De Elite – Jos van Hezewijk

1 januari 2001 01-01-2001

2 minuten

Je leest nu: De Elite – Jos van Hezewijk

Vanwaar die opwinding? De babyboomelite veranderde niks aan de machtsverhoudingen, hun protest was alleen een mediahype.

In de media woeden heftige discussies over babyboomers – preciezer, de vroege babyboom- of protestgeneratie, geboren tussen 1946 en 1954 – die de touwtjes stevig in handen zou hebben. Maar bij de 500 grootste ondernemingen is van hun macht niets te merken. Rond 1994 bereikte de eerste jaargang de salonfähige leeftijd van 48 jaar. Je zou verwachten dat vanaf dat moment de gemiddelde leeftijd van de ondernemingsbestuurders een beetje omlaag zou gaan. Het omgekeerde was het geval. De gemiddelde bestuurder was 47 in 1994 en is nu 50. Bovendien zou de macht van de babyboomers zich moeten vertalen in een verlenging van de regeerperiode van deze bestuurders. Maar al sinds 1994 vertrekken ondernemingsbestuurders gemiddeld tussen hun 54e en hun 55e.

Toch is er wel iets gebeurd, maar dat was in de periode ervoor. Begin jaren negentig daalde de gemiddelde aantreedleeftijd dramatisch, van 50 in 1989 naar 47 in 1994. Die aanval van de eerste babyboomers lijkt afgeslagen, gezien het feit dat de gemiddelde leeftijd daarna weer ging stijgen. Vooral de overnames staken een spaak in het wiel. Want ook de oudere bestuurders van de fusiepartners werden overgenomen.

Juist de (vroege) babyboomers moesten al snel het onderspit delven. De gemiddelde leeftijd van de afvallers daalde in dezelfde periode ook dramatisch: van 59 jaar in 1989 naar 55 in 1994. Denk aan de opkomst en ondergang van bedrijvendokter Johan Schaberg (1949), Willem Smit (1946) van Newtron, Maurice de Hond (1947) van Interview, Erik Jan Nederkoorn (1946) van Fokker en Gerard van Vliet (1953) van Wegener. Dat dit niet zonder slag of stoot ging, blijkt vooral uit het feit dat vroegtijdig vertrek met als reden onenigheid of om persoonlijke redenen, wat meestal staat voor ruzie, vanaf 1994 sterk is toegenomen. Van 54 procent in 1994 tot 79 procent in 2000. De gemakkelijk rijk geworden babyboomelite is altijd een kleine groep notoire dwarsliggers – en ook slechte managers – gebleven. Zo predikten zij vanaf begin jaren negentig als managementgoeroes hun chaostheorie, hun reengineering en empowerment, commerciële versies van hun revolutionaire hagenpreken uit de jaren zestig, die gelukkig slechts tot vermaak van menig manager hebben gediend. Babyboomers zijn de beste stuurlui aan wal.

Uit onderzoek van bijvoorbeeld Andries van den Broek van het Sociaal en Cultureel Planbureau komt zelfs naar voren dat afgebakende generaties, en dus ook babyboomers, helemaal niet bestaan. Behalve dan in de zin van ouders en kinderen. De groep van 1946 tot 1954 is nog geen generatie door vergelijkbare ervaringen in hun tienerjaren. Bovendien, zegt de socioloog, waren de veranderingen die worden toegeschreven aan de protestelite uit de jaren zestig al vanaf het begin van de twintigste eeuw gestaag aan de gang onder de gewone bevolking. De jaren zestig waren slechts een schakel in die trend.

De protestgeneratie was net zo’n mediahype als internet. De massa gelooft er graag in. De kleine protestelite is er echter niet in geslaagd de macht in de top van het bedrijfsleven over te nemen. Integendeel. Degenen die wel de top bereikten, waren al in hun tienerjaren zeker geen revolutionairen.

[email protected]

Dit artikel is geschreven door

Werk & Leven

Waarom jij opbrandt terwijl je collega floreert (en wat leiders daaraan kunnen doen)

Termen als bore-out, burn-out en quiet quitting domineren de krappe arbeidsmarkt. Het antwoord volgens vitaliteitsonderzoeker Sandra Klijn: meer kennis over energiegevers en energievreters op de werkvloer, maar vooral goed leiderschap. 'Wees er in de eerste plaats voor je team in plaats van voor het MT.'

Getty Images

Geschreven door: Crissy Mulder

21 september 2023 21-09-2023

3,5 minuten

Je leest nu: Waarom jij opbrandt terwijl je collega floreert (en wat leiders daaraan kunnen doen)

Sandra Klijn (1979) werkte zeventien jaar in marketing- en hr-functies bij grote corporates zoals Danone en Philips. Daar vroeg zij zich steeds vaker één ding af: hoe komt het dat de ene persoon floreert onder bepaalde werkomstandigheden en de ander een burn-out of een bore-out krijgt?

Heeft dat puur te maken met onze eigen karaktereigenschappen? Of heeft de manager daar ook invloed op?

Klijn gooide het roer om, deed onderzoek aan de Vrije Universiteit Amsterdam naar energie op de werkvloer en startte een bedrijf voor trainingen op het gebied van energiemanagement en loopbaanontwikkeling.

4 energiegevers en energievreters op de werkvloer

Volgens Klijn bestaat energie op het werk uit vier dimensies: fysieke, emotionele, mentale en spirituele energie. ‘Fysieke energie zit in ons lichaam, denk aan eten, slapen en bewegen. Emotionele energie heeft te maken met gevoel, zoals frustratie of verdriet. Denk aan een werksituatie waarin jij verantwoordelijk was, maar geen knopen door mocht hakken.’

Mentale energie draait om focus en concentratie. ‘Als jij alleen maar afspraken achter elkaar hebt, sta je continue aan. En dat is lastig, want je hebt ook voldoende ontspanning nodig om scherp en creatief te blijven. Spirituele energie heeft te maken met zingeving. Geeft jouw werk voldoening, betekenis? Dan geeft dat energie. Zo niet? Dan slurpt dat energie.’

Lees ook: Quiet quitting: tijdperk van de anti-ambitie of toxische werknormen?

Volgens Klijn staan alle vier de dimensies in verbinding met elkaar. Voorbeeldje: als je weinig geslapen (fysieke energie) hebt, kun jij je minder makkelijk concentreren (lage mentale energie), heb je een korter lontje en reageer je sneller geïrriteerd (lage emotionele energie).

Waarom jij opbrandt terwijl je collega floreert

Maar hoe kan het dan dat je collega, onder dezelfde omstandigheden, vol energie aan het werk is, terwijl jij de minuten op je beeldscherm aftelt? Dat heeft volgens Klijn te maken met persoonlijke en contextuele factoren en inspanning en herstel.

‘Wie ben jij als persoon? Ben je introvert, extravert, taak- of mensgericht? Waar loop jij warm voor? Dat verschilt per persoon en maakt dat jij in de ene omgeving floreert en in de andere setting struggelt.’

Medewerkers doen niet wat jij zegt, maar wat jij doet

Tegelijkertijd moet je in je werk-privébalans voldoende ruimte krijgen om jezelf op te laden. ‘Je kunt niet altijd aanstaan, dan brand je op. Al die factoren zijn van invloed op jouw unieke situatie.’

Geef als leidinggevende het goede voorbeeld

Je energiek voelen op het werk is volgens Klijn een gedeelde verantwoordelijkheid: van medewerker én manager. ‘Het is de verantwoordelijkheid van de medewerker om zichzelf te kennen: waar zitten mijn energiegevers en -vreters? De andere helft van de verantwoordelijkheid ligt bij de leidinggevende. Hij moet nagaan hoe het met jou gaat en of werkzaamheden wel of niet bij je passen.’

Lees ook: Wanneer is het tijd om ontslag te nemen?

Daarnaast moet een leidinggevende volgens Klijn vooral ook zelf het goede voorbeeld geven. ‘Toen ik bij Philips tegen mijn team zei: “Jongens, het is kwart over vijf, we gaan naar huis”, maar vervolgens zelf bleef zitten, vertrok niemand om kwart over vijf.’

Dus stond ze altijd als eerste op om naar haar spullen te pakken om naar huis te gaan. ‘Medewerkers doen niet wij jij zegt, maar wat jij doet. Dus ga zelf op tijd naar huis, stuur geen e-mails in het weekend en wees er in de eerste plaats voor je team in plaats van voor het MT. Durf die druk naar boven terug te geven.’

Leiders hebben onvoldoende tijd voor het team

Vooral op dat laatste punt ziet Klijn het vaak misgaan. ‘In Nederland hebben veel leidinggevenden, naast een team, ook nog eens een heleboel taken en projecten lopen. Dat heeft te maken met onze structuren en culturen.’

Lees ook: Waarom werken voor een baas onnatuurlijk is: ‘Ons brein is zo niet geprogrammeerd’

Het gevolg? De leidinggevende loopt over en heeft onvoldoende tijd om er voor zijn team te zijn. ‘En dat terwijl het zijn primaire taak is om zijn medewerkers te begeleiden, in plaats van eigen projecten te leiden. Niet alleen voor het belang van de medewerkers, maar ook voor het belang van de organisatie, want energieke medewerkers verzuimen minder en zijn een stuk productiever.’

Vechten om kandidaten

Gelukkig dringt dit besef bij steeds meer bedrijven door, zegt Klijn. ‘Sinds de coronaperiode staat het welzijn van medewerkers hoger op de agenda dan ooit. En daar doet de krappe arbeidsmarkt nog een schepje bovenop.’

Het is vechten om kandidaten. Dat betekent dat bedrijven verschil moeten maken. ‘Zo zie je nu ineens overal happiness en health and wellbeing managers opduiken. Dat vind ik een positieve trend. Ik hoop dat mijn onderzoek leiders wakker schudt. Energie op de werkvloer is essentieel: niet alleen voor het geluk van je medewerkers, maar ook voor hun productiviteit en duurzame inzetbaarheid. En dat helpt jouw organisatie weer vooruit.’

Lees meer over werk-privébalans en productiviteit:

Dit artikel is geschreven door

Columnisten & Experts

Jouw leiderschap maakt het verschil of mensen blijven of vertrekken

Jouw leiderschap speelt de hoofdrol wanneer je succesvol wilt zijn met je bedrijf. Want hoe goed medewerkers ook zijn, leiderschap maakt hierin hét verschil en kan mensen maken of breken, schrijft MT/Sprout-columnist Kirsten de Roo.

Kirsten de Roo

Geschreven door: Kirsten de Roo

19 september 2023 19-09-2023

3,5 minuten

Je leest nu: Jouw leiderschap maakt het verschil of mensen blijven of vertrekken

Jouw leiderschap heeft een enorme invloed op hoe mensen zich voelen in hun werk. Of ze werkplezier ervaren, zich betrokken voelen, fouten durven te maken, actief meedenken of juist stilletjes hun werk doen en niet meer dan dat. Het heeft invloed op hun functioneren en op de vraag of ze bij je willen komen en blijven werken.

Groot ego belemmert je zelfreflectie

Een gebrek aan leiderschap is voor 41 procent van de medewerkers die hun baan opzeggen de reden om te vertrekken naar een andere werkgever. In deze tijd kunnen werkgevers, op zijn zachtst gezegd, zich dat helemaal niet permitteren.

De juiste mensen op de juiste plek spelen een cruciale rol voor je bedrijfscontinuïteit. Dus wanneer mensen vertrekken vanwege slecht leiderschap moeten alle alarmbellen afgaan.

Goed leiderschap is meer dan alleen het jaarlijkse functioneringsgesprek voeren

In plaats van hier concreet mee aan de slag te gaan, wordt ‘de schuld’ van het vertrek vaak automatisch bij de medewerkers zelf neergelegd. Ego en een gebrek aan zelfreflectie belemmeren ondernemers en leidinggevenden om in de spiegel te kijken en hun leiderschap onder de loep te nemen. Terwijl het effectief is om dit juist wél te doen. Het is gewoon een absolute noodzaak in een tijd van een grote personeelscrisis.

Daarnaast is het alleen maar krachtig om kritisch op jezelf te reflecteren. Als ondernemer en leidinggevende ben je ook maar een mens en is het goed om te blijven leren.

Investeer tijd in je medewerkers

Goed leiderschap is meer dan alleen het jaarlijkse functioneringsgesprek voeren, een bonus uitkeren of het jaarlijkse teamuitje. Goed leiderschap gaat over oprecht aandacht hebben voor je medewerkers. Medewerkers zijn namelijk geen machines, maar mensen.

Investeer daarom tijd in ze, leer je mensen kennen en weet wat ze nodig hebben om goed te kunnen functioneren. Voelen werknemers zich gewaardeerd, dan zijn ze gelukkiger en presteren ze over het algemeen beter.

Wanneer mensen zich niet gezien of gehoord voelen, zullen ze hun zelfvertrouwen verliezen en worden hun motivatie en betrokkenheid lager. Met als gevolg dat ze niet (meer) goed functioneren of naar een andere werkgever vertrekken.

Slecht leiderschap zorgt ervoor dat gemotiveerde, hardwerkende mensen verpieteren tot bleke en ongeïnspireerde robots die de dagen van de week aftellen tot het weekend. En uiteindelijk dus vertrekken naar een andere werkgever. Dan kun je nog zo’n mooie wervingscampagne hebben, wanneer slecht leiderschap binnen je bedrijf iedere keer zorgt voor ongewenst vertrek, heeft het geen enkele zin om nieuwe mensen te blijven werven.

Wees oprecht nieuwsgierig

Blijf medewerkers daarom altijd zien als mensen en niet puur als middelen om je doelen te bereiken. Investeer tijd en aandacht in hen en leer je mensen kennen vanuit oprechte nieuwsgierigheid:

Wat drijft je medewerkers in hun werk?
Wat leeft er bij je medewerkers?
Wat hebben ze nodig vanuit leiderschap om goed te kunnen functioneren, vanuit hun eigen rol en om samen te werken met collega’s?
Blijf in gesprek met je nieuwe medewerker: wat gaat goed, wat kan beter en wat vraagt dat van jou als leidinggevende én van de medewerker?
Zorg dat je op de hoogte blijft van wat er speelt bij je medewerkers.
Hoe ervaren ze het werk, hoe ervaren ze de mate van leiderschap, waar halen ze plezier uit binnen hun werk en wat vinden ze lastig?

Zaken bespreekbaar maken

Creëer een cultuur waarin zaken bespreekbaar gemaakt kunnen worden. Wanneer dingen dan niet goed lopen, kun je sneller schakelen doordat je in nauw contact bent met je medewerkers.

Zeker wanneer mensen veel thuiswerken, is het cruciaal om met hen in verbinding te blijven en hen betrokken te houden. Plan dan per week genoeg contactmomenten in. Het gevaar bestaat dat ze zich anders gaan terugtrekken en de drempel steeds hoger wordt om zaken bespreekbaar te maken.

Lees ook: 7 manieren om thuiswerkers betrokken te houden

Daarbij kan al snel de aanname gelden dat ‘geen nieuws, goed nieuws’ is, terwijl er misschien van alles leeft waar jij als leidinggevende niks van weet. Dan kan het zomaar zijn dat mensen op een zeker moment aankondigen dat ze een andere baan hebben gevonden, iets wat wellicht voorkomen had kunnen worden met voldoende contactmomenten en oprechte interesse.

Dat betekent echt niet dat je uren per week met elke medewerker in gesprek moet. Waar het om gaat, is dat je een cultuur creëert waarin mensen zich vrij voelen om zaken die hen bezighouden bespreekbaar te maken.

Kijk in die spiegel

Durf daarom oprecht in de spiegel te kijken als ondernemer en leidinggevende. Reflecteer op hoe jij met je medewerkers omgaat en waarin jij voor je mensen (nog) meer het verschil kan maken. Want dat kan voor jouw personeel precies het verschil zijn om te gaan of te blijven.

Lees meer columns van Kirsten de Roo:

Dit artikel is geschreven door

HRleiderschapskwaliteitensolliciteren

Leiderschap

3 signalen wanneer iemand met veel zelfvertrouwen niet geschikt is als manager

Wie zelfverzekerd is, maakt meer kans op een leidende rol. Maar wanneer is dat zelfvertrouwen niet te vertrouwen? Bij deze drie signalen focus je beter op competenties.

manager te veel zelfvertrouwen arrogantie

Getty Images

Geschreven door: Redactie MT/Sprout

18 september 2023 18-09-2023

5,5 minuten

Je leest nu: 3 signalen wanneer iemand met veel zelfvertrouwen niet geschikt is als manager

Heb je ooit gewerkt met managers die niet zo goed zijn als ze zelf denken? Was het een man toevallig? De kans is groot dat je nu ja knikt. Mannen zijn namelijk beter in het misleiden van anderen over hun talenten en vaardigheden.

Alleen raken ze met hun talent voor misleiding ook gemakkelijker aan de top van de voedselketen, waar ze heel wat problemen veroorzaken. Alleen al in de VS is 65 tot 75 procent van de managers onbekwaam. Een slechte baas is ook bij ons de belangrijkste redenen waarom mensen ontslag nemen.

Meer potentie als leider

We moeten dus af van het universele geloof dat mensen die veel zelfvertrouwen uitstralen meer potentie hebben om leider te worden, vindt Tomas Chamorro-Premuzic, chief innovation officer van Manpower. En dat betekent onderscheid maken tussen zelfvertrouwen en competentie.

Chamorro beschrijft op Fast Company enkele typische kenmerken van misleiding, allemaal wetenschappelijk onderbouwd. Voor MT/Sprout focussen we op drie van deze alarmsignalen.

#1 Ze lopen over van zelfvertrouwen

Een oermens zou niet voorstellen om een mammoet te doden zonder de nodige jachtervaring. Dat zou namelijk niet goed aflopen. Maar je eigen talenten en vaardigheden overschatten, is vandaag al een stuk minder fataal.

Zelfbedrog loont juist. Uit onderzoek blijkt dat jezelf voor de gek houden de beste manier is om anderen voor het lapje te houden. Fake it till you make it zorgt ervoor dat je minder bezorgd of bang overkomt.

Hoe minder je twijfelt aan jezelf, hoe overtuigender je bent. Recruiters trappen erin en zullen dus ook geloven dat je getalenteerder en slimmer bent dan de andere kandidaten. Als je dan toch moet kiezen tussen superman en een gewone sterveling…

Geloof in je eigen leugens

Peter Schwarzmann (universiteit München) heeft een test gedaan waarin 688 deelnemers een intelligentietest moesten uitvoeren. Aan de helft van de deelnemers wordt een beloning beloofd, wanneer zij enkele onbekenden weten te overtuigen dat ze die taak goed hebben uitgevoerd.

Deze helft schat, voor ze in gesprek mogen gaan met die onbekenden, hun eigen prestaties veel hoger in dan de andere helft. Dat is geen bravoure, want Schwarzmann heeft financiële incentives ingebouwd voor het correct inschatten van de eigen prestaties.

Waarom doen zoveel mensen aan zelfbedrog? Heel simpel: omdat het werkt

Bovendien krijgen de onbekenden ook een financiële incentive als ze de prestatie van de ander correct inschatten. Conclusie van deze test: de beste kans om onbekenden te overtuigen, krijg je als je in je eigen leugens gelooft. Waarom doen zoveel mensen aan zelfbedrog? Heel simpel: omdat het werkt.

Met de huidige tijdsgeest zal zelfbedrog eerder toe- dan afnemen. Daarom is het nu aan de recruiters om beter op te letten. Vooral bij mensen die tijdens een sollicitatiegesprek voor een managementfunctie overlopen van zelfvertrouwen zouden wat alarmbellen moeten afgaan.

Focus niet op de positieve indruk

Overlopen van zelfvertrouwen, zichzelf de hemel inprijzen, nooit aan zichzelf twijfelen… Het zijn allemaal signalen van kandidaten die in hun eigen leugens geloven. Focus niet op de positieve indruk die ze maken. Check of ze ook daadwerkelijk de competenties hebben en laat ze het ook bewijzen.

Elitair gedrag wil nog niet zeggen dat deze m/v ook competent is

Ook wie gewend is aan privileges kan heel zelfverzekerd overkomen. Wie behoort tot dominante groepen, gezaghebbende families of een clubje van belangrijke influencers kan zich sterker of beter voelen dan anderen. Voor toekomstig leiderschap belooft dat alvast weinig goeds.

Hebben kandidaten de look, de praatjes en de maniertjes, laat je dan niet overrompelen. Elitair gedrag wil nog niet zeggen dat deze m/v ook competent is. Hoe vaardig ze echt zijn, zal nog altijd bewezen moeten worden.

De beste leiders kloppen zichzelf niet op de borst. Ze wijzen altijd naar hun teams, naar hun werknemers, naar hun zakenpartners.

Lees ook: Waarom vrouwen in het bedrijfsleven vaak onzichtbaar zijn

#2 Ze hunkeren naar goedkeuring, erkenning en waardering

Je wil, net als de rest van de mensheid, gewaardeerd worden. Maar als je je eigen prestaties opblaast, omdat je die erkenning zo hard nodig hebt, dan glijd je af naar de categorie onzekere narcisten.

Narcisme is een complex probleem met vele kanten. Maar iedereen kent wel charismatische leiders die zich overmoedig gedragen, die volledig door zichzelf in beslag worden genomen en die uitstralen dat ze een voorkeursbehandeling verdienen.

Narcisten zijn uiterst charmant, wanneer je ze net leert kennen

Alleen is dat grootse zelfbeeld niet zo stabiel en authentiek als ze zouden willen. Diep van binnen zijn ze onzeker, maar ook hun competenties matchen dat zelfbeeld totaal niet. Om hun opgeblazen ego te bevestigen, hebben ze jou nodig. Daarom proberen ze je te imponeren, scheppen ze op over hun competenties, nemen ze grote risico’s.

Charismatische leiders

Narcisten zijn uiterst charmant wanneer je ze net leert kennen. Grootse, soms megalomane visies we vinden ze uiterst aantrekkelijk. Daarmee spreken ze namelijk onze eigen narcistische trekjes aan.

De beste leiders zijn bescheiden, en zelfs een tikkeltje saai

Vertrouw dus niet op je natuurlijk neiging om deze persoon geschikt te vinden als manager. Als recruiter moet je juist extra alert zijn. Wordt overdreven hoe belangrijk of speciaal ze zijn? Zijn ze agressief in hun ambities? Vragen ze om aandacht, willen ze graag bewonderd worden, hunkeren ze naar erkenning? Allemaal red flags.

Vraag naar hun fouten, naar waar ze veel kritiek op hebben gekregen. Het antwoord zal uitblijven. Narcisten zijn blind voor feedback. Chamorro wijst erop dat de beste leiders meestal bescheiden zijn in plaats van charismatisch, en zelfs een tikkeltje saai.

Zij geven wel om andere mensen, zijn empathisch, en ze besteden veel tijd aan hun reputatie en die van het bedrijf.

Lees ook: Een narcist kan je organisatie verder helpen, maar zet hem wel in de juiste rol

#3 Ze scheppen moeiteloos op over hun competenties

Als je in de jaren stilletjes een award voor leiderschap hebt gewonnen, dan zal niemand de moeite doen om dat te controleren. Maar eigenlijk zou je dit wel moeten doen.

Als je niet liegt op je cv en tijdens je gesprek, haal je jezelf naar beneden

Nu komt het nog nauwelijks voor dat er discussie ontstaat over iemands werkelijke talenten. Bijkomend probleem is dat we vandaag in een soort selffulfilling prophecy zijn terechtgekomen. Recruiters gaan ervan uit dat er wordt gelogen op cv’s en tijdens sollicitatiegesprekken.

Als je dus niet liegt op je cv en tijdens je gesprek, dan haal je jezelf eigenlijk naar beneden. Terughoudendheid en bescheidenheid over je eigen prestaties worden afgestraft.

Maar je kan natuurlijk ook zo erg overdrijven dat het leidt tot desinformatie. Als kandidaten moeiteloos opscheppen, dan is dat een wake-upcall om op zoek te gaan naar bewijs. Dat kan al in het gesprek zelf, waarbij claims moeten worden omgezet in cijfers of in 360-gradenfeedbackrapporten.

Check prestaties dubbel

Check die prestaties dan ook nog eens dubbel. Voeg bij twijfel over vaardigheden desnoods een extra testronde toe. Als het over referenties gaat, ondervraag die mensen serieus. Als ze overdreven positief zijn over een collega, dan willen ze wellicht graag van hem of haar af.

Goede leiders denken eerder negatief dan positief over zichzelf

Bedenk ook nog dit: perfectionisten zullen zich eerder wat onzeker uitlaten over hun prestaties. De beste leiders denken eerder negatief dan positief over zichzelf. Daarom doen ze ook zo hun best om goede prestaties neer te zetten. Ze vinden dat ze elke dag opnieuw hun functie moeten verdienen.

Zet mensen niet in managementrollen op basis van wat je denkt dat ze kunnen, maar op basis van wat ze echt kunnen. Val niet langer voor zelfverzekerde, charismatische, narcistische mannen.

Hecht vooral waarde aan competenties, bescheidenheid en integriteit. Daarmee krijg je ook meer vrouwen in leiderschapsrollen. Ze scoren daar namelijk hoger op dan mannen, en ook dat is inmiddels bewezen.

Lees ook: Arrogant gedrag op de werkvloer is gevaarlijke besmettelijk

Dit artikel is geschreven door

Persoonlijk Leiderschap

De kracht van de introverte leider

Ben jij een introvert met leiderschapsambities? Je beschikt over unieke capaciteiten die jouw leiderschap zeer krachtig maken, schrijft introversie-expert Karolien Koolhof.

Getty Images

Geschreven door: Karolien Koolhof

15 september 2023 15-09-2023

10 minuten

Je leest nu: De kracht van de introverte leider

Wat hebben Bill Gates, Elon Musk en Arianna Huffington gemeen? Naast het feit dat ze succesvolle bedrijven uit de grond hebben gestampt, zijn het ook alle drie voorbeelden van introvert leiderschap.

Introvert leiderschap: overtuigen, niet domineren

Introversie en leiderschap worden door veel mensen niet direct aan elkaar gekoppeld. Het doorsnee beeld van ‘de leider’ is toch dat van een flamboyante, goedgebekte persoon die met zijn innemendheid iedereen in beweging weet te krijgen.

Maar wat nu als je juist wat minder uitgesproken bent en liever op de achtergrond blijft? Kun je dan nog steeds als leider gezien worden?

Omdat leiderschap een vrij ruim begrip is, waar ontelbaar veel definities van bestaan, wil ik beginnen met mijn definitie daarvan. Ik ga uit van de omschrijving van drie Amerikaanse wetenschappers. Hogan, Curphy en Hogan omschrijven het als ‘overtuiging’, in tegenstelling tot ‘dominantie’. Leiderschap werkt in hun ogen alleen maar als anderen bereid zijn om commitment te tonen aan die leider.

Bouwen van teams

Het draait dus om het bouwen van teams die aan een gezamenlijk doel werken. Goed leiderschap heeft bovendien goede resultaten tot gevolg. Die resultaten zijn echter vaak niet wat maakt dat een leider tot leider gekozen wordt. In die eerste fase is namelijk vooral het beeld van wat een goede leider is bepalend. Talloze onderzoeken laten zien dat extraversie een belangrijke factor is bij het vaststellen van wie er leider wordt.

‘Bij leiderschap gaat het altijd om een groep die je moet beïnvloeden’, aldus Reinout de Vries, hoogleraar aan de VU. ‘Extraversie komt daar goed bij van pas. Dat wil niet zeggen dat extraverten betere leidinggevenden zijn, maar zij worden over het algemeen wel als charismatischer gezien.’

In groepen waar nog geen leider is, is het vrij gebruikelijk dat degene die het meeste praat uiteindelijk de leiding krijgt. En is er eenmaal een extravert gekozen, dan zal die ook geneigd zijn om als opvolger iemand te kiezen die net is zoals hij. Het is ons namelijk eigen om vooral te zoeken naar gelijkgestemden, waardoor we met een gekleurde bril kijken naar mensen die anders zijn dan wij. Zij voldoen immers niet aan onze eigen norm.

Lees ook: Dit is hoe je als introvert je krachten inzet zonder uitgeput te raken

Kopie voorganger

Wanneer er een opvolger wordt gezocht, is het vrij gebruikelijk dat die opvolger qua persoonlijkheid sterk lijkt op zijn voorganger. Bovendien wordt hij vaak omringd door anderen die grotendeels hetzelfde in elkaar zitten, waardoor er een vrij homogene groep is ontstaan.

Daardoor is het voor de introvert lastiger om op die plek te belanden. Belandt hij daar uiteindelijk wel, dan krijgt hij te maken met extraverte verwachtingen waaraan hij zal moeten voldoen. Daardoor gaan we echter voorbij aan de unieke kracht van de introverte leider.

Niet één type introvert

Zoals gezegd is er niet één type introvert en dat geldt net zozeer voor de introverte leider. De ene is sterk georganiseerd en behoudend, terwijl de andere creatief is en graag nieuwe dingen uitprobeert. De enige overeenkomst is dat ze allebei niet zo’n behoefte hebben aan op de voorgrond treden en liever samenwerken met hun team dan erboven te gaan staan.

Introverte leiders nemen de tijd om een relatie op te bouwen door echt de diepte in te gaan

Uit zowel eerder onderzoek als mijn eigen onderzoek blijkt dat introverte leiders goed zijn in actief luisteren. Ze houden daarnaast van diepere gesprekken, waarbij ze een medewerker echt leren kennen. Ze nemen de tijd om een relatie op te bouwen door echt de diepte in te gaan.

Diverse leiders die binnen de saleswereld werken, gaven aan dat dit ook geldt voor de klanten met wie zij contact hebben. Die diepere connectie geeft hun daarbij een voordeel. Introverte leiders zijn doorgaans meer meewerkend voorman dan stuurman. Waar een extravert meer directief leiding geeft, is de introvert meer participatief. Samenwerken is voor hem erg belangrijk.

Introvert is meer mensgericht

De stijl van de leiders die ik voor mijn boek Introvert leiderschap interviewde, varieert, Maar in zijn algemeenheid is de introverte stijl vooral een meer mensgerichte. Een onderzoek van Adam Grant laat zien dat de introverte manier van leidinggeven erg goed werkt bij teams die proactief zijn. Zo’n team hoef je niet te vertellen wat er moet gebeuren, maar moet je vooral stimuleren om te komen met nieuwe ideeën.

Zou je een extravert aan het hoofd van zo’n team zetten, dan is de kans groot dat alle ideeën en initiatieven een zachte dood sterven. Een extravert kan die namelijk zien als een inbreuk op zijn machtspositie, waardoor hij ze aan de kant zal schuiven. Een introvert geeft er daarentegen juist wel ruimte voor, omdat hij niet boven de groep hoeft te staan.

Hij geeft meer ruimte aan het team, omdat hij niet constant de interactie zoekt. Ook vindt hij het veel fijner om samen met anderen aan iets te werken en zo te komen tot een gezamenlijk resultaat. Introverten hebben van nature ook wat meer bescheidenheid in zich, omdat ze liever niet op de voorgrond treden. Ze hebben eerder de neiging om samen te werken met een team, in plaats van alles op persoonlijke titel te willen doen.

Goede leiders van Mars

De stijl van de introverte leider komt dicht in de buurt van de level 5-leider die Jim Collins beschrijft in zijn boek Good To Great:

‘We waren verrast, geschokt zelfs, toen we het soort leiderschap ontdekten dat nodig is om van een goed bedrijf een geweldig bedrijf te maken. Vergeleken met de vooraanstaande leiders met grote persoonlijkheden die de krant halen en beroemd worden, lijken de goede tot geweldige leiders van Mars te komen. Bescheiden, stil, gereserveerd, zelfs verlegen – deze leiders zijn een paradoxale mix van persoonlijke nederigheid en professionele wil. Ze lijken meer op Lincoln en Socrates dan op Patton of Caesar.’

De introverte leider is bij uitstek degene die zijn team de ruimte geeft en het ondersteunt. Hij weet het team mee te krijgen door te luisteren en vertrouwen te kweken. Door die diepere connectie ontstaat er een cultuur van psychologische veiligheid, waarin de ander zich veilig voelt om helemaal zichzelf te zijn. Daardoor is er ruimte voor nieuwe ideeën en innovatie.

Lees ook: Introvert, blijf lekker in je comfortzone

Het lijkt er dus op dat wanneer innovatie een belangrijk doel is voor een team, het goed kan werken om een meer introverte leider aan te wijzen om dat team te leiden. Introvert leiderschap kan namelijk zorgen voor een gevoel van veiligheid en begrip, wat innovatie kan stimuleren.

Minder angst voor fouten

In zo’n team zal vervolgens ook minder angst zijn om fouten te maken. Sterker nog, die fouten zullen gebruikt worden om van te leren. Het team van een introverte leider is dus niet alleen een broedplaats van innovatie, maar ook van onderling leren. Dit gaat het beste als de introverte leider vanuit zijn eigen authenticiteit het team kan leiden, zonder daarbij te dominant te moeten worden.

Goed kunnen luisteren, reflecteren en zelfreflectie werden door de introverte leiders die ik heb ondervraagd genoemd als de belangrijkste voordelen van introversie in leiderschap. Ook onafhankelijkheid, opties afwegen voordat er een beslissing wordt genomen en oog voor detail scoorden hoog, net als gevoeligheid, creativiteit en het vermogen om zich gedurende langere tijd te concentreren.

Het zijn stuk voor stuk dingen die de introverte leider onderscheiden van de extraverte, maar die ook bepaalde uitdagingen met zich mee kunnen brengen. De uitdagingen van introvert leiderschap. Zoals hierboven beschreven is het voor introverten niet altijd gemakkelijk om een leidinggevende functie te bemachtigen. Toch laten de geïnterviewden zien wat het oplevert als ze daar uiteindelijk wel belanden. Dat gaat echter niet zonder slag of stoot.

Grootste uitdaging van introvert leiderschap

De grootste uitdaging van de introverte leider: andere mensen. Omdat de introvert een goede balans moet zoeken in het contact onderhouden met anderen en het opladen in alle kalmte, is dit iets waar veel introverte leiders mee worstelen.

Met name de contacten die niet zo diep gaan worden genoemd als vermoeiend. En ook het omgaan met meer extraverte collega’s en spreken in het openbaar zijn dingen die doorgaans energie kosten.

Iets anders waar introverte leiders tegenaan lopen, zijn de verwachtingen van hun omgeving om zich extraverter te gedragen dan ze zijn. In onze maatschappij zien we een leider als iemand die daadkrachtig is, niet op z’n mondje gevallen en die met zijn charisma iedereen mee weet te krijgen. Dat sluit niet direct aan bij de natuurlijke stijl van de introverte leider.

Lees ook: Met deze tips maak jij als introvert nog meer impact als je presenteert

Verwachtingen managen bij introvert leiderschap

Het is dan ook van groot belang voor de introverte leider om verwachtingen goed te managen. Wees duidelijk over hoe jij als leider het liefst te werk gaat en wat je van je team nodig hebt. Laat je team weten dat jij af en toe momenten voor jezelf nodig hebt en dat je graag ruimte geeft aan je medewerkers.

Maak ook aan je eigen leidinggevende duidelijk dat jij je eigen manier hebt om leiding te geven. Die is niet slechter, maar simpelweg anders dan wat het bedrijf wellicht gewend is.

Het in balans houden van energie is een andere uitdaging van de introverte leider. In leidinggevende functies zijn lange werkdagen geen uitzondering en ook netwerken en vergaderen zijn er onderdeel van. Waar de extraverte leider opbloeit door al dat contact met anderen, zorgt dat er bij de introverte leider juist voor dat zijn batterij langzaam leegloopt. Het is dus letterlijk van levensbelang om af en toe even op te laden.

Rustmomenten inplannen

Een goede manier om dit te doen is door rustmomenten in te bouwen in je werkweek. Leg bepaalde tijdstippen vast om een moment voor jezelf te hebben, bijvoorbeeld om een boek te lezen, te mediteren of te sporten. Voel je daar niet schuldig over, want het is iets wat je als introvert nodig hebt om goed te kunnen functioneren. Maak het dus even belangrijk als je overige werkzaken.

De introvert heeft rustmomenten nodig om te kunnen functioneren

Omdat introverten veel aan zelfreflectie doen, kan ook de mindset een uitdaging zijn. Negatieve ervaringen worden talloze keren opnieuw beleefd in het hoofd van de introverte leider, waardoor ze meer aandacht krijgen dan de positieve kanten.

Introverten schatten de voordelen van leidinggeven doorgaans ook negatiever in dan extraverten. Hebben ze zo’n positie eenmaal, dan blijkt het vaak positiever uit te pakken. Vaak hebben we het gevoel geleefd te worden door onze interne gedachten, maar niets is minder waar. Door belemmerende overtuigingen aan te pakken en minder groot te maken, kun je zelf de controle weer nemen over die gedachten.

Kracht herkennen

Het is niet meer dan menselijk om vooral te kijken naar hoe iemand afwijkt van de heersende norm. Bij introverten wordt al gauw gezegd dat ze niet aanwezig genoeg zijn of niet sociaal genoeg. Daardoor verlies je uit het oog wat de introverte leider zo uniek maakt. Je ziet daardoor zijn kracht niet.

Die kracht zit vooral in de manier waarop de introverte leider omgaat met zijn team. Hij geeft de ruimte om tot nieuwe inzichten en oplossingen te komen en is hoofdzakelijk bezig met het faciliteren van de diverse teamleden. Met name teams die weinig sturing nodig hebben floreren onder zo’n leider, omdat ze de ruimte krijgen voor hun ideeën en creativiteit.

Diepere band

Introverten zijn een-op-een vaak goed in het aangaan van een diepere band met iemand. Doordat ze goed luisteren en doorvragen, voelt de ander zich echt gehoord. Dat geldt ook voor introverte leiders en hun teamleden.

De focus op het menselijke aspect van leiderschap en het geven van ruimte zorgen voor een gevoel van psychologische veiligheid. Daardoor durven teamleden hun ideeën te delen en zijn ze niet bang om fouten te maken. Dat maakt dat een team dat wordt aangestuurd door een introverte leider ook sterk zelflerend is.

Reinout de Vries van de VU noemt nog een ander voordeel: ‘Als introvert heb je meer tijd om je op taken te concentreren, omdat je minder behoefte hebt aan sociaal contact. Om dingen te overdenken. Je hebt dus gewoon meer tijd over.’ Dat kan uiteindelijk leiden tot meer doordachte plannen en minder afleiding tijdens je werkdag.

Vraag je niet af of je wel extravert genoeg bent, benadruk je sterke kanten

Omdat de introverte leider veel reflecteert, is het voor hem ook gemakkelijker om oog te houden voor de langere termijn. Hij is goed in het zetten van een stap terug en in kijken vanuit een helikopterperspectief. Hebben we aan alles gedacht? Is het gehele team erbij betrokken? Verder is inclusiviteit voor de introverte leider vaak een groot goed, omdat hij maar al te goed weet hoe het voelt om anders te zijn.

Unieke kwaliteiten van introvert leiderschap

Ben jij een introvert en zou jij eigenlijk graag leidinggevende worden, maar vraag je je af of je dat wel zou kunnen? Of merk je vooral dat je omgeving jouw leiderschapskwaliteiten niet herkent? Hopelijk heeft het voorgaande je laten zien dat je als introvert unieke capaciteiten hebt die jouw leiderschap zeer krachtig maken. Als introvert ben je goed in luisteren, heb je oog voor je mensen en denk je goed na voordat je beslissingen neemt.

In plaats van je af te vragen of je wel extravert genoeg bent om leiding te geven, kun je dus beter jouw sterke kanten gaan benadrukken. Verwacht je tijdens het volgende functioneringsgesprek opnieuw een opmerking over zichtbaarheid of assertiviteit? Zorg dan dat je aan de hand van voorbeelden kunt laten zien op welke manier jij zichtbaar en assertief bent. Niet op een extraverte manier, maar op jouw eigen introverte manier.

Laat zien hoe je die ene collega hebt geholpen door een luisterend oor te bieden of hoe je dat ene project tot een groot succes hebt gemaakt omdat jij nog wat meer de diepte in bent gedoken. Vaak zijn het dingen die wat minder zichtbaar zijn en dus is het zeker waardevol om ze zelf wat meer te benadrukken. Op die manier kun je zelf (deels) het beeld beïnvloeden dat de ander van jou heeft en voorkom je dat anderen dingen gaan invullen of op een andere manier gaan interpreteren.

Introvert leiderschap: de stille kracht van de introverte leider is geschreven door Karolien Koolhof. Het boek is onder meer te bestellen bij managementboek.nl.

De betekenis van de term introvert

Wat is de betekenis van de term introvert?

Psycholoog Carl Jung introduceerde de term introvert in de wereld van de persoonlijkheidstypes. Introversie is een persoonlijkheidskenmerk van mensen die naar binnen gericht zijn.

Wat zijn waardevolle kwaliteiten van een introverte leider?

In zijn algemeenheid is de introverte stijl vooral een meer mensgerichte. Een introverte manier van leidinggeven werkt erg goed in teams die proactief zijn.

Waarin verschillen de introvert en de extravert?

De introvert is gericht op de binnenwereld, krijgt energie van op zichzelf zijn en is rustig en bedachtzaam. De extravert is gericht op de buitenwereld, krijgt energie van gezelschap en is spraakzaam en open.

Dit artikel is geschreven door

HRleiderschapskwaliteitensolliciteren

Leiderschap

3 signalen wanneer iemand met veel zelfvertrouwen niet geschikt is als manager

Wie zelfverzekerd is, maakt meer kans op een leidende rol. Maar wanneer is dat zelfvertrouwen niet te vertrouwen? Bij deze drie signalen focus je beter op competenties.

Getty Images

Geschreven door: Redactie MT/Sprout

18 september 2023 18-09-2023

5,5 minuten

Je leest nu: 3 signalen wanneer iemand met veel zelfvertrouwen niet geschikt is als manager

Meer potentie als leider

Chamorro beschrijft op Fast Company enkele typische kenmerken van misleiding, allemaal wetenschappelijk onderbouwd. Voor MT/Sprout focussen we op drie van deze alarmsignalen.