Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Dit zijn de ingrediënten voor een gezonde bedrijfscultuur

Er is steeds meer aandacht voor de 'zachte' kant van organisaties. Hoe belangrijk die is, zet columnist Mark Ernst uiteen. Daarnaast geef hij het recept voor een gezonde en succesvolle bedrijfscultuur.

Bedrijfscultuur Getty
Je leest nu: Dit zijn de ingrediënten voor een gezonde bedrijfscultuur

‘Bedrijfscultuur is een zacht ding met harde gevolgen’, volgens Sjo Soeters. En deze: ‘Culture eats strategy for breakfast’, van Peter Drucker. Fantastisch vind ik die minilesjes, die nog even snel herinneren aan een wijze les.

Bedrijfscultuur onder de aandacht

Die les is dat bedrijfscultuur belangrijk is. Maar laten we eerlijk zijn: dat weten we ondertussen wel. Talloze ondernemers, directeuren en managers hoor ik spreken over de bedrijfscultuur. Dat de cultuur ondertussen beter is, dat elke vestiging een andere cultuur heeft, enz.

Cultuur gaat gepaard met symbolen. De manier van kleden, hoe het logo en de website eruit zien en de hiërarchische structuur. Het zijn gevolgen van de keuzes die gemaakt worden binnen de organisatie.

Naast die keuzes is de invloed van cultuur ook zichtbaar in het gedrag van de mensen. Hoe je de telefoon aanneemt, hoe je welke schroef waar aandraait, hoe je met klanten omgaat. Maar ook: hoe je communiceert, hoe je problemen oplost en hoe je leiding geeft. De invloed van cultuur reikt verder dan de gemaakte keuzes en het gedrag. Onder het oppervlak beïnvloed de cultuur zelfs de gedachten en het gevoel van de mensen.

Cultuur als succesmachine

Cultuur beïnvloed dus het gedrag, de gedachten en het gevoel van mensen, alsmede de keuzes die gemaakt worden. De bedrijfscultuur beïnvloed dus eigenlijk zo’n beetje alles en het bepaalt de kwaliteit van de organisatie. Daarmee kan cultuur een enorme succesmachine zijn. In succesculturen draagt het handelen van de mensen optimaal bij aan het resultaat van de organisatie.

De bedrijfscultuur is het meest zachte en abstracte onderdeel van een organisatie. Imago is ook behoorlijk ‘zacht’, maar daar heb je toch net meer grip op dan op cultuur. Dat komt vooral door de paradoxale relatie van oorzaak en gevolg die cultuur heeft met zichzelf. Terwijl cultuur invloed heeft op de gedachten, gevoel, gedrag en de daaruit voortkomende keuzes, bestáát cultuur ook uit diezelfde gedachten, gevoel, gedrag en keuzes.

Het veranderen van de bedrijfscultuur is verrekte moeilijk; als er in een bedrijf of op een afdeling eenmaal een bepaalde cultuur heerst, krijg je dat bijna niet meer anders. Voor de oplossing van dit probleem vind ik inspiratie in de auto-industrie.

Cross-industry

Volkswagen bouwt al vanaf 1974 Golfjes. Als je zo’n Golf van toen naast eentje van nu parkeert, is hun naam nog de enige overeenkomst. De verschillen zijn talrijk: de Golf van tegenwoordig is groter, veiliger, sneller en milieuvriendelijker. Kortom, de Golf van nu is beter dan die van toen. Dat heeft Volkswagen niet bereikt door de auto van toen keer op keer te veranderen. Nee, in vier decennia zijn ze  zeven keer opnieuw begonnen. Elke keer weer hebben ze een nieuwe auto gebouwd. Nieuw platform, nieuwe carrosserie, nieuwe materialen, nieuwe motoren, nieuwe bouwstenen.

En dát is wat je moet doen als je de cultuur van je bedrijf wil veranderen: je bouwt een nieuwe cultuur die de oude overbodig maakt. Succesculturen zijn altijd bewust gebouwd. Culturen die onbewust ontstaan, zijn nooit succesculturen.

Bedrijfscultuur veranderen

Hoe pak je het aan? Je weet dat je dat niet kunt door aan het gedrag van je mensen te gaan sleutelen, dus moet je aan de gang met de bronnen van gedrag, gedachten en gevoel van het collectief. Ik noem er een paar:

  1. Overal waar je leest over cultuur, vind je dat onze waarden belangrijk zijn. Dat wat we gezamenlijk belangrijk vinden, stuurt hoe we samenwerken. Met waarden werken is erg lastig, maar zet ze wel op papier.
  2. De tweede bouwsteen: paradigma’s. De manier waarop je jezelf, de wereld en je eigen rol in die wereld ziet. Paradigma’s zijn vaak moeilijk te verwoorden, maar zeker zo krachtig als waarden. Wat willen jullie bereiken en wanneer? Waar droom je van? Welke visie ligt er ten grondslag aan je ambities? Al die aspiraties en grote doelen zijn een bouwsteen van cultuur.
  3. Als laatst: de geschiedenis van de organisatie. Die kun je niet veranderen, maar je kunt er wel bepaalde elementen uithalen die relevant zijn voor de cultuur die je wilt bouwen. Zoals Nike hun oprichter Bill Bowerman eert met het mantra ‘remember the man’. Elke keer als zijn verhaal wordt verteld, wordt opnieuw duidelijk waar Nike voor staat.

Laatste ingrediënt

Als je je waarden, paradigma’s en ambities geformuleerd hebt, ben je nog niet klaar. De mensen waarmee je werkt gaan zich niet direct anders gedragen naar aanleiding van jouw nieuwe doelen.  Daarvoor heb je een essentieel ingrediënt nodig: leiderschap. Leiderschap dicht de kloof tussen wens (nieuwe doelen) en werkelijkheid (andere bedrijfscultuur).

Mensoptimalisatie

Als leidinggevende kun je het gedrag van mensen niet direct sturen. Dat kun je wel indirect doen, door middel van mensoptimalisatie: het creëren van een werkomgeving waar presteren vanzelfsprekend is. Daarvoor werk je vooral aan de zachte kant van een organisatie. Als je de juiste zachte werkomgeving creëert, zul je prestaties en successen oogsten in de harde werkelijkheid.

Lees ook de vorige delen van deze serie: