Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Het laatste woord – Hans Verstraaten

Zet de recessie door? Wie wordt premier? Komt het nog goed met KPN? Wat doet de AEX? De vooruitzichten:

Januari

Gerrit Zalm haalt opgelucht adem. Bij de invoering van de euro hebben slechts 87 mkb’ers, 43 bejaarden en 2 employés van de Nederlandse Bank het leven gelaten.

Merrill Lynch is ook tevreden. De befaamde analisten van de zakenbank verwachten dat de recessie nog voor maart voorbij is.



Februari

Neerlands laatste dotcommer, lekkerthuiswinkelen-achteruwbeeldschermzodatugeenkouvatenookgeenlasthebt- vanopdringerigeverkopers.nl, is nu ook failliet. Roel Pieper, voormalig commissaris van lekkerthuis-

winkelenachteruwbeeldschermzodatugeenkouvatenookgeen-

lasthebtvanopdringereverkopers.nl, wordt schapenfokker in Patagonië.

Het aandeel KPN noteert 1,1 euro.



Maart

ABN Amro publiceert z’n jaarcijfers. Die zijn niet best. Die zijn zelfs dermate slecht dat bestuursvoorzitter Rijkman Groenink genoodzaakt is, als gebaar richting aandeelhouders, zichzelf en de rest van het personeel te ontslaan.

Merrill Lynch weet zeker dat de recessie nog voor de zomer voorbij zal zijn.



April

Als de huisarts van Alan Greenspan verklaart dat de voorzitter van de FED last heeft van voorjaarsmoeheid, haaruitval en een slechte stoelgang, duikt de Dow Jones onder de 8000 en de AEX onder de 300 punten.

Het aandeel KPN noteert 0,8 euro.



Mei

Leefbaar Nederland wint 128 van de 150 zetels. Pim Fortuyn wordt premier en zijn goede vriend Harry Mens wordt, vanwege zijn uitmuntende talenkennis en diplomatieke gaven, minister van Buitenlandse Zaken.

Merrill Lynch meent dat de recessie aan het einde van de zomer verleden tijd zal zijn.



Juni

De voormalige topmanager Cor B., verdacht van handel in aandelen met voorkennis, verschijnt eindelijk voor de rechter. Helaas is z’n geheugen niet meer wat het geweest is.

“Ben u ooit bestuursvoorzitter van Philips geweest?” vraagt de rechter.

“Wat? Philips? Ik?”

“Zegt de naam Sara Lee u iets?”

“Is dat niet een zangeres?”

“Sylvia Tôth?”

“Sylvia wie?”

De zaak wordt geseponeerd.

Heineken verplaatst zijn hoofdkantoor naar St Louis.

Het aandeel KPN zakt naar 0,9 euro.



Juli

Na een diplomatieke missie in het Midden-Oosten meldt

minister Harry Mens trots dat hij voor ‘een verdomd leuke prijs’ Paleis Noordeinde, Paleis Soestdijk en Het Binnenhof aan Saoedi-Arabië heeft verkocht.

Wegens vakantie van Alan Greenspan worden er geen voorspellingen gedaan door Merrill Lynch en liggen zowel Wall Street als Euronext stil.



Augustus

Voor de 23ste keer heeft een Commissie van Wijze Mannen zich over de wao-problematiek gebogen. In een lijvig rapport wordt vastgesteld dat deze problematiek ‘nijpend en zorgwekkend’ is en wordt ‘een nadere studie’ aanbevolen om ‘de vele, vaak complexe facetten van deze problematiek nader in kaart te brengen’ om vervolgens ‘op zoek te kunnen gaan naar opties voor oplossingen.’

Het rapport, getiteld ‘WAO-Problematiek: Contouren Van Een Verkennende Schets’, wordt uitgereikt aan Rien van Uffelen, de man die sinds kort officieel geregistreerd staat als ‘s lands miljoenste wao’er. De voormalige NS-conducteur zit vanwege een burnout ziek thuis maar komt, om het rapport in ontvangst te nemen, speciaal terug van zijn Griekse vakantieadres.

KPN noteert 0,0089 euro.



September

Minister Harry Mens verkoopt voor ‘een verdomd scherp prijsje’ de Flevopolder aan een groothandelaar in papavers uit Jalalabad.



Oktober

De Quote 500 wordt gepubliceerd. Nieuw op de lijst van rijkste Nederlanders staat, op de zesde plaats, Ad Scheepbouwer, bestuursvoorzitter van KPN – nét achter de familie Fentener van Vlissingen maar wel mooi vóór Freddy Heineken en Frits Goldschmeding. In een persverklaring dankt hij de commissarissen en aandeelhouders van KPN voor het in hem gestelde vertrouwen.

Merrill Lynch verwacht vanaf december economisch herstel.



November

Voor het symbolische bedrag van vijf euro wordt KPN aan Belgacom verkocht.



December

Minister Harry Mens verkoopt voor ‘een verdomd aardig bedrag’ de Staat der Nederlanden aan een Syrische investeringsmaatschappij, gevestigd op de Kaaiman Eilanden.

Ad Scheepbouwer volgt Hans Huisinga op als bestuursvoorzitter van de NS.

De AEX zakt onder de 200 punten.


De befaamde analisten van zakenbank Merrill Lynch zijn ervan overtuigd dat ergens in 2003 de recessie voorbij zal zijn.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Topvrouw van Cisco: ‘Leiders moeten meer doen om werkvloer voor te bereiden op AI’

Als het over de impact van AI op de werkvloer gaat, dan ziet Fran Katsoudas, topvrouw van Cisco, nog veel 'angsten in plaats van kansen'. En dat terwijl leiders nu juist de kans hebben om de kruising tussen AI en banen zelf vorm te geven.

fran katsoudas cisco
Fran Katsoudas is executive vice president en chief people, policy & purpose officer bij Cisco. Foto: Cisco

Fran Katsoudas solliciteert in 1996 op een baan bij Cisco. Ze wordt uitgenodigd voor een gesprek, maar ze belandt in het verkeerde interview. Voor een technische functie waar ze sowieso al niks mee heeft, laat staan de juiste vaardigheden.

Maar ze is wel nieuwsgierig én bereid om die te skills leren. Zo krijgt ze de baan te pakken. Vandaag staat ze als executive vice president en chief people, policy & purpose officer aan de top van één van de grootste techbedrijven van de wereld.

Het leren van nieuwe vaardigheden heeft ze inmiddels behoorlijk opgeschaald. Cisco doet dat onder meer in de vorm van een gloednieuw consortium dat afgelopen vrijdag is gelanceerd. Acht grote spelers zijn hierbij al aangesloten: Google, Microsoft, IBM, SAP, Intel, Eightfold, Indeed en Accenture.

Impact van AI op ict-functies

De eerste fase: het onderzoeken van de impact van AI op 56 ict-functies en aanbevelingen doen voor bijscholingen. Dat lijkt weinig, maar deze functies dekken wel 80 procent van de huidige vraag naar ict-profielen. Ook in Nederland.

Het grotere doel is veel ambitieuzer: de komende tien jaar wil het consortium 95 miljoen mensen wereldwijd bijscholen in digitale vaardigheden. Daarvan neemt Cisco er 25 miljoen voor zijn rekening.

‘Wij zijn gestart met het uitzoeken van wat de impact van AI op verschillende rollen zal zijn’, vertelt Katsoudas tegen MT/Sprout. ‘Zo kunnen we onze werknemers de benodigde vaardigheden laten opbouwen. Of de functies gaan aanpassen om de inzichten en de intelligentie van AI te gebruiken.’

Helft van functies herschikken

Daarmee willen de techbedrijven bovendien proberen te voorkomen dat werknemers worden vervangen door AI. Dat gebeurt nu al, maar dat tempo zal de komende jaren alleen maar versnellen.

‘Het World Economic Forum verwacht bijvoorbeeld dat binnen twee jaar de helft van de functies herschikt zal moeten worden. Dat is dus een enorm aantal mensen dat her- of bijgeschoold zal moeten worden.’

Katsoudas zou graag wat meer actie bij leiders willen zien om werknemers op de impact van AI voor te bereiden. Om ze nieuwe rollen en vaardigheden aan te leren, zodat ze relevant blijven. ‘Het werk moet echt een plek blijven voor groei en kansen.’

Lees ook: Kan AI een bedrijf leiden? We vroegen het aan 3 experts

Skills bepalen met technologie

Waarom blijft dat opleiden dan achter bij veel bedrijven? ‘Deels omdat we de dialoog over vaardigheden complexer hebben gemaakt dan nodig is. We gebruiken zelfs binnen één bedrijf al verschillende woorden voor de skills voor een functie. Het is dus cruciaal om dat te vereenvoudigen, om helder te krijgen welke vaardigheden nodig zijn.’

‘Bij Cisco hebben we gekozen voor technologie waarmee een werknemer zelf zijn of haar vaardigheden kan bepalen. Ze delen ook wat voor soort baan ze willen. Onze technologie helpt ze vervolgens met de vaardigheden die ze moeten ontwikkelen en begeleidt ze met de dingen die ze moeten doen om hun doel te bereiken.’

fran katsoudas cisco
Fran Katsoudas sprak op het podium bij Global Citizen NOW: Climate Sessions 2023 in New York. Foto: Getty Images

Verschillende snelheden

Wat zijn de nieuwe skills die leiders nodig hebben? Katsoudis ziet ook daar een enorme verschuiving: de focus op de individuele werknemer. ‘Bij Cisco vullen we dat in met servant leadership. Ik sta in dienst van mijn mensen in plaats van andersom.’

‘Dat betekent dat ik ook begrijp wat hun sterke punten zijn, wat hun vaardigheden zijn voor hun baan. Maar ik moet dus ook weten hoe hun werk verstoord kan worden door technologie en hoe ze voorbereid kunnen worden op wat komen gaat.’

Zijn leiders zelf eigenlijk al klaar om de kracht van AI te benutten? ‘Nee, ze zijn er niet klaar voor. Cisco heeft daar afgelopen november nog uitgebreid onderzoek naar gedaan. Bijna alle deelnemende leiders voelen wel de druk, maar slechts 14 procent heeft een duidelijk plan.’

‘Ook in onze organisatie is de een al verder dan de ander. Sommigen managers rennen ermee weg. Ze plagen me al dat ze aan het experimenteren zijn en later wel om vergiffenis zullen vragen. Anderen willen eerst goede data en inzichten hebben voordat ze AI echt in gebruik gaan nemen.’

Lees ook: AI is een hype, dus doe er als bedrijf voorlopig maar niks mee

Zelf bepalen waar AI naar toe gaat

Toch vindt ze dat het in veel gesprekken onder leiders nog te veel gaat ‘over angsten niet over kansen’. Dat wil ze graag anders zien. ‘Leiders hebben nu juist de kans om vorm te geven hoe AI en functies elkaar gaan kruisen.’

‘AI wordt nog te veel vanuit technologie bekeken en veel te weinig vanuit de mensen.’ Maak AI toegankelijk voor iedereen en laat experimenteren toe, benadrukt ze. ‘Werknemers zouden nu zelf met voorstellen moeten komen over hoe ze AI kunnen gebruiken.’

‘Zij staan het dichtst bij het werk en kunnen bij het management usecases aandragen. Als medewerkers én managers zich van dichtbij kunnen voorbereiden op deze technologie, dan krijgen ze het gevoel dat ze zelf kunnen bepalen waar het naartoe gaat. Dan gaan ze kansen zien in plaats van angsten.’

Vrouwen aan tafel

Al even belangrijk voor leiders is dat ze veel meer focussen op het diverser en inclusiever maken van technologie, geeft ze aan. ‘Het momentum is er. Met het huidige gebrek aan AI-profielen hebben ze de kans om meer vrouwen te positioneren voor opleidingen en instapfuncties.’

 Volg MT/Sprout nu ook op WhatsApp

‘Het is voor ons van cruciaal belang om vrouwen aan tafel te hebben wanneer algoritmes worden ontwikkeld en gebouwd. Wanneer vrouwen er niet bij betrokken zijn, zien we dat er enorme vooroordelen kunnen worden ingebouwd. Dat technologie enger en beperkter wordt dan die zou moeten zijn.’

Datzelfde geldt natuurlijk ook voor andere ondervertegenwoordigde groepen, vervolgt ze. ‘Aan tafel wordt beleid gemaakt, en daarbij moet er ook worden nagedacht over wie niet aan tafel zit.’

Diverser dan ooit

Techbedrijven zeggen al meerdere decennia dat ze meer vrouwen aan boord willen, vooral in leidinggevende functies. En toch lukt het maar matig. Wat doen jullie hieraan bij Cisco? ‘We zijn diverser dan we ooit geweest zijn, maar we zijn nog niet tevreden.’

‘De diversiteit in de technische afdelingen blijft achter vergeleken met de rest van het bedrijf. Daar hebben we nog werk aan. Daarbij is het ongelooflijk belangrijk om meer vrouwelijke rolmodellen te hebben.’

Lees ook: Techindustrie vindt aandacht voor diversiteit ‘overdreven’ en investeren ‘niet nodig’

‘Ik heb al gehoord dat vrouwen die solliciteren afhaken wanneer ze geen enkele vrouw bij de interviews zien. De afgelopen zeven jaar hebben we onder meer gezorgd voor meer diversiteit bij de selectieprocedures. Zo maken we de kandidaten duidelijk dat we een divers bedrijf en personeelsbestand hebben.’

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Beloning koppelen aan diversiteit

‘Uit eigen ervaring weet ik ook hoe belangrijk sponsors en mentoren zijn. Daarom vragen we elke leidinggevende om een divers iemand te sponsoren en hun groei en carrière te ondersteunen. Alle vp’s, directeuren en managers doen dat ook.’

‘Als je diversiteit belangrijk vindt, dan koppel je er bovendien de beloningen aan vast. Bij ons worden alle leidinggevenden die rapporteren aan de ceo beloond op hun vermogen om de diversiteit van onze organisatie aan te jagen. Het kost tijd, maar ik ben ervan overtuigd dat de samenstelling van het bedrijf hierdoor op alle niveaus zal veranderen.’

Moedige leiders stappen uit de rol van de daadkrachtige baas

Ben jij hard voor de mensen op je werk, maar thuis een zacht ei? Die spreidstand levert je als leider alleen maar stress op. Maar misschien denk je (onbewust) dat het zo hoort? Een nieuw boek spoort je aan om veel meer te reflecteren over hoe je je rol als leider invult. En daar is moed voor nodig.

over moed gesproken marielle heijltjes
Leiders hebben een grote dosis zelfkennis en compassie nodig. Foto: Getty Images

Natuurlijk ontbreekt het de leiders van vandaag niet aan moed. Ze nemen heroïsche beslissingen, zoals het schrappen van banen of het sluiten van vestigingen. Het vraagt ook lef om de overheid te chanteren voor miljarden euro’s aan investeringen of je bedrijf over te leveren aan de gokkers op de beurs.

Maar eigenlijk is dat allemaal gericht op doen en het snel behalen van resultaten. Dat is niet het soort moed waar Mariëlle Heijltjes, hoogleraar managerial behaviour en decaan van de Maastricht University School of Business and Economics, voor warmloopt.

Leiderschap is juist de moed om een stapje terug te zetten als leider. Je eigen leiderschapsrol durven onderzoeken: reflecteren op je eigen gedrag, welke impact je daarmee maakt en of die impact in de praktijk nog wel klopt met je intentie.

Zo hoort het, toch?

Je handelt vaak onbewust, omdat je denkt dat het zo hoort. Moed is dus ook je ideeën over leiderschap loslaten en nieuw gedrag in de praktijk te brengen. Je wordt er niet alleen een bewustere, maar ook een effectievere leider van.

Hoe pak je dit nu concreet aan? Heijltjes helpt je alvast aan vragen, opdrachten en inzichten in haar boek Over moed gesproken dat op 11 april uitkomt. Voor MT/Sprout zoomen we in op drie van de ‘zo hoort het’-obstakels uit de dagelijkse praktijk.

#1 Voorkeur voor de heldhaftige leider

Hoe omschrijf je jezelf? Ben je als mens zachtaardig en empathisch, maar als leider een keiharde go-getter die graag de concurrentie aangaat? Zo creëer je een ‘continu rolconflict voor jezelf’ en dat levert bakken stress op.

Toch is de kans groot dat je je vaak veel comfortabeler voelt ‘in de rol van de daadkrachtige baas dan in een meer ondersteunende rol’, schrijft Heijltjes. Het geromantiseerde beeld van de heldhaftige leider is in de praktijk nog hardnekkig.

Leiders vinden het zelf ook moeilijk om uit de rol van de baas te stappen. De reden waarom vindt ze intrigerend. Het vereist namelijk gedrag dat ze ‘zelf niet in een leidersrol’ vinden passen. Over welk gedrag gaat dat dan?

Grote dosis zelfkennis nodig

Helpen, voldoende tijd en middelen geven, successen vieren, falen als leermomenten zien en duidelijk zijn over het doel en het waarom van de taken. ‘Een echte leider is dus iemand die de dynamiek tussen hemzelf en de medewerker centraal stelt, in plaats van zichzelf.’

Je moet dus snappen hoe onderlinge relaties inwerken op gedrag. Begrijpen hoe je met je eigen gedrag de prestaties van anderen beïnvloedt. Maar ook ‘met respect ideeën en meningen van anderen’ overwegen zonder je doel uit het oog te verliezen.

En je eigen ideeën verenigen ‘met kennis over datgene wat andere mensen drijft.’ Je hebt dat allemaal hard nodig in turbulente tijden, maar dat lukt je alleen met een grote dosis zelfkennis en compassie.

marielle heijltjes
Mariëlle Heijltjes. Foto: Van Duuren Media

#2 Macht is voor eigentijdse leiders taboe

Onder leiders heerst vandaag veel verwarring over het gebruiken van macht. Past dat nog wel bij de eigentijdse leider? Is dat wel te rijmen met welzijn en psychologische veiligheid? Heijltjes beschrijft dit dilemma als een ‘interessante polarisatie tussen macht en liefde’.

Macht is ‘de drijvende kracht achter de oude leider, liefde is de voornaamste drijfveer van de eigentijdse leider’. Al wordt er nu best afkeurend gekeken naar macht, ze wijst erop dat beide drijfveren een negatieve bijklank hebben.

‘Macht wordt gedefinieerd als iets dat ten koste gaat van anderen: de oude leider gebruikt zijn macht om zijn visie en doelen te laten prevaleren boven die van anderen. Dominant, autoritair gedrag dus.’

Daadkracht en zorg

‘De eigentijdse leider die zorgt voor het welbevinden van medewerkers en empathisch zoekt naar verbindingen verzandt in een oeverloze dialoog die actie smoort als een warme deken op een koude ochtend. Hier missen we het gebruik van macht als middel om daadkrachtige actie te genereren.’

Wat nu? Het één kan niet zonder de ander. Als effectieve leider moet je met macht én liefde aan de slag. Wat wel taboe is, is een eenzijdige focus. ‘Een langdurige focus op macht zonder liefde leidt tot onderdrukking van medewerkers, een angstcultuur en gebrek aan innovatie en ondernemerschap.’

‘Een langdurige focus op liefde zonder macht leidt tot het in onderlinge harmonie continu herbeleven van de status quo.’

over moed gesproken marielle heijltjes

Over moed gesproken: reflecties op je eigen leiderschap is geschreven door Mariëlle Heijltjes. Het boek is onder meer te bestellen via managementboek.nl.

#3 Leiders laten het gedrag zien dat nodig is

Met de huidige snelle veranderingen is het normaal voor leiders dat ze in een ‘situatie van niet-weten’ terechtkomen. Dat voelt niet zo comfortabel, want ‘wanneer je voelt, dan ben je kwetsbaar’, schrijft de hoogleraar.

‘Kwetsbaarheid is de emotie die je ervaart wanneer je geconfronteerd wordt met onzekerheid, met een voor jou risicovolle situatie of wanneer je je emotioneel ontmaskerd voelt.’

Leiderschap en kwetsbaarheid staan in veel bedrijven nog altijd voor falen, zwakte en kritiek. Daar is het tonen van emoties taboe voor leiders. Ze mogen hooguit positieve emoties laten zien, omdat die zorgen voor meer betrokkenheid en betere resultaten.

Masker opzetten

Waar het in de praktijk vaak op neerkomt: een leider laat het gedrag zien dat nodig is. ‘Het bij de situatie passende masker moet worden opgezet – ongeacht wat de leider mogelijk zelf ervaart.’ Die insteek is eigenlijk verkeerd, vindt Heijltjes.

Niemand is onverschillig of alleen maar positief. Schakelen tussen tegenstrijdige emoties is gewoon menselijk. Je bent bijvoorbeeld blij met een nieuwe uitdaging, maar je bent er ook best wel bang van.

Dat je tussen emoties heen en weer wordt geslingerd is juist ‘een bron van informatie’ voor jouw gedrag. Ga dus op onderzoek uit. Wat ligt aan die blijdschap ten grondslag, wat aan de angst? Dat opent nieuwe manieren van kijken, geeft ze aan.

Kwetsbaarheid

Je bewust worden van je emoties betekent bovendien minder reageren op de automatische piloot. Je creëert meer keuzevrijheid. Je hoeft daarbij ook echt niet alles op tafel te gooien. Het is ‘een mythe dat kwetsbaarheid betekent dat je alle emoties altijd automatisch moet delen met je omgeving’.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Binnen organisaties zal dit sterk afhankelijk zijn van de context. Zet dus eerst een stapje terug. Vraag je af hoe productief dat delen is voor de rol die je hebt. En welke intentie je daarmee hebt. Moed is dus eigenlijk een proces dat nooit stopt.

Lees ook: Een veilige werkcultuur is niet alleen de verantwoordelijkheid van de werkgever

AI-goudkoorts: 4 tips voor bedrijven om AI-ready te zijn

In samenwerking met Digital Realty - Terwijl bedrijven volop experimenteren met AI om de productiviteit te verhogen, maken serviceproviders haast om GPU's en dataopslagruimte veilig te stellen. Vier tips voor bedrijven om 'AI-ready' te zijn.

patrick lastennet digital realty ai goudkoorts

In het epicentrum van de AI-goudkoorts staat Digital Realty, met zo’n 300 datacenters verspreid over de wereld. Patrick Lastennet is Director of Platform & Enterprise en is verantwoordelijk voor het formuleren én vastleggen van kansen rondom AI.

Het is zo’n zeventien jaar geleden dat Steve Jobs de iPhone aankondigde tijdens Macworld in San Francisco. Dat moment wordt alom beschouwd als één van de grootste techgebeurtenissen in het laatste decennium.

‘AI heeft nu ook zijn eigen iPhone-moment’, stelt Lastennet. ‘Met de komst van generatieve AI-tools als ChatGPT ontdekt de massa nu de kracht ervan. Het maakt het voor ieder individu mogelijk om het in een aantrekkelijke interface te gebruiken. Dat resulteert in massale adoptie, terwijl er in Silicon Valley met geld gesmeten wordt om te investeren in niet alleen AI, maar ook de structuur erachter. Zoals de data, de datacenters én de cloud. We staan nu écht aan de vooravond van een nieuw tijdperk. Voorheen was AI iets waar een paar datawetenschappers zich mee bezig hielden: nu is het een open discussie geworden voor álle bedrijven en sectoren.’

Vraag en aanbod

Digital Realty is datatcenterleverancier. De datacenters fungeren als knooppunten voor organisaties om hun IT-infrastructuur te huisvesten. Digital Realty ziet de discussies aan twee kanten plaatsvinden. Hun klantenkring omvat namelijk aan het ene eind van het spectrum bedrijven met wereldwijde ambities en een breed palet mkb-ers. Aan het andere eind: dienstverleners, de cloud- en serviceproviders.

‘We zien eigenlijk twee verschillende dynamieken ontstaan qua AI-adoptie’, vertelt Lastennet. ‘Ondernemingen experimenteren nu volop met AI en zijn op zoek naar manieren om hun productiviteit te verhogen. Tegelijkertijd is er onder serviceproviders een soort goldrush om snel GPU’s (graphic processing units) en dataopslagruimte in datacenters veilig te stellen. En je hoopt dat vraag en aanbod elkaar in de komende achttien maanden ook daadwerkelijk vinden.’

Duurzame datacenters

Aan beide kanten zijn volgens Lastennet echter nog uitdagingen genoeg. ‘Zowel serviceproviders als organisaties worstelen nog met privacy- en beveiligingsissues. De transparantie rondom hoe de data precies wordt verzameld en alle ethische kwesties die dat met zich meebrengt. Tegelijkertijd moeten we ons ook bewust zijn van de impact op het milieu. Naarmate datasets en modellen complexer worden, neemt de benodigde energie voor het trainen én draaien van AI-modellen enorm toe.’

Als producent van datacenters ligt er voor Digital Realty een sleutelrol om ervoor te zorgen dat de AI-revolutie niet ten koste gaat van het milieu. ‘De toename in energieverbruik heeft directe gevolgen voor de uitstoot: zo simpel is het. Daarom experimenteren wij bijvoorbeeld met manieren om alle warmte die al onze datacenters in de wereld produceren, terug te leveren voor de verwarming van binnensteden. Uiteindelijk willen we alle datacenters zo duurzaam en efficiënt mogelijk maken.’

AI-ready: 4 tips

Onderzoek van Gcore, Digital Realty en ai.nl toont aan dat bijna twee vijfde (39%) van Nederlandse bedrijven al heeft geïnvesteerd in AI-technologieën en/of de implementatie van oplossingen. 61% is dat nog van plan. Terwijl alles aan de achterkant dus wordt klaargestoomd voor de influx van AI-applicaties, wat moeten bedrijven doen om AI-ready te zijn?

Tip 1: Richt je op specifieke usecases

Het begint bij specifieke usecases, stelt Lastennet. ‘Je moet identificeren waar je AI kunt implementeren in het bedrijf, zodat het de meeste waarde toevoegt. Grote bedrijven vertalen dat door naar een soort AI-werkgroep onder leiding van een Chief Data Officer binnen een ‘AI Center of Excellence’. Daar zoeken ze naar usecases voor bepaalde tooling die het werk van de héle organisatie efficiënter kan maken. Op die manier kunnen zijn in een relatief korte tijd een bedrijf volledige transformeren.’

Tip 2: Probleem tastbaar maken

‘Voor kleinere bedrijven moet de focus liggen op specifieke problemen binnen elke afdeling, waarna je kunt bepalen welke tools je nodig hebt. Daarin is het van belang een doordachte datastrategie te ontwikkelen en vervolgens alle data ook gereed te hebben. Heb je de juiste data om algoritmen te produceren, of kun je een pre-trained algoritme gebruiken? Hoe dan ook: het starten met tastbare problemen is van cruciaal belang om een effectieve AI-implementatie te bereiken. Zonder een probleemdefinitie tast je namelijk áltijd in het duister.’

Tip 3: Train je eigen medewerkers

Het AI-onderzoek vermeldt ook dat slechts 30% van ondervraagden binnen Nederlandse organisaties ‘bekend of expert’ is in AI. Genoeg werk aan de winkel voor de resterende 70%, die ‘een beetje’ of ‘niet bekend’ is met AI. ‘Je moet binnen je personeelsbestand een aantal mensen identificeren en hen trainen in alles wat met AI te maken heeft. Er zijn inmiddels honderden trainingen beschikbaar: zorg dat je jouw personeel de tijd en ruimte geeft om hun kennis écht op te krikken. Ik heb geleerd dat je binnen je bedrijf twee of drie belangrijke AI-projecten moet hebben en een behoorlijk aantal mensen eromheen moet bouwen.’

Tip 4: Behandel data als je goudmijn

Zonder de juiste data bestaat er echter geen enkele succesvolle AI-toepassing, ziet Lastennet. ‘Het is al zo vaak gezegd: maar data is jouw goud. Probeer je data te behandelen als één van je belangrijkste assets. Welke gegevens heb je allemaal nodig voor de bedrijfsvoering? Wat bewaar je wel en wat bewaar je niet? Hoe sla je het op? Welke data heb je nodig om uiteindelijk het verschil te maken?’

‘De sleutel ligt niet alleen in het verzamelen van zoveel mogelijk data, maar ook in het stellen van gerichte vragen over welke specifieke gegevens essentieel zijn voor het behalen van de bedrijfsdoelstellingen. Denk aan een e-commercebedrijf en klantgegevens of een gezondheidszorgorganisatie en patiëntendossiers, genetische informatie en zelfs lifestyle-gegevens. Hoe doordachter je omgaat met je data als een waardevolle bron, hoe groter de impact van AI op jouw organisatie zal zijn.’

‘Er staat veel op het spel’

Allied Market Research verwacht dat de waarde van de wereldwijde AI-infrastructuurmarkt tegen 2031 zo’n € 300 miljard zal bereiken. ‘Er is zóveel geïnvesteerd in de infrastructuur, chipsets en datacenters’, zegt Lastennet. ‘Nu alles er klaar voor is, wordt het een soort wapenwedloop om al die beschikbare data én energie te gebruiken, om zo producten en diensten te genereren die voldoende marge genereren. We zullen in 2024 zien dat vrijwel álle softwareleveranciers AI implementeren, terwijl er een golf aan nieuwe start-ups zal ontstaan.’

Tegelijkertijd verwacht Lastennet een verdere doorbraak van een hybride IT-infrastructuur. ‘Je kunt niet langer vertrouwen op één cloudserviceprovider: dat maakt deze AI-revolutie nóg duidelijker. Iedereen zoekt momenteel naar waarde, dus die toepassingen moeten dan wel écht goed zijn. Misschien hebben we allemaal te veel uitgegeven, maar dat zullen we zien. Er staat in ieder geval veel op het spel.’

Het PlatformDIGITAL® model biedt een gedecentraliseerde IT-infrastructuur om de uitdagingen op het gebied van Data Gravity op te lossen en de digitale business op te schalen. Download hier onze stap-voor-stap strategie om een nieuwe IT-architectuur te creëren die nodig is voor uw Digitale Transformatie.

Download gratis

Ontdek in de solution brief hoe banken, verzekeringsmaatschappijen en financial services een krachtige datacentrische architectuur kunnen implementeren om nieuwe groeikansen te benutten en concurrentievoordeel te behalen.

Meer info

De infrastructuur en technologie die nodig zijn om AI-initiatieven te ondersteunen zijn complex, en vereisen onder meer een enorme hoeveelheid rekenkracht. In dit whitepaper “Building Powerful Enterprise AI Infrastructure”, behandelen we alles wat enterprises moeten weten over het opzetten van infrastructuur voor kunstmatige intelligentie.

Download gratis
/

Pesten op het werk aanpakken? ‘Stuur de gepeste collega niet op een cursus weerbaarheid’

Ruim 2,5 miljoen Nederlanders ervaren de werkplek als een kwelling door pesten, roddelen of ander ongewenst gedrag van collega's. Wat kun je daaraan doen als leidinggevende? Vier tips, met daarbij één absolute doodzonde.

pesten op het werk aanpakken
Foto: Getty Images

Eén op de vier werkenden in ons land heeft weleens te maken met treiteren, roddelen, uitlachen of ander vervelend gedrag op het werk. Dat blijkt uit recent onderzoek van vakbond CNV onder 2.700 werkenden.

Iets meer dan de helft van de ondervraagden geeft aan dat er op de werkvloer niet wordt opgetreden tegen pesten of grensoverschrijdend gedrag. Een kwart stelt dat pesters wegkomen met hun gedrag.

Dat is volgens de vakbond een ‘dure grap’ voor werkgevers. Pesten kost volgens CNV namelijk miljarden euro’s aan ziekteverzuim.

Dat wil je voorkomen als leidinggevende. Hoe? Dat vroegen wij aan twee ‘pest-experts’: Diane Dros, oprichter van The Human Capital Company, een bureau dat organisaties helpt een klimaat te creëren waarin iedereen met plezier werkt. En Cokkie Verschuren, arbeids- en organisatiepsycholoog en onderzoeker (PhD) aan de Vrije Universiteit Amsterdam.

1. Maak (on)gewenst gedrag bespreekbaar

Volgens Dros heb je grofweg twee manieren van pesten: bewust pesten om mensen te kleineren en onbewust pesten, door een opmerking te maken die de ander als pestend ervaart, terwijl dat eigenlijk niet zo bedoeld is.

‘Pesten is in de eerste plaats een sociaal proces, waarbij het belangrijk is dat de groep waarin er gepest wordt, inziet met welk gedrag zij iemand ongelukkig maakt’, zegt Dros. ‘Dat begint met het aanvoelen en leren kennen van elkaars grenzen. Hoe willen de mensen in jouw team met elkaar omgaan? En nog belangrijker: hoe willen zij niet met elkaar omgaan? Welke grenzen stellen zij?’

Volgens Dros kan een (nieuwe) focus op inclusiviteit pestgedrag dan ook voorkomen of veranderen. ‘Als we nieuwsgierig zijn naar elkaar, staan we ook open voor elkaar. Dat maakt dat we luisteren en doorvragen en elkaar gaan begrijpen. Want wat voor de één informeel en grappig aanvoelt, kan voor de ander zomaar grensoverschrijdend zijn. Pas als jouw teamleden zich in elkaars gedachtewereld gaan inleven en elkaar beter leren kennen, ontstaat er wederzijds begrip. Daarvoor moet de regie bij het team neergelegd worden.’

Anders gezegd: zet je teamleden bij elkaar en maak (on)gewenst gedrag bespreekbaar. Middels een goed gesprek en concrete acties wordt er al snel prettiger met elkaar omgegaan.

Lees ook: Ethische codes helpen niet tegen ongewenst gedrag op de werkvloer: ‘Egoïsten zoeken de grens op’

2. Stel zingeving centraal

‘Pestgedrag gaat om exclusie, om het buiten de groep plaatsen van iemand’, zegt Dros. ‘Dat zien we vaak in teams waarin de rollen niet duidelijk verdeeld zijn en waarin het onduidelijk is wat er van mensen verwacht wordt. In zo’n team is leiderschap beperkt en ontstaat er ruimte om elkaar af te vallen.’

diane dros
Diane Dros.

Die ruimte moet volgens Dros worden ingevuld met zingeving. Heb je een mooi doel met elkaar? Dan stap je makkelijker over dingen heen. Het doel heeft de prioriteit en om dat doel te behalen, heb je elkaar nodig.

Is er in een organisatie veel ruimte voor verveling, omdat een dergelijk doel mist? Dan is er ook automatisch meer ruimte voor pestgedrag. ‘Want als je niet zo goed weet wat je met elkaar aan het doen bent, ontstaat er verveling. Net zoals op het schoolplein. Als er geen bal is om mee te spelen, gaan kinderen met elkaar aan de haal.’

3. Focus je niet op degene die gepest wordt

Wordt er gepest? Dan gaat de aandacht vaak direct uit naar degene die gepest wordt, maar dat is niet de oplossing, zegt Dros. Sterker nog: het is een doodzonde.

‘Vaak sturen we de gepeste collega op een cursus weerbaarheid: zo, leer jij maar eens lekker van jezelf af te bijten. Het resultaat? De gepeste collega leert tegengas te geven en brengt dat in de praktijk. Daardoor ontstaat er ruzie en escaleert de boel alleen maar meer. De situatie wordt heftiger, want actie-reactie, waardoor collega’s nog minder snel durven in te grijpen. Focus je dus niet op degene die gepest wordt.’

 Volg MT/Sprout nu ook op WhatsApp

4. Focus je op de omstanders

Gaat de focus dan uit naar de ‘pestkop’? Nee, zegt organisatiepsycholoog Cokkie Verschuren. Althans niet in de eerste plaats. ‘Natuurlijk moet ook de pestkop worden aangepakt, maar daarmee los je het probleem vaak niet op. In organisaties waar pestgedrag voorkomt, zijn er vaak meerdere pestkoppen aan te wijzen.’

cokkie verschuren
Cokkie Verschuren.

Een veel efficiëntere manier om het pestgedrag de kop in te drukken, is om je als leidinggevende te focussen op de omstanders. Veel collega’s zien het pesten gebeuren, maar weten niet goed wat ze ermee aan moeten, dus doen ze maar niks. Die collega’s noem je bystanders, of omstanders. ‘Uit mijn onderzoek blijkt dat deze omstanders in pestsituaties veel gemakkelijker te beïnvloeden zijn dan de dader en het slachtoffer’, zegt Verschuren.

Verschuren adviseert leidinggevenden daarom de rol van de bystander aan te pakken. ‘Roep je teamleden bij elkaar en vraag hen hoe zij op een andere manier met het pestgedrag om kunnen gaan.’

Ze schetst bijvoorbeeld de volgende situatie: bij het koffiezetapparaat maakt een collega een andere collega openlijk belachelijk. Jij loopt net langs. Wat doe je dan? Je kunt de gepeste collega uit de vervelende situatie halen, door hem te vragen om even mee te komen om jou iets uit te leggen. Dat is één voorbeeld van een omstandersinterventie.

Een ander voorbeeld is het – op een later moment – aanspreken van de pester: ‘Hé, ik vond dat wat jij deed niet oké. Heb je niet gezien hoe die ander helemaal in elkaar kromp?’ Door dit soort voorbeeldsituaties te schetsen stimuleer je jouw teamleden de rol van active bystander aan te nemen, waardoor het pesten afneemt.

Wekelijks de nieuwsbrief van Werk en Leven ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Werk en Leven ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Werk en Leven ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Werk en Leven ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Werk en Leven ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Is het pestgedrag in jouw organisatie nog maar net begonnen? Dan kun je volgens Verschuren als leidinggevende prima zo zelf met ‘de omstanders’ aan de slag. Wordt er al jaren gepest en hebben de omstanders ook al jaren een gevoel van ‘laat maar gaan’, dan adviseert zij specialistische hulp in te schakelen. ‘Zo zijn er in Nederland verschillende organisaties die met het hele team inclusief de leiding aan de slag gaan. Is de weerstand bij een aantal personen te taai? Dan pik je die eruit en pak je deze naast de groep individueel aan om hun negatieve gedrag om te buigen naar positief gedrag.’

Lees ook: Zo pak je pestkoppen in vergaderingen aan: drie types

Moedige leiders stappen uit de rol van de daadkrachtige baas

Ben jij hard voor de mensen op je werk, maar thuis een zacht ei? Die spreidstand levert je als leider alleen maar stress op. Maar misschien denk je (onbewust) dat het zo hoort? Een nieuw boek spoort je aan om veel meer te reflecteren over hoe je je rol als leider invult. En daar is moed voor nodig.

over moed gesproken marielle heijltjes
Leiders hebben een grote dosis zelfkennis en compassie nodig. Foto: Getty Images

Natuurlijk ontbreekt het de leiders van vandaag niet aan moed. Ze nemen heroïsche beslissingen, zoals het schrappen van banen of het sluiten van vestigingen. Het vraagt ook lef om de overheid te chanteren voor miljarden euro’s aan investeringen of je bedrijf over te leveren aan de gokkers op de beurs.

Maar eigenlijk is dat allemaal gericht op doen en het snel behalen van resultaten. Dat is niet het soort moed waar Mariëlle Heijltjes, hoogleraar managerial behaviour en decaan van de Maastricht University School of Business and Economics, voor warmloopt.

Leiderschap is juist de moed om een stapje terug te zetten als leider. Je eigen leiderschapsrol durven onderzoeken: reflecteren op je eigen gedrag, welke impact je daarmee maakt en of die impact in de praktijk nog wel klopt met je intentie.

Zo hoort het, toch?

Je handelt vaak onbewust, omdat je denkt dat het zo hoort. Moed is dus ook je ideeën over leiderschap loslaten en nieuw gedrag in de praktijk te brengen. Je wordt er niet alleen een bewustere, maar ook een effectievere leider van.

Hoe pak je dit nu concreet aan? Heijltjes helpt je alvast aan vragen, opdrachten en inzichten in haar boek Over moed gesproken dat op 11 april uitkomt. Voor MT/Sprout zoomen we in op drie van de ‘zo hoort het’-obstakels uit de dagelijkse praktijk.

#1 Voorkeur voor de heldhaftige leider

Hoe omschrijf je jezelf? Ben je als mens zachtaardig en empathisch, maar als leider een keiharde go-getter die graag de concurrentie aangaat? Zo creëer je een ‘continu rolconflict voor jezelf’ en dat levert bakken stress op.

Toch is de kans groot dat je je vaak veel comfortabeler voelt ‘in de rol van de daadkrachtige baas dan in een meer ondersteunende rol’, schrijft Heijltjes. Het geromantiseerde beeld van de heldhaftige leider is in de praktijk nog hardnekkig.

Leiders vinden het zelf ook moeilijk om uit de rol van de baas te stappen. De reden waarom vindt ze intrigerend. Het vereist namelijk gedrag dat ze ‘zelf niet in een leidersrol’ vinden passen. Over welk gedrag gaat dat dan?

Grote dosis zelfkennis nodig

Helpen, voldoende tijd en middelen geven, successen vieren, falen als leermomenten zien en duidelijk zijn over het doel en het waarom van de taken. ‘Een echte leider is dus iemand die de dynamiek tussen hemzelf en de medewerker centraal stelt, in plaats van zichzelf.’

Je moet dus snappen hoe onderlinge relaties inwerken op gedrag. Begrijpen hoe je met je eigen gedrag de prestaties van anderen beïnvloedt. Maar ook ‘met respect ideeën en meningen van anderen’ overwegen zonder je doel uit het oog te verliezen.

En je eigen ideeën verenigen ‘met kennis over datgene wat andere mensen drijft.’ Je hebt dat allemaal hard nodig in turbulente tijden, maar dat lukt je alleen met een grote dosis zelfkennis en compassie.

marielle heijltjes
Mariëlle Heijltjes. Foto: Van Duuren Media

#2 Macht is voor eigentijdse leiders taboe

Onder leiders heerst vandaag veel verwarring over het gebruiken van macht. Past dat nog wel bij de eigentijdse leider? Is dat wel te rijmen met welzijn en psychologische veiligheid? Heijltjes beschrijft dit dilemma als een ‘interessante polarisatie tussen macht en liefde’.

Macht is ‘de drijvende kracht achter de oude leider, liefde is de voornaamste drijfveer van de eigentijdse leider’. Al wordt er nu best afkeurend gekeken naar macht, ze wijst erop dat beide drijfveren een negatieve bijklank hebben.

‘Macht wordt gedefinieerd als iets dat ten koste gaat van anderen: de oude leider gebruikt zijn macht om zijn visie en doelen te laten prevaleren boven die van anderen. Dominant, autoritair gedrag dus.’

Daadkracht en zorg

‘De eigentijdse leider die zorgt voor het welbevinden van medewerkers en empathisch zoekt naar verbindingen verzandt in een oeverloze dialoog die actie smoort als een warme deken op een koude ochtend. Hier missen we het gebruik van macht als middel om daadkrachtige actie te genereren.’

Wat nu? Het één kan niet zonder de ander. Als effectieve leider moet je met macht én liefde aan de slag. Wat wel taboe is, is een eenzijdige focus. ‘Een langdurige focus op macht zonder liefde leidt tot onderdrukking van medewerkers, een angstcultuur en gebrek aan innovatie en ondernemerschap.’

‘Een langdurige focus op liefde zonder macht leidt tot het in onderlinge harmonie continu herbeleven van de status quo.’

over moed gesproken marielle heijltjes

Over moed gesproken: reflecties op je eigen leiderschap is geschreven door Mariëlle Heijltjes. Het boek is onder meer te bestellen via managementboek.nl.

#3 Leiders laten het gedrag zien dat nodig is

Met de huidige snelle veranderingen is het normaal voor leiders dat ze in een ‘situatie van niet-weten’ terechtkomen. Dat voelt niet zo comfortabel, want ‘wanneer je voelt, dan ben je kwetsbaar’, schrijft de hoogleraar.

‘Kwetsbaarheid is de emotie die je ervaart wanneer je geconfronteerd wordt met onzekerheid, met een voor jou risicovolle situatie of wanneer je je emotioneel ontmaskerd voelt.’

Leiderschap en kwetsbaarheid staan in veel bedrijven nog altijd voor falen, zwakte en kritiek. Daar is het tonen van emoties taboe voor leiders. Ze mogen hooguit positieve emoties laten zien, omdat die zorgen voor meer betrokkenheid en betere resultaten.

Masker opzetten

Waar het in de praktijk vaak op neerkomt: een leider laat het gedrag zien dat nodig is. ‘Het bij de situatie passende masker moet worden opgezet – ongeacht wat de leider mogelijk zelf ervaart.’ Die insteek is eigenlijk verkeerd, vindt Heijltjes.

Niemand is onverschillig of alleen maar positief. Schakelen tussen tegenstrijdige emoties is gewoon menselijk. Je bent bijvoorbeeld blij met een nieuwe uitdaging, maar je bent er ook best wel bang van.

Dat je tussen emoties heen en weer wordt geslingerd is juist ‘een bron van informatie’ voor jouw gedrag. Ga dus op onderzoek uit. Wat ligt aan die blijdschap ten grondslag, wat aan de angst? Dat opent nieuwe manieren van kijken, geeft ze aan.

Kwetsbaarheid

Je bewust worden van je emoties betekent bovendien minder reageren op de automatische piloot. Je creëert meer keuzevrijheid. Je hoeft daarbij ook echt niet alles op tafel te gooien. Het is ‘een mythe dat kwetsbaarheid betekent dat je alle emoties altijd automatisch moet delen met je omgeving’.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Binnen organisaties zal dit sterk afhankelijk zijn van de context. Zet dus eerst een stapje terug. Vraag je af hoe productief dat delen is voor de rol die je hebt. En welke intentie je daarmee hebt. Moed is dus eigenlijk een proces dat nooit stopt.

Lees ook: Een veilige werkcultuur is niet alleen de verantwoordelijkheid van de werkgever