Alle berichten

MT/Sprout Academy

Dit zijn de zes grootste valkuilen van nieuw leiderschap

De klassieke manager en ‘command & control-structuur’ verdwijnt van de werkvloer; organisaties moeten plat en teams zelfsturend. Nieuw leiderschap zorgt...

Management

Hoe je kosten bespaart én tegelijk blijere klanten krijgt

Wie zijn klanten goed kent, kan ze beter bedienen. Maar op elke eindklant één accountmanager of servicemedewerker, dat kan niet....

Management

In het nieuws: Matthew Westerman (ex-HSBC)

Matthew Westerman, de bankier die bij Goldman Sachs werd weggehaald om de bank op te schudden is binnen twee jaar...

Was er een directe aanleiding om iemand in deze functie aan te stellen? ‘Dat niet zozeer. Noem het meer een intrinsieke motivatie van de organisatie zelf. De belangstelling voor maatschappelijk verantwoord ondernemen is de laatste jaren natuurlijk sterk toegenomen, ook in onze branche. Dan kun je er als bedrijf voor kiezen om dit takenpakket bij Communicatie of Marketing neer te leggen. Maar wil je MVO-beleid echt integraal onderdeel laten zijn van je dagelijks doen en laten, dan is het beter om daar iemand verantwoordelijk voor te maken.’ Welke doelstellingen heb je destijds meegekregen? ‘Er zijn niet direct harde targets op tafel neergelegd. Wij zien maatschappelijk verantwoord ondernemen meer als een zoektocht die je samen aangaat. Ik richt me in mijn rol op twee specifieke gebieden: milieu en mens & maatschappij. Als ik even mag inzoomen op het milieu-aspect, dan begin je zo’n ontdekkingsreis met de vraag waar nu eigenlijk de bottlenecks in je organisatie zitten. Waar zit het laaghangend fruit en kunnen we dus snel winst behalen? De grootste uitstoot van CO2 zit bij ons met name op het gebied van mobiliteit. Van de 2400 medewerkers zitten er ongeveer 1900 dagelijks op de weg. Die reizen van huis naar kantoor, van kantoor naar klanten en volgen ook nog eens regelmatig trainingen op locatie.’ Wat heb je op het gebied van mobiliteit kunnen bereiken de afgelopen jaren? ‘Een aantal dingen. Eén daarvan is ervoor zorgen dat mensen in aanraking komen met elektrisch rijden, want wij geloven echt dat het die kant op gaat. Zo hebben we heel snel een elektrische auto voor de deur gezet die door alle medewerkers met een rijbewijs gebruikt mag worden. Je kunt die wagen boeken alsof je een vergaderzaal reserveert. ‘Ervaar nou eens hoe het is om in een auto te zitten met een beperkte actieradius’, zeggen we tegen onze mensen. De reacties zijn bijna allemaal positief trouwens. Daarnaast rijdt een deel van onze mensen op de weg inmiddels in een hybride lease-auto. Nu de fiscale voordelen voor die wagens zijn weggevallen, moeten we de mensen wel blijven stimuleren om hiervoor te kiezen.’ Die medewerker kan ook gebruik maken van een NS-Businesscard toch? ‘Klopt, als manager duurzaam ondernemen richt ik me vooral op bewustwording. Mensen laten zien dat ze een bijdrage kunnen leveren, dat het ook anders kan. Elke medewerker krijgt van ons dus ook zo’n NS-Businesscard. Ze rijden dan met de auto naar het station en pakken daarna de trein. Je moet elkaar daar in de organisatie wel op blijven attenderen.’ Meten jullie ook of dit soort interventies effect hebben? ‘Absoluut, we werken met de CO2-prestatieladder waarmee je je eigen CO2-footprint in kaart brengt. Zes jaar geleden zaten we op 15.000 ton uitstoot en inmiddels zijn we gedaald naar iets minder dan 11.000 ton. We zien bijvoorbeeld dat er duidelijk meer OV-kilometers gemaakt worden dan destijds. Daar tegenover staat wel een economische groei. We hebben om die reden meer opdrachten en dus ook meer mensen aan het werk, waardoor je footprint weer iets toeneemt.’ Het andere aspect in jullie duurzame beleid gaat over mens & maatschappij. Kun je dat concreet maken, wat bedoelen jullie daarmee? ‘Je wilt met elkaar werken aan een duurzame onderneming. Dat heeft enerzijds effect op het milieu, maar anderzijds ook op de vraag wat je als organisatie nu eigenlijk wilt betekenen in de maatschappij. We hebben ervoor gekozen om medewerkers daar bewust bij te betrekken. Zo kunnen zij op ons intranet bijvoorbeeld suggesties doen voor het ondersteunen van goede doelen, mits ze daar zelf bij betrokken zijn. We reserveren ook tijd en geld om die ideeën te omarmen. We stellen medewerkers die een poosje ziek zijn geweest bovendien in de gelegenheid om te re-integreren bij een goed doel. Denk aan stichting De Opkikker bijvoorbeeld. Dat werkt enorm motiverend, zo is gebleken.’ Educatie speelt in deze pijler ook een rol van betekenis. In welke zin precies? ‘Als IT-dienstverlener vinden we het heel belangrijk dat er op scholen voldoende aandacht wordt besteed aan computerkennis en technologie. Zo leiden we leerkrachten in het basisonderwijs op om les te geven in de basisbeginselen van het programmeren. Daarnaast hebben we op hogescholen al vier jaar lang Project B lopen waarbij studenten een IT-innovatie bedenken én prototypen voor mensen met een beperking.’ Hoe belangrijk is het dat ook de directie dit soort initiatieven omarmt? ‘Dat is essentieel. Ik vergelijk het wel eens met leren autorijden. De eerste lessen zijn zwaar en staat het zweet in je oksel. Ook bij Sogeti hebben we in het begin moeten zoeken naar het juiste format, maar nu we op stoom zijn is maatschappelijk verantwoord ondernemen niet meer weg te denken in de organisatie. Iedereen, en zeker ook de directie, beseft dat we niet meer zonder kunnen.’ Maar is dat ook echt zo? Het doet toch niet zoveel met je omzet? ‘De reden waarom je dit als organisatie doet heeft in beginsel te maken met de vraag welke rol je wilt spelen in onze samenleving. Uiteraard heeft dat ook een positieve uitstraling naar klanten en je collega’s. Verder vraagt de markt om de juiste certificeringen. Als wij bijvoorbeeld meedoen aan overheidstenders, dan moeten we aan allerlei MVO-doelstellingen voldoen. Geloof me, duurzaam ondernemen is enorm belangrijk.’

Management

Hoe de consultants van Sogeti hun CO2 uitstoot met ruim 30 procent omlaag kregen

Zes jaar geleden kreeg IT-consultancy Sogeti Nederland met René Speelman haar eerste manager duurzaam ondernemen. Aan hem de taak om...

Groeistrategie

Hoe de portemonnee van Secrid dankzij de kredietcrisis uitgroeide tot een miljoenenbedrijf

Ontwerpers René van Geer (56) en Marianne van Sasse van Ysselt (53) gingen tijdens de kredietcrisis op een haar na failliet....

1. Duikvlucht op de beurs voor Rovio, bedrijf achter Angry Birds Een onverwacht verlies in het derde kwartaal van 2017 zorgde donderdag voor een duikvlucht het gamebedrijf Rovio op de beurs in Helsinki. Het Finse gamebedrijf, dat sinds september een beursnotering heeft, leek op de goede weg onder de nieuwe CEO Kati Levoranta (lees hier haar profiel op MT). De koers kroop langzaam omhoog van de introductiekoers van 11,50 richting de 12 euro. De eerste kwartaalcijfers die het bedrijf sinds de beursnotering donderdag presenteerde, vielen beleggers zo vies tegen dat de koers 22 procent daalde. Het verlies bedroeg 800.000 euro tegen een winst van 3,9 miljoen in het derde kwartaal in 2016. Het blijkt erg moeilijk voor Rovio om de mobiele gamer te blijven boeien met de boze vogels. Het wil ook maar niet lukken om echt grote nieuwe hits op de markt te brengen. 2. SPD wil misschien toch Merkel steunen Europa's grootste economie krijgt misschien toch nog vrij snel een nieuwe regering. De kans leek groot dat er nieuwe verkiezingen zouden komen nadat de onderhandelingen tussen CDU/CSU, FPD en de Groenen vorige week waren stukgelopen. De SPD van Martin Schultz lijkt nu echter toch bereid om te praten over een 'Grosse Koalition' met de CDU van Angela Merkel, of ten minste over steun aan een minderheidsregering. Duitsland was de afgelopen jaren dé stabiele factor in Europa. Met de Brexit op komst zullen velen opgelucht ademhalen als er weer een regering in Berlijn is aangetreden. 3. John de Mol wil met Talpa strijd aanbinden met Google en Facebook Talpa is het enige Nederlandse mediabedrijf van betekenis, en adel verplicht. John de Mol wil dat zijn bedrijf een breed Nederlands mediabedrijf wordt dat zich de kaas niet van het brood laat eten door Google en Facebook. Die twee Amerikaanse techreuzen gaan er namelijk met een steeds groter deel van advertentiebudget vandoor. Alleen een groter Talpa kan weerstand bieden tegen de buitenlandse bedrijven. De Mol vindt ook dat Den Haag zich meer moet inspannen om de Nederlandse media tegen de komst buitenlandse bedrijven te beschermen. 'Ik erger me groen en geel dat er in het nieuwe regeerakkoord met geen woord gerept wordt over het beschermen en versterken van het Nederlandse medialandschap', zo tekende RTLZ op uit zijn mond. 4. Familieleden strijden om de miljarden van Aldi De strijd om de macht bij Aldi Nord werd afgelopen donderdag gevoerd in de rechtszaal. Het Aldi-concern, groot gemaakt door de broers Karl en Theodoor Albrecht sr. , bestaat inmiddels uit twee afzonderlijke bedrijven. De huidige strijd vindt plaats bij Aldi Nord, het bedrijf grootgemaakt door Theodoor Albrecht. De Nederlandse Aldi-winkels horen bij Aldi Nord. Het miljardenbedrijf is eigendom van drie stichtingen die allemaal in handen zijn van de leden van een van de rijkste families van Duitsland. Een van die stichtingen was in handen van Berthold, de jongste zoon van de oude Theodoor. Zijn oudere broer Theodoor jr. heeft het voor het zeggen bij de twee andere stichtingen. Vlak voor de dood van Berthold zijn de statuten veranderd waardoor de kinderen en de weduwe van Berthold minder te vertellen hebben. Die pikken dat niet, en voeren nu een rechtszaak om hun invloed en dus ook hun rijke erfenis te beschermen. Donderdag was de uitspraak verwacht, maar die is inmiddels verschoven naar 7 december. 5. Manager van de dag: John Lasseter (Walt Disney / Pixar) De creatief directeur van zowel Walt Disney en Pixar, de animatietak van het Disneyconcern, gaat zes maanden lang zijn zonden overdenken. Lasseter is 'slachtoffer', van de #metoo discussie. De 60-jarige medeoprichter van Pixar was nogal enthousiast als het ging om 'hugs'. De omhelzingen duurden vaak ongemakkelijk lang en vriendschappelijke aanrakingen op de heupen onder tafel vielen ook niet altijd in goede aarde, schrijft The Wall Street Journal. 6. Tweet van de dag: Bitcoin vreet vooral stroom 7. Koffieautomaat: Water naar de zee dragen met elektrische boot In China wordt het eerste CO2-neutrale vrachtschip binnenkort in de vaart genomen. Het gaat om een 70 meter lang en 14 meter lang binnenvaartschip dat beschikt over 1.000 lithium batterijen met een capaciteit van 2.400 kWh. Ter vergelijking: dat is 24 keer meer dan een Tesla X. Mooi natuurlijk, zo'n schip zonder carbon footprint. Jammer alleen dat het de komende tijd wordt ingezet om kolen te gaan vervoeren naar een energiecentrale, zo schrijft het weblog Quartz.

Nieuws Management & Leiderschap

Angry Birds maken duikvlucht op de beurs – Miljardenstrijd om erfenis bij Aldi

Plus: Misschien toch geen nieuwe verkiezingen in Duitsland, John de Mol roept op tot bescherming Nederlandse media en Bitcoin vreet...

Nieuws Startups & Scaleups

John de Mol koopt VakantieVeilingen; hulplijn voor ondernemers in zwaar weer

Ondernemersnieuws: John de Mol neemt handschoen op tegen Google en Facebook, Bux crowdfundt 1,3 miljoen en KvK start hulplijn voor...

Ik vergat woensdagochtend mijn telefoon. Pas op kantoor kwam ik erachter door met mijn vaste lijn mijn mobiele nummer te bellen en naar de auto te rennen. Niets. Ook niet in mijn tas of in mijn jas hoorde ik niets rinkelen of trillen. Het is een beetje knullige manier om je telefoon te zoeken, maar ik vind hem nog steeds de meest praktische. Maar het was niet nodig geweest. Google wist namelijk al dat ik mijn telefoon vergeten was. Zodra ik mijn pc aanzette en inlogde op mijn Gmail, had Google mij kunnen vertellen dat ik hem thuis had laten liggen. Big Brother Google blijkt namelijk bij te houden waar ik ben. Natuurlijk, ik wist dat Google mijn locatie kan tracken als ik bepaalde apps open heb, zoals Google Maps, maar het blijkt echt veel verder te gaan dan dat. Het weblog Quartz ontdekte dat Google bijhoudt waar een Android-telefoon zich bevindt, ook als de locatieservices zijn uitgezet. Vrijwel alle Android-toestellen peilen namelijk sinds begin 2017 de hele tijd de masten in de buurt. Dat doet Android ook als er geen SIMkaart in de telefoon zit en er in principe geen noodzaak is om een verbinding te zoeken. Geen noodzaak misschien voor de gebruiker omdat je niet kunt bellen, maar wel handig, voor Google. Wie drie masten ziet, die heeft drie punten én dus een locatie. Kijkgedrag op telefoon Omdat mijn telefoon vanochtend niet in beweging kwam, kon Google concluderen dat ik of thuis was gebleven, of dat ik mijn telefoon was vergeten. Omdat Google weet dat ik mijn scherm minstens x maal per uur activeer, moeten ze in Mountain View vrij snel hebben doorgehad dat het laatste het geval was. Toen ik vervolgens op mijn werk mijn computer aanzette en inlogde in mijn mail, bevestigde ik slechts was ze al wisten. Desondanks kreeg ik geen berichtje van Google in de trant van: ‘Thijs, wat vervelend, we zien dat je telefoon nog thuis ligt.’ En dat is niet gek, want ik heb namelijk in het verleden mijn best gedaan om ervoor te zorgen dat Google mij niet de hele dag achtervolgt. Ik werd namelijk een tikkeltje paranoia van al die tips – als je nu naar huis rijdt kost het je 36 minuten – en vooral die vragen over locaties waar ik mij bevond. Of ik de HEMA wilde recenseren? Nee! Ik had locatieservices daarom uitgevinkt. En dus moest Google zich wel van den domme houden, ook al hadden ze informatie wel. Ik kan mijn telefoon wel kwijt zijn, maar mijn telefoon weet waar ik ben. In een reactie op de bevindingen van Quartz zei Google dat ze vanaf eind november zullen zorgen dat het niet meer gebeurd. Ze moeten wel, want Brussel kijkt ze op de vingers als het om privacy gaat. Vanaf volgend jaar moet 'locatieservice' standaard uit staan als je een nieuwe Android koopt. De kans is klein dat Brussel genoegen neemt met de uitleg dat het peilen van de locatie om basis van de netwerkmasten niet valt onder de in de gebruikersvoorwaarden omschreven 'locatieservices'. Maar zelfs als ze hun gedrag niet aanpassen weet ik niet of ik Google nog op zijn blauwe ogen kan vertrouwen. Ik ben een illusie armer. De locatieservice kan ik misschien wel uitschakelen (hier lees je hoe dat moet), maar de locatie vermoedelijk niet. Ik kan mijn telefoon wel kwijt zijn, maar mijn telefoon weet waar ik ben.

Management

Verstoppen voor Google kan niet meer

Hij dacht dat hij een grote jongen was, maar sinds dit voorjaar heeft hij een permanente oppas in de vorm...

MT/Sprout Academy

Agile #3: Vergeet dikke plannen, ga voor lichte experimenten

Net zo succesvol worden als Coolblue, Spotify of Google? Dan moet je volgens Mike Hoogveld ‘agile werken’. ‘Agile is meer...

Groei

Dit zijn de 10 meest kleurrijke Nederlandse ondernemers van het jaar

De Kleurrijke Top 100 is een jaarlijkse ranking van Nederlanders die, zoals de organisatie het zelf omschrijft, 'het verschil maken en die...

Management

Garantie en ruilen? Op deze 6 vragen moet je als leverancier het antwoord kennen

Tevreden klanten hoor je niet. Maar zodra er iets aan je product mankeert of het niet aan de verwachtingen voldoet,...

Performance verbeteren

Gedrag beïnvloeden met de Bakman-game

Hoe beïnvloed je het gedrag van medewerkers als je tientallen winkels hebt? Door ze in een spel de strijd aan...

Rijd jij straks in een SUV of toch liever een hatchback of een Sedan? En is elektrisch al een optie? Doe mee met de enquête en maak kans op het boek 'De geluksmachine' van autotherapeut Erwin Wijman.

Management

Wat wordt jouw volgende auto?

Rijd jij straks in een SUV of toch liever in een hatchback of een sedan? En is elektrisch al een...

Groei

Aantal angel-investeerders groeit, mede dankzij bankiers

Het aantal financieringsrondes waar angel-investeerders bij betrokken zijn groeit, blijkt uit cijfers van Angel Academy. Bankiers dragen hun steentje bij.

Big data is in de afgelopen vijf jaar voor veel organisaties een centraal onderdeel geworden van de strategie. Wie zijn onze klanten? In welke producten moeten we investeren? En waar kan op worden bezuinigd? Data geven het antwoord. Vaak wordt ook wel gezegd dat data de meest waardevolle asset zijn van een bedrijf. De belangstelling voor het fenomeen is dan ook groot. Vakbladen staan er vol mee en op corporate events lijkt het nog maar over één ding te gaan. Enthousiast gemaakt door huidige succesvoorbeelden en futurische vergezichten laten managers zich bijscholen en schroeven zij de investeringen in data analytics op. Dat big data belangrijk is, zal niemand ontkennen. Maar te weinig managers staan stil bij de kwaliteit van hun data. Onlangs vroeg Harvard Business Review 75 topmannen van uiteenlopende organisaties om middels een steekproef hun eigen data te onderzoeken. Daaruit bleek dat de kwaliteit van hun gegevens veel slechter was dan de bestuurders zelf dachten. Gemiddeld bevatte 43 procent van de recent gecreëerde datasets een kritieke fout. En slechts 3 procent van de geïnspecteerde datasets voldeed aan de minimale kwaliteit die managers zichzelf hadden opgelegd. ‘Ik verwachtte veel beter te scoren’, was een veelgemaakte opmerking. Daarnaast blijkt uit een groter, algemener onderzoek van databureau Experian Data Quality, uitgevoerd onder 1200 professionals uit zeven landen, dat internationaal opererende bedrijven gemiddeld meer dan een kwart van hun data als onnauwkeurig bestempelen. Datastructurering ‘Er is een grote hosannastemming over big data, maar in de praktijk blijkt dat veel bedrijven hun data niet op orde hebben’, ziet ook Wil van der Aalst, hoogleraar Informatiesystemen aan de TU Eindhoven en een van de meest geciteerde datawetenschappers. De succesvoorbeelden waar iedereen naar kijkt, gaan volgens Van der Aalst over heel specifieke toepassingen, zoals het voorspellen van koopgedrag of – in het veld van machine learning – zelfrijdende auto’s. Maar dat is een topje van de ijsberg. Het zijn zaken waarmee een select clubje van datagedreven bedrijven als Google zich bezighoudt. Voor het overgrote merendeel van de ondernemingen zijn dit geen fundamentele vraagstukken. ‘Vaak blijkt het dat de meerderheid van de bedrijven eenvoudige maar belangrijke vragen – zoals in het geval van een transportbedrijf: waarom halen wij onze levertijden niet – niet kunnen beantwoorden met hun eigen data’, zegt Van der Aalst. ‘Ten eerste omdat niet alles geregistreerd wordt wat belangrijk is en ten tweede omdat wat wel wordt geregistreerd kwaliteitsproblemen heeft.’ Van der Aalst, die met ook veel met ziekenhuizen heeft gewerkt, geeft een voorbeeld van hoe het mis kan gaan met de kwaliteit van data. ‘Goede data zijn in overeenstemming met de werkelijkheid. Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Wat we bijvoorbeeld bij ziekenhuizen vaak zien is dat het moment waarop informatie over een handeling – zoals het toedienen van een medicijn – wordt geregistreerd niet hetzelfde moment is als waarop die handeling daadwerkelijk wordt uitgevoerd. De relatie tussen de digitale werkelijkheid en de echte wereld is dan niet één op één.’

Management

‘Hosannastemming over big data, maar bedrijven hebben het vaak niet op orde’

We lezen en horen veel over de mogelijkheden die big data biedt. Maar bijna nooit gaat het over de kwaliteit...

1. Facebook laat gebruikers zien welke Russische propaganda ze volgden Facebook komt met een tool een waarmee gebruikers kunnen zien welke Russische nepnieuwssites ze hebben gevolgd. Eind van het jaar kunnen gebruikers bekijken welke sites gemaakt door de Internet Research Agency ze tussen augustus 2015 en maart 2017 hebben gevolgd of geliked. Gebruikers zien alleen de namen van de pagina's en accounts, niet de inhoud. Ook zien ze niet welke inhoud ze te zien hebben gekregen. 2. JP Morgan komt met eigen cryptobelegging Hoewel CEO Jamie Dimon de bitcoin een frauduleus product noemde en mensen die erin willen beleggen dom vindt, gaat de bank zijn klanten toch de mogelijkheid bieden om erin te beleggen, schrijft de Wall Street Journal. Vorige maand kondigde CME aan dat het handel in bitcoinfutures mogelijk ging maken. JP Morgan wil klanten ook laten handelen in deze futures. 3. Airbus gaat zelfsturend vliegtuig ontwikkelen Airbus gaat een vliegtuig ontwikkelen dat door een piloot kan worden bestuurd, meldt Bloomberg. Op deze manier kunnen de kosten van het opereren van een vliegtuig sterk worden verlaagd. Naast een vliegtuig met maar een piloot kijken de grote vliegtuigproducenten ook naar manieren om vliegtuigen helemaal autonoom te laten vliegen. 4. Werkgarantie werknemers Unox-fabriek in Oss De werknemers van de Unox-fabriek in Oss houden tot en met 2019 hun baan. En mocht de nieuwe eigenaar van de fabriek, Zwanenberg Food Group tussen 2020 en 2022 alsnog mensen die er nu werken willen ontslaan dan houden ze aanspraak op de rechten in het sociaal plan zoals dat nu bij Unilever geldt. 5. Manager van de dag: Goh Cheng Liang De Singaporese miljardair Goh is de belangrijkste geldschieter van Nippon Paint, het bedrijf dat AkzoNobel in de wielen rijdt in de strijd om de overname van het Amerikaanse Axalta. AkzoNobel wilde graag een fusie met Axalta. Maar dinsdagavond laat werd bekend dat de de door AkzoNobel geïnitieerde gesprekken over een fusie van het Amerikaanse en het Nederlandse concern zijn afgebroken. 6. Tweet van de dag: 7. Koffieautomaat: Groeiende markt voor luxe eten voor in de apocalypsbunker Steeds meer mensen weten het zeker: Het einde van de wereld is nabij. Er is steeds meer animo voor bunkers, en dan vooral luxe bunkers. Maar als de wereld dan is vergaan, dan wil je ook in stijl leven in die bunker. Vandaar dat er in de VS een groeiende markt is voor 'doomsday gourmet food'. Bloomberg deed een smaaktest welke de lekkerste zijn. Nieuws inhalen? Lees de 7 van gisteren. Elke dag deze nieuwsupdate ontvangen? Schrijf je in voor de nieuwsbrief, met dagelijks de 7 van MT, plus artikelen als analyses, expertblogs en columns. aanmelden nieuwsbrief

Nieuws Management & Leiderschap

Weten welke Russische nepnieuwssites je hebt gevolgd – Airbus gaat zelfsturend vliegtuig bouwen

En verder: JP Morgan komt met eigen cryptobelegging; Werkgarantie werknemers Unox-fabriek in Oss en Wat eet je als de wereld...

Nieuws Startups & Scaleups

Hackermiljonair start investeringsfonds; dj zet ‘eigen Facebook’ op

Ondernemersnieuws: nieuw investeringsvehikel voor Nederlands 'machtigste nerd', steeds meer startups worden scaleups en Nederlandse dj start 'eigen Facebook'.

Voor een cultuurverandering is meer nodig dan het harkje veranderen. Mensen moeten een transitie doormaken: ophouden de dingen op de oude manier te doen en leren hun werk op een andere manier te doen. Alleen dan is een verandering méér dan een herschikking van stoelen. Dat is niet een kortstondig project, maar een continu proces. Hoe ziet zo’n cultuurtraject er dan uit? Ik geef je zeven aandachtspunten: #1 Bepaal een stip op de horizon Welk gedrag wil je in de nieuwe situatie graag zien? Wat willen jullie gezamenlijk bereiken en welke waarden zijn daarvoor nodig, gegeven de situatie van jullie organisatie, en de ontwikkelingen die op jullie afkomen? Die stip op de horizon hoef je niet in je eentje te bepalen. Juist niet! Ga in gesprek met medewerkers, vorm een werkgroep, informeer bij klanten naar relevante ontwikkelingen die zij signaleren. Zo betrek je mensen vanaf de start van het traject, en draag je bovendien een aantal positieve waarden uit: verantwoordelijkheid delen met medewerkers, klantgericht zijn en openstaan voor feedback. Vergis je niet. Die stip op de horizon is niet de eindbestemming. Die ga je niet bereiken, ondanks alle veranderingen die je implementeert. Want de wereld om je heen verandert - en jullie cultuur en stip op de horizon veranderen daarin mee. #2 Stel vast hoe de cultuur nu is Elke organisatie, ieder team en elke afdeling heeft zo zijn eigen cultuur. Cultuur vind je niet terug in het organogram of de functiebeschrijving, maar zit in de relaties die de medewerkers met elkaar hebben. Kijk eens hoe de cultuur nu is. Hoe gedragen mensen zich in je organisatie? Wat zijn jullie systemen, welke gedragsregels hanteren jullie? Wat voor mensen neem je aan, en onder welke arbeidsvoorwaarden? Wat is de dresscode, welke werktijden hebben jullie, en hoe ziet de inrichting van het kantoor eruit? Hoe zien de relaties met de buitenwereld eruit? Al die dingen geven je input om de huidige cultuur vast te stellen. #3 Stel vast welk deel je wilt houden, en welk deel wil je veranderen? Cultuur is er niet zomaar: het heeft een doel en functie. Door de cultuur hebben mensen duidelijkheid en structuur, het geeft mensen houvast hoe je je moet gedragen: ’Zo doen we dat hier.’ Als je gaat veranderen, dan helpt het om te weten wat de functie is van de huidige cultuur. Waarom doen deze mensen het nu op deze manier? Mensen zijn namelijk best bereid om te veranderen, wanneer ze zien dat het een betere manier is om de functie van het oude gedrag te vervullen. Misschien kom je erachter dat sommige aspecten van de huidige cultuur zo gek nog niet zijn. Of dat het kan blijven bestaan - naast een nieuw element. De cultuur veranderen is een sociale innovatie - en dat is niet te voorspellen hoe het uitpakt. Dat merk je pas als je het echt gaat doen. Dus: #4 Start met een experiment Veranderingen werken nooit zoals je ze vooraf had bedacht. Dat komt omdat mensen met hun oude referentiekader kijken naar de nieuwe situatie. Van nature hebben we allemaal de neiging om niet ons referentiekader aan te passen, maar de situatie zoveel mogelijk aan te laten sluiten bij ons oude referentiekader. En dan loopt het niet zoals jij had bedacht... Start daarom met een experiment en zie hoe het uitpakt in de praktijk. Gun mensen de tijd om missers en fouten te maken en daarvan te leren. Want als je iets nieuws moet leren, dan kost dat nou eenmaal tijd. Maak het zo makkelijk mogelijk om een nieuwe gewoonte aan te leren. En accepteer als veranderaar dat die ontevredenheid er wel even zal zijn. Als je teveel gaat pushen en aandringen op verandering - dan drukken de oude patronen weer de kop op. Een systeem heeft altijd een natuurlijke neiging om weer terug te gaan naar de oude situatie. Weerstand is hier je eigen haast. Sluit daarom aan bij het tempo van de groep. #5 Houd voor ogen wat voor soort verandering je wilt... Gaat het om de vorming van een organisatiecultuur, zoals in een start up? Waar de energie stroomt en de adrenaline hoog is? Dan is het zaak om jullie toekomstdromen met elkaar te delen. Bestaan jullie juist al wat langer en zijn de rapportagesystemen en verplichtingen gaandeweg belangrijker geworden dan de klant? Dan moet je proberen om die systemen terug te dringen en mensen te verbinden met het oorspronkelijke ‘why’ van de organisatie. Wat het ook is waar je naar toe streeft: houd voor ogen waar je naar toe wilt, en waarom. #6 … en laat dat zien in je eigen gedrag Mensen kopiëren elkaar en doen elkaar na. Ze veranderen door voorbeeldgedrag. Laat daarom zelf het gewenste gedrag zien, en beloon de mensen die het ook doen. Dan zie je dat een groep mensen steeds meer het zelfde gedrag gaat vertonen. Denk en handel vanuit het gewenste gedrag. Want de manier waarop jij mensen benadert, roept gedrag bij de ander op. Hoe meer ruimte je aan je team geeft, hoe meer initiatief de mensen in je team zullen nemen. Hoe vaker jij vraagt ‘wat wil de klant?’, hoe meer zij daar mee aan de slag gaan. Terwijl.,.. Hoe meer jij top down beslist, hoe meer zij naar jou kijken voor de volgende stap. Hoe meer… Nou ja, je begrijpt het zo wel. Doe jij iets anders dan wat je zegt dat je belangrijk vindt? Dan is je verandering gedoemd te mislukken. Want mensen horen de leugen en zien de waarheid. #7 Lange adem, kleine stappen Met een experiment ontregel je vaste gewoontes - maar je hebt nog geen nieuwe werkelijkheid. Om gewoontes blijvend te ontkrachten en nieuwe gewoontes aan te leren heb je tijd nodig. Tijd en volharding. Een cultuurtraject is een lange reis, met veel tussenstops. En dan nog kom je niet aan op die mooie plek aan de horizon. Want je omgeving verandert, de trends en ontwikkelingen veranderen. En zo blijft cultuurverandering doorgaan - gepland en ongepland. Het blijft puzzelen, uitproberen en kleine stappen zetten. En juist dat maakt het zo boeiend!

Management

Zo verander je de bedrijfscultuur

Wie de cultuur van een bedrijf wil veranderen kan voor vervelende verrassingen komen, ziet Yolanda van Heese. Ze geeft zeven...

Hoe kan het dat het ene bedrijf goudeerlijk ieder jaar zijn administratie aan de boekhouder aflevert, terwijl anderen het niet kunnen laten een cijfertje hier of daar te veranderen? De Zwitserse gedragseconoom Alexander Wagner neemt ons in deze TEDtalk mee in de wereld van economie, ethiek en psychologie. De mogelijkheid om te bedriegen maakt het duidelijker waarom er zoveel bedrogen wordt.

Management

Tedje van de week: dit is waarom mensen eerlijk zijn op werk

Ieder jaar pleegt een op de zeven grote bedrijven fraude. Waarom? De Zwitserse gedragseconoom Alexander Wagner zocht het uit.

Groei

Waarom Kurt Hamming (WeLunch) zich nu stort op de markt voor bedrijfslunches

Na een periode waarin hij meerdere bedrijven tegelijk runde duikt ondernemer Kurt Hamming (Mantelaar, ScaleHub) nu de diepte in met...

Management

In het nieuws: Marc Benioff (CEO Salesforce)

Dinsdag presenteerde CRM-gigant Salesforce beter dan verwachte cijfers over het derde kwartaal. De omzet kwam met 2,68 miljard dollar 25...

i.s.m. TIAS School for Business and Society

Management

Wil je innoveren? Wacht dan niet tot iemand ‘Eureka!’ roept

Als je wil innoveren heeft het geen zin om te wachten op die ene geniale inval, betoogt Carla Koen, hoogleraar...

Groei

Nederlandse ondernemers dagen Soylent uit met poedermaal

Data gebruiken om gezonde voeding samen te stellen. Startup Lently maakt er z’n businessmodel van en daagt het Amerikaanse Soylent...

Groei

Vivienne van Eijkelenborg (Difrax): ‘Ik ben gedwongen geduldig geworden’

Nadat Vivienne van Eijkelenborg (49) in 1999 babyproductenbedrijf Difrax van haar ouders overnam, bouwde ze het concern uit tot een...

Marketing

Zo belangrijk is Instagram voor je marketing en sales (infographic)

Grote bedrijven betalen Kim Kardashian een half miljoen per Instagram-post, maar ook kleinere bedrijven kunnen niet om het platform heen,...

Nieuws Management & Leiderschap

Hackers bemachtigen gegevens 50 miljoen klanten Uber – AkzoNobel fuseert toch niet met Axalta

Plus: Google achtervolgt je overal, Coca-cola doet volgens Greenpeace aan greenwashing en Meg Whitman weg bij HP Enterprise.

Nieuws Startups & Scaleups

Uber verzweeg hack met 57 miljoen gedupeerden; Beyoncé meest verdienende popzangeres

Ondernemersnieuws: Uber verzweeg een gigantische hack in 2016, Beyoncé boert financieel gezien het beste van alle popzangeressen en bouwondernemer Dik...

Technologieën

Het einde van klassiek marktonderzoek

Klassiek marktonderzoek staat onder zware druk, omdat het met AI efficiënter kan, aldus Niels Schillewaert, managing-partner van InSites Consulting.

MT/Sprout Academy

Onderhandelen? Zo voorkom je een eindeloze discussie

In een discussie zijn we geneigd om continu argumenten naar elkaar schieten. ‘Maar daarmee kom je geen steek verder’, zegt...

Groei

Startup-directeur Salesforce: ‘Ondernemers zijn te veel gefocust op geld, te weinig op klanten’

Als director of startup relations bij Salesforce ziet Ludovic Ulrich letterlijk duizenden startups langskomen. ‘Startups gaan niet de mist in...

Financiering

Into Venture Capital: Pay-to-play

Venture capital-advocaat Sjoerd Mol duikt met een maandelijkse column in de juridische ins en outs van een venture capital-transactie. Deze...

Dik Wessels was pas 14 jaar oud en had alleen lts op zak toen hij aan de slag ging bij het aannemersbedrijf van zijn vader. Het bedrijf heeft dan drie mensen in dienst, twee metselaars en een opzichter. Een teveel concludeert Dik binnen een paar dagen. Hij stelt voor om het voortaan met een minder te doen. De voorman ontsteekt in woede en gaat verhaal halen bij Diks vader, Arend. 'Wie is hier de baas, hij of ik?' roept de opzichter boos. 'Jij', antwoordt vader, 'maar wat onze Dik zegt moet gebeuren.' Geld verdienen Al snel ontdekt de jonge Dik dat er geld te verdienen valt met het kopen van grond en daar woningen op te ontwikkelen. Als ontwikkelaar bouwt hij zelf de huizen en de waarde van de grond schiet omhoog.'Ik leerde dat als je er twee woningen op zette, de grond twee keer zoveel waard werd,' zegt hij in een uitgebreid interview in het FD. Ook neemt hij aannemersbedrijven uit de omgeving over. Dat het bedrijf zo bleef groeien, wijt Wessels deels aan zijn dominante karakter. ‘Als je een woning oplevert, nemen mensen je op alle manier bij de poot’, aldus Wessels in het interview met FD. ‘Ik heb een keer nieuwe sloten laten zetten op alle deuren van een woning nadat de sleutels waren overhandigd. Dus toen die mensen met de verhuiswagen kwamen, konden ze er niet in. Reden: de bank had me kort daarvoor gebeld dat ze het geld op het laatste moment hadden teruggehaald.’ Functioneel Ook voor medewerkers was Wessels meedogenloos. ‘Als ik mensen binnen het bedrijf had gehouden die enkel vriendelijk waren, dan hadden we nu niet meer bestaan.’ Een bekend verhaal is dat de muren van Wessels kantoor bekleed waren met kurk, zodat de medewerkers het geschreeuw van de topman niet hoorde. ‘Functionele boosheid’, lacht hij. Zag hij een busje met zijn medewerkers rijden dat te vroeg klaar leek te zijn, dan noteerde hij het kenteken en informeerde op de zaak wat de oorzaak daarvan was. ‘Als je daar niet op let, verlies je het bedrijf’, aldus Wessels in Quote. Het geld dat hij in de bouw verdiende, investeerde hij sinds 1991 in de investeringsmaatschappij Reggeborgh, dat in veel verschillende sectoren investeert. In 2001 maakte Wessels een enorme klapper met de verkoop van zijn belang in internetprovider World Online van Nina Brink. Iets wat later nog tot de nodige onvrede met oud-World Online-topvrouw Nina Brink zal leiden. Reggefiber Ook verdient hij veel geld met zijn bedrijf Reggefiber. Wessels komt begin van deze eeuw op het idee als hij zijn familieleden vraagt wat ze maandelijks kwijt zijn aan radio, telefonie, tv en internet. ‘Dat varieerde van 65 tot negentig euro, terwijl ik het voor zestig euro kon doen’, herinnert hij zich. ‘Toen riep ik iedereen bij elkaar en zei: “Jongens, we gaan Monopoly spelen!", zegt hij in een van zijn laatste grote interviews met zakenblad Quote. In 2014 verkoopt hij het bedrijf aan KPN voor ruim 600 miljoen euro. Het vermogen van de ondernemer uit Rijssen wordt geschat op vier miljard euro. Het leverde hem in de laatste editie van de Quote 500 de derde plaats op.

Nieuws

In het nieuws: Dik Wessels (1946-2017)

De Twentse ondernemer Dik Wessels is vandaag op 71-jarige leeftijd overleden. Hij was een van de meest succesvolle ondernemers van...

Betaalstrategie

‘We moeten manieren vinden om elkaar te vertrouwen’

Digitaal betalen is aan een onstuitbare opmars bezig en dat brengt nieuwe uitdagingen met zich mee. Want hoe weet je...

Marketing

5 psychologische aspecten die je helpen bij echt klantgericht werken

Beloof je klanten alleen dingen die je ook echt na kan komen, en breng je de boodschap duidelijk over. Sprout-expert Richard de...

‘Vroeger had ik als directeur bij ING veel macht en weinig vrijheid. Mijn agenda werd door anderen bepaald die vertelden wat ik moest doen. Nu heb ik als ondernemer nul macht en veel vrijheid. Vrijheid betekent zoals de Engelsen zeggen: "To be your own man." Dat is jouw kompas gebruiken, je eigen normen, waarden en standpunten hebben en een eigen koers varen. Een kompas verandert mee met de omstandigheden. Het is net als met een anker van een schip. Soms ligt dat anker vast. Maar het schip is bedoeld om te varen. Af en toe moet je stil liggen en je kompas bijstellen om daarna weer verder te varen. Ik wilde weg bij ING waar ik een mooie tijd had. Ik was wel klaar en mijn energie was op. Ik dacht "er komt wel weer wat op mijn pad". Dat was een naïeve gedachte. Mijn uitgangspositie was niet best: een 50-jarige ex-bankier na de financiële crisis. Dat werkt niet goed op de arbeidsmarkt.' Morele crisis 'Ik was het niet eens met de koers van de financiële sector en ben ook een tegenstander van bonussen. Die tasten de geloofwaardigheid van het vak aan. Bonussen horen misschien in de dealingroom en zeker niet daarbuiten. De financiële crisis was voor mij vooral een morele crisis. Ik had serieuze vraagtekens bij wat ik zag gebeuren bij de internationale banken. Ondertussen gunt de publieke opinie de financiële sector al jaren niets, banken mogen nergens meer geld aan verdienen en moeten steeds meer kosten maken om aan allerlei wet-en regelgeving te voldoen. En of ze dan nog creditrente willen ophoesten als jij je spaargeld er stalt. Waar moet een bank dan rendement vandaan halen? We vinden een bank blijkbaar een nutsbedrijf waar alles gratis moet zijn. Tegelijkertijd willen de aandeelhouders van de bank een hoog rendement. Dat is niet consequent.' 'Ik heb sterke principes. En als iets klopt dan klopt het gewoon. Dan zie ik het politieke gedrag van anderen dat misschien handig is, maar als puntje bij paaltje komt, gaat het om zuiverheid. Johan Cruijff zei dat hij liever aan zijn eigen principes ten onder ging dan aan die van een ander. Hij had gelijk. Als je jouw eigen principes kent weet je waarnaar je kunt leven. Ik kreeg ooit een prijs voor ‘Ethics in business’ en kwam tot de conclusie dat ethiek voor mij betekent dat je moet nadenken en jezelf de goede vragen stellen. Kun je aan je ouders of naasten zonder schaamte vertellen wat je doet?' Weer een brugpieper 'Ik was weer een soort brugpieper die zijn weg moest vinden in de buitenwereld, terwijl ik echt wel iemand was in de financiële wereld. Maar zonder functie en titel, die geleende macht, heb je een ander leven te leiden dan in de veilige ivoren toren. Ik ging van de binnenwereld naar de buitenwereld. Alsof je een koninklijk dier als de leeuw uit Artis naar buiten brengt om in de wildernis te overleven. Die leeuw denkt om drie uur: het is toch voedertijd?' 'Vrijheid heeft een prijs. Daar gaat mijn boek ook over. Vrijheid is niet goedkoop, dat moeten mensen zich realiseren. Het kost veel energie. Ik heb gelukkig trouwe mensen om me heen waar ik mijn twijfels mee kan bespreken. Dan krijg je leuke en soms minder leuke dingen te horen. Maar ze zijn wel eerlijk. Die mensen koester ik. Ik maakte beginnersfouten en kreeg tegenslagen te verduren zoals investeren in een bedrijf dat failliet ging. Of een zakenrelatie helpen bij een conflict met een aandeelhouder. Dat leverde hem miljoenen op. Hij weigerde de afgesproken succesfee te betalen omdat we toch niets op papier hadden gezet? Toen had ik voor niets gewerkt. En dan sta je er als individu toch anders voor dan als onderdeel van een grote organisatie.' 'Ik kreeg ook veel kritiek in de pers als zakelijk adviseur van Cruijff. Ik was zogenaamd de kwade genius. Dat is vrij makkelijk: op god heb je geen kritiek, daar zijn de twaalf discipelen voor. Als Johan het goed deed, had hij het gedaan en als iets verkeerd ging was het door mij ingegeven. Ik heb dat zoveel mogelijk langs me heen laten glijden. Heb ik ook van Johan geleerd: ‘je kunt alleen beledigd worden door mensen van je eigen niveau.’ Je kunt alleen beledigd worden door mensen van je eigen niveau Onzekerheid over de toekomst 'Wat ik verwarrend vind is de verhouding tussen werkgever en werknemer. Waar haal je tegenwoordig je bestaanszekerheid vandaan? Hoe maak je carrière? Veel mensen hebben geen idee hoe hun leven er over een of vijf, laat staan over tien of twintig jaar uit ziet. Huizen staan onder water en je verlaat de universiteit met een studieschuld. Veel mensen in Amsterdam wonen in een huis dat ze niet meer zouden kunnen betalen als ze het vandaag moesten kopen. Als je nu 40 jaar bent met kinderen, ben je niet zeker van je toekomstige verdienvermogen, maar weet je wel dat er enorme kosten op je afkomen en dat je schulden hebt of moet maken. Dat zorgt voor stress, angst en onzekerheid. Het antwoord is: je moet het zelf doen. Ik praat en schrijf hier veel over: dat mensen over de juiste dingen moeten nadenken zoals hun geldsituatie of financiële planning zodat ze rustig kunnen slapen en een gelukkig leven kunnen leiden. Wat is je marktwaarde? Dat is niet je laatste inkomen. En ook: hoeveel energie heb je? Je moet voor een goede balans zorgen. Als je geen energie hebt, ben je niet weerbaar. Als ik niet goed voor mijn lichaam zorg ben ik mijn enige productiemiddel kwijt.' Vertrouwen als munteenheid 'Vertrouwen is nodig om van verwarring naar vernieuwing te komen. Eigenlijk is vertrouwen het enige dat we als gezamenlijke munteenheid overhouden. Trust is the new currency. Als we elkaar vertrouwen kunnen we alles. Dan ben je niet meer bezig met wat de ander van je vindt en kun je energie besteden aan dingen gezamenlijk doen. Of jij te vertrouwen bent bepaalt of je succesvol zult zijn. Je moet vooral niet focussen. Focus is iets voor een slaaf. Focus betekent iets voor iemand doen waar de ander geld voor over heeft. Als individu heb je geen baat bij focus. Je hebt meerdere talenten en je moet zorgen dat die gedurende je leven allemaal tot hun recht komen. Dan ben je een gelukkig mens op je sterfbed. We worden gehersenspoeld door ondernemingen dat we moeten focussen, maar dat is in het belang van het bedrijf en niet van het individu. Je intrinsieke motivatie is het allerbelangrijkste: wat wil je in je leven? Waar sta je voor? Of zou je plat gezegd bereid zijn om voor te sterven? Met je intrinsieke motivatie kun je geen compromissen sluiten.' Focus is iets voor een slaaf Je eigen denkvermogen 'Verwarring is noodzakelijk voor vernieuwing. Het creëert energie. Maar het is aan jou om daar positieve energie van te maken en niet in de verwarring te blijven hangen. Je moet dingen op de kop durven zetten en kijken of ze zo niet beter staan. Jouw leven is net als een planeet, je kunt niet te snel bewegen omdat je invloed hebt op andere planeten. Alles staat met elkaar in verband en beïnvloedt elkaar. Als je zelf gaat nadenken heb je vaak al een oplossing. Ik had een baas die alleen maar vragen stelde als je met een probleem naar hem toe kwam. Hij wilde weten wat je er van vond en liever toestemming geven voor een oplossing dan antwoord geven op een vraag. Veel mensen waren doodsbang voor hem. De gesprekken duurden nooit langer dan twee minuten. Dat was effectief en efficiënt. Hij was wel degelijk empathisch, alleen had niemand dat door. Hij confronteerde iedereen met zijn eigen denkvermogen. Dat is mij altijd bijgebleven.' Niets is vanzelfsprekend 'Verwarring is de tegenhanger van vanzelfsprekendheid. En niets is vanzelfsprekend. Daarom is alles potentieel verwarrend. Het ontstaat vaak als mensen denken dat dingen op een bepaalde manier moeten zijn of gaan. Ik heb bewondering voor de boeken van Joop Swieringa die onderscheid maakt tussen reizigers en trekkers. Reizigers hebben van tevoren een plan en weten precies wat ze waar gaan doen. Trekkers gaan naar A en zien wel of ze nog naar B gaan of direct naar C. Die gaan op pad en kijken waar ze zich goed voelen. Je neemt het leven zoals het op je af komt en je dealt daarmee. Gedurende de reis raak je in verwarring omdat je niet weet hoe de toekomst er uit ziet. En misschien is plek B of C niet je bestemming, maar plek D. Je kunt mensen helpen in de verwarring door ze vertrouwen en rugdekking te geven, maar de verwarring is nodig omdat alles constant in verandering is. ‘Always change a winning team.’ Rutger Koopmans, Eigen baas, leven en werken in vrijheid, Uitgeverij Brandt Rutger Koopmans (59) is ondernemer, spreker en commissaris. Hij was bankier bij ING, Mees & Hope en zakelijk adviseur van Johan Cruijff. Dit interview is een ingekorte versie van een artikel uit ‘The Guide to Change’. Voor meer informatie en het uitgebreide interview, klik hier.

Persoonlijk Leiderschap

Ex-bankier Koopmans: Ik was een leeuw uit Artis die moest overleven in het wild

Rutger Koopmans ruilde een topbaan als bankier bij ING voor het onzekere bestaan van een ondernemer. Hij schreef er een...

Management

Yoghurt Barn aan copycat: meld je nu voordat we je faillissement aanvragen

Horeca-keten Yoghurt Barn vraagt waarschijnlijk deze week het faillissement aan van een copycat uit Leeuwarden. Maar daar is oprichter Wouter...

talent, ontwikkeling. behouden, aantrekken, medewerkers

Management

Nederland in wereldtop aantrekken talent (maar verliest het van België)

Nederland is nummer zes van de wereld als het gaat om het aantrekken, ontwikkelen en behouden van talent. Dat blijkt...

En verder in het nieuws: Europese Bankautoriteit verhuist naar Parijs; Uber wil 24.000 zelfrijdende auto’s kopen en Keystone XL pijpleiding krijgt wind mee.

Nieuws Management & Leiderschap

Medicijnagentschap EMA naar Amsterdam – Bedrijvigheid transportsector hoogste in 11 jaar

En verder in het nieuws: Europese Bankautoriteit verhuist naar Parijs; Uber wil 24.000 zelfrijdende auto’s kopen en Keystone XL pijpleiding...

Nieuws Startups & Scaleups

Uber bestelt 24.000 Volvo’s; Yoghurt Barn wil faillissement naamkaper

Ondernemersnieuws: Yoghurt Barn wil faillissement naamkaper Yoghurt Farm, Uber bestelt 24.000 Volvo's en Amsterdam wil prins Bernhard horen over zijn...

Management

Elke hoek in beeld bij distributiecentrum DHL

Slimme techniek in combinatie met een flinke dosis oplettendheid. Bij DHL in het Noord-Limburgse Beringe is het een gouden combinatie....

Ik schrijf dit stukje onderweg naar San Francisco. Samen met een kleine groep geprivilegieerde enthousiastelingen zal ik daar de toekomst van de automobielsector en mobiliteit te verkennen en in het verlengde daarvan de impact op de samenleving en businessmodellen. The Future of Automotive hebben we deze trip gedoopt. Spontaan bracht iemand de iconische DeLorean in herinnering uit de film Back to the Future. In die film uit 1985 vliegt Marty McFly dertig jaar de toekomst in. Een toekomst zonder… internet. Dat kwam immers pas in 1993 en werd in de film nog niet voorspeld. In de jaren negentig konden we ons amper voorstellen hoe een wereld mét internet eruit zou kunnen zien. Nu kunnen we ons geen wereld meer zonder voorstellen. Neem het internet weg en onze samenleving klapt in elkaar. Dat is in amper twintig jaar tijd gebeurd. In die twee decennia zijn onze auto’s nauwelijks veranderd, net zomin als de wegen en de infrastructuur… Uiterlijk zien we minder nieuwigheden dan we hadden voorspeld. Zelfs een Tesla is geen futuristisch uitziend vervoermiddel, maar gewoon een auto. Onder dat uiterlijk is die Tesla wel ongelooflijk nieuw, vooral omdat het een internetauto is geworden. Zo is ook de wereld onderhuids compleet gedigitaliseerd. Businessmodellen gaan op de schop en nieuwe modellen veroveren met schijnbaar vanzelfsprekend gemak de oude wereld, die onmachtig toekijkt. De automotive sector wordt helemaal herschreven. En snel ook. Neem het internet weg en onze samenleving klapt in elkaar De gouden driehoek artificiële intelligentie, big data en robotisering is na internet het volgende ‘nieuwe ding’ en de impact ervan zal nog ingrijpender zijn dan we nu vermoeden. Binnen twintig jaar kunnen we ons geen wereld zonder die drie meer voorstellen. Echt niet. Neem autonome auto's. Het kloppend hart daarvan is artificiële intelligentie, dat gigantisch veel data kan verwerken en waardoor de auto’s constant leren en slimmer worden. Die data worden gegenereerd door de talloze sensoren in de auto zelf, maar ook door andere connected voertuigen en allerlei databronnen die met auto's, infrastructuur en rijomstandigheden te maken hebben. Een zelfrijdende auto is… een robot. Een elektrische. De verbrandingsmotor is dood. Binnenkort hebben we het trouwens niet meer over zelfrijdende auto’s of autonome voertuigen, maar over auto’s. En over voertuigen. Die andere, verdwijnende soort, zullen we mensbestuurde voertuigen noemen. Gevaarlijke objecten. En wanneer auto’s eenmaal autonoom rijden en wij gewoon vervoerd worden van A naar B, kopen we geen auto’s meer, maar gebruiken we mobility as a service. Binnen twintig jaar is dat even gewoon als WhatsApp, Netflix, Spotify... Technologie vreet de oude wereld weg en de nieuwe... is heerlijk. AI, big data en robotisering zijn binnenkort niet meer weg te denken en maken onze steden weer leefbaar. Weg files. Weg vervuiling. Weg infrastructuur gebouwd rond auto’s, met grote parkeerplaatsen. Weg duizenden verkeersdoden. Nieuwe businessmodellen gaan de oude vervangen. Niet alleen in de wereld van de mobiliteit. Dit is pas dag twee van de nieuwe wereld en dat betekent dat iedereen nog de mogelijkheid heeft om mee te surfen op deze nieuwe technologische ontwikkelingen. Dat vraagt lef. Dat vraagt ondernemerschap. Dat vraagt om een open, onderzoekende geest, die niet naar morgen kijkt vanuit het heden, maar vanuit de toekomst en die met die wetenschap de eerste stappen zet om klaar te zijn voor de Day After Tomorrow.

Digitale transformatie

Technologie vreet de oude wereld op, en dat is prima

De gouden driehoek artificiële intelligentie, big data en robotisering is na internet het volgende ‘nieuwe ding’ en de impact ervan...

MT/Sprout Academy

Tip: zo ga je om met klagende medewerkers

Voor klagers is er op de werkvloer vaak geen ruimte. Klagende medewerkers willen we het liefst opbeuren en veranderen. Maar...

Groei

Deze 11 bierondernemers vernieuwen de markt

Bier is hip. Alleen al in ons land verviervoudigde het aantal brouwerijen in een decennium naar 370 kleine uitdagers van...

Management

In het nieuws: Daniel Ek (CEO en oprichter Spotify)

Spotify gaat naar de beurs. De muziekstreamingdienst werd opgericht door de Zweedse Daniel Ek (34), die dit jaar door Billboard...

Made in NL

Hoe Nedap Retail succesvol nieuwe klanten aantrekt

Al bijna een halve eeuw lang helpt Nedap Retail retailers met het beveiligen en beheren van hun winkelvoorraad. Anno 2017...

Management

#MeToo: seksuele intimidatie op het werk, wat zegt de rechter?

Een rechter rekent het werknemers zwaar aan als zij misbruik maken van hun positie, legt Sprout-expert Annelieke Fenstra uit in...

Groei

Startup-investeerder Ton van ‘t Noordende: ‘Het is tijd voor een tegenhanger van het World Economic Forum’

Door gesloten netwerken blijven early-stage bedrijven met game changing technologieën nog te lang onder de radar, stelt investeerder Ton van 't...

Management

Wat ik leerde van 4 dagen onder een boom zitten

Sprout-expert Charlotte van Leeuwen ging een paar dagen los van het digitale infuus. Dat zorgde voor een wijze les die zij nu...

$Voor Sjoerd Blüm betekent het niet dat de digitalisering van Schiphol alleen maar draait om alles sneller en goedkoper maken. ‘We willen de reiservaring beter maken, maar dat betekent voor iedereen iets anders. Sommige mensen willen snel door, voor anderen is reizen echt een uitje. Die nemen hun tijd, gaan rustig eten en winkelen.Dat moet ook zo blijven.’ In die zin is Schiphol als werkgever anders dan zijn vorige: ‘Als ik vroeger op een feestje zei dat ik bij ING werkte, was de reactie vaak wat lauw. Bij Schiphol wordt iedereen enthousiast.’ Om te beginnen, wat moet ik me voorstellen bij een digitaal vliegveld? ‘De essentie van een luchthaven is, heel plat gezegd: er landt een vliegtuig, dan moeten de mensen, de vracht en de bagage eruit, nieuwe mensen, vracht en bagage er weer in en moet het vliegtuig weer weg. We zetten digitale middelen in om dat zo snel en efficiënt mogelijk te laten verlopen. Dat houdt in dat we digital first moeten denken, dat je bij een probleem eerst denkt in bytes, niet in bricks. Dus eerst kijken of je iets digitaal kunt oplossen in plaats van meteen gaan bouwen.' 'Neem de taxi’s. Nu hebben we op Schiphol een strook waar tweehonderd taxi’s kunnen staan, zodat passagiers nooit lang hoeven te wachten. In de toekomst kan dit mogelijk ook anders. We kunnen de vraag naar taxi’s voor de terminal goed voorspellen, waardoor we de taxi’s dus ook vanaf grotere afstand zouden kunnen afroepen. Als de taxi’s een app zouden gebruiken, kan een systeem elke keer precies op tijd een taxichauffeur vragen om naar Schiphol te rijden. Ze staan dus niet meer fysiek, maar virtueel in de wachtrij.’ Wat gaan passagiers van de digitalisering merken? ‘In de toekomst moet een passagier zich in een vloeiende beweging vanuit huis naar het vliegtuig kunnen begeven. Nu moeten mensen wel drie of vier keer stoppen en hun gegevens laten checken. In de toekomst moet dat allemaal beter kunnen. Biometrie gaat daar een belangrijke rol in spelen. Met biometrische scanners kunnen we checken of je bent wie je zegt dat je bent en of je een vervoersbewijs hebt. In de toekomst willen we naar een systeem dat passagiers al van een afstand herkent, zodat ze in één keer door kunnen lopen. Dat scheelt enorm veel gedoe en wachttijd.' 'Verder willen we eigenlijk voor iedereen een persoonlijke reisgids maken. Sommige mensen willen zo snel mogelijk naar hun gate, andere willen winkelen, ontspannen of het Rijksmuseum op de Holland Boulevard bezoeken. We kunnen op basis van persoonlijke voorkeuren een gepersonaliseerd advies maken. Denk eens aan hoe Schiphol nu in elkaar zit. Mensen komen binnen en lopen dan allemaal naar de borden met aankomende en vertrekkende vluchten. Daarop zoeken ze de voor hen relevante gegevens en vervolgens volgen ze de wegwijzerborden. Omdat we niet weten waar mensen naartoe moeten, hebben we álle borden opgehangen. Met techniek kun je dat voor iedereen afzonderlijk maken. Natuurlijk blijven er altijd borden hangen; mensen die analoog hun weg willen vinden, moeten dat kunnen blijven doen.’ Is dat wat jullie app doet? ‘Onze nieuwe app, die we eind vorig jaar hebben gelanceerd, biedt reizigers advies op maat. Hoeclaat moeten ze inchecken voor een vlucht, hoe lang is het vanaf waar ze zijn tot hun gate,cwanneer moeten ze gaan lopen. Hoe komen ze bij de gate? Dus het past heel goed bij de doelstelling om reizigers relevante informatie te bieden. Een kleine kanttekening daarbij: de app is vijf tot zeven miljoen keer gedownload en Schiphol had vorig jaar meer dan zestig miljoen passagiers – een fractie van het totaal dus.' 'Ik ben heel trots op de app, maar het is niet de enige manier waarop mensen informatie krijgen. Om te beginnen zou je de app dan in meer dan driehonderd talen beschikbaar moeten maken. Dat is onmogelijk. Ik ben daarom minstens net zo trots op onze API’s, waarmee externe partijen onze data kunnen gebruiken in hun eigen apps of sites. Per dag wordt onze informatie meer dan drie miljoen keer opgehaald en gebruikt. Dat zijn bijvoorbeeld luchtvaartmaatschappijen of andere apps. Door anderen onze informatie te laten gebruiken, kunnen we veel meer mensen bereiken en daar gaat het om.’$

Management

Hoe Schiphol leert denken in bytes in plaats van bricks

Sjoerd Blüm maakte bij ING de eerste stappen van de digitale transformatie van de bank mee, nu is het zijn...

En verder vandaag: Wal-Mart bestelt Tesla trucks; Emsley Tromp vrijgesproken en Voormalig CFO ABN Amro nieuwe commissaris DNB.

Nieuws Management & Leiderschap

Mkb’ers groeien niet of nauwelijks – Ook Volkswagen volop voor elektrisch

En verder vandaag: Wal-Mart bestelt Tesla trucks; Emsley Tromp vrijgesproken en Voormalig CFO ABN Amro nieuwe commissaris DNB.

Nieuws Startups & Scaleups

Prins Bernhard nog grotere vastgoedbaas; actie tegen ‘mannelijke’ week van de ondernemer

Ondernemersnieuws: prins Bernhard blijkt nog grotere vastgoedbons, ondernemer hekelt week van de 'mannelijke' ondernemer en 10 miljoen voor hart-op-een-chip.

Management

MT test: helpt mindfulness met focussen op het werk?

We multitasken ons helemaal suf, dat gaat ten koste van onze productiviteit. Mindfulnes kan helpen om beter te concentreren. Redacteur...

Persoonlijk Leiderschap

Harvard professor: ‘Druk tot aanpassen vermindert werkplezier’

Gedragswetenschapper Francesca Gino ontdekte dat we ons op het werk voortdurend conformeren. Dat gaat volgens haar ten koste van onze...

Groei

10 ondernemerslessen van Sinterklaas

Sinterklaas ouderwets? Think again. De BV Sint biedt ook voor hedendaagse ondernemers meer dan genoeg - tegendraadse - lessen. Sprout...

Ha die Bob, Hé, wat hoor ik nou in de spreekwoordelijke wandelgangen? Je naam wordt genoemd om onze divisie in Italië te gaan leiden. Poeh! Nou, je bent er echt aan toe, Bob, aan zo’n nieuw avontuur, want waar je nu zit, daar zit je al een eeuwigheid, toch? Milano, here I come! Teun van der Meyden Deputy Controller Goedemorgen Teun, Joh, ik weet nog van niks! Maar je hebt wel een beetje gelijk, ja: ik zit hier al veel te lang en ben echt toe aan iets anders. En dan komt er zo’n buitenlands avontuur op me af... wow, Teun, ik moet dit wel even op me in laten werken. Ik ga eerst eens uitzoeken wat die Italiaanse divisie zoal doet (en wat de huizenprijzen in Milano doen!). Bob Bob, Wat hoor ik nou van Teun? Proficiat jongen! Dit is een geweldige kans na al die vele, vele, vele jaren almaar op dezelfde post. Erg verdiend! Ik ben daar pas nog geweest, in Milaan. Zeg, zal ik je een lijstje geven van mijn favoriete restaurants? Mijn grote favoriet is de trattoria L’altro Luca & Andrea, waar je bijvoorbeeld tagliatelle met courgette en pancetta kunt eten, delizioso! De beste koffie schenken ze in Caffè Mercanti in Via dei Mercanti, maar sowieso kun je in Milaan echt geen slechte koffie krijgen. Het is wat mij betreft de koffiehoofdstad van de wereld. En je weet het hè: nooit maar dan ook nooit gaan zitten in zo’n Italiaanse koffietent. Staand je espressootje drinken is een heilige traditie daar. Wanneer vertrek je? En er komt toch wel een groots afscheidsfeest? Mag ook wel na al die vele, vele, vele jaren achter hetzelfde bureau. Peter Hofman Vice President Digital Marketing PS: Ben jij eigenlijk voor Inter of voor AC? Goedemorgen Bob, Hoorde net van Peter Hofman het grote nieuws. Complimenti! Wat een verrassing! Ik dacht eerlijk gezegd dat je de rest van je leven op je huidige post zou moeten doorbrengen, ja, zo af en toe had ik toch flink medelijden met je. Zit je al op Italiaanse les bij de nonnetjes te Vught? Zeg, ze zijn nogal druk en extravert hè, die Italianen, dus dat zal voor jou wel even wennen zijn, en autorijden, manmanman, echt níemand houdt zich aan de regels. Heb je trouwens al een Fiatje Cinquecento aangeschaft? Hahaha! Nou, in elk geval veel succes jongen! Robert Raaijmakers Director of Sales Hoi Bob, Allereerst: gefeliciteerd! Je was er natuurlijk ook wel echt aan toe na al die vele, vele, vele jaren bij die divisie. En het is misschien wat vroeg, maar ik wil wel even kwijt dat ik toch het een en ander van je heb opgestoken. Bijvoorbeeld hoe je moeilijke besluiten eindeloos voor je uit kunt schuiven. Daar profiteer ik nog bijna dagelijks van. Het ga je goed, Bob, arrivederci! Anneke de Bie Chief HRM Bob, Sorry, best stom van me: het blijkt om een andere Bob te gaan, die trouwens, begrijp ik nu pas, geen Bob heet, maar Gianluca. Ach joh, Bob, wat maakt het ook uit, dat hele Milaan is zó overrated. Teun van der Meyden Deputy Controller

Persoonlijke Groei

Bob droomt heel even van het expatbestaan

Bob is divisiedirecteur van een groot concern. Hij doet zijn best. In aflevering 230 mag Bob even dromen over een...

Groei

Deze Nederlandse startup gebruikt de blockchain om een internationale co-workingplek uit te rollen

De onlangs geopende co-workingplek Primalbase in Amsterdam heeft een wereldprimeur, met financiering en lidmaatschap via de blockchain. Medeoprichter en ceo...

Als John van der Ent ergens goed in is, dan is het in het enthousiast presenteren van een visie. Zo presenteerde hij bij dameskledingketen Miss Team de 'inline' visie. Winkels en online moesten naadloos gaan samenwerken. 'En het verder inline maken van de totale Etamgroep dat is het grote doel, en nog dichter in die huid van onze koningin klant kruipen. Miss Etam heeft altijd gezegd, wij bieden onze klant wat zij wil, niet wat wij kunnen maken', zo zei hij op het congres What's going on in retailing in 2014. Een jaar later werd de keten failliet verklaard. IKEA-gevoel Ook bij V&D had Van der Ent grootse plannen. Er moest een 'Ikea-gevoel' worden gecreëerd waarbij mensen van begin tot eind wisten dat ze bij V&D waren. Ook moest er meer nadruk komen te liggen op mode, La Place en de oriëntatie moest meer lokaal. Ook V&D haalde het niet. In het FD werd Van der Ent bij zijn aantreden bij V&D omschreven als John the Ent. Naast Miss Etam en V&D was hij ook namelijk toezichthouder bij juweliersketen Siebel die in 2014 failliet ging, en gaf hij leiding aan Dexcom, de houdstermaatschappij van elektronicaketen Dixons, die in 2011 uit de markt werd gehaald door Bas Groep. Saneringen Van der Ent is niet bang voor moeilijke klussen. Hij heeft een indrukwekkend CV in de retailsector met een aantal grondige saneringen. Hij studeerde aan de Hotelschool in Den Haag en ging daarna aan de slag bij V&D waar hij bedrijfsleider werd. In 1990 maakte hij de overstap naar SHV waar hij voor Makro onder meer in Singapore en Maleisië werkte. In 1998 stapt hij over naar Ahold waar hij de leiding krijgt over Etos. Hij probeert onder meer de formule naar Zweden te exporteren. Het wordt geen succes. Na Etos stapt hij over naar Postkantoren waar hij de organisatie grondig herstructureert. Hij sluit honderden postkantoren waarbij meer dan tweeduizend banen verloren gaan. Dexcom In 2009 krijgt hij de leiding over Dexcom, het moederbedrijf van elektronicaketens Dixons en Dynabite. Na de overname door Bas Groep in 2011 stapt hij op. Zijn volgende baan is bij Etam Group, de moeder van damesmodezaken Miss Etam en Promiss. In drie jaar leidde hij daar twee grote reorganisaties waarbij 10 procent van het personeel zijn baan verliest. Hij vertrekt vlak voordat de ketens faillissement moet aanvragen. Ook bij V&D, waar hij ooit zijn carrière begon, moet er flink wat gebeuren. Het bedrijf lijdt al jaren verlies en slaagt er maar niet in het tij te keren. Bij zijn aantreden zegt Van der Ent al in De Telegraaf dat het noodlijdende warenhuisbedrijf te lang gewacht heeft met ingrijpen. Hij lanceert een plan om de kosten drastisch te verlagen. Er moeten banen worden geschrapt, de huurcontracten moeten heronderhandeld en het personeel moet salaris inleveren. Failliet Het mag allemaal niet baten. V&D gaat in 2016 failliet en Van der Ent stort zich op een aantal interimklussen en is toezichthouder bij onder meer het topsportcentrum Papendal. In augustus van dit jaar wordt hij bestuurslid bij Samsung Business Solutions, dat zich richt op digitalisering binnen retail. Lang zal hij er niet zitten. In januari volgt hij Sjaak Kranendonk als algemeen directeur van SPAR Holding BV. Kranendonk stond 9 jaar aan het roer bij de supermarktorganisatie. Kranendonk besloot af te treden vanwege zijn gezondheid. Kranendonk had in 2016 een ernstig ongeluk. 'Het lijkt me niet verstandig langer te blijven. Ik kan niet de volle energie opbrengen die nodig is voor de volgende fase', zegt hij tegen Het Financieele Dagblad.

Management

In het nieuws: John van der Ent (CEO SPAR)

John van der Ent, de man die bij V&D het licht uitdeed, gaat aan de slag bij supermarktbedrijf SPAR. Een...

Groei

Nederlandse startups onzichtbaar op Web Summit? Startup-ambassadeur Constantijn nuanceert

Van de 100 ‘most hyped’ startups van tech-conferentie Web Summit komen er maar 4 uit Nederland. Teleurstellend? We vroegen het aan...

Wat is de relatie tussen co-creatie en cloud volgens u? ‘Cloud, mobile en de mogelijkheid om overal online te zijn, zijn een voorwaarde voor succesvolle co-creatie. In het traditionele businessmodel wordt er eerst gebrainstormd en marktonderzoek gedaan, vervolgens wordt er een prototype gemaakt die in een lab-omgeving wordt getest alvorens het naar de markt wordt gebracht. Niet alleen duurt dat soms maanden of zelfs jaren, het moment dat de klant feedback kon geven op het product ligt helemaal achteraan in het proces. Om klanten onderdeel te maken van je productiecyclus is het noodzakelijk om zo vroeg mogelijk in het ontwikkelstadium hun mening te vragen. Co-creatie is daarvoor de manier en doordat onze wereld steeds digitaler wordt, is dat ook steeds eenvoudiger en laagdrempeliger mogelijk. De time-to-market wordt hiermee drastisch ingekort.’ Hoe zoekt Picnic die co-creatie met zijn klanten? ‘Een mooi voorbeeld is ons assortiment. We zijn gestart met een basisassortiment, waarvan we op dat moment al wisten dat het daar niet bij zou blijven. Dan zijn er twee mogelijkheden: we hadden een marktonderzoeksbureau kunnen inschakelen die we voor een flink bedrag zouden kunnen laten onderzoeken welke productwensen er bij onze klanten leven, of we konden direct contact zoeken met onze klanten en het hen zelf vragen. We hebben voor dat laatste gekozen. In onze boodschappenapp staat er bij iedere productcategorie een knop ‘Mis je iets?’. Klanten kunnen daarmee aangeven welke producten ze graag aan het assortiment toegevoegd willen zien. Zijn er meer dan vijf aanvragen voor hetzelfde product, dan voegen we dat toe. In het begin kregen we – mede doordat we toen ook nog niet zoveel klanten hadden – een paar tientallen assortimentsaanvragen per week. Inmiddels zijn dat er duizenden per week, het is dan ook een heel populaire feature in de Picnic App. Klanten laten ons graag weten wat ze missen, maar ook wat ze goed vinden. Die betrokkenheid van klanten bij ons bedrijf is heel belangrijk.’ Zijn er nog andere co-creatieprojecten binnen Picnic? ‘Jazeker. Zo werken we voor onze elektrische voertuigen samen met diverse leveranciers. We hebben eerst het voertuig zelf ontwikkeld en kopen vervolgens onderdelen in. Daarnaast hebben we een aantal partners waarmee we het voertuig optimaliseren. Met die partners bekijken we steeds opnieuw of het ontwerp voor de auto kan worden geoptimaliseerd. Die wens voor continue verbetering zit diep in het bedrijf. Inmiddels rijden er zo’n driehonderd van deze wagens door Nederland.’ En hoe zit dat intern met die samenwerking? ‘Het opvallende van co-creatie is dat zodra je op deze manier werkt en je organisatie groeit, dezelfde dynamiek terug te vinden is in je eigen bedrijf. Zo waren we in het begin op ons TQ [Picnic spreekt niet over een headquarter, maar over een techquarter – red.] bezig om de processen in ons warehouse te analyseren om ze met die informatie te kunnen verbeteren. We hebben inmiddels geleerd dat dit model prima werkt als je een bepaalde grootte hebt als bedrijf, maar dat het niet schaalbaar is. We hebben de autonomie en verantwoordelijkheid voor de processen verlegd naar de betreffende teams in de organisatie en we zagen dat daar direct heel concrete verbeteringen uit voortkwamen die we op de basis van de cijfers niet hadden kunnen bedenken. Zo is er in ons warehouse een heel eenvoudige oplossing geïmplementeerd om snel te kunnen zien waar je als order picker zijn moet. Er zijn namelijk met tape routes op de grond gezet waar met pijlen wordt aangegeven waar de mensen heen moeten. Dat klinkt enorm triviaal, maar in het warehouse lopen dagelijks veel nieuwe mensen die nu heel snel weten waar ze moeten zijn. Voor de efficiëntie van het team is dat cruciaal.’ Waarom is samenwerking zo belangrijk voor een bedrijf als Picnic? ‘We willen voorop lopen in de markt en steeds blijven innoveren. Innovatie kent vier fases: de ideeënfase, de experimenteerfase, de implementatiefase en de verbeteringsfase. Op het moment dat je ergens mee start, is het belangrijk om relatief snel feedback te krijgen van je doelgroep. Anders loop je het risico dat je in je eigen kleine bubbel blijft zitten, zonder externe input. Die input kan komen van professionele partijen zoals marktonderzoekers, maar ook van klanten. Wij hebben geleerd dat, zeker in de B2C-markt, het vaker beter is om direct met klanten te werken. Het levert wat informatie betreft ongeveer hetzelfde op als wat marktonderzoekbureaus je kunnen vertellen, maar het voordeel van direct met de klant werken is dat zij meer betrokken raken bij je merk als ze zien en merken dat ze concreet bijdragen. Het geeft enorm veel voldoening als een klant een product aanvraagt en vervolgens ziet dat het daadwerkelijk aan het assortiment wordt toegevoegd. Daarmee vervaagt de grens tussen klant en organisatie. De klant wordt met co-creatie steeds meer onderdeel van het bedrijf. Voor innovatie is deze fundamentele mind-shift essentieel.’ Welke aspecten zijn belangrijk om overzicht te houden op al deze samenwerkingen? ‘Daarvoor heb je drie aspecten nodig. Ten eerste een goed tracking systeem dat bijhoudt wat er gaande is, wat je aan het doen bent en de impact die dat op het bedrijf heeft. Het tweede en wellicht belangrijkste aspect is communicatie. Zeker als je met externe partijen werkt, is communicatie essentieel. Als je dat goed doet, kun je bijzonder veel betrokkenheid creëren. Tot slot is de uitvoering belangrijk. Bij co-creatie is het belangrijk dat je zaken ook daadwerkelijk doorvoert, zoals het toevoegen van producten aan het assortiment. Zodra klanten zien dat hun suggesties daadwerkelijk worden opgepakt, wordt de betrokkenheid en inzet steeds groter.’ Heeft u nog advies voor organisaties op het gebied van co-creatie? ‘Bepaal als organisatie heel goed op welk vlak je co-creatie wilt inzetten, het is namelijk niet voor ieder proces of onderdeel van het bedrijf geschikt. Zorg er daarnaast voor dat je altijd open, eerlijk en direct met klanten en partners communiceert, ook als een idee niet wordt gebruikt. Mensen zijn vaak veel begripvoller dan wordt gedacht. Denk tot slot ook na over kleine beloningen – geen geld, maar in natura - voor mensen die bijdragen aan het proces. Ga na wat hen drijft en motiveert en sluit daarbij aan.’

Management

Online supermarkt Picnic: ‘De grens tussen klant en bedrijf vervaagt’

Online supermarkt Picnic is een organisatie die bestaat bij de gratie van samenwerking. ‘Co-creatie is onmisbaar geworden in onze huidige...

Groei

Gemiddelde ondernemer zou kwart personeel niet opnieuw aannemen

Ondernemers zouden ruim een kwart van hun medewerkers niet opnieuw in dienst nemen. Dat blijkt vrijdag uit een steekproef onder...

Winkelmand