Vanwaar die opwinding? De babyboomelite veranderde niks aan de machtsverhoudingen, hun protest was alleen een mediahype.
In de media woeden heftige discussies over babyboomers – preciezer, de vroege babyboom- of protestgeneratie, geboren tussen 1946 en 1954 – die de touwtjes stevig in handen zou hebben. Maar bij de 500 grootste ondernemingen is van hun macht niets te merken. Rond 1994 bereikte de eerste jaargang de salonfähige leeftijd van 48 jaar. Je zou verwachten dat vanaf dat moment de gemiddelde leeftijd van de ondernemingsbestuurders een beetje omlaag zou gaan. Het omgekeerde was het geval. De gemiddelde bestuurder was 47 in 1994 en is nu 50. Bovendien zou de macht van de babyboomers zich moeten vertalen in een verlenging van de regeerperiode van deze bestuurders. Maar al sinds 1994 vertrekken ondernemingsbestuurders gemiddeld tussen hun 54e en hun 55e.
Toch is er wel iets gebeurd, maar dat was in de periode ervoor. Begin jaren negentig daalde de gemiddelde aantreedleeftijd dramatisch, van 50 in 1989 naar 47 in 1994. Die aanval van de eerste babyboomers lijkt afgeslagen, gezien het feit dat de gemiddelde leeftijd daarna weer ging stijgen. Vooral de overnames staken een spaak in het wiel. Want ook de oudere bestuurders van de fusiepartners werden overgenomen.
Juist de (vroege) babyboomers moesten al snel het onderspit delven. De gemiddelde leeftijd van de afvallers daalde in dezelfde periode ook dramatisch: van 59 jaar in 1989 naar 55 in 1994. Denk aan de opkomst en ondergang van bedrijvendokter Johan Schaberg (1949), Willem Smit (1946) van Newtron, Maurice de Hond (1947) van Interview, Erik Jan Nederkoorn (1946) van Fokker en Gerard van Vliet (1953) van Wegener. Dat dit niet zonder slag of stoot ging, blijkt vooral uit het feit dat vroegtijdig vertrek met als reden onenigheid of om persoonlijke redenen, wat meestal staat voor ruzie, vanaf 1994 sterk is toegenomen. Van 54 procent in 1994 tot 79 procent in 2000. De gemakkelijk rijk geworden babyboomelite is altijd een kleine groep notoire dwarsliggers – en ook slechte managers – gebleven. Zo predikten zij vanaf begin jaren negentig als managementgoeroes hun chaostheorie, hun reengineering en empowerment, commerciële versies van hun revolutionaire hagenpreken uit de jaren zestig, die gelukkig slechts tot vermaak van menig manager hebben gediend. Babyboomers zijn de beste stuurlui aan wal.
Uit onderzoek van bijvoorbeeld Andries van den Broek van het Sociaal en Cultureel Planbureau komt zelfs naar voren dat afgebakende generaties, en dus ook babyboomers, helemaal niet bestaan. Behalve dan in de zin van ouders en kinderen. De groep van 1946 tot 1954 is nog geen generatie door vergelijkbare ervaringen in hun tienerjaren. Bovendien, zegt de socioloog, waren de veranderingen die worden toegeschreven aan de protestelite uit de jaren zestig al vanaf het begin van de twintigste eeuw gestaag aan de gang onder de gewone bevolking. De jaren zestig waren slechts een schakel in die trend.
De protestgeneratie was net zo’n mediahype als internet. De massa gelooft er graag in. De kleine protestelite is er echter niet in geslaagd de macht in de top van het bedrijfsleven over te nemen. Integendeel. Degenen die wel de top bereikten, waren al in hun tienerjaren zeker geen revolutionairen.
Jeroen van Glabbeek (ceo CM.com): ‘Het is pas mislukt als je ermee stopt’
In 1999 werd zijn ondernemingsplan genadeloos afgekraakt. Nu, 25 jaar later, is Jeroen van Glabbeek ceo van het beursgenoteerde CM.com. 'Consultants zeggen altijd: het gaat om de hoofdlijnen. Maar ik geloof daar niet in. Het gaat altijd mis op de details.'
Ceo Jeroen van Glabbeek van CM.com op het podium tijdens het Challenger-event van MT/Sprout. Foto: Burak Goraler
Een computerspel. Zo ziet ceo Jeroen van Glabbeek van CM.com zijn ontwikkeling als leider en ondernemer. ‘Heb je een level gehaald, dan wordt het weer wat moeilijker.’
Van Glabbeek werd geïnterviewd op donderdag 14 november tijdens het event rondom de MT/Sprout Challenger50, de jaarlijkse lijst van MT/Sprout met de meest uitdagende ondernemers van Nederland. Nostics werd door de jury uitgeroepen tot winnaar.
Het is een passende plek voor de ondernemer die in 1999, samen met jeugdvriend Gilbert Gooijers, begon met een sms-dienst voor discotheken en dat uitbouwde tot een beursgenoteerd techbedrijf met een omzet van 270 miljoen euro.
Het is best bijzonder dat Van Glabbeek altijd de hoogste baas is gebleven. Vaak stapt een oprichter gedurende de rit uit, omdat managen minder leuk is of de juiste vaardigheden ontbreken. Maar de Bredase ondernemer heeft het leiden van zijn bedrijf ‘eigenlijk altijd wel leuk gevonden’, zegt hij. ‘Elke keer als ik dacht: dit kan ik nu een beetje, dan werd het weer moeilijker.’
Van sms naar alles-in-een-platform
CM.com, bekend als sponsor van de Formule 1-race in Zandvoort, is vooral actief achter de schermen. Het bedrijf levert software waarmee bedrijven met hun klanten kunnen communiceren via verschillende kanalen, zoals WhatsApp en sms. Daarnaast biedt het betaaloplossingen en ticketingsystemen aan. ‘Al die verschillende dingen komen samen op de mobiele telefoon’, legt Van Glabbeek uit.
Het bedrijf bedient wereldwijd ongeveer 25.000 klanten vanuit kantoren in 15 landen. Jaarlijks worden er zo’n 8 miljard berichten verstuurd via CM.com en loopt er 2,5 miljard euro aan betalingen door het platform.
Een concreet voorbeeld van wat CM.com doet? ‘Als je te hard rijdt, krijg je een bon van het CJIB. De betaling gaat via ons’, zegt Van Glabbeek.
Het succes kwam niet vanzelf. Van Glabbeek herinnert zich nog goed hoe hij hard op zijn bek ging met zijn eerste ondernemingsplan. Samen met medeoprichter Gooijers, nog altijd de operationeel directeur van CM.com, bedacht hij het idee voor Club Message, waar de afkorting CM voor staat.
Gooijers werkte als dj bij Highstreet, een discotheek in Hoogstraten. Daar zagen de vrienden hoe dronken bezoekers die naar buiten kwamen geen interesse hadden in papieren flyers. Dat kan beter via sms’jes, dachten de twee.
Ze schreven een bedrijfsplan en deden mee aan een wedstrijd van VNO-NCW en McKinsey. Dat draaide uit op een fiasco. Het duo eindigde als allerlaatste. ‘We waren naïef en verlegen, en hadden volgens velen een slecht idee’, zegt Van Glabbeek daar nu over. ‘Toch zetten we door.’
Zijn belangrijkste advies aan andere ondernemers is dan ook helder: ‘Het is pas mislukt als je ermee stopt.’ Die mentaliteit heeft CM.com door verschillende uitdagingen heen geholpen, waaronder een aanvankelijk mislukte beursgang.
Alsnog naar de beurs
MT/Sprout-hoofdredacteur Donovan van Heuven verwelkomt Jeroen van Glabbeek op het podium. Foto: Burak Goraler
CM.com wilde in het najaar 2019 naar de beurs en zo 100 miljoen euro ophalen. Deze poging werd afgeblazen door de slechte marktomstandigheden. Dat gebeurde op het allerlaatste moment.
‘De avond van tevoren om 22 uur hebben we pas besloten om de volgende dag om 9 uur niet op de gong te slaan’, vertelt Van Glabbeek. ‘De vlaggen van CM.com hingen er al en de taart was besteld.’
Begin 2020 deed het bedrijf een nieuwe poging. Ditmaal niet via een reguliere beursgang, maar door verkoop aan een SPAC. Zo’n investeringsvehikel zamelt kapitaal in met een beursgang en gaat vervolgens op zoek naar een bedrijf om over te nemen.
Waarom Van Glabbeek die zo graag een beursnotering wilde? ‘Ik ben geen wielrenner, maar als ik dat wel was, zou ik graag de Tour de France willen fietsen. Ik ben ondernemer. Een beursgang is voor mij iets in die categorie, iets waar je naartoe wil werken.’
De beurskoers van CM.com is de afgelopen jaren flink gekelderd. Op het hoogtepunt in september 2021 was het aandeel meer dan 40 euro waard, inmiddels is daar nog ruim 6 euro van over.
Van Glabbeek ligt daar niet wakker van. Hij haalt een uitspraak aan van de toenmalige directeur van NAC, de Bredase voetbalclub waar CM.com van 2015 tot en met 2019 hoofdsponsor van was. ‘Die zei tegen mij: als we verliezen, wil ik niet naar huis gaan met het idee dat ik mijn werk slecht doe. Zo kijk ik ook naar de beurskoers. Je moet gewoon elke dag je best doen om het beste bedrijf te bouwen.’
Toch heeft de beursnotering wel serieuze gevolgen gehad voor CM.com. Bij de beursgang stond het bedrijf volop in de groeistand, geholpen door de coronacrisis die digitale oplossingen een duw in de rug gaf. Later wilden beleggers winst zien.
‘We moesten het bedrijf ineens omturnen’, zegt Van Glabbeek. Dat betekende: de kosten omlaag en mensen ontslaan. In korte tijd verdween zo’n 30 procent van de banen bij CM.com. Het snijden is inmiddels gebeurd, de focus gaat weer naar groeien, zei de ceo bij de presentatie van de derdekwartaalcijfers.
Persoonlijke uitdaging
Een van de grootste persoonlijke uitdagingen voor Van Glabbeek was het leren delegeren. De beursgang was wat dat betreft goed voor het bedrijf, omdat hij te weinig tijd had om zich met andere zaken te bemoeien, zei hij eerder tegen RTL.
Ook nu is Van Glabbeek soms nog bezig met kleine dingen. Dingen die een ceo eigenlijk moet overlaten aan anderen. ‘Je doet je best om andere mensen te vertrouwen en het los te laten. Maar soms heb je een gevoel van: het klopt niet’, zegt hij op het podium van het Challenger-event.
Dat controlerende is misschien een smetje op zijn leiderschap, maar er zit wel een persoonlijke overtuiging achter. ‘Consultants zeggen altijd: het gaat om de hoofdlijnen. Maar ik geloof daar niet in. Het gaat altijd mis op de details.’
Wat chimpansees ons leren over grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer
Ook bij groepen chimpansees komt grensoverschrijdend gedrag voor. Maar zij gaan er heel anders mee om dan mensen. Gedragsbioloog Patrick van Veen laat in een nieuw boek zien wat wij van de apen kunnen leren. 'Maak leiders honderd procent verantwoordelijk.'
Als het over het aanpakken van grensoverschrijdend gedrag gaat, dan hebben chimpansees dat beter geregeld dan wij. Dat is wel even slikken, maar we kunnen er ook iets van leren. Patrick van Veen, bekend gedragsbioloog, geeft je de tools in Help! Het is hier een beestenbende dat eind deze maand uitkomt.
Al sinds 2008 is hij in verschillende rollen betrokken bij het werk en het instituut van wereldberoemde primatologe Jane Goodall. Over het gedrag van apen en (werkende) mensen schreef hij al meerdere boeken.
Nu richt hij zich op storend en grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer. Ondanks alle aandacht, onderzoeken en aanbevelingen verandert er in de praktijk maar weinig, merkt hij. De focus ligt nog veel te weinig op het gedrag zelf, en dat is toch de kern van het probleem.
‘Ook in chimpanseegroepen komt allerlei rottigheid en ellende voorbij’, vertelt hij tegen MT/Sprout. Dus ook storend en grensoverschrijdend gedrag. ‘Alleen is het grote verschil met ons mensen dat apen dit gedrag niet laten escaleren.’
‘Wat er in zo’n groep gebeurt, wordt veel beter onder controle gehouden. Dit soort gedrag wordt veel sneller de kop ingedrukt bij chimpansees dan bij mensen.’ De leider én de groep werken hierbij samen. Ook dat is anders bij mensen. ‘Wat nu vaak gebeurt bij organisaties, is dat alleen de slachtoffers opstaan.’
Zij melden dit gedrag individueel bij een vertrouwenspersoon, de klacht wordt geregistreerd, het slachtoffer wordt (hopelijk) begeleid. Als het helemaal de spuigaten uitloopt (lees: in de media terechtkomt) wordt een onderzoekscommissie ingesteld die in een rapport aanbevelingen doet.
Hoe erg het ook is voor de slachtoffers, zulke procedures zijn toch meer symptoombestrijding. Daarmee wordt er nog geen gedrag veranderd, benadrukt Van Veen. ‘Het is juist de groep die ermee aan de slag moet.’
Patrick van Veen ziet apen als een spiegel waar we veel van kunnen leren.
Omgangsvormen bespreken
Negatief gedrag schaadt iedereen, dus is het tegengaan en voorkomen ervan ook de verantwoordelijkheid van iedereen. Op de werkvloer moet daarom veel meer met elkaar worden gesproken over wat de omgangsvormen zijn.
Samen ervoor gaan zitten en gedrag bespreken. ‘Hoe gaan we hier met elkaar om? Wat doen we wel en wat doen we niet? Wat is acceptabel en wat niet? Waar liggen de grenzen en hoe gaan we die grenzen bewaken?’
Natuurlijk krijgt ook Van Veen wel de bekende reactie dat ‘er geen grapje meer gemaakt kan worden of dat elke opmerking meteen fout is’. Dat is helemaal niet zo, weet hij. ‘Er kan heel veel en dat mag ook. Maar we moeten met elkaar wel tijd investeren in de relaties. Als je elkaar kent en begrijpt, kun je ook meer van elkaar accepteren.’
Met het bespreken van gewenst en ongewenst gedrag kan al ‘aan de voorkant’ worden voorkomen dat er slachtoffers vallen. Als er dan toch fout gedrag optreedt, moeten daar ook consequenties aan worden verbonden.
Bij chimpansees speelt het alfavrouwtje hierin een cruciale rol, geeft hij aan. Natuurlijk zijn er ook alfamannetjes, maar de vrouwen houden het langer uit op de apenrots. Zij bewaakt soms wel tien tot twintig jaar de rust en de stabiliteit in de groep. Bovendien motiveert ze anderen om haar daarbij te helpen.
Wanneer een mannetje grensoverschrijdend gedrag vertoont, krijgt hij eerst een paar waarschuwingen. Als hij toch doorgaat, volgt er – met goedkeuring van de hele groep – een correctie. ‘Zij zal op er bovenop springen om het gedrag letterlijk de kop in te drukken. En in het uiterste geval liggen zijn ballen eraf.’
Meer lef nodig
Bij mensen komen de plegers van dergelijk gedrag er nog te vaak mee weg, vindt Van Veen. Organisaties zouden veel vaker het lef moeten hebben om die vroegtijdig uit het team of uit het systeem te halen.
‘We zijn er te makkelijk in geworden om zulke dingen juridisch te maken. Als dat niks oplevert, dan doen we maar niks. We hebben dat bijvoorbeeld ook bij The Voice gezien, waar het Openbaar Ministerie onderzoek heeft gedaan en niet voldoende bewijs vindt om te gaan vervolgen.’
Leiders zijn als eerste verantwoordelijk voor de sociale veiligheid van hun mensen, stelt Van Veen. ‘Dat is bij apen niet anders. Het nadeel bij mensen is dat leiders heel vaak juist het onderwerp van discussie zijn. De meeste meldingen over storend en grensoverschrijdend gedrag gaan over leiders.’
Falen is opzouten
Dat heeft te maken met een ander ‘raar mechanisme in mensengroepen’. Bij apen wordt een leider benoemd door de groep. Bij mensen door het hogere management. Als fout gedrag ontdekt wordt, dan kijkt die leider dus naar boven. ‘Naar de mensen die hem of haar in het zadel houden.’
‘Daardoor heeft de groep geen enkel instrument om een leider die niet functioneert te corrigeren. Als bij apen de groep geen vertrouwen meer heeft, of vindt dat de leider die positie niet langer verdient, dan wordt ie er gewoon uitgegooid.’
Die aanpak zou Van Veen ook graag op de werkvloer zien. ‘Leiders hebben een hele zware verantwoordelijkheid, maar we hebben te veel mechanismes ingebouwd waardoor ze uiteindelijk helemaal geen verantwoordelijkheid hebben.’
‘Er zijn bij de grote incidenten in Nederland maar weinig leiders geweest die zelf vonden dat ze moesten opzouten, omdat ze gefaald hadden. Een van de weinige uitzonderingen is NOS Sport waar de hoofdredactie is opgestapt.’
‘De enige manier om de problemen met grensoverschrijdend gedrag op te lossen, is leiders echt honderd procent verantwoordelijk maken. Als er in jouw team rottigheid voorkomt, dan ben jij de sjaak. Dan mag je wel een lid van de directie zijn, maar dan word je net als de dader toch de laan uitgestuurd.’
Organisaties die het kwaad bij de wortel willen aanpakken, moeten ook eens goed kijken naar welk gedrag beloond wordt, raadt hij aan. Leiders die bijvoorbeeld het behalen van targets, hoge kijkcijfers, of zoveel mogelijk declarabele uren belonen, zullen negatief gedrag niet zo snel corrigeren.
‘Als jij voor een vakbond heel goed bent in hard onderhandelen, mensen onder druk zetten en manipuleren, dan kun je als bestuurder veel bereiken. Dat is ook positief. Het nadeel is dat het vaak mensen zijn die zich intern in de organisatie op dezelfde manier gedragen. Maar dan vinden we zo iemand opeens een hufter.’
Negatief gedrag niet belonen
Het belonen van dat negatieve bedrag is maar één van de kenmerken van wat Van Veen risico-organisaties noemt. Die zijn een voedingsbodem voor storend en grensoverschrijdend gedrag. Andere kenmerken zijn sterk hiërarchische teams, veel geritualiseerd gedrag, veel flexibiliteit in de teams en de onderlinge race om te top te bereiken.
Veel organisaties vertonen deze kenmerken, onder meer de media, ziekenhuizen, consultancy en advocatenkantoren. Er is dus heel wat werk aan de winkel. Waar kunnen goedbedoelende leiders het beste mee beginnen?
Het allerbelangrijkste is het benoemen van een nar, geeft hij als eerste tip mee. ‘Dat kan een filosoof zijn, een ethicus, een theoloog, mensen die opgeleid zijn om uit te zoomen op de organisatie. Ze kunnen en mogen gedrag ter discussie stellen. In zo’n rol mogen we veel meer investeren.’
Onboarding uitbreiden
Het bespreken van gedrag moet ook veel hoger op de agenda komen bij leiders. Bij strategische wijzigingen, bij fusies, bij het samenstellen van nieuwe teams of de komst van nieuwe mensen. Allemaal redenen om daar opnieuw het gesprek over aan te gaan.
Van Veen wijst op het uitgebreide ‘onboardingsproces’ van chimpansees. Nieuwelingen worden bij deze apen langzaam geaccepteerd en ingewerkt. ‘Dat zijn wij op de werkvloer vaak kwijtgeraakt. Iemand wordt ergens aan toegevoegd, krijgt een login en een toegangsbadge. Dat is het dan eigenlijk.’
‘Bij apen is het een heel geleidelijk proces. Ze leren zo de regels van de groep. Als je eenmaal chimpansee bent, dan weet je ook hoe je je als chimpansee moet gedragen.’
Help! Het is hier een beestenbende – De biologische kijk op grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer – en hoe het te voorkomen is geschreven door Patrick van Veen. Het boek is onder meer te bestellen via managementboek.nl.
Darren Hardman (Microsoft) aan leiders: ‘AI moet centraal staan, niet in een hoekje van je organisatie’
In samenwerking met Microsoft - De afgelopen jaren heeft artificial intelligence (AI) zich ontwikkeld van een futuristische belofte tot een krachtig instrument dat bedrijven wereldwijd transformeert, met generative AI (Gen AI) als nieuwste ontwikkeling. Hoewel hier allerlei inspirerende voorbeelden van zijn, zijn er ook nog veel organisaties die achterblijven. Darren Hardman, Corporate Vice President Enterprise & Industry EMEA bij Microsoft, deelt zijn visie hoe AI centraal zou moeten staan in leiderschap.
AI is tegenwoordig overal, van klantenservice-chatbots tot geavanceerde data-analyseplatformen. Ondanks de hype, blijft Gen AI nog voor veel organisaties een modewoord zonder substantie. Hardman benadrukt daarom het verschil tussen AI en Gen AI: ‘AI wordt nog gezien als een IT-tool waar developers fantastische oplossingen mee maken, maar dit is niet vergelijkbaar met Gen AI. Gen AI creëert juist voor dagelijkse, administratieve taken veel waarde.’
AI leiderschap vergt moed
‘Je zou kunnen zeggen dat er twee types technologie zijn in de wereld: tools die één doel dienen en één taak uitvoeren, zoals een grasmaaier of een scanner en tools als het internet of elektriciteit, die menselijke activiteiten op verschillende ondersteunen. AI valt in de tweede categorie. Juist dat het op veel verschillende manieren ingezet kan worden maakt het zo krachtig.’
Veel bedrijven weten wel dat AI belangrijk is, maar blijven vastzitten in de fase van verkennende projecten. Hardman: ‘Hier is moed voor nodig. Het vergt leiderschap om AI niet slechts te beschouwen als een technisch experiment, maar als een essentieel onderdeel van de bedrijfsstrategie. Met de komst van Gen AI wordt het voor bedrijven wel makkelijker om de toegevoegde waarde van AI in de hele organisatie te zien.’
Het is belangrijk om goed te begrijpen waar in de organisatie je de meeste impact kunt maken. Wat veel bedrijven wellicht onderschatten, is dat binnen organisaties al veel met Gen AI-oplossingen wordt gewerkt. Hardman: ‘Uit eigen onderzoek blijkt dat 78 procent van de medewerkers eigen AI-tools gebruikt. Dit brengt allerlei risico’s met zich mee, zoals datalekken.’
Het risico hier is dat bedrijven achterblijven, terwijl hun medewerkers vooruitlopen. Hardman hamert op het belang dat juist de hele organisatie op een uniforme manier met AI aan de slag gaat. ‘Zorg ervoor dat je medewerkers alle tools geeft om hun werk makkelijker te maken met AI.’
En als je als leider geen idee hebt waar je moet beginnen? ‘Ga het gesprek met je medewerkers aan. Vaak hebben zij een uitstekend beeld van welke tools er beschikbaar zijn. Profiteer van die kennis.’
Leiderschap betekent obstakels wegnemen, niet vanaf de zijlijn toekijken
Leiderschap in het AI-tijdperk betekent niet simpelweg toekijken hoe technologie zich ontwikkelt; het vereist actief ingrijpen om de adoptie van AI mogelijk te maken. Hardman benadrukt dat het de verantwoordelijkheid van leiders is om obstakels weg te nemen: ‘Ik ben zelf ook leider binnen mijn organisatie en de mooiste succesverhalen die ik heb gezien, ontstaan juist in organisaties waar CEO’s en bestuursleden het voortouw nemen in de transformatie van hun organisaties. Ze moeten duidelijk maken dat AI, op de juiste manier gebruikt, een krachtig middel is en mensen de vrijheid geven om usecases te vinden die AI in hun voordeel benutten.’
Een cruciale stap hierin is het creëren van de juiste kaders binnen de organisatie. AI moet niet geïsoleerd blijven binnen IT-afdelingen, maar moet toegankelijk zijn voor elk onderdeel van de organisatie.
AI moet overal in de organisatie gebruikt worden
Hardman benadrukt nogmaals dat AI wijdverbreid moet worden ingezet: ‘AI moet overal in de organisatie gebruikt worden, van HR tot finance, en gericht zijn op het verbeteren van productiviteit en klanttevredenheid, en het verhogen van werknemersbetrokkenheid.’
Om het belang hiervan te illustreren geeft Hardman een voorbeeld uit zijn dagelijkse werk. ‘Afgelopen vrijdag had ik een interne meeting. Om de meeting efficiënt te laten verlopen, had mijn team een document van dertig pagina’s gemaakt dat ik voor de meeting moest doornemen. Ik vroeg M365 Copilot om een samenvatting van het document en vijf vragen om aan mijn team te stellen voor de next steps. Niet alleen heeft me dit minimaal een uur tijd bespaard, ook was de samenvatting beter dan wanneer ik deze zelf had gemaakt. En het mooiste was: mijn team had niks door. De eerste keer dat je dit gebruikt is het mindblowing.’
Leiders moeten de leiding nemen
AI heeft het potentieel om bedrijven fundamenteel te veranderen, maar het vergt moed om deze verandering te omarmen. Hardman werkt veel met bestuurders van grote organisaties en overal ziet hij dezelfde vragen. Hij roept leiders op om voorbij de experimenten te stappen en AI volledig te integreren in hun bedrijfsstrategie: ‘Om concurrerend te blijven, moet je nu handelen als leider. AI is iets dat we moeten omarmen om klanten beter te bedienen en werknemers in staat te stellen efficiënter en creatiever te werken.’
Er komen dan ook steeds meer voorbeelden van organisaties die precies dat doen. Zo gebruikt Ahold Delhaize en Albert Heijn Gen AI om actief bij te dragen aan de missie van het bedrijf om voedselverspilling tegen te gaan. Zowel binnen de organisatie, om in- en verkoop te optimaliseren, als voor haar klanten met een app die recepten maakt op basis van restjes in de koelkast.
Een ander voorbeeld is het Zweedse ziekenhuis Kry waar Gen AI gebruikt wordt om de artsen en te verpleegkundigen te ondersteunen met administratieve taken. De gewonnen tijd wordt gebruikt voor betere en meer persoonlijke zorg voor patiënten.
Oproep aan leiders: omarm het gebruik van AI binnen je organisatie
AI is veel meer dan een hype; het is een gamechanger die moedig en strategisch leiderschap vereist. Bedrijven die AI blijven zien als een experiment, lopen het risico achter te blijven terwijl hun concurrenten sneller, efficiënter en innovatiever worden. Hardmans boodschap aan leiders is simpel: ‘Neem de verantwoordelijkheid en zorg dat jij als leider het gebruik van AI binnen je organisatie omarmt. Neem je medewerkers erin mee en zorg dat het voor iedereen van toegevoegde waarde is.’
Hardman ziet dat niet elke leider direct weet waar te beginnen. Dit is wat hem betreft de eerste stap: ‘Stel vast wat de meest waardevolle AI-usecases binnen de verschillende persona’s van je organisatie zijn. Misschien werk je in de chemische industrie, maar je hebt ook een financiële afdeling, een HR-afdeling. Er is veel laaghangend fruit binnen de context van jouw organisatie. Dit voegt direct waarde toe, maar nog belangrijker: het helpt jou als leider om de cultuur van zowel je management als de organisatie te veranderen om AI te omarmen.’
Ten tijde van het interview was Hardman nog Corporate Vice President Enterprise & Industry EMEA. Inmiddels heeft hij een nieuwe rol als CEO van Microsoft UK.
Wat chimpansees ons leren over grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer
Ook bij groepen chimpansees komt grensoverschrijdend gedrag voor. Maar zij gaan er heel anders mee om dan mensen. Gedragsbioloog Patrick van Veen laat in een nieuw boek zien wat wij van de apen kunnen leren. 'Maak leiders honderd procent verantwoordelijk.'
Als het over het aanpakken van grensoverschrijdend gedrag gaat, dan hebben chimpansees dat beter geregeld dan wij. Dat is wel even slikken, maar we kunnen er ook iets van leren. Patrick van Veen, bekend gedragsbioloog, geeft je de tools in Help! Het is hier een beestenbende dat eind deze maand uitkomt.
Al sinds 2008 is hij in verschillende rollen betrokken bij het werk en het instituut van wereldberoemde primatologe Jane Goodall. Over het gedrag van apen en (werkende) mensen schreef hij al meerdere boeken.
Nu richt hij zich op storend en grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer. Ondanks alle aandacht, onderzoeken en aanbevelingen verandert er in de praktijk maar weinig, merkt hij. De focus ligt nog veel te weinig op het gedrag zelf, en dat is toch de kern van het probleem.
‘Ook in chimpanseegroepen komt allerlei rottigheid en ellende voorbij’, vertelt hij tegen MT/Sprout. Dus ook storend en grensoverschrijdend gedrag. ‘Alleen is het grote verschil met ons mensen dat apen dit gedrag niet laten escaleren.’
‘Wat er in zo’n groep gebeurt, wordt veel beter onder controle gehouden. Dit soort gedrag wordt veel sneller de kop ingedrukt bij chimpansees dan bij mensen.’ De leider én de groep werken hierbij samen. Ook dat is anders bij mensen. ‘Wat nu vaak gebeurt bij organisaties, is dat alleen de slachtoffers opstaan.’
Zij melden dit gedrag individueel bij een vertrouwenspersoon, de klacht wordt geregistreerd, het slachtoffer wordt (hopelijk) begeleid. Als het helemaal de spuigaten uitloopt (lees: in de media terechtkomt) wordt een onderzoekscommissie ingesteld die in een rapport aanbevelingen doet.
Hoe erg het ook is voor de slachtoffers, zulke procedures zijn toch meer symptoombestrijding. Daarmee wordt er nog geen gedrag veranderd, benadrukt Van Veen. ‘Het is juist de groep die ermee aan de slag moet.’
Patrick van Veen ziet apen als een spiegel waar we veel van kunnen leren.
Omgangsvormen bespreken
Negatief gedrag schaadt iedereen, dus is het tegengaan en voorkomen ervan ook de verantwoordelijkheid van iedereen. Op de werkvloer moet daarom veel meer met elkaar worden gesproken over wat de omgangsvormen zijn.
Samen ervoor gaan zitten en gedrag bespreken. ‘Hoe gaan we hier met elkaar om? Wat doen we wel en wat doen we niet? Wat is acceptabel en wat niet? Waar liggen de grenzen en hoe gaan we die grenzen bewaken?’
Natuurlijk krijgt ook Van Veen wel de bekende reactie dat ‘er geen grapje meer gemaakt kan worden of dat elke opmerking meteen fout is’. Dat is helemaal niet zo, weet hij. ‘Er kan heel veel en dat mag ook. Maar we moeten met elkaar wel tijd investeren in de relaties. Als je elkaar kent en begrijpt, kun je ook meer van elkaar accepteren.’
Met het bespreken van gewenst en ongewenst gedrag kan al ‘aan de voorkant’ worden voorkomen dat er slachtoffers vallen. Als er dan toch fout gedrag optreedt, moeten daar ook consequenties aan worden verbonden.
Bij chimpansees speelt het alfavrouwtje hierin een cruciale rol, geeft hij aan. Natuurlijk zijn er ook alfamannetjes, maar de vrouwen houden het langer uit op de apenrots. Zij bewaakt soms wel tien tot twintig jaar de rust en de stabiliteit in de groep. Bovendien motiveert ze anderen om haar daarbij te helpen.
Wanneer een mannetje grensoverschrijdend gedrag vertoont, krijgt hij eerst een paar waarschuwingen. Als hij toch doorgaat, volgt er – met goedkeuring van de hele groep – een correctie. ‘Zij zal op er bovenop springen om het gedrag letterlijk de kop in te drukken. En in het uiterste geval liggen zijn ballen eraf.’
Meer lef nodig
Bij mensen komen de plegers van dergelijk gedrag er nog te vaak mee weg, vindt Van Veen. Organisaties zouden veel vaker het lef moeten hebben om die vroegtijdig uit het team of uit het systeem te halen.
‘We zijn er te makkelijk in geworden om zulke dingen juridisch te maken. Als dat niks oplevert, dan doen we maar niks. We hebben dat bijvoorbeeld ook bij The Voice gezien, waar het Openbaar Ministerie onderzoek heeft gedaan en niet voldoende bewijs vindt om te gaan vervolgen.’
Leiders zijn als eerste verantwoordelijk voor de sociale veiligheid van hun mensen, stelt Van Veen. ‘Dat is bij apen niet anders. Het nadeel bij mensen is dat leiders heel vaak juist het onderwerp van discussie zijn. De meeste meldingen over storend en grensoverschrijdend gedrag gaan over leiders.’
Falen is opzouten
Dat heeft te maken met een ander ‘raar mechanisme in mensengroepen’. Bij apen wordt een leider benoemd door de groep. Bij mensen door het hogere management. Als fout gedrag ontdekt wordt, dan kijkt die leider dus naar boven. ‘Naar de mensen die hem of haar in het zadel houden.’
‘Daardoor heeft de groep geen enkel instrument om een leider die niet functioneert te corrigeren. Als bij apen de groep geen vertrouwen meer heeft, of vindt dat de leider die positie niet langer verdient, dan wordt ie er gewoon uitgegooid.’
Die aanpak zou Van Veen ook graag op de werkvloer zien. ‘Leiders hebben een hele zware verantwoordelijkheid, maar we hebben te veel mechanismes ingebouwd waardoor ze uiteindelijk helemaal geen verantwoordelijkheid hebben.’
‘Er zijn bij de grote incidenten in Nederland maar weinig leiders geweest die zelf vonden dat ze moesten opzouten, omdat ze gefaald hadden. Een van de weinige uitzonderingen is NOS Sport waar de hoofdredactie is opgestapt.’
‘De enige manier om de problemen met grensoverschrijdend gedrag op te lossen, is leiders echt honderd procent verantwoordelijk maken. Als er in jouw team rottigheid voorkomt, dan ben jij de sjaak. Dan mag je wel een lid van de directie zijn, maar dan word je net als de dader toch de laan uitgestuurd.’
Organisaties die het kwaad bij de wortel willen aanpakken, moeten ook eens goed kijken naar welk gedrag beloond wordt, raadt hij aan. Leiders die bijvoorbeeld het behalen van targets, hoge kijkcijfers, of zoveel mogelijk declarabele uren belonen, zullen negatief gedrag niet zo snel corrigeren.
‘Als jij voor een vakbond heel goed bent in hard onderhandelen, mensen onder druk zetten en manipuleren, dan kun je als bestuurder veel bereiken. Dat is ook positief. Het nadeel is dat het vaak mensen zijn die zich intern in de organisatie op dezelfde manier gedragen. Maar dan vinden we zo iemand opeens een hufter.’
Negatief gedrag niet belonen
Het belonen van dat negatieve bedrag is maar één van de kenmerken van wat Van Veen risico-organisaties noemt. Die zijn een voedingsbodem voor storend en grensoverschrijdend gedrag. Andere kenmerken zijn sterk hiërarchische teams, veel geritualiseerd gedrag, veel flexibiliteit in de teams en de onderlinge race om te top te bereiken.
Veel organisaties vertonen deze kenmerken, onder meer de media, ziekenhuizen, consultancy en advocatenkantoren. Er is dus heel wat werk aan de winkel. Waar kunnen goedbedoelende leiders het beste mee beginnen?
Het allerbelangrijkste is het benoemen van een nar, geeft hij als eerste tip mee. ‘Dat kan een filosoof zijn, een ethicus, een theoloog, mensen die opgeleid zijn om uit te zoomen op de organisatie. Ze kunnen en mogen gedrag ter discussie stellen. In zo’n rol mogen we veel meer investeren.’
Onboarding uitbreiden
Het bespreken van gedrag moet ook veel hoger op de agenda komen bij leiders. Bij strategische wijzigingen, bij fusies, bij het samenstellen van nieuwe teams of de komst van nieuwe mensen. Allemaal redenen om daar opnieuw het gesprek over aan te gaan.
Van Veen wijst op het uitgebreide ‘onboardingsproces’ van chimpansees. Nieuwelingen worden bij deze apen langzaam geaccepteerd en ingewerkt. ‘Dat zijn wij op de werkvloer vaak kwijtgeraakt. Iemand wordt ergens aan toegevoegd, krijgt een login en een toegangsbadge. Dat is het dan eigenlijk.’
‘Bij apen is het een heel geleidelijk proces. Ze leren zo de regels van de groep. Als je eenmaal chimpansee bent, dan weet je ook hoe je je als chimpansee moet gedragen.’
Help! Het is hier een beestenbende – De biologische kijk op grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer – en hoe het te voorkomen is geschreven door Patrick van Veen. Het boek is onder meer te bestellen via managementboek.nl.
Van AI tot Gen Z: professionals zijn overweldigd door alle veranderingen op het werk
Meer dan de helft van de Nederlandse professionals voelt zich overweldigd door de vele veranderingen op hun werk. Dat blijkt uit nieuw onderzoek van LinkedIn. 'Met de snelle opkomst van AI moeten verschillende generaties hun vaardigheden veranderen. Maar een grote vraag is: hoe dan?'
Het is bijna dagelijkse kost voor Marjolein Kleijn, director Benelux talent solution van LinkedIn. Gesprekken over de snelheid van de veranderingen op de werkvloer en hoe overweldigend dat kan zijn voor medewerkers en managers.
Tijd om daar eens een onderzoek op los te laten. Wordt dat sentiment ook in bredere zin bevestigd? Jazeker, zo blijkt na het bevragen van 2.000 Nederlandse professionals tussen de 18 en 77 jaar. Meer dan de helft (57 procent) voelt zich overweldigd door de vele veranderingen binnen hun werk.
De top drie van de uitdagingen waar ze tegenaan lopen:
samenwerken in teams met verschillende generaties;
succesvol op afstand werken;
opkomen voor de eigen behoeften, zoals het vragen naar flexibele werkregelingen of opleidingen.
Het leven op de werkvloer is het afgelopen jaar nog stressvoller geworden, vinden vier op de tien professionals. De verwachtingen zijn hoger dan ooit tevoren (37 procent). Meer dan een derde (36 procent) vreest door alle veranderingen achter te blijven in zijn of haar carrière.
Is kunstmatige intelligentie weer de grote boosdoener?
Kleijn: ‘We omarmen dat in Nederland. We gebruiken het graag en we zijn daar creatief in. Dus hierin lopen we best wel voorop. Daar ben ik ook een beetje trots op. Ik werk met veel collega’s en klanten uit verschillende landen en daar is AI een veel groter vraagstuk.’
‘Wat er wel speelt, is de vraag wat AI betekent voor de vaardigheden, voor de functies. Daar zijn wel zorgen over. Het is ook goed dat daar vragen over zijn en dat organisaties daarmee bezig zijn. Waar het uiteindelijk op neer komt, is hoe we dankzij AI efficiënter kunnen werken.’
‘Ik ben zelf als leidinggevende altijd op zoek naar meer tijd. Als je hele stukken kunt automatiseren, dan kan er zoveel meer waarde in je functie komen. Voor mij zit die waarde bijvoorbeeld op het persoonlijke vlak, in het meer diepgang in de gesprekken krijgen.’
Het woord overweldigd is wel een beetje heftig. Is het echt zo erg?
‘Verschillende generaties zullen met de snelle opkomst van AI hun vaardigheden moeten veranderen. Maar een grote vraag is: hoe dan? Waar moeten we beginnen? Dat is het overheersende gevoel. Ik had laatst een gesprek met een vp die daarover toch een diepe zucht slaakte.’
‘Het is ook nog nooit eerder voorgekomen dat organisaties alles vanuit het perspectief van talent moeten gaan bekijken. Dat thema staat nu voorop. Het gaat minder om de business of om de sales, maar veel meer om wat je strategie voor je mensen is. Welke vaardigheden hebben we nodig? Organisaties moeten dat erkennen, communiceren en faciliteren.’
Toch lijken professionals onzekerder te zijn geworden. Ze vrezen zelfs achter te blijven in hun carrière.
‘Ze zijn zoekende. Daar moet veel meer het gesprek over gevoerd worden. Waar zie je je kracht, waar ben je goed in en waarin juist niet? Het is aan organisaties om die informatie duidelijk in kaart te brengen.’
‘Naar welke vaardigheden ben je zelf op zoek als bedrijf, wat past er bij je mensen? Voor mij gaat het vooral over onduidelijkheid, niet over onzekerheid.’
Marjolein Kleijn is director Benelux talent solution van LinkedIn. Foto: Marco Hofsté
Vijftig procent wil meer ondersteuning dan voorheen van leidinggevenden. Hebben managers daar wel tijd voor?
‘Vaardigheden zijn geen buzzwoord. Het ontwikkelen daarvan moet een prioriteit zijn voor de hele organisatie. Als manager moet je daarover een goed gesprek kunnen voeren met je eigen mensen. Wat zijn hun skills, wat missen ze, wat ervaren ze zelf? Hoe kan jij ervoor zorgen dat jouw werknemer succesvol blijft?’
‘Voor managers geldt overigens hetzelfde. Ook bij hen moet in kaart gebracht worden wat hun kracht is en wat niet. Wat ze vijf jaar geleden heel succesvol maakte, werkt nu misschien niet meer.’
‘Ja, maar ze moeten in een sterkere structuur worden gebracht. Wat doen organisaties met de inhoud van die gesprekken? Hoe kunnen ze de input samenbrengen met de overkoepelende strategie? Is daar al een raamwerk voor?’
‘Een goede eerste start voor bedrijven is skill mapping. Hierbij maak je visuele weergave van de vaardigheden of de vaardigheidseisen in een organisatie.’
Communicatie wordt dus nog belangrijker?
‘De allerbelangrijkste en meest gevraagde vaardigheid vandaag is communicatie. Een manager moet duidelijk kunnen uitleggen waarom verandering belangrijk is, waarom er nu hierop wordt gefocust en niet daarop.’
‘Zeker bij generatie Z. Dat is een directe generatie. Die communiceren duidelijk wat ze willen. Als manager kun je daardoor zelf ook veel duidelijker zijn. Niet meer dingen weghouden van je team, eerlijk zijn, meer het waarom uitleggen. Dit is de situatie waar we in zitten, daarom wordt deze beslissing genomen.’
‘Veel van de dingen die je normaal bespreekt, worden nu geautomatiseerd. De interactie die we nog wel met elkaar hebben, moet je niet onderschatten. Een gesprek moet echt goed voorbereid worden. Niet van meeting naar meeting rennen en dan tussendoor even een grote verandering aankondigen.’
‘Denk na over hoe je zo’n gesprek ingaat. Je kunt enkele stappen vooruitdenken. Je weet dat er vragen gaan komen. Zelfs als mensen het niet hardop vragen, dan zitten die vragen wel in hun hoofd. Als manager moet je een goede balans weten te vinden tussen wat je wel en wat je niet kunt delen.’
‘Je moet op zo’n manier communiceren, dat mensen het gevoel hebben betrokken te zijn bij wat er gebeurt met een organisatie. Maar ook als ze er zelf geen invloed op hebben, moet je ervoor zorgen dat ze begrijpen waar een verandering of beslissing vandaan komt.’
Klinkt heel logisch, maar toch geven professionals aan dat ze dit missen.
‘Het is best wel een verandering voor een organisatie dat de focus nu het talent moet zijn. Een traditioneel jaarrapport gaat over visie, over resultaten en er volgt een mooi stuk over hr of talent. Die volgorde is aan het veranderen.’
‘Hoe je als organisatie gaat functioneren is gelinkt aan jouw talent, waar dat talent staat en hoe je dat ontwikkelt. De veranderingen op de arbeidsmarkt zijn ook nog nooit zo snel gegaan. Voor grote en kleine organisaties is het een grote uitdaging om dat allemaal bij te houden.’
En dus ook voor de managers. Vinden die hun baan nog wel leuk?
‘Wanneer je terugkijkt, dan zijn het altijd de uitdagendste tijden die de mooiste zijn. Dat zijn de periodes waarmee je impact kan maken op je mensen. Als alles goed gaat en hetzelfde blijft, heb je als manager de minste impact.’
‘Het is dus geen gemakkelijke tijd, maar dit is wel een kans. Hoe gaaf is het dat je je communicatie zo kunt veranderen dat de verschillende generaties in je team zich gehoord, begrepen en geïnspireerd voelen? Als je hier succesvol doorheen komt, dan ben jij straks wel de manager die de mensen zich zullen herinneren.’
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
