Goede producten en organisaties kosten tijd en geld. Maar snelle jongens willen niet investeren
Willem Smit wilde in de jaren tachtig even het grootste automatiseringsimperium van Nederland uit de grond stampen met de beursgang van zijn Datex, Newtron en Internoc. Joep van den Nieuwenhuyzen bracht Nederland in rep en roep met zijn voortvarende opbouw van het industriele conglomeraat Begemann, Ton Soetekouw zag NMB al dé bank van Nederland worden en Willem Cordia wist zich met Hollands trots Wijsmuller al de grootste offshore-ondernemer van de wereld. Han Vermeulen meende in de jaren negentig Van Meer James Capel op te kunnen stoten in de vaart der beleggersvolkeren. Nina Brink zag in de nieuwe eeuw haar mondiale internetaspiraties met Worldonline in duigen vallen met de ondergang van de nieuwe economie, Eric Albada Jelgersma had met zijn kruidenierszaak Laurus graag op de groten gelet. Als klap op de vuurpijl beweerde Pim Fortuyn dat hij effe minister-president zou worden na zijn debacle om met Extendo de Nederlandse high finance onder te schoffelen. Het marketingplan van deze snelle jongens/meisjes zag er fantastisch uit. Allen hadden een gat in de markt gevonden en met hun communicatieve gaven leken ze de gevestigde orde te verbannen naar muffige achterkamertjes.
De schrik zat er bij het Nederlandse establishment flink in. Met behulp van de hefboom van begerige beleggers en sensatiebeluste media leek niemand veilig voor hun klauwen. Zo dacht iedereen in de jaren zeventig dat Nederlandse topmanagers afhankelijk waren van Willem Smit met zijn automatisering. Joep van den Nieuwenhuyzen had bijna Fokker te pakken. Ton Soetekouw wist tijdelijk het brave ING in zijn greep te krijgen. Havenbaron Willem Cordia hengelde naar een van de grootste offshore-ondernemingen ter wereld met de voorgenomen aankoop van Reading & Bates. Han Vermeulen kreeg voet aan de grond bij het ABP, de grootste belegger ter wereld. Nina Brink had met een geslaagde beursgang zelfs ABN Amro kunnen kopen. Ahold keek met argusogen naar de ontwikkelingen bij Laurus. En Pim Fortuyn had de rechtse stemmen van de VVD en vele zweverige kiezers van de PvdA afgetroggeld.
Genoemde leden van de nouveau riche hebben niet alleen een zeker succes gemeen. Per slot van rekening figureren de meesten op de lijst van de Quote-500 rijkste Nederlanders. Ook de belangstelling van vrouwe Justitia delen zij met elkaar. Weliswaar hadden zij een niche in de markt gevonden en wonden klant, aandeelhouder en kiezer met een uitstekende communicatie om hun vinger, maar hun producten deugden niet. En dat is op den duur fnuikend. Geen enkel uit de grond gestampt bedrijf heeft zich de laatste decennia in de top 100 kunnen handhaven, en dat is bij de gevestigde multinationals wel anders. Ook met Lijst Pim Fortuyn zal het hierdoor niet goed aflopen. Dat zijn verkiezingsproduct organisatorisch, financieel en juridisch nergens op slaat, moge de krantenlezer inmiddels duidelijk zijn. Wat betreft zijn core-business, vreemdelingen, berust zelfs zijn probleemstelling op onwaarheid. De Nederlandse stadstaat is in vergelijking met andere metropolen zeker niet vol en kent weinig rassenproblemen. Premier Fortuyn zou ons duur zijn komen te staan.
Behalve hun producten, zijn ook de organisaties van de snelle jongens en meisjes puinhopen. Want niet alleen bewonderden zij elkaar, maar ook hebben allen met elkaar zaken gedaan – en ruzie gekregen. Ze hebben dan ook even weinig belangstelling voor een goede organisatie als Pim Fortuyn had voor Leefbaar Nederland. Dat kost alleen maar tijd en geld. Tijd werkt in hun nadeel, omdat zij dan door de mand vallen. Met geld willen ze niet investeren, maar juist hun eigen zakken vullen. De gevestigde partijen hoeven dus niet in doodsangst te zitten. Een frisse bries veroorzaakt een rimpeling in Neerlands polderslootjes.
Sterke merken met goede producten en een goede organisatie kunnen hun gebrekkige doelgroepensegmentatie en communicatie verbeteren. Maar structureel slechte organisaties met slechte producten, van snelle jongens, zakken onafwendbaar, als een plumpudding, in elkaar.
Must reads week 31: de juridische nachtmerrie van OpenAI, Zeeman krijgt nieuwe ceo en blijft Bol marktleider?
De redactie heeft voor jou de beste artikelen van afgelopen week geselecteerd. Dit keer: OpenAI moet dealen met 50 rechtszaken, bedrijven hebben spijt dat ze werknemers dumpten voor AI en dit is de nieuwe ceo van Zeeman.
OpenAI-ceo Sam Altman, in de rechtbank in Californië. Foto: Getty Images
Bol is marktleider in Nederland en België, maar blijft dat zo?
Bol is in Nederland en België nog altijd het populairste e-commerceplatform. Maar blijft dat zo nu omliggende landen een voor een Amazon-oranje kleuren en Chinese partijen als Shein en Temu ook op onze euro’s azen? Daarover maakt Oscar Hundman, chief e-commerce bij Bol, zich geen zorgen. Zolang de winkel van ons allemaal maar relevant weet te blijven voor de klant.
Waarom moet je dit lezen? MT/Sprout-redacteur Wilke Wittebrood vroeg Hundman hoe Bol zijn koppositie wil vasthouden en welke rol AI daarbij gaat spelen, en of het bedrijf zich niet kwetsbaar maakt door niet verder te internationaliseren.
De rechtszaken tegen OpenAI kunnen de hele sector raken
Apple is de nieuwste naam in een lange lijst van bedrijven, instanties en personen die OpenAI aanklagen. De AI-gigant heeft inmiddels 50 rechtszaken aan de broek. Niet alleen in de VS, maar ook in Canada, Duitsland en India wordt het bedrijf voor de rechter gesleept. De gevolgen kunnen verstrekkend zijn. Niet alleen voor OpenAI, maar voor de hele AI-sector.
Waarom moet je dit lezen? MT/Sprout-redacteur Karin Swiers brengt in kaart waar deze zaken in de kern om draaien: diefstal van bedrijfsgeheimen, massale auteursrechtzaken met torenhoge schadeclaims en schrijnende zaken rond persoonlijk leed. Ze concludeert: we hebben hier te maken met een juridische nachtmerrie, met mogelijk verpletterende financiële gevolgen.
Bedrijven die werknemers dumpten voor AI komen daar nu op terug
Bedrijven die enthousiast medewerkers dumpten voor AI, halen ze nu stilletjes weer terug. Ford en IBM doen het al, en met hen vele anderen. De reden: AI kan wel taken overnemen, maar mist de ervaring en context, de intuïtie en het beoordelingsvermogen van mensen.
Waarom moet je dit lezen? Bedrijven kondigden met veel tamtam aan dat AI-agents het werk konden overnemen, maar de praktijk blijkt weerbarstiger: bij Ford alleen al keren 350 senior engineers terug. Redacteur Karin Swiers zet op een rij waarom de ‘besparingen’ met AI voor deze organisaties alsnog duur uitpakken.
Bondgenootschap is meer dan een paradeboot met Pride
Als onderdeel van WorldPride is de Canal Parade in Amsterdam dit jaar groter dan ooit. Bedrijven buitelen tijdens Pride over elkaar heen met regenboogcampagnes en paradeboten. Wat vindt de queer community daar eigenlijk zelf van?
Waarom moet je dit lezen? De timing van de boodschap is minstens zo belangrijk als de boodschap zelf. Onderzoek toont aan dat steunbetuigingen tijdens ‘marketingrijke’ momenten als minder authentiek worden ervaren – al helemaal als bedrijven buiten die momenten niets van zich laten horen. UvA-docent Anna Berbers vertelt hoe bedrijven (wel) een goede bondgenoot kunnen zijn.
Boudewijn van Nieuwenhuijzen start op 1 augustus als hoogste baas van Zeeman. De textielsuper vond zijn nieuwe ceo duizenden kilometers verderop: bij de Indonesische supermarktketen Super Indo, onderdeel van Ahold Delhaize.
Waarom moet je dit lezen? Van Nieuwenhuijzen is een retailveteraan, maar buiten de retailwereld nog vrijwel onbekend. Redacteur Wilke Wittebrood sprak met oud-collega’s en een studievriend over de bescheiden, maar doelgerichte Ahold-telg en de uitdagingen die hem bij Zeeman te wachten staan.
Van Musk tot miljardairsbelasting: 7 businessboeken voor je zomerse leeslijst
Zomer, eindelijk tijd om even een stap terug te zetten. Vaak ontstaan dan net de beste ideeën en oplossingen. Voor wat extra inspiratie geeft MT/Sprout je zeven suggesties.
Het is altijd een uitdaging: welke boeken steek je dit keer in je koffer (al dan niet in digitale vorm). Om je daarbij te helpen heeft MT/Sprout de nationale en internationale lijstjes doorgeploegd. Dit zijn onze zeven zomerse suggesties, in willekeurige volgorde.
# Musk Modus – Hans van der Loo en Patrick Davidson
Absolute aanrader voor wie een fan is van Elon Musk. Op de camping lopen er vast meer rond die deze techbro al jaren bewonderen. Hans van der Loo en Patrick Davidson volgen de roemruchte ondernemer al een tijdje. Ze delen in Musk Modus zijn leven in drie fases in, die van superheld, superster en supersloper.
Het is geen klassieke biografie. De auteurs kijken vooral naar hoe Musks gedrag zich ontwikkelt. En naar de drie motiverende krachten die hieronder liggen: de denker, de strijder en de heerser. Ze overlappen en versterken elkaar, maar ze zorgen ook voor ontsporing en vernietiging.
Toch zijn ze bij het maken van dit boek van de ene verbazing in de andere gevallen. Over hoe ‘onthutsend eenvoudig’ het is om organisaties en overheidsinstituten te ontregelen. ‘Soms volstaat een kleine groep slimme programmeurs, een grote mond en de rugdekking van een machtige baas.’
# Plastic Inc. – Beth Gardiner
Neem jij trouw je waterfles en fruit in papieren zakken mee naar het zwembad? Dan zul je geschokt zijn door dit boek over plastic en de rol van de olie-industrie. Plastic Inc. prijkt op de lijst van de Financial Times met de beste zomerboeken van 2026.
Beth Gardiner is een Amerikaanse journalist die al jaren over het milieu schrijft. Ze legt in dit boek uit hoe de wereld in plastic verstrikt is geraakt. En daar komt maar geen einde aan, zelfs niet nu microplastics zich opstapelen in ons lichaam. De laatste twintig jaar is de productie van plastic verdubbeld, en binnenkort zal die opnieuw verdubbeld of zelfs verdrievoudigd zijn.
De olie-industrie ziet er een goudmijn in, en om dat zo te houden worden manipulatie, framing, lobbying en ander machtsvertoon ingezet. Bijvoorbeeld het positioneren van plastic als een afvalprobleem, in plaats van het gevolg van overproductie. Recycling is dan weer een nuttig instrument om consumenten zich minder schuldig te laten voelen over hun gebruik van plastic. Terwijl de industrie al sinds de jaren zeventig weet dat recycleren niet zo eenvoudig is.
# Menselijke revolutie – Sven Rickli
Meteen op nummer 1 binnen knallen in de top 100 van managementboek.nl. En dat terwijl Sven Rickli in de Menselijke Revolutie eigenlijk bedrijven en hun leiders de maat neemt. Hebben ze nog wel bestaansrecht? Want dat verdienen ze pas wanneer ze iets toevoegen aan de mensheid.
Voor de meeste organisaties geldt dat ze volstrekt inwisselbaar zijn. Niemand zal ze missen wanneer ze verdwijnen. Dat doet pijn, maar er is ook beterschap mogelijk. In zijn boek biedt hij leiders handvaten en praktische stappen voor een positieve beweging. Zij hebben namelijk de macht om organisaties menswaardiger te maken.
Eerst moeten ze hun manier van denken omschakelen. Leiders zijn vooral opgeleid om te winnen, maar beter is het om vanuit verlies te starten en confronterende vragen te stellen. En dat is best een uitdaging. Meestal heb je tijdens je vakantie meer tijd voor reflectie, maar durf je dan ook de eerlijke antwoorden te geven waar dit boek om vraagt? En eenmaal thuis er echt mee aan de slag te gaan?
# Dromers, denkers en doeners – Govert Buijs, Ellen Klaver, Marcus van Toor
Voor alle wereldverbeteraars is Dromers, denkers en doeners prima leesvoer. Daarmee kunnen ze hun argumenten onder het genot van een fris biertje aan de bar stevig onderbouwen. Het boek geeft met een reeks interviews antwoord op de vraag hoe de economie van morgen eruit zou kunnen zien.
Economen, politici, wetenschappers, ondernemers en creatievelingen: iedereen kan een steentje aan een betere toekomst bijdragen, liefst gezamenlijk in creatieve coalities. Dat is het vertrekpunt van dit boek.
Ben je meer een fan van namedropping? Met deze toppers die worden geïnterviewd kun je in de hele wereld scoren: Iñigo Ucín, voormalig president van de Spaanse corporatie Mondragón, Harmen van Wijnen, bestuursvoorzitter van het pensioenfonds ABP, Bruno Roch, voormalig hoofdeconoom van Mars, Maria van der Heijden, bekend van Future Up, klimaatexpert Hannah Ritchie, circulair strateeg Sabine Rau-Oberhuber en hoogleraar economie Marianna Mazzucato.
Voor je in je privéjet stapt, lees eerst dit opmerkelijke voorstel van Gabriel Zucman. Hij wil iedereen die meer dan 100 miljoen aan vermogen heeft een belasting opleggen van minimaal 2 procent. Zonder uitzonderingen of mazen in de wet. Hoe is zijn We Need to Tax Billionairs op de lijst van de beste zomerboeken van de Financial Times beland?
Deze UC Berkely hoogleraar staat internationaal bekend als expert in belastingontduiking en vermogensongelijkheid. Hij adviseert onder meer Europese leiders over belastinghervormingen. En Europa, zo ontdekte hij, laat miljardairs zelfs nog minder belastingen betalen dan de VS.
Hij waarschuwt voor de gevolgen van de groeiende concentratie van macht en rijkdom. Dat is een serieus gevaar voor de democratie aan het worden. Superrijken beïnvloeden verkiezingen en overheidsbeleid, de publieke opinie via de media die zij bezitten en de markten door concurrenten op te kopen. Met het belasten van het vermogen wil Zucman ze erop wijzen dat extreme rijkdom ook verplichtingen inhoudt die de samenleving ten goede komen.
# Tuurlijk heb je een ego – Bas Blekkingh
Sterke leiders hebben een sterk ego, en daar is volgens leiderschapsexpert Bas Blekkingh niks mis mee. Je ego is een krachtig hulpmiddel, maar volgens hem heb je er niet één, maar acht. Het is aan jou om ze beter te leren kennen, want je wilt natuurlijk niet dat ze doorschieten en het stuur van je overnemen.
In Tuurlijk heb je een ego leer je die acht ego’s herkennen, niet alleen bij jezelf, maar ook bij anderen. Blekkingh gaat in op de twee motieven die achter je gedrag schuilen: creatie of angst. Per ego legt hij ook uit wat er gebeurt wanneer één van die twee motieven het voortouw neemt. En wat de blinde vlekken zijn.
Vier ego’s zijn vooral met zichzelf bezig: de trotse, de zelfstandige, de verdediger en de rustige. De overige vier richten zich op de ander: de aardige, de relativerende, de adviseur en de krachtige. Hij schetst ze allemaal, met hun goede en slechte kanten, aan de hand van voorbeelden uit de business. Maar ze zijn vast ook heel herkenbaar op het strand.
# Genius at Scale – Linda Hill, Emily Tedards, Jason Wild
Technische disruptie, geopolitieke spanningen, klimaatextremen, leiders hebben wel met wat bijltjes te hakken vandaag. Hoe kun je dan nog bezig zijn met innoveren? Genius at Scale zegt het hardop: het is ook jouw taak om innovatie te leiden. En als leider een rol te kiezen in dit samenspel.
Daarmee staat het boek bij de Thinkers50, het prestigieuze eliteclubje van thought leaders, in de top tien van beste managementenboeken van dit jaar. Linda Hill, Emily Tedards, Jason Wild leveren je geen stappenplan of handboek, maar ze geven wel inspirerende voorbeelden van leiders en hun resultaten.
Ze komen na uitgebreid onderzoek tot drie type innovatieve leiders: architecten, bruggenbouwers en katalysatoren. Ze werken elk type uit, met herkenbare voorbeelden. Op vakantie zijn die te vergelijken met huttenbouwers, organisatoren van de buurtbbq en aanvoerders van de polonaise.
Deze 4 landmijnen liggen verstopt op elke werkvloer (en de meeste leiders trappen erop)
Overtuigd zijn van je eigen gelijk. Je woorden matchen niet met je daden. Je reageert verkeerd op emoties of je zoekt excuses voor jezelf. Deze vier landmijnen liggen op elke werkvloer. Als je erop trapt, is de schade groot. Zo begin je aan het ontmijnen.
Op de werkvloer liggen de verschillen voor het oprapen. Generaties, specialisaties, functies, AI-pioniers en vakbondsleden… Die tellen allemaal mee in hoe mensen met elkaar samenwerken. En dat zijn nog de makkelijke verschillen; die liggen namelijk aan de oppervlakte.
Veel minder zichtbaar is hoe mensen zijn opgevoed, op welke manier ze naar de wereld kijken, wat ze wel of niet belangrijk vinden, wat hun politieke standpunten of hun normen en waarden zijn. Maar ook die verschillen spelen wel degelijk mee. Iedereen heeft zijn of haar eigen waarheid.
Zelfs hoe iemand vanochtend uit bed is gestapt, of die tien minuten vertraging met de trein, kan bepalend zijn voor hoe een situatie wordt ingeschat of hoe op een opmerking wordt gereageerd. En hoe anderen daar dan weer op reageren. Iedereen is nu eenmaal verschillend.
Navigeren door een mijnenveld
Voor jou als leider is dat navigeren tussen al die verschillen een mijnenveld. Vaak ben je je niet bewust van de landmijnen die er verborgen liggen, totdat je erop trapt. Eén opmerking, klein gebaar of onbenullig besluit kan ze al laten afgaan.
Dan brengen ze heel veel schade toe – aan vertrouwen, aan relaties en aan prestaties. Daarvoor waarschuwen Susan MacKenty Brady, Stuart Kliman en Leslie Smith in het pas verschenen boek All the Difference.
MacKenty Brady is ceo van het Simmons University Institute for Inclusive Leadership in Boston, Kliman is oprichter van consultancybedrijf Vantage Partners en Smith is een gepensioneerde luitenant-generaal van het Amerikaanse leger en gasthoogleraar aan Georgia Southern University.
Ze hebben zelf al heel verschillende achtergronden, maar ze hebben dit nieuwe boek wel samen geschreven. De overkoepelende boodschap is dat je moet stoppen met het managen van verschillen. Je moet juist de waarde ervan inzien en die gaan ontsluiten, en verschillen bewust inzetten voor sterkere en duurzamere resultaten.
Wie leidt vanuit de mindset dat verschillen een strategisch voordeel zijn, zal een positieve transformatie zien ontstaan in mensen, teams en organisaties. Hoe dan? Dat is niet eenvoudig, maar het wordt met praktische voorbeelden en tools uitgebreid uitgelegd in het boek.
Voor je daaraan kunt beginnen, moet je eerst de vier verborgen landmijnen leren herkennen. Voor MT/Sprout zoomen we in op die bommen, met vier tips voor het ontmijnen.
#1 Overtuigd zijn van je eigen gelijk
Het ambitieuze AI-voorstel mondt uit in een verhit debat. De ceo wil investeren in het project, de cfo ziet de return on investment niet. De coo vraagt om een AI-experiment bij een kleine afdeling, de cio wil meteen de hele organisatie transformeren.
Ze vertrekken allemaal van hetzelfde plan met dezelfde informatie, maar toch komen ze tot andere conclusies. Dat komt omdat ze allemaal verschillend naar zo’n plan kijken, leggen de auteurs uit. Elk individu besteedt aandacht aan een ander aspect en verwerkt die informatie anders, via de eigen gekleurde lenzen.
Toch zijn ze er allemaal van overtuigd dat zij gelijk hebben. De anderen moeten wel iets gemist hebben, want ze zitten gewoon fout. Al snel gaat het niet meer over het AI-project, maar mondt de strijd uit in een wedstrijdje gelijk krijgen.
Reken op tegenstand
Gelijk hebben voelt ook gewoon goed. Dat creëert duidelijkheid. Bovendien is het een efficiënte aanpak om vooruit te gaan. Die zekerheid van het eigen gelijk is de landmijn die de auteurs het meest tegenkomen bij leiders.
Voor MacKenty, Kliman en Smith zijn juist die verschillende perspectieven uiterst waardevol, maar bij te zekere leiders worden die perspectieven de kop ingedrukt. Ze kunnen dan ook niet meer leiden tot alternatieve positieve uitkomsten. Als je je gelijk doordrukt, kun je bovendien rekenen op tegenstand bij de uitvoering, geven ze aan.
‘Natuurlijk begrijpen we allemaal dat anderen er verschillende opvattingen op na kunnen houden’, schrijven ze. ‘Maar dat intellectueel beseffen en je vervolgens zo gedragen dat je dat inzicht erkent en de potentiële landmijn onschadelijk maakt, zijn twee heel verschillende dingen.’
Ontmijningstip: Besef dat je niet alle antwoorden hoeft te hebben. De ervaringen en gezichtspunten van anderen zijn net zozeer van belang. Ale je erkent dat je eigen perspectief incompleet is, zul je betere vragen stellen en oprecht naar de antwoorden luisteren. Respecteer dat er tegelijkertijd meer dan één waarheid kan bestaan.
Een hr-directeur zegt dat ze meer vrouwelijke leiders naar de top wil brengen. Dat ze zich daarvoor persoonlijk gaat inzetten. Drie maanden later is ze niet op het netwerkevent van het bedrijf voor de Internationale Vrouwendag. Ze staat op een ander podium te speechen.
Een ceo stuurt richtlijnen rond voor het gebruik van generatieve AI. Die komen erop neer dat het verstandig is om te vermelden dat rapporten of adviezen met chatbots zijn gegenereerd. Dat hij zelf grotendeels AI heeft gebruikt om die richtlijnen te maken, vermeldt hij er niet bij.
Je zegt als leider dat je uit bent op samenwerken, dat je feedback verwelkomt, dat je deur altijd openstaat. Maar wanneer de druk toeneemt, komt daarvan weinig terecht. Er is altijd een kloof tussen wat je zegt en wat je doet. En daarmee stap je vaak onbewust op landmijn nummer twee.
Ontmijningstip: Medewerkers letten veel meer op wat leiders doen dan op wat ze zeggen. Wanneer woorden en daden niet overeenkomen, zorgt dat voor verwarring en een gebrek aan vertrouwen. Wees je bewust van de impact die inconsistent gedrag op anderen heeft. Vertrouwen wordt opgebouwd met integer handelen, afspraken nakomen en de belangen van anderen vooropstellen, zelfs als het moeilijk wordt.
#3 Je reageert verkeerd op emoties
De ene collega laat een botte opmerking tijdens een vergadering van zich afglijden. De andere reageert geschokt. Directe feedback is voor de een prima, de ander vat het persoonlijk op. Een heftige discussie kan gezond worden gevonden of respectloos.
Op dezelfde prikkels kan er emotioneel dus heel anders gereageerd worden. De uitdaging voor jou is dat die reacties worden gevormd door factoren die vaak onzichtbaar zijn. Er kan een oude wond worden opengereten, iemand kan in de stress zitten door gedoe thuis of gefrustreerd zijn omdat het al de zoveelste steek onder water is. Boem, weer een landmijn ontploft.
Gesprekken, opmerkingen, commentaren, e-mails, ze kunnen allemaal leiden tot verschillende reacties en dat is best verwarrend. Niet alleen voor medewerkers, ook voor jou als leider. Een emotionele reactie wordt niet zozeer veroorzaakt door wat er gebeurt, maar door de betekenis die mensen eraan geven.
Ontmijningstip: Als je emotionele reacties negeert of afdoet als overgevoelig, overdreven of irrationeel, vererger je het probleem. Mensen voelen zich dan niet gehoord of serieus genomen. Besef dat zulke reacties erbij horen, en veroordeel ze vooral niet. Ga er ook niet in mee, druk op de pauzeknop. Wees liever nieuwsgierig. Daarmee creëer je veel meer ruimte voor begrip.
Als je zeker bent dat je gelijk hebt, dan vertel je jezelf ook de reden waarom dat zo is. Je inconsistente gedrag wijt je aan de omstandigheden. Een emotionele reactie leg je uit als niet te vermijden op dat moment.
De rode draad is rechtvaardiging: leiders die hun acties (of het gebrek daaraan) verklaren, verdedigen of rationaliseren. Het risico is dat de kans dat de andere drie landmijnen afgaan daardoor groter wordt. Bovendien zal die knal nog meer vernietiging veroorzaken. Waarom? Je graaft jezelf in bij het verdedigen van je keuzes. Je leert er niet van, schrijven MacKenty, Kliman en Smith.
‘Deze verklaringen sussen het eigen ongemak, maar smoren nieuwsgierigheid, empathie en verantwoordelijkheidsgevoel in de kiem. Daardoor verharden standpunten, blijft een conflict voortduren en wordt het herstel van vertrouwen bemoeilijkt. Wat een kleine scheur had kunnen zijn, groeit uit tot een diepe breuk. Niet door de oorspronkelijke misstap zelf, maar door de weigering om die te erkennen.’
Ontmijningstip: Stop met dat rechtvaardigen, met het maken van excuses en neem je verantwoordelijkheid, zowel persoonlijk als in de omgang met anderen. ‘Dat maakt het verschil tussen een leider met goede intenties en een leider die vertrouwen geniet. Tussen een groep individuen die goed presteert en een team dat werkelijk uitblinkt. Tussen een goede organisatie en een veerkrachtige, bloeiende organisatie.’
Al ben je nog zo’n zorgzame leider, je blijft altijd een gorilla
Je vindt jezelf als ceo een zorgzame leider die mensen echt waardeert. Alleen denken je werknemers daar heel anders over. 'Je blijft altijd een gorilla.'
Een gorilla komt een stampvolle kroeg binnen. Waar zal deze zware jongen kunnen gaan zitten? Het antwoord: overal waar hij maar wil. Wat begon als een onschuldig grapje is inmiddels omgedoopt tot het gorilla-effect. Het speelt vooral bij mannen en vrouwen die de top bereiken.
Kort samengevat staat dat voor: word meester van het moment, overweeg meerdere opties en evalueer voordat je actie onderneemt. Druk zelfs in de meest risicovolle momenten toch even op de pauzeknop voor je gaat versnellen. Daarmee blijf je zelfs in een perfect storm overeind, beloven ze.
Turbulentie voor nieuwe leiders
Een van de uitdagingen met de hoogste inzet en het hoogste risico voor leiders, vinden de auteurs, is starten in een nieuwe baan als ceo of directielid. Daar is turbulentie namelijk gegarandeerd. En dus kan je je er maar beter op voorbereiden.
Wie aan een nieuwe baan in de c-suite begint, moet goed beseffen dat er voortaan vanuit een ander perspectief gewerkt moet worden. Je kan je niet langer verschuilen achter de status van expert, het uitpluizen van details of andere succesnummers van vroeger.
Kauffman en Noble noemen dat vantage point shifts. Voor het ontwikkelen van zulke nieuwe perspectieven is het belangrijk om te beseffen hoe anderen jou na je benoeming zullen zien. Hoe hoger je in de organisatie komt, hoe groter de afstand tot de werkvloer, en hoe ‘verstoorder het beeld’ is dat mensen van jou hebben.
‘Zelfs als je van nature een goedhartig leider bent, betekent dat niet dat anderen je automatisch zullen zien als de zorgzame en waarderende persoon die je denkt dat je bent. Laat staan dat ze begrijpen wat je onderliggende motivaties zijn.’
Veel mensen reageren op je vanuit angst of verborgen agenda’s. Ze zullen je altijd machtiger maken dan je zelf denkt te zijn. ‘Onderschat nooit de macht die je hebt wanneer je de baas bent.’
‘Op het moment dat jij iemands toegang tot middelen, compensatie, promotie of iets anders controleert of beïnvloedt, ben jij de gorilla. Ook al denken jij en je collega’s daar zelf anders over, je bent nooit niet de gorilla.’
Overdreven beeldvorming
Niet dat dit effect je toestemming geeft om nu een Bokito te worden, integendeel. Het is prima te managen, maar je moet dan wel afleren om te leiden op basis van je instinct, je ego of de automatische piloot.
Mensen zullen zich sowieso ‘een overdreven beeld’ over jou vormen, en daar zullen ze zich ook naar gedragen. Sommigen idealiseren je en zetten je op een voetstuk, anderen proberen je er juist vanaf te gooien. En, zo waarschuwen Kauffman en Noble, dit kan veranderen van vergadering tot vergadering.
Het bezorgt nieuwe leiders vaak een ’emotionele whiplash’, totdat ze beseffen dat een belangrijk deel van dit gedrag niet persoonlijk is. Je wordt niet langer gezien als een mens van vlees en bloed, maar als een ‘entiteit die voor de organisatie staat’.
‘Wanneer je de top bereikt, kijken mensen naar je, maar ze zien misschien alleen een kartonnen versie van wat een ceo, senior vicepresident of vicepresident voor hen betekent.’
Of je nu wordt opgehemeld of afgefakkeld, geef jezelf meerdere opties voor hoe je hierop reageert. Wanneer je boos bent, of verraden wordt, laat je niet verleiden tot een overhaaste reflex. Benoem wat er gebeurt, breng jezelf tot rust en pauzeer lang genoeg om een effectieve reactie te bedenken.
Zet een stapje terug
De auteurs voeren onder andere Anna als voorbeeld op in het boek. Zij is de opvolgster van Janice als topvrouw van een winkelketen. Haar voorganger was zeer geliefd. Als Anna iets wil doen, dan is de reactie steevast: dat is niet de manier van Janice.
De neiging bestaat om op zo’n moment te reageren met: Janice is weg, of dit is de manier waarop we het voortaan doen. Anna pakt het slimmer aan. Ze zet een stapje terug en vraagt mensen uitgebreid naar de methodes van Janice. Ze werkt ook een week mee als trainee in een winkel.
Zo komt ze te weten wat de medewerkers zelf ervaren en wat ze van haar nodig hebben. Ze start ook nog met een reeks ‘Leer Anna kennen’, waarin medewerkers haar alles mogen vragen. Daarmee slaagt ze erin om de verwijzingen naar Janice uit te bannen en haar eigen plaats als topvrouw op te eisen.
Het is natuurlijk verleidelijk om met grote ambities in je nieuwe rol te stappen. Je wil jezelf bewijzen met targets die nog een tikkeltje verder gaan dan van je wordt gevraagd. Niet alleen voor jezelf, maar ook voor het bedrijf.
Alleen maakt die drive ‘je blind voor een gebrek aan middelen en de veranderingsbereidheid van je mensen’. Wees dus bereid om een tandje terug te schakelen en andere opties te bekijken. Wat is realistisch voor je team? En wat wil je bereiken op de lange termijn?
Nieuwe leiders staan onder druk, en hun omgeving voert die druk op met hoge verwachtingen. ‘Maar veel leiders hebben heel wat onnodige stress gewoon aan zichzelf te wijten. Ze zijn te ongeduldig met zichzelf’, schrijven Kauffman en Noble. Oefen je dus vooral wat meer in geduld. Het kan wel een jaar duren voor je alle aspecten van je nieuwe topbaan weet te overzien.
Terwijl Amazon aan de poort rammelt, kijkt Bol juist bewust niet over de grens, zegt de chief e-commerce
Amazon investeert fors om voet aan de grond te krijgen in Nederland, en ook Shein en Temu azen op onze euro’s. Toch maakt Oscar Hundman, chief e-commerce bij Bol, zich geen zorgen. Zolang Bol maar relevant blijft voor de klant. 'Daar moet onze energie naartoe, niet naar trucs om marktaandeel te winnen.'
Chief e-commerce Oscar Hundman: 'Bij Bol is geen dag, maand of jaar hetzelfde.' Foto: Bol
‘Effe bollen’. De grote blauwe letters zijn niet te missen als je de ontvangstruimte van Bol binnenstapt, op de campus van het e-commercebedrijf aan de rand van Utrecht. Het is de tagline van een nieuwe campagne, die de afgelopen maand óók niet te missen was. Op abri’s en billboards, in spotjes op radio en televisie en online – de winkel van ons allemaal was de afgelopen tijd werkelijk overal.
Je zou er bijna een statement in zien. Een maand eerder had Amazon nog aangekondigd 10 miljard euro in het uitbreiden en moderniseren van zijn Europese distributiecentra te steken, nadat de Amerikaanse techgigant vorig jaar al had laten weten 1,4 miljard euro uit te trekken voor de Nederlandse markt.
En hoewel het niet met zoveel woorden werd gezegd, kon die investering nauwelijks anders worden gezien dan als een aanval op de dominantie van Bol.
In bijna heel West-Europa is Amazon inmiddels de populairste marktplaats: in Duitsland, Frankrijk, Oostenrijk, Italië, Spanje en het Verenigd Koninkrijk, blijkt uit het 2025 E-Commerce Trends Report van DHL. In die zee van Amazon-oranje kleurt Nederland nog altijd fier Bol-blauw. Wil het bedrijf met deze campagne nog eens extra benadrukken wie hier de grootste is?
‘Dat soort gedachten passen niet bij ons’, reageert Bol-topman Oscar Hundman. ‘Wel hebben we de afgelopen anderhalf jaar kritisch naar onszelf gekeken. We vroegen ons af: welk verhaal vertellen we aan Nederland en België (de tweede markt waar Bol actief is, red.)? En past dat verhaal nog bij ons, of is het tijd om daarin een volgende stap te zetten?’
Steeds opnieuw uitvinden
Als chief e-commerce is Hundman degene die de ontwikkeling en uitrol van de nieuwe merkcampagne overzag. De introductie leidde direct tot een relletje: volgens Spar zou de slogan te veel lijken op hun motto, ‘effe sparren’. De supermarktketen nodigde Bol uit om daar even over, tsja, te ‘sparren’. ‘We hebben Spar inmiddels gesproken’, reageert Hundman. ‘En we denken dat de campagnes prima naast elkaar kunnen bestaan.’
Hundman kwam in 2013 binnen bij Bol als divisiedirecteur lifestyle en daily needs, en trad op 3 maart 2020 toe tot de directie als commercieel directeur – niet lang voordat Nederland in lockdown ging. ‘Mijn eerste boardmeeting was meteen digitaal.’
Na vier jaar werden de afdelingen commercie, marketing en logistiek samengevoegd, en kreeg Hundman promotie. ‘Dat is het mooie aan e-commerce’, zegt hij. ‘De sector is altijd in beweging. Geen dag, maand of jaar is hetzelfde. Ik zou het niet meer anders willen.’
In dat snel veranderende e-commercelandschap heeft Bol zichzelf al meerdere keren opnieuw uitgevonden. Het bedrijf startte in 1999 met de online verkoop van boeken als onderdeel van het Duitse mediaconcern Bertelsmann – de naam is een afkorting van Bertelsmann On-Line. Daarna volgden cd’s en dvd’s, speelgoed en uiteindelijk huis-, tuin- en keukenartikelen, elektronica, kleding, schoenen en beauty.
Meer producten, meer diensten
Alles eigenlijk, zegt Hundman. Of bijna alles. ‘We komen steeds weer kleine onderdelen tegen die we kunnen toevoegen. De afgelopen twee jaar hebben we ons bijvoorbeeld gefocust op ons assortiment computercomponenten. Niet dat we daar eerder geen aanbod in hadden, maar we hebben nu een state-of-the-art winkel waar klanten producten veel beter kunnen vinden. Hetzelfde geldt voor onze frisdrankwinkel: ook daar voegen we steeds meer relevante producten toe. We hebben winkels voor koffie, thee en snoep. Alleen verse bananen zul je bij ons voorlopig niet snel tegenkomen.’
Het telt op tot een assortiment van ruim 63 miljoen artikelen. Van robotstofzuigers tot grootverpakkingen icetea en cola, van luchtverfrissers tot kattenbakvulling. Bol heeft die producten niet allemaal zelf op voorraad; het aanbod explodeerde pas echt toen het bedrijf vanaf 2011 externe verkooppartners ging aansluiten – inmiddels zijn dat er 43.300 – en daarmee van webwinkel veranderde in platform.
Wel kunnen deze partners gebruikmaken van het distributiecentrum in Waalwijk, een van de logistieke diensten die Bol aanbiedt. Daarbij hoort ook de mogelijkheid om bestellingen door de blauwe webreus te laten versturen, onder meer met de eigen bezorgdienst Ampère, die sinds twee maanden ook pakketjes voor andere webwinkels bezorgt.
Nieuwe EU-wetgeving
Zo bouwt Bol een steeds groter aanbod van diensten om de verkoop heen. Het bedrijf richtte recent een dochterbedrijf op waarin de financiële dienstverlening wordt ondergebracht, meldde het FD begin juli. Hundman wil tijdens het gesprek niet op de berichtgeving reageren. In antwoord op de schriftelijke vragen die MT/Sprout ter aanvulling stelt, laat een woordvoerder weten dat het feitelijk om twee nieuwe juridische entiteiten gaat.
De eerste heet Bol Payment Services en is bedoeld om betalingen tussen klanten en verkopers op het platform ‘veilig en efficiënt’ te kunnen ‘verwerken en faciliteren’. Bol heeft daarvoor een vergunning van De Nederlandsche Bank verkregen als betaaldienstverlener.
De tweede entiteit, Bol Credit Services, is opgericht met oog op nieuwe Europese regels voor buy now, pay later-diensten die op 20 november 2026 van kracht worden, waar de eigen achteraf betalen-optie van Bol onder valt.
Het gaat bij deze stap niet om het aanboren van nieuwe groeimarkten zoals het FD suggereert, aldus de woordvoerder, maar om het kunnen blijven aanbieden van deze ‘al jarenlang vertrouwde betaaloptie’. Hiervoor is een vergunning bij de Autoriteit Financiële Markten aangevraagd; dat traject loopt nog.
Relevanter dan concurrentie
Inclusief partnerverkoop verkocht Bol het afgelopen jaar voor 6,3 miljard euro aan spullen, een groei van 8,4 procent. De eigen omzet steeg met 8,6 procent tot 3,4 miljard euro. De Nederlandse omzet bedroeg zo’n 4,7 miljard euro, schat Twinkle. Ter vergelijking: bij Amazon was dat 1 miljard euro.
Jolanda Poots-Bijl, de cfo van moedermaatschappij Ahold Delhaize, leek bij de presentatie van de jaarcijfers enigszins verbaasd te zijn over die groei. ‘Bol groeit, en harder dan we enkele jaren geleden met alle toegenomen competitie dachten’, tekende NRC in een toelichting op.
Mascotte Billie in de nieuwe Bol-campagne ‘Effe Bollen’. Foto: Bol
Hundman kan het wel verklaren. Volgens de topman is de stijging deels toe te schrijven aan de groeiende e-commercemarkt (de online bestedingen aan producten stegen in 2025 met 2 procent, red.). Maar Bol heeft het ook ‘beter gedaan dan de concurrent’.
‘Dat komt, en daar zijn we uniek in, omdat we ons puur en alleen op de Nederlandse en Belgische consument richten’, zegt hij. ‘Daarmee zijn we gewoon relevanter. Een voorbeeld is het verhaal dat we rond Sinterklaas vertellen: geen generieke campagne die iedereen had kunnen maken, maar een verhaal dat écht aansluit bij de belevingswereld van onze klanten.’
Hij wijst op het Grote Speelgoedboek dat Bol in de Sinterklaasperiode uitbrengt. ‘We weten dat ouders en kinderen daar graag samen doorheen bladeren, dat doe ik ook met mijn kinderen. Het is onderdeel van de traditie.’
‘Vast’ in Nederland en België
Die focus op Nederland en België maakt ook kwetsbaar, waarschuwt Jesse Weltevreden, lector Digital Commerce aan de Hogeschool van Amsterdam. ‘Bol heeft de strategische keuze gemaakt om niet verder internationaal uit te breiden. Daarmee is de deur naar het buitenland inmiddels dicht’, zegt hij. ‘In de omliggende landen is de koek al verdeeld. Bol zit daardoor vastgepind in de Lage Landen, terwijl de concurrentie hier steeds heviger wordt.’
Daarbij is het volgens de retailexpert de vraag hoeveel euro’s je nog uit de Nederlandse en Belgische klant kunt ‘persen’. ‘Terwijl dat wel nodig is om te groeien, want veel nieuwe aanwas zal er waarschijnlijk niet bijkomen. Bol bereikt al bijna iedereen.’
Met 14 miljoen klanten per jaar kun je inderdaad wel stellen dat ‘bijna heel Nederland en België’ bij Bol shopt, beaamt Hundman. ‘Veel mensen bestellen immers via een gedeeld account, wij ook.’ Maar de conclusie dat de rek er daarmee uit is, verwerpt hij. Nederlanders gaven vorig jaar 35,7 miljard euro online uit (Thuiswinkel Markt Monitor), Belgen 18,3 miljard euro (Becom).
Dat komt neer op respectievelijk 36 en 25 procent van de totale consumentenuitgaven. ‘Dat aandeel groeit nog altijd. Daar is echt heel veel te winnen voor ons.’
Speuren in miljoenencatalogus
Nieuwe markten betreden? Dat heeft Bol volgens Hundman niet nodig. ‘Waarom niet? Om die vraag gaat het ons niet zozeer. Wij focussen vooral op wat we wél willen doen. En dat is relevanter worden voor de Nederlandse en Belgische klant.’
Waar de vorige transformatie van Bol draaide om het bieden van een zo groot mogelijk aanbod, wil de e-commercereus dat aanbod met twee nieuwe AI-tools nu beter ontsluiten. De eerste is het begin dit jaar gelanceerde Spot & Shop. Met deze functie kunnen gebruikers een foto uploaden van, zeg, die leuke lamp die ze bij vrienden zagen. Vervolgens krijgen ze binnen de miljoenencatalogus van Bol diezelfde of vergelijkbare lampen uitgeserveerd.
‘Met een fascinerende accuratesse’, zegt Hundman. ‘Ik testte de tool laatst met een glas op een witte tafel. Best moeilijk, dacht ik. Nou, het resultaat was spot-on.’
AI-hulp bij het shoppen
Het is een opstap naar de volgende innovatie: de Shophulp, waarmee Bol momenteel consumententesten uitvoert. Deze AI-assistent helpt klanten niet alleen bij het zoeken, maar ook bij het vergelijken van producten, het maken van een keuze en het plaatsen van een bestelling. Daarbij gebruikt de tool gegevens die het bedrijf over gebruikers heeft, zoals eerdere aankopen.
Hundman heeft er zelf ook al mee geëxperimenteerd. ‘Ik zocht laatst een kraamcadeau voor mijn jongere broer, die net een kind heeft gekregen. Met deze tool kwam ik uit op een origineler cadeau dan ik zelf had bedacht.’
Welke omzetdoelstellingen Bol aan de nieuwe tools heeft gekoppeld, wil Hundman niet zeggen. Wel dat de functies vooral draaien om het verhogen van de klanttevredenheid. Dat is volgens hem de drijfveer achter alles wat het bedrijf doet.
Strijd om marktaandeel
Om precies die reden is marktleiderschap voor Bol ook geen doel op zich, maar eerder het resultaat van die inspanningen. ‘Ons primaire doel is relevant te zijn voor consumenten én een aantrekkelijk verkoopplatform voor onze partners. Dat meten we aan de hand van een aantal KPI’s, waarvan de Net Promoter Score (NPS, een maatstaf voor klanttevredenheid, red.) de belangrijkste is. Die ligt bij ons rond de 50.’ Alles boven de 50 is volgens marktpartijen ‘excellent’.
Uit eigen klantonderzoeken, waarin ook wordt gevraagd naar de ervaringen bij andere retailers, blijkt dat Bol zowel in Nederland als België boven de concurrentie scoort, zegt Hundman. Met uitzondering van Coolblue wellicht, dat (zonder verkooppartners) met een NPS van 72 richting het ‘world class’-niveau van 80+ kruipt. Hoe dan ook: ‘Dáár moet onze energie naartoe, niet naar trucs om marktaandeel te winnen.’
Feit is dat die strijd in alle hevigheid is losgebarsten. Niet alleen Amazon, maar ook Chinese koopjessites Shein en Temu en in mindere mate AliExpress strijden om de gunst van de Nederlandse en Belgische consument – met in hun kielzog nieuwe partijen die onze wateren komen testen, zoals Joybuy.
In dat geweld heeft Bol iets wat de internationale concurrenten niet hebben, zegt Hundman: het vertrouwen van de consument. ‘We leveren best een bijzondere dienst’, zegt hij. ‘Zo’n enorm assortiment tegen goede prijzen, en vandaag voor 23.59 uur besteld is meestal morgen al in huis. En dan is er ook nog iemand die de telefoon opneemt als er een keer iets niet goed is gegaan.’
Als de webreus met de Effe Bollen-campagne al een signaal wil afgeven, is het vooral dit: klanten kunnen er bij Bol op vertrouwen dat het goed komt.
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
nderen. Hans van der Loo en Patrick Davidson volgen de roemruchte ondernemer al een tijdje. Ze delen in 
Beth Gardiner is een Amerikaanse journalist die al jaren over het milieu schrijft. Ze legt in dit boek uit hoe de wereld in plastic verstrikt is geraakt. En daar komt maar geen einde aan, zelfs niet nu microplastics zich opstapelen in ons lichaam. De laatste twintig jaar is de productie van plastic verdubbeld, en binnenkort zal die opnieuw verdubbeld of zelfs verdrievoudigd zijn.
Voor de meeste organisaties geldt dat ze volstrekt inwisselbaar zijn. Niemand zal ze missen wanneer ze verdwijnen. Dat doet pijn, maar er is ook beterschap mogelijk. In zijn boek biedt hij leiders handvaten en praktische stappen voor een positieve beweging. Zij hebben namelijk de macht om organisaties menswaardiger te maken.
Economen, politici, wetenschappers, ondernemers en creatievelingen: iedereen kan een steentje aan een betere toekomst bijdragen, liefst gezamenlijk in creatieve coalities. Dat is het vertrekpunt van dit boek.
Deze UC Berkely hoogleraar staat internationaal bekend als expert in belastingontduiking en vermogensongelijkheid. Hij adviseert onder meer Europese leiders over belastinghervormingen. En Europa, zo ontdekte hij, laat miljardairs zelfs nog minder belastingen betalen dan de VS.
In 
Daarmee staat het boek bij de 
