #2 Zo vraag je hogere prijzen met het ‘loss aversion’ effect #3 Zo ga je om met de ‘good cop, bad cop’-truc #4: Dit zijn de 5 belangrijkste machtsbronnen [advertorial]

Scherp onderhanden #5: meer invloed, ook als je minder macht hebt

Wat doe je nou als je beperkte machtsbronnen hebt, maar tóch meer invloed wil hebben? George van Houtem geeft je...

Brabantia: ‘degelijk bedrijf’ doet verrassende overname

De oerdegelijke kwaliteit is de kracht van Brabantia, bekend van zijn pedaalemmers en strijkplanken. In een interview met MT zegt...

Hoe Bouwmaat zijn organisatie succesvol verbouwde

De Bouwmaat-formule is groot geworden met zijn uitstekende logistiek en vakkundig advies. Maar commerciële vaardigheden, die in de crisis steeds...

Deze ondernemer investeerde een half miljoen euro om Shell groener te maken

Een half miljoen euro overmaken om Shell groener te maken. Oprichter van internetbureau TamTam Bart Manuel vertelt waarom hij dit...

De Chinese middenklasse is groter dan die van Europa of Amerika. Wat u als bedrijfsleider moet weten over deze consumenten beschrijft onze man in China, Sven Agten.

De Chinese superconsument komt eraan, zo profiteer je ervan

De Chinese consument is op zoek naar betere, westerse kwaliteitsproducten en -diensten, en is niet te beroerd om daarvoor de...

Hoe communicatiebureau Linden & Barbosa omgaat met een failliete klant

Een onbetaalde factuur als gevolg van een faillissement. Bij communicatiebureau Linden & Barbosa hebben ze het de afgelopen vijftien jaar...

Wat managers over psychologie moeten weten

Waarom gedragen medewerkers zich op een bepaalde manier? Hoe ontstaat een angstcultuur. Je leest het in het boek Psychologie voor...

Joachim de Posada bespreekt de wereldberoemde marshmallowtest van psycholoog Walter Mischel. Kinderen van vier kregen een marshmallow voorgeschoteld die ze mochten opeten. Maar als ze 15 minuten konden wachten, kregen ze er twee. Een groot aantal kinderen schrokte de marshmallow meteen op, anderen konden wachten. In een follow-upstudie, veertien jaar later werden de kinderen weer opgezocht. De kinderen die konden wachten bleken sociaal competenter, intelligenter en hadden hogere ambities. De ongeduldige kinderen hadden een lagere eigenwaarde en werden door anderen als sneller gefrustreerd beschouwd. Joachim de Posada herhaalt het experiment in Colombia, met een verrassende uitkomst.

Tedje van de week: Don’t eat the marshmallow…yet

Je kunt bij een vierjarig kind al testen of hij of zij later succesvol zal zijn: laat hem alleen met...

In een oude wolfabriek in Leiden zijn 39 zelfstandige professionals actief. Ze werken er apart, of ze werken er samen. ‘Of allebei tegelijk’, zegt Eric Went, hoofdhuurder en initiatiefnemer van Unit-2, zoals dit project heet. ‘Working Apart Together' noemen we dat. De ene keer werken we geconcentreerd aan een eigen klus, de andere keer zoeken we juist collega’s op, sluiten we gelegenheidscoalities en maken we volop gebruik van elkaars expertise.’ Co-working spaces De Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid noemt Unit-2 een voorbeeld van een nieuwe werkrelatie. Die nieuwe vormen ontstaan omdat zelfstandigen steeds vaker onderling samenwerken. Zo kunnen ze grotere opdrachten aannemen of profiteren van elkaars expertise. Een kwart van de zelfstandigen huurt anderen in, blijkt uit onderzoek van TNO en het CBS. En om die samenwerking te faciliteren, kiezen zelfstandigen steeds vaker voor co-working spaces; een kwart van de zzp’ers werkt al op zulke flexibele locaties. Niet alleen voor freelancers Niet alleen freelancers, maar ook bedrijven die meer flexibiliteit willen kiezen voor een co-werkplek, schrijft directeur Marlon Huysmans van MH Projects in een blog. Want ook zij willen kunnen samenwerken met andere partijen. Huysmans: ‘Werken kunnen we tegenwoordig overal, maar “getting connected” niet.’ Dat zien ook onderzoekers Gretchen Spreitzer, Peter Bacevice en Lyndon Garrett. In de Harvard Business Review schrijven ze dat het bedrijf verhuizen naar een co-workingplek een manier is om deze nieuwe werkrelatie in de strategie in te bakken. Soms om hun telewerkers op die manier toch een goede werkplek te geven. De Amerikaanse cowerkplek CoMerge huist daarom werknemers van Visa en journalisten van Chicago Tribune, deze bedrijven hebben ook kantoren. Live spreken als succesvoorwaarde Elkaar live zien en spreken, vindt Went een belangrijke voorwaarde voor een goede WAT-relatie. ‘Ik geloof in fysieke ontmoetingen. Zij helpen tegen de eenzaamheid van het zzp-bestaan. En doordat we fysiek bij elkaar zitten kennen we bovendien elkaars kwaliteiten beter.’ Om elkaars capaciteiten goed te leren kennen, organiseert Unit-2 ook centrale bijeenkomsten, waar mensen in 5 minuten iets vertellen over hun expertise. Maatschap geen optie Samenwerken en sparren zijn ook voor advocaat Bieneke Braat belangrijke redenen om als zelfstandige collega’s te zoeken. Zij doet dat in Legaltree, vertelt ze op de website van de Kamer van Koophandel. Een maatschap was voor haar geen optie. ‘Je gaat wel een aantal grote verplichtingen aan, zoals de afspraken over de verdeling van de inkomsten, de piramide van een maatschap, wie maat is en wie niet.’ Toch vereist ook Working Alone Together commitment van alle partijen. Went: ‘Hoe vaak is niet geprobeerd om innovatie af te dwingen door in oude industriële gebouwen mensen bij elkaar te zetten? Dat leidt lang niet altijd tot successen. Onze benadering gaat verder. Je moet er wel wat voor doen, het is hier niet alleen een werkplek.’ R&D gaat er wel langzamer Hoewel er commitment wordt gevraagd, gaat het eigen bedrijf altijd voor. En dat maakt innovatie lastig, merkt Went. Daarom gaat research & development in een WAT-relatie langzamer dan in een ander samenwerkingsverband. Een WAT-relatie is alleen succesvol als er geen concurrentie is, of wordt gevoeld. Directeur Rebekah Campbell van de Australische startup Posse in de New York Times: ‘In onze co-workingruimte waren tenminste nog drie andere bedrijven die doen wat wij doen. Regelmatig nodigden hun teamleden onze teamleden uit voor lunch. Ik weet niet waarom. Andere ondernemers zagen ons in de media en vroegen om contactgegevens. De druppel was toen een concurrent een lucratief baanaanbod deed aan onze engineers. Op dat moment zijn we verhuisd.’ Dit kan ook op kantoor De voorwaarden voor een succesvolle co-werkplek kunnen ook worden toegepast op een kantoorruimte, zeggen de HBR-onderzoekers. Co-working faciliteren gaat namelijk verder dan een open werkruimte bouwen en een koffiebar toevoegen. Hun advies aan bedrijven die de WAT-relatie een interessant concept vinden. ‘Geef werknemers de ruimte en ondersteuning om hun beste autonome ik te zijn. Het resultaat zal werknemers zijn die zich verbonden voelen aan de organisatie en graag, elke dag, hun energie en ideeën naar kantoor brengen. Zelfs als dat het hoofdkantoor is.’ Dit artikel is onderdeel van het dossier ‘Zorgeloos samenwerking in netwerktijden’ op mt.nl. Dit dossier wordt mede mogelijk gemaakt door Dropbox Business. Met Dropbox Business kan je bedrijf onbeperkt groeien, terwijl je zelf de totale controle houdt over belangrijke informatie en de activiteiten van je gebruikers.

Zo maak je een ‘WAT-relatie’ succesvol

Steeds meer zelfstandigen kiezen voor een zogeheten WAT-relatie: working alone, together. Oftewel: samenwerken en toch autonoom zijn. Die WAT-relatie is...

Opinie: hoe je als manager met 360-gradenfeedback blijft groeien

Hoe hoger je klimt binnen een organisatie, hoe minder snel mensen geneigd zijn om je eerlijke feedback te geven. Hoe...

Wie ‘Ryanair business strategy’ intikt op Google, krijgt maar liefst 1,7 miljoen resultaten. Het succes van de grootste luchtvaartmaatschappij van Europa is een geliefd onderwerp onder managementgoeroes, onderzoekers en studenten. Logisch, want Ryanair is in 25 jaar tijd uitgegroeid van luis in de pels tot Europees marktleider. De Ieren vervoerden 117 miljoen mensen in 2016 – 7 miljoen meer dan concurrent Lufthansa, waartoe ook de luchtvaartmaatschappijen Eurowings, Swiss en Austrian Airlines behoren. Het bedrijf verwacht te groeien naar 200 miljoen passagiers in 2024. Ryanair maakte vorig jaar nog wel ietsje minder winst dan Lufthansa: de Ieren kwamen uit op 1,5 miljard euro, de Duitsers op 1,7 miljard. Daar had Lufthansa dan wel weer 24 miljard euro omzet voor nodig en Ryanair slechts 6,5 miljard. Wie naar de beurs kijkt, kan de dominantie van Ryanair ook niet langer ontgaan. Begin maart was de Ierse prijsvechter 17,6 miljard euro waard, ruim twee keer zoveel als Lufthansa. De beurswaarde van KLM-AirFrance valt met een krappe 2,5 miljard euro daarbij helemaal in het niet. In de competitieve luchtvaartindustrie wil iedereen weten wat de succesformule van Ryanair is. Natuurlijk weet we allemaal dat de Ieren alles doen om hun kosten te drukken, maar er moet toch meer zijn? Hoe voorkomt het bedrijf bijvoorbeeld dat de organisatie log wordt, nu het zelf ook tot de grote jongens behoort? Hoe blijft de luchtvaartmaatschappij innoveren? Kortom, hoe slaagt Ryanair erin om de eeuwige uitdager te blijven? Die vraag willen we graag stellen aan Michael O’Leary, CEO van Ryanair. We leggen een interviewverzoek neer bij de perswoordvoerder, maar na een kort ontvangstbericht komt er geen inhoudelijke reactie. Na vele tevergeefse verzoeken voor een interview begint het te dagen. Ook op externe communicatie heeft het bedrijf beknibbeld. Sterker nog, het lijkt erop dat de onbereikbaarheid onderdeel is van een doordachte marketingstrategie. Omdat journalisten doorgaans bot vangen bij Ryanair, kan het bedrijf steevast rekenen op een volle zaal wanneer het zelf wel af en toe een persconferentie organiseert. Die persconferenties zijn nauwgezet uitgekiende mediamomenten en berucht vanwege de provocerende uitspraken die O’Leary dan vrijwel altijd doet: betalen voor het toilet, een vettax voor zwaarlijvige passagiers, introductie van staplaatsen, gratis vliegen, het aanbieden van kansspelen, het afschaffen van co-piloten. Met dergelijke spraakmakende voorstellen speelt het bedrijf slim in op de honger van de media om over het bedrijf te berichten: de persconferenties van Ryanair halen vrijwel altijd het nieuws. Maar wanneer journalisten verder willen doorpraten over de strategie van het bedrijf, geeft Ryanair niet thuis. Toch tasten we niet helemaal in het duister. Zo is er Michael O’Leary: A man in full flight, een biografie over Michael O’Leary uit 2008, en History of Ryanair uit 2014. Daarnaast is er het kritische Ryanair: low-cost, maar tegen welke prijs? van Christian Fletcher, pseudoniem van een Ryanair-gezagvoerder, die in zijn boek allerlei misstanden bij de luchtvaartmaatschappij aan de kaak stelt en daarmee een fascinerend inkijkje biedt in de machine die Ryanair heet. Kosten, kosten, kosten In die machine heeft het voortdurend verlagen van kosten de absolute prioriteit. Kostenreductie is de heilige graal, omdat daardoor een zichzelf versterkende cyclus ontstaat: lagere kosten maken het mogelijk om steeds lagere ticketprijzen te rekenen, waardoor de bezettingsgraad stijgt en de operationele kosten weer verder dalen, waardoor de ticketprijzen weer naar beneden kunnen. Die kostenbesparingen worden op elk niveau doorgevoerd: van de communicatieafdeling tot de aanschaf van vliegtuigen. Aangezien vliegtuigen de grootste kostenpost van luchtvaartmaatschappijen zijn, doet Ryanair er alles aan om zo goedkoop mogelijk nieuwe toestellen te bemachtigen. De aanschaf van 175 Boeing 737-toestellen in 2013 is daarvan een treffend voorbeeld. Boeing had destijds net zijn splinternieuwe MAX-toestel gelanceerd die de oude 737’s moesten vervangen. Door juist op dat moment 175 gloednieuwe 737-toestellen te bestellen wist Ryanair zeer aantrekkelijke voorwaarden te bedingen – het oude model had immers het einde van zijn levenscyclus bereikt en Boeings investering ruimschoots terugverdiend. Bovendien passen er in 737’s extra stoelen en bestelde Ryanair de toestellen met nieuwe, efficiënte motoren. Ryanairs vloot bestaat volledig uit hetzelfde type vliegtuig. Dat levert onderhoudsvoordelen op en kostenvoordelen bij de aanschaf van reserveonderdelen. Ook kan elk bemanningslid hierdoor een standaard training doorlopen en kan iedereen op elke vlucht worden ingezet. De Cover MT03 Marketingpersoneelskosten van Ryanair zijn überhaupt veel lager dan die van conventionele luchtvaartmaatschappijen. Niet alleen heeft Ryanair veel minder mensen in dienst, ze betalen het personeel ook veel minder. Ter illustratie: eind 2015 bedroegen de gemiddelde kosten per werknemer bij Air France-KLM zo’n 84.000 euro, terwijl Ryanair slechts 52.000 euro per werknemer kwijt was, maar lieffst veertig procent minder. Wil je het hele verhaal lezen? Bestel dan een gratis proefnummer van Management Team magazine.

Ryanair blijft de eeuwige uitdager, hoe doen ze het?

Ryanair heeft het geflikt: de brutale Ierse prijsvechter is sinds kort de grootste luchtvaartmaatschappij van Europa. En ook in die...

5 redenen waarom je niet zonder een communicatieplan kan

Een communicatieplan wordt vaak vergeten, maar is een goede investering in je bedrijf. Sprout-expert Leonne van de Ven geeft 5 redenen...

Inspelen op de behoeften van de klant op individueel niveau was in de jaren tachtig en begin jaren negentig iets wat vooral goed werkte in de B2B-markt. De accountmanager kende zijn klant persoonlijk en wist uit ervaring wat wel en wat niet werkte. Maar bediende je als bedrijf grote groepen klanten, of het nu bedrijven of consumenten waren, dan schoot je noodgedwongen met hagel: tv-reclames, advertenties in de krant, dat soort ouderwetse vormen van marketing. De weinige feedback die je kreeg, kwam van marktonderzoek en tevredenheidsenquêtes. Eind vorige eeuw kwam daar verandering in. Eerst was daar customer relationship management-software (CRM). CRM stelde je in staat om de interactie tussen jouw bedrijf en de klant beter vast te leggen en voor iedereen op kantoor toegankelijk te maken. Daarna kwam internet. En dankzij internet kregen we ook nog eens veel meer data over klanten. Waar de marketingafdeling in 1990 nog af moest gaan op een mix van onderbuikgevoel, ervaring en psychologie, wist ze nu ineens veel meer. Ook bedrijven met veel klanten waren nu in staat de customer journey te volgen en de klant dus veel beter te bedienen. De smartphone, het cookie en social media hebben de ontwikkeling van marketing de afgelopen jaren dan ook vooral bepaald. Organisaties proberen de laatste jaren zo veel mogelijk data te vergaren, bij elkaar te gooien en vervolgens verbanden te leggen, in de hoop de behoeften van de klant nog beter te begrijpen: big data. Om enigszins chocola te maken van al die data waren handjes nodig. Al die gegevens moeten namelijk wel geanalyseerd worden en geduid. En dus zijn bedrijven sinds een paar jaar en masse op zoek naar digital marketeers, socialmediaexperts en search engine optimalisation-specialisten. Dat gebeurde echt letterlijk van vandaag op gisteren. Vacaturesite Indeed zag het aantal vacatures voor dit soort functies in 2014 toenemen met 222 procent. Machine learning De vraag naar millennials met bovengenoemde skills is sindsdien eerder af- dan toegenomen. En hoe vreemd het ook mag klinken, de kans is heel groot dat een aanzienlijk deel van hen over vijf jaar ander werk doet. We staan namelijk aan de vooravond van een volgende technologische revolutie: de doorbraak van kunstmatige intelligentie, ook wel artificiële intelligence (AI). Computers gaan een groot deel van het werk overnemen dat nu door mensen wordt gedaan. Dat geldt niet alleen voor de taxichauffeur wiens baan overbodig wordt door de zelfrijdende auto of voor de notaris die geconfronteerd wordt met computers die beter zijn in het opstellen van aktes, het geldt ook voor marketeers. ‘Kunstmatige intelligentie was altijd iets van de toekomst, maar nu is het er. Het gaat ons leven de komende vijf jaar drastisch veranderen’, stelde Malcolm Frank in maart in zijn lezing bij SXSW, een groot festival in Austin, Texas, waar veel over de technologie van morgen wordt gesproken. Frank is auteur van het boek What To Do When Machines Do Everything en is onder meer bestuurder bij FactSat, een Amerikaans bedrijf gespecialiseerd in slimme software voor de financiële markt, een markt waarin AI eigenlijk al de nieuwe standaard is. ‘Acht op de tien hedgefondsen belegt al op basis van kunstmatige intelligentie’, aldus Frank. Dat betekent dat niet een of andere fondsmanager of beurshandelaar, maar de computer de beslissingen neemt over het wel of niet kopen van aandelen of andere financiële producten. Het is, zo is zijn stellige overtuiging, een kwestie van niet meer dan een paar jaar voordat AI die rol ook elders in de samenleving vervult. Maar wat is AI of kunstmatige intelligentie ook alweer precies? Die definitie is een lastige. Vaak wordt gesteld dat het bij AI gaat om computers die in staat zijn om taken uit te voeren waarvan we dachten dat die voorbehouden waren aan het menselijk brein. Het is een definitie waar je eigenlijk niet zoveel aan hebt, omdat die mee schuift met de ontwikkeling van de computer. En de computer speelt niet alleen beter schaak dan de mens (Deepblue vs. wereldkampioen Garri Kasparov in 1997), hij is ook beter in het spelletje Go (AlphaGo vs. Lee Sedol in 2016) en inmiddels ook in poker (Carnegie’s Mellon vs. toppokerspelers, januari 2017). Een betere, of in elk geval begrijpelijkere, aan AI verwante term is machine learning. Het gaat hier om machines of computers die zichzelf voortdurend verbeteren, omdat ze de algoritmes waarop ze alles baseren steeds weer aanpassen. Ze zijn zelflerend. Een mooi voorbeeld is de zelfrijdende auto. Hij rijdt niet alleen zelfstandig, hij wordt er ook beter in als hij meer kilometers maakt. De auto verzamelt met behulp van sensoren informatie, verwerkt die en neemt vervolgens beslissingen. De gevolgen van beslissingen uit het verleden neemt hij mee voor de volgende keer. Zo wordt hij uiteindelijk steeds een beetje beter: hoe maar data, hoe kleiner de foutmarge. Een ander mooi voorbeeld is het beoordelen van röntgenfoto’s of CT-scans door een computer. Door duizenden van die beelden in een computer te laden samen met de beoordelingen van medisch specialisten kan de computer ze uiteindelijk zelf ook beoordelen. Beter zelfs dan de individuele specialist, want de computer leert van de fouten én de ervaring van al die specialisten bij elkaar. De computer verslaat de mens telkens weer op terreinen waar we dachten dat de mens nog een voorsprong had. En inmiddels ook op terrein waar marketeers zich voor interesseren: het analyseren van menselijk gedrag. Frank: ‘Poker was een van die spellen waarvan men dacht dat een computer er echt moeite mee zou hebben. Immers, een computer kan wel rekenen, maar niet bluffen. En toch wist de computer begin dit jaar te winnen, zonder gebruik te maken van gezichtsherkenning, puur op basis van patronen.’ Wil je het hele verhaal lezen? Bestel dan een gratis proefnummer van Management Team magazine.

De nieuwe marketeer is een bot

Marketeers die goed zijn in het analyseren van data hebben de banen voor het uitkiezen. Maar ook hun taak wordt...

Hoe een abonnementsmodel zelfs je moeilijkste producten verkoopt

Wil je succes hebben als bedrijf? Wat je verkoopt doet er niet zoveel toe, zolang je maar abonnees hebt. Dat...

Omdat het als topman of –vrouw tegenwoordig lastig is om grote uitdagingen aan te pakken in een vluchtige wereld, deed McKinsey onderzoek naar het fenomeen ‘buitengewoon goede ceo’. In hun eigen databank bekeken ze de profielen van 600 ceo’s tussen 2004 en 2014. Drie lessen voor managers aan de hand van het onderzoek: Externe ceo’s doen het beter Het is tweemaal zo waarschijnlijk dat een buitengewoon goede ceo van buitenaf komt, extern is ingehuurd. Dat betekent niet direct dat ceo’s die intern zijn doorgegroeid in hun toppositie het veel minder goed doen: 55 procent groeide door binnen het bedrijf en werd later gekwalificeerd als topmanager. Ten opzichte van insiders kunnen buitenstaanders vaak objectiever kijken naar de cultuur van de organisatie en zijn ze minder gevoelig voor factoren die een proces vertragen. McKinsey geeft aan dat externe ceo’s om die reden beter presteren. Uitzonderlijke ceo’s zijn meer bezig met strategie Uit het onderzoek bleek ook dat uitzonderlijke ceo’s meer en ook bewuster bezig zijn met de strategie van het bedrijf. De elitegroep overtrof de ‘normale ceo’s’ namelijk in het aantal strategische stappen die zij maakten in hun eerste jaar. Dat heeft deels te maken met kostenreducties: daar zit natuurlijk niemand op te wachten. Echter moet een ceo die een strategische stap wil uitvoeren hier tijd en middelen (geld) voor vrijmaken. Daar komen vaak kostenreducties bij kijken, en die keuze moet je als ceo kunnen maken en verantwoorden. Uitzonderlijke ceo’s zijn voorzichtig met teveel veranderingen Buitengewone ceo’s kunnen ook goed omgaan met reorganisaties. Opvallend is dat diezelfde elitegroep er juist minder vaak voor koos om ingrijpende veranderingen door te voeren in de eerste twee jaar dat ze bij een bedrijf werken. Dat kan aan verschillende dingen liggen, van het managen van zusterbedrijven tot simpelweg strategie. Bovendien kunnen mensen maar zoveel veranderingen tegelijkertijd verwerken, dus moet je daar als ceo voorzichtig mee omgaan.

Deze 3 dingen maken een ceo buitengewoon goed

Het Amerikaanse organisatie- en adviesbureau McKinsey onderzocht 600 topmanagers uit hun databank. Wat maakt hen nou zo bijzonder goed? 3...

Winkelmand

Recente artikelen