Veel wetenschappers geloven dat we ons in een culturele revolutie bevinden zoals die eens in de paar honderd jaar plaatsvindt. We zijn overgegaan van het modernisme naar het postmodernisme en van het industriële tijdperk naar het informatie tijdperk van de kenniswerker. Hierdoor is er een nieuwe cultuur aan het ontstaan, een nieuwe manier van denken, voelen, leven en werken. De snelheid waarmee deze veranderingen plaatsvinden neemt exponentieel toe en daarmee het belang om te innoveren en ons aan te passen. Wat zijn de trends en welke uitdagingen brengen ze met zich mee voor het bedrijfsleven?
#1. De maatschappij en de economie kantelen
Nederland kantelt van een verticaal geordende en centraal aangestuurde samenleving naar een samenleving van horizontale verhoudingen, waar vernieuwing en ontwikkeling van onderop plaatsvindt. Volgens professor Jan Rotmans leven we in een tijdperk waarin de samenleving onomkeerbaar verandert. Er is sprake van een terugtredende overheid die haar taken door middel van verzelfstandiging of privatisering overlaat aan haar burgers en de markt. Deze transitie veroorzaakt chaos en instabiliteit. Ook de economie kantelt. De structuur van de economie verandert van centraal en decentraal en van analoog naar digitaal. In de oude economie waren centrale organisaties nodig om producten te maken en diensten te leveren. Door nieuwe technologie is dat niet meer nodig en kunnen producten en diensten op decentrale wijze in gemeenschappen worden ontwikkeld en geleverd. Hierdoor verschuift de focus van fossiel naar duurzaam, van bezit naar gebruik, van waarde ontlenen naar waarde creëren en van lineair naar circulair.
Bestaande instituties, bedrijven en organisaties worden vervangen door nieuwe gemeenschappen, coöperaties en netwerken. Denk bijvoorbeeld aan de opkomst van nieuwe media, een burgerinitiatief zoals G1000, broodfondsnetwerken voor zelfstandige professionals, lokale energiebedrijfjes, financiële coöperaties en kleinschalige zorginitiatieven. Deze nieuwe orde opereert voor veel mensen nog onder de radar en vormt nog geen directe bedreiging voor de oude orde, maar binnen afzienbare tijd is dit wel het geval. Rotmans: ‘Macht wordt niet langer alleen bepaald door grootte, omvang of financieel vermogen, maar evenzeer door het vermogen zich slim, snel en adequaat te organiseren en voortdurend in te springen op veranderen.’
Deze maatschappelijke en economische transitie vergt een organisatorische transitie. De uitdaging voor leiders is om fundamenteel anders te gaan kijken naar de wereld, naar mensen en naar de wijze waarop ze organisaties ontwerpen en inrichten. Daarom doe ik dit jaar onderzoek naar organisaties die een transitie doormaken van klassieke vormen van leidinggeven (directief of interactief) naar organische vormen van leidinggeven (faciliterend of dienend). Ik volg een tiental bedrijven en instellingen die hun organisatie fors platter maken en inzetten op flexibiliteit en zelfsturing. In dit kwalitatieve onderzoek richt ik me vooral op de fasen waar organisaties doorheen gaan en de effecten van de transitie op de productiviteit en bevlogenheid van werknemers.
#2. De bedrijfsvoering wordt flexibeler
Ingegeven door een veranderend maatschappelijk en economisch landschap staan bedrijven onder bijna constante interne en externe druk om zich snel aan te passen aan ontwikkelingen op het vlak van strategie, technologie, concurrentie en bestuur. De levensduur van producten en bedrijven neemt snel af en gevestigde bedrijven worden ingehaald door start-ups. Het vergt aanpassingsvermogen om goed met snelle veranderingen om te kunnen gaan. Net als in de natuur hebben bedrijven die zich het beste aan kunnen passen en de beste verbindingen weten te leggen de grootste overlevingskansen.
De behoefte aan flexibiliteit vormt een grote uitdaging voor de traditionele managementwijsheden en businessmodellen. Formele hiërarchische structuren en processen die gericht zijn op beheersing en voorspelbaarheid wijken voor community gedreven organisatievormen waarbij medewerkers zelfstandig handelen en in onderlinge afstemming aan een gemeenschappelijk doel werken. De focus verschuift van het individu naar de groep. Medewerkers worden niet langer individueel langs de meetlat van hun functieprofiel gelegd, maar in teamverband uitgedaagd om vanuit hun passie en talenten waarde toe te voegen. Een groeiend aantal bedrijven kiest ervoor om meer verantwoordelijkheid en autonomie aan hun teams en business units te geven. Vaste afdelingen worden vervangen door gelegenheidsteams die zich organiseren rondom klanten. Methodieken zoals ‘Agile’ en ’Lean’ worden steeds vaker gebruikt om maximale waarde voor de klant te realiseren met zo min mogelijk verspillingen. Er wordt gewerkt vanuit de vraag: hoe kunnen we meer doen met minder?
Door de behoefte aan wendbaarheid verandert de werksituatie en de wijze van aansturen ingrijpend. Traditionele managementvormen (hiërarchisch, verticaal en gefragmenteerd) verdwijnen naar de achtergrond en laten een vacuüm achter. Dit leidt tot een zoektocht naar nieuwe vormen van leidinggeven, samenwerken en organiseren. De uitdaging voor leiders is om slimme keuzes te maken ten aanzien van organisatievormen die zich makkelijk kunnen aanpassen aan de snel veranderende werkelijkheid.
#3. Mensen worden zelfstandiger
De bovenstaande organisatorische transitie vraagt om een persoonlijke transitie. Om het aanpassingsvermogen van organisaties te vergroten zal de transformatiekracht van mensen moeten worden aangewakkerd. Hiervoor is het nodig om de focus te verleggen van systeemwaarden naar menswaarden. In de afgelopen decennia waren systeemwaarden zoals efficiency, effectiviteit, rendement, kosten en baten heel dominant. Hierdoor raakte de mens bekneld en kwam in dienst te staan van de steeds complexer wordende structuur. Mensen ervaren dat ze slaven zijn geworden van systemen die in het verleden goed functioneerden, maar nu in toenemende mate knellen. In de ondernemingsfilosofie wordt bijvoorbeeld gesproken over human capital (menselijk kapitaal) of human resources (menselijke hulpbronnen). Dit woord geeft aan dat de mens als middel wordt gezien dat voor een doel wordt ingezet. Hij wordt getaxeerd. Daar kan in doorklinken dat de waarde van mens wordt beoordeeld vanuit een financieel systeem. Als in een onderneming alles om getallen draait, kan er voor de mens te weinig aandacht zijn. Aan de andere kant kan een bedrijf mensen niet meer uitbetalen als er geen geld verdiend wordt. De vraag is natuurlijk wat het meest essentieel is voor een bedrijf: draait het in de eerste plaats om mensen of om het systeem?
Gelukkig is er de afgelopen jaren toenemende aandacht voor menswaarden zoals vertrouwen, keuzevrijheid, ruimte, aandacht & tijd en kwaliteit. Enerzijds komt dit door de nieuwe generaties die de arbeidsmarkt betreden. Zij zijn minder bezig met prestatie, succes, voorspelbaarheid, carrière en meer geïnteresseerd in ontwikkeling, voldoening, authenticiteit en balans. Anderzijds wordt er steeds vaker een beroep gedaan op ons vermogen om leiding te geven aan onszelf. Zelfredzaamheid en persoonlijke ontwikkeling zijn onderwerpen die sterk in de belangstelling staan. Populaire boeken met titels zoals ‘Ontdek je sterke punten’, ‘Dromen, durven, doen’, ‘Ik2, de beste versie van jezelf’ halen regelmatig de bestsellerlijsten. De trend is meer aandacht voor zelfsturing. Uit Europees onderzoek van Allied Consultants Europe blijkt dat 80 procent van de ceo’s en managers zelfsturende teams als een belangrijk managementvraagstuk ziet voor hun bedrijf.
Volgens managementauteur Daniel Pink is zelfsturing: ‘De diepe wens die in ieder mens aanwezig is om zijn eigen leven te bepalen, nieuwe dingen te leren en te creëren en bij te dragen aan zinvolle zaken.’ Dit sluit aan bij de drie fundamentele psychologische behoeften uit de Self-Determination Theory van Edward L. Deci en Richard M. Ryan. Zelfsturing / zelforganisatie betekent dat de volgende behoeften op een nieuwe manier worden vervuld:
1) Competentie (competence): vertrouwen in eigen capaciteiten en acties, kunnen uitblinken in een specifiek gebied door continu te verbeteren en te leren.
2) Autonomie (autonomy): de perceptie om het gedrag zelf te mogen bepalen, vanuit eigen interesses en waarden acties en ideëen kunnen organiseren.
3) Relatie (relatedness): het gevoel verbonden te zijn met anderen, vanuit vertrouwensrelaties kunnen bijdragen aan een hoger doel.
De uitdaging voor leiders is om mensen uit verschillende generaties te boeien en te binden door hen te helpen bij het ontwikkelen en inzetten van hun talenten voor het gemeenschappelijke doel. Dat vergt een goede balans tussen richting geven (visie hebben) en ruimte bieden, oftewel: werken vanuit bezieling én vertrouwen.
