Vanwaar die opwinding? De babyboomelite veranderde niks aan de machtsverhoudingen, hun protest was alleen een mediahype.
In de media woeden heftige discussies over babyboomers – preciezer, de vroege babyboom- of protestgeneratie, geboren tussen 1946 en 1954 – die de touwtjes stevig in handen zou hebben. Maar bij de 500 grootste ondernemingen is van hun macht niets te merken. Rond 1994 bereikte de eerste jaargang de salonfähige leeftijd van 48 jaar. Je zou verwachten dat vanaf dat moment de gemiddelde leeftijd van de ondernemingsbestuurders een beetje omlaag zou gaan. Het omgekeerde was het geval. De gemiddelde bestuurder was 47 in 1994 en is nu 50. Bovendien zou de macht van de babyboomers zich moeten vertalen in een verlenging van de regeerperiode van deze bestuurders. Maar al sinds 1994 vertrekken ondernemingsbestuurders gemiddeld tussen hun 54e en hun 55e.
Toch is er wel iets gebeurd, maar dat was in de periode ervoor. Begin jaren negentig daalde de gemiddelde aantreedleeftijd dramatisch, van 50 in 1989 naar 47 in 1994. Die aanval van de eerste babyboomers lijkt afgeslagen, gezien het feit dat de gemiddelde leeftijd daarna weer ging stijgen. Vooral de overnames staken een spaak in het wiel. Want ook de oudere bestuurders van de fusiepartners werden overgenomen.
Juist de (vroege) babyboomers moesten al snel het onderspit delven. De gemiddelde leeftijd van de afvallers daalde in dezelfde periode ook dramatisch: van 59 jaar in 1989 naar 55 in 1994. Denk aan de opkomst en ondergang van bedrijvendokter Johan Schaberg (1949), Willem Smit (1946) van Newtron, Maurice de Hond (1947) van Interview, Erik Jan Nederkoorn (1946) van Fokker en Gerard van Vliet (1953) van Wegener. Dat dit niet zonder slag of stoot ging, blijkt vooral uit het feit dat vroegtijdig vertrek met als reden onenigheid of om persoonlijke redenen, wat meestal staat voor ruzie, vanaf 1994 sterk is toegenomen. Van 54 procent in 1994 tot 79 procent in 2000. De gemakkelijk rijk geworden babyboomelite is altijd een kleine groep notoire dwarsliggers – en ook slechte managers – gebleven. Zo predikten zij vanaf begin jaren negentig als managementgoeroes hun chaostheorie, hun reengineering en empowerment, commerciële versies van hun revolutionaire hagenpreken uit de jaren zestig, die gelukkig slechts tot vermaak van menig manager hebben gediend. Babyboomers zijn de beste stuurlui aan wal.
Uit onderzoek van bijvoorbeeld Andries van den Broek van het Sociaal en Cultureel Planbureau komt zelfs naar voren dat afgebakende generaties, en dus ook babyboomers, helemaal niet bestaan. Behalve dan in de zin van ouders en kinderen. De groep van 1946 tot 1954 is nog geen generatie door vergelijkbare ervaringen in hun tienerjaren. Bovendien, zegt de socioloog, waren de veranderingen die worden toegeschreven aan de protestelite uit de jaren zestig al vanaf het begin van de twintigste eeuw gestaag aan de gang onder de gewone bevolking. De jaren zestig waren slechts een schakel in die trend.
De protestgeneratie was net zo’n mediahype als internet. De massa gelooft er graag in. De kleine protestelite is er echter niet in geslaagd de macht in de top van het bedrijfsleven over te nemen. Integendeel. Degenen die wel de top bereikten, waren al in hun tienerjaren zeker geen revolutionairen.
Met Marguerite Bérard als nieuwe ceo geeft ABN Amro ‘duidelijk signaal’ af: ‘Benoeming waaruit ambitie spreekt’
Premium - ABN Amro wil Marguerite Bérard aanstellen als nieuwe ceo. De Franse topvrouw verdiende haar sporen bij internationale banken als BPCE Group en BNP Paribas. Voer voor overnamespeculaties? Het is in elk geval een duidelijk teken dat de bank na jaren van consolideren weer inzet op groei, zeggen deskundigen.
ABN Amro kiest de 47-jarige Franse topbankier Marguerite Bérard als bestuursvoorzitter. Foto: ABN Amro
Om dit bericht te kunnen lezen moet je ingelogd zijn
Vestibulum id ligula porta felis euismod semper. Donec ullamcorper nulla non metus auctor fringilla. Duis mollis, est non commodo luctus, nisi erat porttitor ligula, eget lacinia odio sem nec elit. Donec id elit non mi porta gravida at eget metus.
Integer posuere erat a ante venenatis dapibus posuere velit aliquet. Morbi leo risus, porta ac consectetur ac, vestibulum at eros. Etiam porta sem malesuada magna mollis euismod. Curabitur blandit tempus porttitor. Maecenas sed diam eget risus varius blandit sit amet non magna.
Nieuwe Strukton-ceo Lieve Declercq ‘zal niet gelijk je kop afhakken, maar afspraak is wel afspraak’
Premium - Lieve Declercq (58) moet Strukton verder op gang brengen na een turbulente periode, waarin oprichter Gerard Sanderink moest vertrekken. Profiel van een Vlaamse bestuurder die houdt van complexe uitdagingen. 'Ze wil de grote ingewikkelde jobs doen. Ze is niet van de flauwe dingen.'
Lieve Declercq wordt per 1 maart de nieuwe ceo van Strukton. Foto: SPIE Nederland
Om dit bericht te kunnen lezen moet je ingelogd zijn
Vestibulum id ligula porta felis euismod semper. Donec ullamcorper nulla non metus auctor fringilla. Duis mollis, est non commodo luctus, nisi erat porttitor ligula, eget lacinia odio sem nec elit. Donec id elit non mi porta gravida at eget metus.
Integer posuere erat a ante venenatis dapibus posuere velit aliquet. Morbi leo risus, porta ac consectetur ac, vestibulum at eros. Etiam porta sem malesuada magna mollis euismod. Curabitur blandit tempus porttitor. Maecenas sed diam eget risus varius blandit sit amet non magna.
IT in het DNA: zo overwin je obstakels in digitale transformatie
In samenwerking met Mobilee - De digitalisering van organisaties vraagt om een radicaal andere benadering van IT. Waar technologie vroeger vooral ondersteunend was, bepaalt het nu het succes van moderne organisaties. IT is geen bijzaak meer, het moet in je DNA zitten.
Jeroen Stoop is Senior Consultant bij Mobilee en geeft zijn visie op een nieuwe aanpak van informatiemanagement. ‘De tijd dat IT een aparte afdeling was die software én systemen leverde aan ‘de business’ is definitief voorbij. Informatiemanagement is de kunst en kunde van het balanceren tussen de vraag naar en aanbod van de informatievoorziening, gericht op het ondersteunen en realiseren van de organisatiedoelstellingen’, aldus Stoop.
Traditioneel was informatiemanagement vooral gericht op het afstemmen van IT-systemen op de behoeften van de business. Je had een business die bepaalde wat er moest gebeuren, en een IT-afdeling die dat vervolgens moest realiseren. Die aanpak gaat al lang niet meer op, mede door de digitalisering van processen, de inzet van AI, datagedreven besluitvorming én cloudtechnologie.
Dat zijn geen IT-projecten meer, maar businessprojecten die het verschil maken tussen winnen of verliezen in de markt. IT is geen ondersteunende dienst meer, maar zit in het DNA van elke moderne organisatie. Stoop: ‘Of je nu een bank bent, een verzekeraar of een overheidsinstelling: digitalisering, data en technologie zijn onlosmakelijk verbonden met je kernprocessen.’
Informatiemanagement 2.0: IT in het DNA van de business
Hoog tijd voor een nieuw bewustzijn én een nieuwe aanpak. Die nieuwe aanpak, door Stoop ‘informatiemanagement 2.0’ genoemd, draait om vólledige integratie. Het idee is eigenlijk best simpel: in plaats van dat IT en business als twee aparte afdelingen werken die af en toe met elkaar afstemmen, moeten ze juist als één geheel gaan functioneren. Dit gebeurt door waardeketens te maken waarin zowel business- als IT-professionals zitten die samen aan een specifieke dienst of product werken.
Bijvoorbeeld: bij een verzekeraar zou zo’n team alles regelen rond schadeafhandeling — van klantenservice tot de IT-systemen die de uitbetalingen mogelijk maken. De IT’ers in zo’n team zijn dan niet alleen verantwoordelijk voor het bouwen van systemen, maar ook voor het draaiend houden ervan. If you build it, you run it. Op deze manier wordt IT niet meer gezien als een aparte ondersteunende afdeling, maar als een onmisbaar onderdeel van het hele bedrijfsproces.
Waardeketens en centrale sturing
Toch betekent die beweging naar autonome teams niet dat er helemaal geen centrale sturing meer nodig is, ziet Stoop. Sommige generieke diensten, zoals (cloud) infrastructuur, business intelligence of toegang en beveiliging, ondersteunen meerdere waardeketens. Het apart organiseren van deze diensten in iedere waardeketen zou niet alleen kostbaar zijn, maar leidt ook tot versnippering van schaarse expertise.
In de ideale situatie zijn deze diensten ‘as-a-service’ beschikbaar voor elke waardeketen, met verregaande automatisering van integratie en deployment. ‘Kijk naar bedrijven als Bol.com en Wehkamp, die meerdere keren per dag nieuwe software kunnen uitrollen. Dat is het niveau van wendbaarheid waar we naartoe moeten’, aldus Stoop.
Maar dat is niet het enige. Teams moeten autonoom kunnen opereren, maar wel binnen kaders die zorgen voor samenhang, compliance en toekomstbestendigheid. Daarbij zijn wettelijke of organisatiebrede beleidskaders en architectuur van belang.
Maar strategische adviseurs en architecten die hun beleid ontwikkelen ver weg van waar de teams hun werk doen, werkt natuurlijk niet. Deze adviseurs en architecten moeten ook écht daadwerkelijk meedoen met de teams die het werk uitvoeren, om zo het beleid en de architectuur te vertalen naar de praktijk.
Tenslotte is het belangrijk om de totale samenhang te bewaken en te managen. Dat kan door periodiek, bijvoorbeeld elk kwartaal, sessies te organiseren waar de teams met elkaar de werkzaamheden voor de komende periode plannen en met elkaar afstemmen. Bijvoorbeeld in de vorm van een zogenaamde Program Increment-sessie.
De stap naar Informatiemanagement 2.0 start vaak bij de IT-organisatie, maar kan daartoe niet beperkt blijven. Toch kan het een goed begin zijn. Als de IT-organisatie erin slaagt om haar generieke diensten effectief en slagvaardig te organiseren, en dat wordt zichtbaar voor de rest van de organisatie, dan is de kans groot dat ‘de business’ volgt. Pas dan is er echt sprake van informatiemanagement 2.0. ‘Dit heb ik bij meerdere organisaties zien gebeuren’, zegt Stoop. ‘De weg naar Informatiemanagement 2.0 is meestal een organische ontwikkeling.’
Vijf hardnekkige obstakels
In de praktijk blijkt de transitie naar informatiemanagement (2.0) echter niet zomaar gedaan. Stoop en Mobilee-collega Koen Hilhorst identificeren in een uitgebreide whitepaper vijf belangrijke obstakels die organisaties tegenkomen.
1. Het eeuwige IT-feestje
Het eerste probleem is dat business-IT-integratie nog steeds vooral wordt gezien als een verantwoordelijkheid van de IT-afdeling. Dat is in het huidige digitale tijdperk vreemd. We zien financiële sturing en HR toch ook niet als het probleem van alleen de controller of de HR-afdeling?
Toch is er een kloof ontstaan tussen business en IT. Het resulteert vaak in wantrouwen of miscommunicatie en daardoor neemt de samenwerking alleen maar verder af.
Het opbouwen van wederzijds begrip en vertrouwen blijkt een langdurig proces, gekenmerkt door wat Stoop en Hilhorst omschrijven als ‘kleine stapjes’. ‘Vaak is daar ook ‘vers bloed’ nodig’, stellen zij. ‘Want als je hetzelfde doet wat je altijd deed, krijg je hetzelfde wat je al hebt.’
2. Onvolwassenheid in projectmatig werken
Een tweede obstakel is gebrek aan ervaring met projectmatig werken. Voor organisaties die weinig ervaring hebben met projectmatig werken en de principes van ‘informatiemanagement 1.0’, is de overstap naar versie 2.0 een grote uitdaging. Zonder duidelijke afspraken over opdrachtgeverschap, eigenaarschap en verantwoordelijkheden werkt ook informatiemanagement 2.0 niet.
3. Verouderde leiderschapsstijlen
De transitie naar informatiemanagement 2.0 vereist ook een verandering in leiderschapsstijl. Traditionele managementstructuren passen niet goed bij het zelforganiserende karakter van wendbare, multidisciplinaire teams. Een verschuiving naar een meer ondersteunende en coachende managementstijl is noodzakelijk.
‘Investeer in trainingen voor wendbaar leiderschap en wendbaar organiseren, en stel je open en kwetsbaar op naar je team’, aldus Stoop. ‘Dit bevordert een cultuur van openheid, vertrouwen en continue verbetering.’
4. Het budgetvraagstuk
Veel organisaties hanteren nog steeds een budgetterings- én verantwoordingsproces dat niet past bij de dynamische aard van een moderne IT-afdeling. Er is behoefte aan continue en structurele financiering die beter aansluit bij de voortdurende behoeften van de waardeketens en IT-diensten.
Pas de financiële structuur aan om directe ondersteuning te bieden aan de business-waardeketens én IV- en IT-diensten. Zorg voor transparantie over kosten en maak duidelijk wat nodig is om continu waarde te kunnen leveren.
5. Hardnekkige silo’s
Als laatste obstakel wordt de functionele inrichting in afdelingen genoemd. Veel organisaties zijn nog steeds functioneel ingericht in afdelingen, wat de integratie van business en IT binnen bepaalde waardeketens alleen maar in de weg staat. Een herstructurering naar waardeketens vraagt om diepgaand commitment van het topmanagement.
Betrek eindgebruikers bij de ontwikkeling van IT-diensten
De praktijk laat zien dat er ondanks alle uitdagingen wel degelijk vooruitgang wordt geboekt. Stoop ziet steeds meer organisaties die de eerste stappen zetten richting integratie tussen business en IT. Meestal doordat bepaalde afdelingen al experimenteren met multidisciplinaire agile of scrumteams.
‘Begin klein en train teams in nieuwe werkmethoden die de nadruk leggen op wendbaarheid en klantgerichtheid’, adviseert Stoop. ‘Bied coaching en begeleiding door ervaren ‘facilitators’, die focus hebben op wendbaarheid en klantgerichtheid.’
De sleutel tot succes ligt volgens Stoop, Hilhorst en Mobilee óók in het actief betrekken van eindgebruikers bij de ontwikkeling van IT-diensten. Door regelmatig demonstraties te geven en feedback te verzamelen, kunnen teams hun dienstverlening continu verbeteren en beter afstemmen op wat gebruikers écht nodig hebben.
‘De digitale transformatie heeft de grenzen tussen IT en business vervaagd en vraagt om een geïntegreerde benadering’, concludeert Stoop. ‘Die ambitie is haalbaar met de juiste inzet, mindset en leiderschap.’
Mobilee management & advies bestaat alweer 20 jaar. Met een bewezen trackrecord helpen wij klanten om slimmer, sneller en klantvriendelijker te worden! Onze consultants helpen met het realiseren van digitale transformatie en het benutten van kansen. Op deze manier ontstaat er een blijvende verandering in besturing, proces, systemen en mensen.
In het digitale tijdperk van nu zien we dat informatietechnologie verweven is geraakt met ons dagelijks werk en dat technologische ontwikkelingen steeds sneller gaan. In deze sessie nemen Jeroen Stoop en Koen Hilhorst van Mobilee je mee in hun denkbeelden, beschrijven praktische voorbeelden uit de praktijk en geven je concrete handvatten.
We leven in een turbulente markt waar klanten steeds hogere verwachtingen hebben van organisaties. Wil je graag relevant blijven in een steeds veeleisender wordende markt? Dan
moet je versnellen. Digitale transformatie kan je helpen om te versnellen en je klanten een optimale beleving te geven.
Benieuwd welke ingrediënten een organisatie nodig heeft voor een duurzame digitale transformatie? Download dan het gratis e-book ‘Het kan wél: de weg naar digitale transformatie’.
Als consultant bij Mobilee los je uiteenlopende vraagstukken op die gaan over digitale transformatie. Je leert veel verschillende keukens kennen door bij diverse opdrachtgevers te werken. Met kennis, ervaring én een bonk energie maak jij blijvende impact op zowel tactisch als strategisch niveau.
Als manager doorstoten naar de top? Versterk je x-factor met deze 7 tips
Je boert al jaren goed als manager, met prima resultaten. Toch blijft die felbegeerde directiepositie buiten bereik. Wat ontbreekt er? Misschien mis je wat executive presence, zeg maar de x-factor die topmanagers onderscheidt. Zeven tips om die te versterken.
Mary Barra (General Motors) en Sundar Pichai (Alphabet), twee ceo's met executive presence. Foto: Getty Images
Je bent een sterke manager, maar het lukt je maar niet om die topbaan bij de directie te scoren. Kennis, ervaring en uitstekende resultaten zijn belangrijk, maar ze zijn niet genoeg. Wat je ook nodig hebt is executive presence, vrij vertaald de x-factor. Zelfs in het Nederlandse poldermodel.
De Amerikanen zijn zo’n beetje de uitvinders van die executive presence. Al in 1975 verscheen het boek Dress for Success van John T. Molloy. Kleed je net alsof je die topbaan al hebt, was toen het advies. Maar over de juiste kleding gaat het al lang niet meer. Wel over inclusie, luisteren, leren en je virtuele aanwezigheid…
Sylvia Ann Hewlett is econoom, ceo van haar eigen consultancybedrijf, universitair docent en onder meer auteur van het veel recentere Executive Presence 2.0. Daarin beschrijft ze de x-factor aan de hand van drie elementen: gravitas, communicatie en de juiste verschijning. Daar ben je niet mee geboren, daar kun je wel degelijk aan werken.
Vertrouwen wekken
Gerry Valentine is coach, spreker en auteur. Al meer dan 27 jaar werkt hij met topmensen uit de Fortune 100. Hij beschrijft op Forbes executive presence als je vermogen om vertrouwen te wekken. Het vertrouwen dat je bekwaam en betrouwbaar bent, ook in uitdagende tijden.
Met het sturen van de juiste signalen krijg je medewerkers zover dat ze je willen volgen. En gaan senior leiders zien dat je (meer) potentieel hebt. Klinkt dat allemaal nog een beetje vaag voor je? Dan zijn hier zeven concrete tips om je x-factor te verbeteren.
#1 Blijf kalm in alle omstandigheden
Hewlett heeft in 2012 en 2022 onderzoek uitgevoerd naar de x-factor onder honderden topmanagers. Wat zij belangrijk vinden voor toekomstige collega’s is dan wel veranderd, maar het belangrijkste element is nog altijd gravitas. Dat is wat je uitstraalt, een soort natuurlijk overwicht of waardig gezag.
Zelfvertrouwen, besluitvaardigheid en een beetje swagger dragen bij aan jouw gravitas. Observeer en reflecteer dus eerst over hoe je ervoor staat. Nemen mensen je serieus? Kom je daadkrachtig over of eerder koppig? Het respect van anderen krijgen – niet afdwingen – is belangrijk voor je x-factor.
Let daarbij ook op je gedrag onder stress. Ben je dan gehaast, raak je gefrustreerd of overweldigd? Misschien verlies je ook weleens je geduld. Al dat druk, druk, druk zijn, helpt niet voor je x-factor, weet Valentine. Dan wek je eerder de indruk dat je juist niet meer verantwoordelijkheid aankan.
Blijf kalm, evenwichtig, beheerst, wees goed voorbereid en houd de controle. Daarmee wek je het vertrouwen dat je klaar bent om nog meer verantwoordelijkheid te dragen.
Begrijp jij echt hoe anderen jou zien? Vraag regelmatig feedback over jouw impact. Hoe hoger je op de apenrots komt, hoe afhankelijker je wordt van anderen voor je effectiviteit. Natuurlijk zijn er nog altijd dominante leiders die in hun eentje daadkrachtige beslissingen nemen.
Uit het onderzoek van Hewlett blijkt dat daar voor je x-factor veel minder gewicht aan wordt toegekend. ‘Mensen neigen nu meer naar leiders die luisteren en leren van anderen voordat ze beslissingen nemen’, schrijft ze op Harvard Business Review.
Effectief luisteren dus en dat kun je zelf ook prima leren. Valentine voegt nog toe dat ‘mensen met een goede executive presence uitzonderlijke luisteraars zijn’.
‘Ze geven hun volle aandacht en stellen goede vragen. Zo gebruiken ze luisteren als een manier om anderen te betrekken en belangrijke ideeën te verkennen. Er is nog een voordeel: het vermogen om effectief te luisteren geeft blijk van zelfvertrouwen.’
#3 Zet slim in op inclusie
Nog een factor die veel meer mee is gaan tellen voor je gravitas: inclusie. Voeg meer leden met verschillende perspectieven toe aan je team. Daarmee vergaar je de nodige kennis om mensen met een andere achtergrond of identiteit te begrijpen.
Zorg ervoor dat al je teamleden zich gehoord en gewaardeerd voelen. Toon empathie, maar dan op een geïnformeerde manier. Probeer bijvoorbeeld een ja-cultuur te creëren, geeft Hewlett mee als tip. Als medewerkers je dingen vragen waarmee ze hun prestaties of vooruitzichten kunnen verbeteren, dan krijgen ze een ja. En je doet je best om dat ook voor elkaar te krijgen.
Organiseer vrijwilligerswerk met een toegevoegde waarde, waarmee je bijvoorbeeld een nieuwe doelgroep leert kennen en kunt aanboren. Haal mensen binnen zonder diploma’s en investeer in hun opleiding en werkervaring. Deze talenten zullen je niet alleen direct steunen, maar ze blijven ook langere tijd loyaal aan je.
#4 Communiceer als een leider
Het tweede belangrijke element voor je x-factor uit het boek van Hewlett is communicatie. Niet iedereen is van nature een begenadigd spreker of schrijver. Steek gerust veel tijd in het ontwikkelen en verbeteren van je communicatievaardigheden, raadt Valentine aan. Dat betaalt zich altijd terug.
Neem je presentatie op, is een tip uit het ABC voor executive presence van Brown University. Bekijk op de video hoe vaak je stopwoordjes gebruikt, zoals ‘eh’ of ‘weet je’. Praat je wel verstaanbaar of duidelijk genoeg? Check of je varieert in tempo, maar ook in toonhoogte. Laat je lichaamstaal overeenkomen met je boodschap.
Word behendig genoeg om ‘te lezen’ wie er in de vergaderzaal of je kantoor of… zitten en pas je communicatie daarop aan. Geef ook hier prioriteit aan de behoeften en perspectieven van anderen. Zo boek je effectievere resultaten.
Hoe je communiceert op online platforms, zoals Teams of Zoom, is ook een belangrijke sleutel voor je executive presence geworden, blijkt uit het onderzoek van Hewlett. Daar kun je met enkele ingrepen al heel wat verbeteringen aanbrengen.
Geef je mensen de kans om zich voor te bereiden: stuur vooraf een agenda door en de stukken die ze gelezen moeten hebben. Zorg dat je voor een virtuele vergadering alles even test, dat voorkomt gehannes in beeld met kabeltjes, gedempte microfoons of lichtsterktes.
Spreek altijd helder, duidelijk en beknopt. Laat geen ruis toe op je achtergrond. Hou eventuele visuals strak. Draag ook geen schreeuwende kleuren, die leiden vooral af. Lees geen notities voor, scrol niet door je e-mails of appjes, kijk recht naar dat scherm voor je.
Sluiten er nieuwe mensen aan, dan begin je de vergadering met ze voor te stellen. Bonuspunten krijg je door te vertellen wat ze meebrengen aan kennis of ervaring voor de onderwerpen die worden besproken. Moedig de mensen die stil blijven aan om deel te nemen. Je kunt ze bijvoorbeeld hun gedachten laten delen over een belangrijke vraag.
Besluit ook die virtuele vergaderingen met het samenvatten van de genomen beslissingen en de vervolgstappen. Dat doe je niet zelf, maar je geeft die taak telkens aan een andere collega. Laat je hele team zo aan de beurt komen.
Je uiterlijke verschijning is het minst belangrijke element van de x-factor, maar op dat vlak is er wel veel veranderd, geeft Hewlett aan. Dat gaat echt niet langer over het kopiëren van de look van de mannen en vrouwen op directieniveau.
Wat veel meer gewaardeerd wordt op dat niveau vandaag is authenticiteit. Laat zien wie je bent, inclusief je wortels en je waarden, maar dan wel de gepolijste versie. Laat je uiterlijk vooral niet afleiden van de indruk die je wil maken.
Jij bent een leider, of je nu in de kelder van een startup rondloop of op de top floor van een kantoorkolos op de Amsterdamse Zuidas. Sta rechtop, kijk mensen aan, glimlach en neem een open houding aan (kruis je armen niet).
Sundar Pichai. Foto: Getty Images
Zo onderscheidt de topman van Alphabet (het moederbedrijf van Google) Sundar Pichai zich met ‘een toegankelijke, maar professionele stijl’ die mensen in verschillende sectoren zal aanspreken, schrijft Hewlett.
‘Met het combineren van een zwart leren jack met donkere jeans, een T-shirt en high-end sneakers, zelfs voor interviews en presentaties, laat hij zien dat werk en privé naadloos in elkaar overgaan.’
#7 De dresscode bestaat nog
Ook Brown University bevestigt dat de normen voor kleding zijn veranderd (met dank aan remote werken). ‘Maar dat betekent niet dat er geen dresscode is op de werkplek. Elke plek heeft ze – formeel of informeel.’
Neem dus de tijd om te begrijpen hoe je verschijnt. ‘Als iedereen hoodies, jeans en trendy sneakers draagt op kantoor, dan geef je met een overhemd en een blazer de onmiskenbare boodschap dat je niet begrijpt “hoe we de dingen hier doen”.’
Blijf ondertussen flexibel genoeg om je aan te passen als de setting daarom vraagt. Dat laat ook Pichai zien. Wanneer hij voor een ondervraging in het Amerikaanse Congres moet verschijnen, draagt hij een maatpak. Is hij op bezoek bij de Indonesische president, dan draagt hij een shirt met batikachtige motieven.
Daarmee toont hij respect voor anderen, maar ondertussen blijft hij wel zijn rustige, kalme zelf.
Nederland voorop met automatisering, bijscholing en diversiteit: ‘Krapte dwingt ons’
Nederland staat wereldwijd aan de top met het versnellen van automatisering, bijscholing van medewerkers en het inzetten op diversiteit, gelijkheid en inclusie. Dat blijkt uit het nieuwe Future of Jobs Report 2025 van het World Economic Forum. 'De krapte op de arbeidsmarkt geldt voor Nederland namelijk in het kwadraat.'
Professor Henk Volberda en het Amsterdam Centre for Business Innovation verzamelden voor Nederland de cijfers voor het Future of Jobs Report. Foto: Getty Images/Maurits Giesen
Vooral kunstmatige intelligentie heeft een prachtige toekomst voor zich als het over werk gaat. Vandaag wordt bijna de helft van alle taken nog door de mens uitgevoerd. Binnen vijf jaar hebben algoritmes en robots het meeste werk overgenomen.
Slechts een derde is in 2030 nog puur menselijk, een derde van het werk wordt uitgevoerd in een samenwerking tussen mens en machine. De rest – 34 procent – is volledig in handen van autonome machines.
Voor het Future of Jobs Report van het World Economic Forum, dat woensdag verschijnt, worden wereldwijd meer dan duizend werkgevers ondervraagd in 55 economieën. Samen zijn ze goed voor ruim 14 miljoen werknemers. Voor Nederland verzamelt het Amsterdam Centre for Business Innovation (UvA) de cijfers onder leiding van professor Henk Volberda.
Snellere automatisering
Zestig procent van de werkgevers verwacht dat digitalisering hun bedrijfsvoering tegen 2030 ingrijpend zal veranderen. Nederlandse bedrijven lopen voorop in deze structurele transitie van de arbeidsmarkt. Niet zozeer met het inzetten van robots, maar wel met het versnellen van de automatisering van processen en taken (86 procent). ‘Deze strategie wordt vaker toegepast dan bij hun mondiale concurrenten’, weet Volberda.
Ze worden daar ook wel toe gedwongen. ‘De krapte op de arbeidsmarkt geldt voor Nederland nog eens een keer in het kwadraat. Maar liefst 56 procent van de Nederlandse bedrijven zegt dat ze echt geen personeel kunnen krijgen. Vandaar dat er zoveel druk staat op automatisering.’
Hij wijst op een ander opvallend cijfer: deze transformatie zal meer banen creëren als verdringen. Er verdwijnen wereldwijd 92 miljoen banen, maar er komen tegelijkertijd 170 miljoen nieuwe banen bij. ‘Netto is dat een groei van 7 procent.’ Die nieuwe werkgelegenheid zit dan meestal in de digitale hoek, maar ook komen er veel banen bij in de energietransitie en vergroening.
Meer bijscholing
Wat voor functies zijn in trek? De snelst groeiende beroepen zijn specialisten in big data, fintech-techneuten, AI- en machine learning-experts, software- en applicatieontwikkelaars. Maar ook zijn er heel wat specialisten nodig in autonome en elektrische voertuigen, milieutechnici en ingenieurs in hernieuwbare energie.
‘Technologie leidt niet tot minder werkgelegenheid op korte termijn’, zegt Volberda. ‘Maar wij moeten wel steeds vaker tot verandering bereid zijn. De komende vijf jaar wordt veel flexibiliteit verwacht.’
Vooral omdat in die periode 22 procent van de huidige banen op de schop gaat. Dat varieert van banen die verdwijnen of die totaal anders ingericht zullen worden. Dat betekent dus bijscholen, omscholen of aanvullende trainingen volgen. Daar zijn Nederlandse werkgevers erg goed in: 83 procent richt zich op het bijscholen van hun werknemers en 71 procent zoekt naar talent met nieuwe vaardigheden.
Daardoor valt het wel mee met het verouderen van belangrijke vaardigheden van de werkende mensen. Die hollen bij Nederlanders en bij Denen het minst hard achteruit vergeleken met de rest van de wereld (30 procent versus 39 procent tegen 2030).
Toch schatten de werkgevers in het rapport in dat uiteindelijk 11 procent van de werknemers niet de benodigde opleiding zal krijgen, en dus hun baan zal verliezen. Kwetsbaar zijn administratieve en secretariële functies. Die zullen het snelst verdwijnen.
Omarmen van diversiteit
Waar Nederlandse werkgevers ook goed mee scoren is ‘het omarmen van diversiteit, gelijkheid en inclusie’, merkt Volberda op. Twee jaar geleden was slechts tien procent daar wereldwijd mee bezig, nu ziet 47 procent dit als een mogelijkheid om de beschikbaarheid van talent te vergoten.
In Nederland is echter 64 procent van de werkgevers van plan specifieke doelstellingen hiervoor te formuleren en 46 procent wil deze principes ook gaan integreren in hun toeleveringsketens. ‘Met deze vooruitstrevende aanpak behoren bedrijven in Nederland tot de internationale koplopers om de uitdagingen van de arbeidsmarkt van morgen om te zetten in kansen.’
Welzijn krijgt ook een steeds grotere rol. Het ondersteunen van gezondheid en welzijn is voor 64 procent van de werkgevers een kernstrategie. ‘Natuurlijk is dat weer ingegeven door die grote krapte op de arbeidsmarkt. Maar ook omdat het nog moeilijk is voor een bedrijf om nog het verschil te maken in beloning. Dus dan zoek je het veel meer in intrinsieke beloning: zijn mensen gelukkig met hun werk, hebben ze goede werkplekken, al dat soort dingen.’
Het Trump-effect
Zit er tot slot nog een Trump-effect in het rapport? De toekomstige Amerikaanse president Donald Trump zal voor heel wat ophef gaan zorgen, van protectiemaatregelen tot complete handelsoorlogen.
Werkgevers houden wel degelijk rekening met geopolitieke spanningen, reageert Volberda. ‘Je ziet dat 34 procent van de organisaties verwacht dat daardoor hun bedrijfsmodel verandert.’
Twintig procent noemt ook handels- en investeringsbeperkingen, staatssteun en industriebeleid als belangrijke factoren die hun bedrijfsvoering de komende jaren zullen beïnvloeden. ‘En dat zijn dan met name landen zoals Nederland die sterke handelsrelaties hebben met de VS en China.’
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
