Goede producten en organisaties kosten tijd en geld. Maar snelle jongens willen niet investeren
Willem Smit wilde in de jaren tachtig even het grootste automatiseringsimperium van Nederland uit de grond stampen met de beursgang van zijn Datex, Newtron en Internoc. Joep van den Nieuwenhuyzen bracht Nederland in rep en roep met zijn voortvarende opbouw van het industriele conglomeraat Begemann, Ton Soetekouw zag NMB al dé bank van Nederland worden en Willem Cordia wist zich met Hollands trots Wijsmuller al de grootste offshore-ondernemer van de wereld. Han Vermeulen meende in de jaren negentig Van Meer James Capel op te kunnen stoten in de vaart der beleggersvolkeren. Nina Brink zag in de nieuwe eeuw haar mondiale internetaspiraties met Worldonline in duigen vallen met de ondergang van de nieuwe economie, Eric Albada Jelgersma had met zijn kruidenierszaak Laurus graag op de groten gelet. Als klap op de vuurpijl beweerde Pim Fortuyn dat hij effe minister-president zou worden na zijn debacle om met Extendo de Nederlandse high finance onder te schoffelen. Het marketingplan van deze snelle jongens/meisjes zag er fantastisch uit. Allen hadden een gat in de markt gevonden en met hun communicatieve gaven leken ze de gevestigde orde te verbannen naar muffige achterkamertjes.
De schrik zat er bij het Nederlandse establishment flink in. Met behulp van de hefboom van begerige beleggers en sensatiebeluste media leek niemand veilig voor hun klauwen. Zo dacht iedereen in de jaren zeventig dat Nederlandse topmanagers afhankelijk waren van Willem Smit met zijn automatisering. Joep van den Nieuwenhuyzen had bijna Fokker te pakken. Ton Soetekouw wist tijdelijk het brave ING in zijn greep te krijgen. Havenbaron Willem Cordia hengelde naar een van de grootste offshore-ondernemingen ter wereld met de voorgenomen aankoop van Reading & Bates. Han Vermeulen kreeg voet aan de grond bij het ABP, de grootste belegger ter wereld. Nina Brink had met een geslaagde beursgang zelfs ABN Amro kunnen kopen. Ahold keek met argusogen naar de ontwikkelingen bij Laurus. En Pim Fortuyn had de rechtse stemmen van de VVD en vele zweverige kiezers van de PvdA afgetroggeld.
Genoemde leden van de nouveau riche hebben niet alleen een zeker succes gemeen. Per slot van rekening figureren de meesten op de lijst van de Quote-500 rijkste Nederlanders. Ook de belangstelling van vrouwe Justitia delen zij met elkaar. Weliswaar hadden zij een niche in de markt gevonden en wonden klant, aandeelhouder en kiezer met een uitstekende communicatie om hun vinger, maar hun producten deugden niet. En dat is op den duur fnuikend. Geen enkel uit de grond gestampt bedrijf heeft zich de laatste decennia in de top 100 kunnen handhaven, en dat is bij de gevestigde multinationals wel anders. Ook met Lijst Pim Fortuyn zal het hierdoor niet goed aflopen. Dat zijn verkiezingsproduct organisatorisch, financieel en juridisch nergens op slaat, moge de krantenlezer inmiddels duidelijk zijn. Wat betreft zijn core-business, vreemdelingen, berust zelfs zijn probleemstelling op onwaarheid. De Nederlandse stadstaat is in vergelijking met andere metropolen zeker niet vol en kent weinig rassenproblemen. Premier Fortuyn zou ons duur zijn komen te staan.
Behalve hun producten, zijn ook de organisaties van de snelle jongens en meisjes puinhopen. Want niet alleen bewonderden zij elkaar, maar ook hebben allen met elkaar zaken gedaan – en ruzie gekregen. Ze hebben dan ook even weinig belangstelling voor een goede organisatie als Pim Fortuyn had voor Leefbaar Nederland. Dat kost alleen maar tijd en geld. Tijd werkt in hun nadeel, omdat zij dan door de mand vallen. Met geld willen ze niet investeren, maar juist hun eigen zakken vullen. De gevestigde partijen hoeven dus niet in doodsangst te zitten. Een frisse bries veroorzaakt een rimpeling in Neerlands polderslootjes.
Sterke merken met goede producten en een goede organisatie kunnen hun gebrekkige doelgroepensegmentatie en communicatie verbeteren. Maar structureel slechte organisaties met slechte producten, van snelle jongens, zakken onafwendbaar, als een plumpudding, in elkaar.
Wacht even voordat je die feedback opvolgt, dat maakt je geloofwaardiger
Krijg je feedback van een collega, dan is de verleiding misschien groot meteen te laten zien dat je hebt geluisterd. Maar pas op: razendsnelle verbetering kan juist wantrouwen wekken, blijkt uit onderzoek.
Wanneer een leider snel verandert naar aanleiding van feedback, zien medewerkers dat als onecht.
Foto: Getty Images
Stel je voor: je krijgt als leidinggevende stevige feedback van een medewerker en de volgende dag heb je je gedrag al veranderd. Een goed signaal naar de collega die je wat aandachtspuntjes influisterde?
Waarschijnlijk niet, blijkt uit recent onderzoek. Medewerkers interpreteren zo’n razendsnelle omslag juist als onoprecht, alsof de leidinggevende alleen maar doet alsof.
Onderzoekers Danbee Chon en Francis Flynn publiceerden hun bevindingen in Academy of Management Journal. Hun centrale vraag: hoe beoordelen medewerkers veranderingen die hun leiders doorvoeren naar aanleiding van feedback?
Het antwoord is enigszins verrassend. Niet de verandering zélf bepaalt hoe die wordt ontvangen, maar het tempo ervan.
Snelle verandering is verdacht
Uit meerdere studies bleek consistent hetzelfde patroon: wanneer een leider snel verandert naar aanleiding van feedback, zien medewerkers dat als onecht. Ze omschrijven het als ‘kunstmatig’ of ‘dubieus’. Geleidelijke verandering wordt daarentegen beschreven als ‘het resultaat van een doordachte, oprechte wens tot verbetering’ en als een teken van ‘persoonlijke groei’.
De onderzoekers maakten ook onderscheid tussen makkelijke en moeilijke veranderingen. Bij eenvoudige aanpassingen — zoals het vooraf rondsturen van vergaderagenda’s — wordt snelheid niet als problematisch ervaren. Medewerkers zien dat vooral als slagvaardig en voelen zich gehoord.
Maar bij ogenschijnlijk moeilijke veranderingen, zoals een betere luisteraar worden, wekt diezelfde snelheid wantrouwen. En dat wantrouwen blijft niet zonder gevolgen. Medewerkers zijn daarna namelijk minder bereid om in de toekomst opnieuw feedback te geven.
Wat leiders beter kunnen doen
De onderzoekers geven drie praktische adviezen voor leiders die feedback serieus willen nemen zonder hun geloofwaardigheid te verliezen.
Ten eerste: pauzeer bewust. Leiders zijn van nature actiegericht, maar juist een meer methodische aanpak overtuigt collega’s van oprechtheid. Stel jezelf vragen als: welke blinde vlekken legt deze feedback bloot? Wat is er echt voor nodig om dit te veranderen? Die reflectie hoeft niet lang te duren, maar moet wel zichtbaar zijn.
Ten tweede: leg je redenering uit. Als een snelle reactie toch noodzakelijk is, vertel dan waarom. Licht toe waarom de verandering minder tijd kost dan verwacht, of dat je er al langer over hebt nagedacht. Onderzoek laat zien dat zo’n uitleg medewerkers eerder bereid maakt ook in de toekomst feedback te blijven geven.
Ten derde: let op toon en lichaamstaal. Behandel ontvangen feedback als een ‘geschenk’. Stel vervolgvragen, toon aandacht en spreek je dankbaarheid uit. Het zijn signalen die medewerkers laten voelen dat hun input serieus genomen wordt, los van hoe snel er iets verandert.
Het gaat er niet om verandering te vertragen of om de schijn op te houden, om maar een paar misverstanden te komen. De onderzoekers stellen dat leiders vooral duidelijk moeten maken dat hun nieuwe gedrag voortkomt uit een echte overtuiging, in plaats van sociale druk. En wanneer medewerkers dat geloven, ontstaat er een cultuur van vertrouwen.
AI faalt niet door techniek, maar door gebrek aan leiderschap: vier vragen die je jezelf moet stellen
In samenwerking met Radboud Universiteit - AI belooft productiviteit, snelheid en slimmere besluiten. Maar wie kunstmatige intelligentie alleen ziet als efficiëntietool, mist de echte uitdaging. Want de grootste bottleneck zit niet in tool. Die zit in leiderschap.
Veel ondernemers beginnen met AI waar het logisch voelt: quick wins, repetitief werk, content, klantenservice, data-analyse. Prima startpunt. Maar daarna wordt het spannender. Wat doet AI met verantwoordelijkheid? Met vakmanschap? Met motivatie? En met de kennis die normaal gesproken tussen collega’s wordt uitgewisseld?
Volgens Vera Blažević, hoogleraar Digital Marketing aan de Radboud Universiteit, bestaat er geen standaardrecept. ‘Ook binnen één bedrijf kunnen mensen heel verschillend denken over de inzet van AI. Daar is geen pasklaar antwoord op.’
Haar collega Wolter Pieters, hoogleraar Work, Organisations and Digital Technology, ziet hetzelfde patroon. ‘Technologie is zelden het echte probleem. Het gaat om de keuzes die leiders maken over werk, samenwerking en verantwoordelijkheid.’
Vier vragen die elke leider zichzelf moet stellen voordat AI echt impact kan maken.
Wie is er straks nog verantwoordelijk?
Zodra AI beslissingen ondersteunt of zelfs neemt, klinkt al snel de geruststellende oplossing: zorg voor de zogenaamde human in theloop.
Dat klinkt verstandig, maar Pieters plaatst daar kanttekeningen bij. Als medewerkers vooral bezig zijn met het controleren van AI, verdampt een deel van de productiviteitswinst. Bovendien wordt hun werk er niet per se leuker van.
En daar komt nog iets bij: AI-systemen zijn vaak lastig te doorgronden. Zelfs hoogopgeleide medewerkers kunnen niet altijd beoordelen hoe een algoritme tot een conclusie komt.
Explainable AI kan helpen, doordat systemen hun redenering beter inzichtelijk maken. Maar ook dan blijft de leiderschapsvraag overeind: wie gaat die extra informatie daadwerkelijk beoordelen om te borgen dat het resultaat op een verantwoorde manier tot stand komt? En wie voelt zich vrij genoeg om een AI-advies naast zich neer te leggen als de prestatiedruk hoog is?
Verantwoordelijkheid organiseren betekent dus meer dan ergens in een proces een menselijke controleur zetten. Het vraagt om duidelijke afspraken, mandaat en ruimte om tegen de machine in te gaan.
Waar maakt AI je mensen juist sterker?
AI wordt vaak neergezet als vervanger van werk. Maar in de praktijk verandert AI banen vaker dan dat het ze volledig overneemt.
Daar ligt een kans. Niet door AI alleen als uitvoerder in te zetten, maar juist als sparringpartner.
Denk aan innovatie, strategie of brainstorms. AI kan kritische vragen stellen, creatieve methodes begeleiden, blinde vlekken blootleggen en alternatieve invalshoeken aandragen. Niet als vervanger van het team, maar als extra denkkracht.
Blažević ziet dat het sociale aspect daarbij belangrijk blijft. ‘Mensen willen tijdens brainstorms nog steeds met elkaar praten, reageren, lachen, twijfelen en bouwen op elkaars ideeën. AI haalt dat niet weg, maar verandert de dynamiek.’
De vraag voor leiders is daarom: waar versterkt AI het vakmanschap, de creativiteit en het beoordelingsvermogen van je mensen? En waar reduceer je mensen onbedoeld tot uitvoerders van machine-output?
Wat doet AI met de motivatie van je team?
Dit is misschien wel de meest onderschatte vraag in de boardroom. Wat mensen kunnen, is één ding. Wat mensen motiveert, is minstens zo belangrijk. Betekenisvol werk is geen zachte HR-term. Het raakt direct aan prestaties, betrokkenheid en behoud van talent.
AI kan motivatie onder druk zetten als het precies die taken overneemt waar mensen trots, autonomie of vakmanschap aan ontlenen. Maar AI kan motivatie ook vergroten, bijvoorbeeld door repetitief werk weg te nemen en ruimte te maken voor complexere, interessantere taken.
Gratis inspiratiewebinar: AI verantwoord organiseren zonder de menselijke maat te verliezen
Wil je meer weten over de bewuste keuzes die je als leider moet organiseren om AI verantwoord, mensgericht en effectief te organiseren? Tijdens dit gratis inspiratiewebinar op donderdag 19 november van 12.00 tot 13.00 uur vertalen prof. Dr. Vera Blažević en prof. Dr. Johan Kwisthout een academisch kader naar praktische handvatten voor leiders en beslissers. Ontdek welke keuzes je vandaag kunt maken om AI morgen verantwoord te laten werken voor jouw organisatie. Lees meer over de inspiratiewebinar en meld je aan.
Pieters wijst zelfs op een onverwachte toepassing: ‘AI als hulpmiddel bij ongemakkelijke gesprekken. Een AI-tool die in een overleg kritische vragen stelt die mensen zelf liever vermijden. Dat klinkt misschien onwennig, maar het past in een bredere ontwikkeling waarin AI niet alleen uitvoert, maar ook sociale en organisatorische patronen beïnvloedt.’
Voor leiders betekent dit: kijk niet alleen naar efficiëntie. Kijk ook naar energie. Waar haalt AI werkplezier weg? En waar kan het juist ruimte creëren voor beter werk?
Wat gebeurt er met kennis als iedereen zijn eigen AI-assistent heeft?
Iedere medewerker met een eigen AI-assistent: het klinkt efficiënt. Maar er zit een risico aan.
Volgens Pieters zijn er twee ontwikkelingen om scherp op te zijn. Ten eerste kan expertise afnemen wanneer mensen intensief AI gebruiken voor kernactiviteiten als schrijven, analyseren en redeneren. Ten tweede bouwen jonge medewerkers mogelijk minder snel vaardigheden op als AI te veel denkwerk overneemt.
Je wint tijd, maar verliest misschien kennis.
Daar komt nog een organisatorisch risico bij. Veel kennis in bedrijven wordt informeel gedeeld: even een collega vragen, samen naar een probleem kijken, leren van iemand met meer ervaring. Als iedereen zijn vragen voortaan individueel aan een AI-tool stelt, kunnen die kennisnetwerken verzwakken.
Dat raakt aan meer dan productiviteit. Het raakt aan cohesie, cultuur en het vermogen van een organisatie om samen slimmer te worden.
De oplossing ligt niet in AI verbieden, maar in kennisoverdracht expliciet organiseren. Denk aan buddy-systemen, gezamenlijke AI-training, teamafspraken over prompts en uitkomsten, en momenten waarop medewerkers bewust kennis delen in plaats van alles individueel op te lossen.
De echte AI-vraag is: wat wil je organiseren?
AI invoeren is makkelijk. AI goed organiseren is moeilijker. Wie AI vooral inzet als efficiëntiemachine, loopt het risico precies datgene te verzwakken wat de organisatie sterk maakt: vakmanschap, collectieve kennis, motivatie en menselijk oordeel.
De technologie is er. De vraag is wat je ermee wilt bereiken. En vooral: wat je als leider bereid bent te organiseren. Begin dus niet bij de tool. Begin bij deze vier vragen.
Vera Blažević en Wolter Pieters zijn hoogleraar aan de Radboud Universiteit Nijmegen en ondersteunen bij complexe verandertrajecten rondom AI via maatwerkprogramma’s. Meer informatie: ru.nl/professionals/maatwerk
Impact maken als bedrijf? Denk naast groene stroom en elektrisch rijden ook aan je pensioenregeling
In samenwerking met BeFrank - Bedrijven schakelen over op groene stroom en elektrische auto's, maar kijken nog te weinig naar wat er met het pensioen van hun medewerkers gebeurt. Terwijl ze daar juist grote impact kunnen maken, zeggen Tessa van Soest van B Lab Benelux (B Corp) en Jan Hein Rhebergen van pensioenuitvoerder BeFrank. ‘Pensioen gaat per definitie over de toekomst.’
Je pensioen is een spaarpot voor je oude dag, zegt Tessa van Soest (B Lab). 'Hoe mooi is het dat dat geld, als het moment eenmaal daar is, duurzaam is belegd?' Foto: B Corp
Hoe groen wordt ons pensioen belegd? Die kwestie is de afgelopen jaren steeds meer in de schijnwerpers komen te staan. Grote fondsen als ABP, PFZW en PME, maar ook kleinere spelers als het Pensioenfonds voor Huisartsen en pensioenpremie-instelling BeFrank, kozen al voor een duurzamer en verantwoorder beleggingsbeleid.
Zo bouwt ABP, het grootste pensioenfonds van Nederland, de investeringen in de olie- en gassector sinds vijf jaar af. In 2024 werden de criteria verder aangescherpt en deed het fonds ook Amerikaanse techaandelen in de ban; ABP stapte uit Tesla, Alphabet en Meta. Daar staat tegenover dat ABP zich nadrukkelijker is gaan richten op duurzame energie en energie-infrastructuur. Denk aan zonnepanelen, windmolens, groene waterstof, schone mobiliteit en energieopslag.
1.600 miljard euro belegd vermogen
Deze keuzes doen ertoe omdat de financiële sector cruciaal is voor het halen van de klimaatdoelen van Parijs. Om de opwarming van de aarde te beperken tot minder dan 2 °C en liefst 1,5 °C, moet niet alleen de CO2-uitstoot omlaag, maar moeten ook de geldstromen met die daling in lijn worden gebracht.
Inclusief de pensioenbeleggingen, en dat gaat om een enorme pot met geld. Alleen al in Nederland beheert de pensioensector meer dan 1.600 miljard euro, blijkt uit cijfers van De Nederlandsche Bank.
Er zijn genoeg obstakels op weg naar de klimaatdoelen van Parijs, maar geldgebrek is daar niet een van, zegt Tessa van Soest. Ze is directeur Benelux bij B Lab, de non-profit organisatie achter de internationale B Corp-certificering, waarover straks meer. ‘Dat geld wordt alleen nog lang niet altijd op de juiste manier ingezet, namelijk om duurzame transities aan te jagen.’
Inleg duurzaam laten renderen
Aangezien pensioendeelnemers doorgaans weinig inspraak hebben in hoe hun inleg wordt belegd, is de rol van de pensioensector volgens Van Soest cruciaal. Te meer omdat de meeste mensen in het dagelijks leven weinig met hun pensioen bezig zijn, laat staan met waar hun geld terechtkomt. ‘Terwijl je pensioenpot uiteindelijk een grote spaarpot is voor je oude dag, het moment dat je niet meer hoeft te werken. Hoe mooi is het dan als jouw geld, als dat moment eenmaal daar is, duurzaam is belegd? In plaats van dat het heeft gerendeerd op basis van allerlei zaken die het klimaatprobleem hebben verergerd.’
Een pensioen opbouwen heeft alleen zin als daarmee wordt gebouwd aan een wereld waarin je daadwerkelijk prettig kunt leven, voegt Jan Hein Rhebergen toe. ‘Nu en in de toekomst.’ Hij is commercieel directeur van BeFrank, dat de pensioenregelingen uitvoert voor meer dan 1.250 werkgevers in Nederland, met in totaal 430.000 pensioendeelnemers, en ruim 15 miljard euro aan belegd kapitaal beheert.
‘Pensioen gaat per definitie over de toekomst’, zegt hij. ‘Voor onze jongste deelnemers kan het nog wel vijftig jaar duren voor ze met pensioen gaan. In wat voor wereld willen we dan leven, en hoe kunnen we onze positie en beheerde kapitaal gebruiken om invulling te geven aan die rol?’
Langs de hoogste meetlat
Met die gedachte startte BeFrank drie jaar geleden het traject om een B Corporation te worden, kortweg B Corp. Het gaat om een netwerk van bedrijven die zich aantoonbaar inzetten voor een inclusieve en duurzame economie. Aantoonbaar, omdat ze voldoen aan de standaarden van B Lab op het gebied van sociale en ecologische impact, transparantie en verantwoord bestuur. Sinds februari 2026 wordt dit onafhankelijk getoetst door een derde partij.
Wereldwijd zijn er inmiddels ruim 11.000 B Corp-gecertificeerde bedrijven en in Nederland meer dan 500. BeFrank is daar sinds april 2024 één van. ‘We zochten naar een externe en erkende audit’, vertelt Rhebergen. ‘Als wij als pensioenuitvoerder roepen dat duurzaamheid een vast onderdeel van pensioenbeslissingen moet zijn, moeten we onszelf ook langs de hoogste meetlat durven leggen. Een B Corp-certificering is voor mij de Champions League van duurzaamheid.’
Finance ondervertegenwoordigd
De financiële sector is relatief ondervertegenwoordigd in het netwerk. In Europa is iets meer dan 7 procent van de B Corps actief in finance en in Nederland zo’n 6 procent. Dat heeft volgens Benelux-directeur Van Soest een aantal redenen. ‘De standaard is recent vernieuwd, maar was van oudsher beter toepasbaar op dienstverleners en productiebedrijven’, zegt ze. ‘Consumentenmerken bijvoorbeeld. Financiële dienstverleners hebben geen directe toeleveringsketens of fabrieken, waardoor ons kader voorheen minder vanzelfsprekend aansloot.’
BeFrank is een dochteronderneming van NN Group, maar heeft een eigen directie en governance-structuur en bepaalt zijn eigen strategie. Die zelfstandigheid is eveneens belangrijk, want B Corp stelt strenge eisen aan de organisatorische en juridische onafhankelijkheid van een bedrijf.
‘Om gecertificeerd te worden, moet een bedrijf zijn maatschappelijke missie wettelijk vastleggen in de statuten, zodat die missie ook bij een bestuurswissel of overname geborgd blijft’, vertelt Van Soest. ‘Wij noemen dat een mission lock.’ Niet elke financiële instelling kan dat. ‘Veel merken in finance maken onderdeel uit van grotere concerns en hebben, anders dan BeFrank, die zelfstandigheid niet.’
Geen geld naar fossiel, tabak of wapens
Tot slot is de groep bedrijven in finance die zich onderscheidt op duurzaamheid nog niet zo heel erg groot. Naast pensioenbedrijven als BeFrank en BrightPensioen maken ook banken als Triodos en Banque de Luxembourg en impactinvesteerders als Funds for Good en Fair Capital Partners deel uit van het B Corp-netwerk.
De gemene deler bij deze bedrijven is de richting waarin het geld stroomt, zegt Van Soest. En waar het níét naartoe gaat. ‘Wij kijken bijvoorbeeld of er meer of minder dan 1 procent van de omzet uit directe investeringen in zogeheten ineligible sectoren komt, zoals de wapen-, tabaks- en fossiele industrie.’ Is het meer, dan komt een bedrijf niet in aanmerking voor het keurmerk.
BeFrank trekt die grens ook in het eigen beleggingsbeleid. Daarnaast wordt een deel van het vermogen duurzaam belegd. Zo heeft de pensioenuitvoerder green bonds opgenomen in de lifecycles: leningen en obligaties die uitsluitend worden gebruikt om duurzame projecten op bijvoorbeeld het gebied van hernieuwbare energie te financieren.
Tegelijkertijd wil het bedrijf zijn klanten niets opleggen: werkgevers en individuele deelnemers houden de regie over hun eigen beleggingsprofiel. Zij kunnen kiezen uit drie opties. Rhebergen, lachend: ‘Wij noemen het groen, groener en groenst.’
Niet met het wijzende vingertje
Groen is het vertrekpunt: een ‘verantwoorde ondergrens’ waarin de eerdergenoemde vervuilende en controversiële sectoren zijn uitgesloten. De groenere variant combineert die ondergrens met strengere duurzaamheidscriteria, en bij de groenste variant – een samenwerking met Triodos Investment Management – zijn fossiele brandstoffen volledig uitgesloten en gaat het geld gericht naar duurzame projecten.
‘Ik ben heel trots op het feit dat we die keuze bieden’, zegt Rhebergen. ‘We zijn niet normatief, we gaan niet met het vingertje wijzen. Er is niet één manier om het goede te doen.’
Wel vindt hij het belangrijk dat klanten hun keuze goed geïnformeerd maken. Daarom ontwikkelde BeFrank een dashboard waarop pensioendeelnemers kunnen zien wat hun keuze de planeet concreet oplevert, uitgedrukt in meetbare besparingen op het gebied van CO2-uitstoot en afval. Dit jaar vernieuwde BeFrank dit dashboard waardoor ook de ESG-scores van de beleggingen zichtbaar zijn. Rhebergen: ‘We zijn ook transparant over de bijbehorende kosten en risico’s van de verschillende opties. Dat moeten deelnemers kunnen meewegen.’
Verder kijken dan groene stroom
Van Soest (B Lab) prijst die transparantie. ‘Zo’n dashboard is een heel toegankelijke manier om mensen actiever bij hun pensioen te betrekken. We zien allemaal op onze salarisstrook dat er maandelijks een bedrag wordt ingehouden, maar weinig mensen staan er echt bij stil wat dat precies betekent en wat er precies met dat bedrag – dat over de jaren toch flink kan oplopen – gebeurt.’
Dat geldt ook voor werkgevers, knikt Rhebergen. ‘Bij bedrijven gaat het vaak over het overstappen op groene stroom of het elektrificeren van het wagenpark. Die dingen zijn allemaal nodig. Maar nog niet alle werkgevers beseffen dat je met de pensioenregeling ook gigantisch veel impact kunt maken.’
Volgens Seth Godin zijn alle problemen op te lossen (anders zijn het geen problemen)
Je bent al maanden harder aan het pushen, verbeteren, optimaliseren, maar je komt geen meter vooruit. Volgens businessgoeroe Seth Godin heb je jezelf en je bedrijf verstrikt in een onontwarbare knoop. Om daaruit te komen, moet je alert zijn op jezelf en de 'onzichtbare krachten in het systeem'.
Goed nieuws: alle problemen kunnen worden opgelost. Als iets niet kan worden opgelost, dan is het geen probleem en hoef je er ook geen aandacht aan te besteden. Dan is het een situatie, waar je geen invloed op hebt. En die moet je dan maar accepteren.
‘Situaties zijn net zoals het weer. Veel mensen klagen over het weer, terwijl ze hun tijd beter kunnen besteden aan het zoeken naar betere kleding’, zegt Seth Godin, internationaal bekende businessgoeroe en inmiddels auteur van meer dan twintig managementboeken, tegen het publiek op het Amsterdam Business Forum.
Zijn laatste boek The Knot is net uitgekomen. Daarin behandelt hij het verschil tussen de twee. En de knopen waarin je verstrikt kunt raken bij het tackelen van problemen. Godin geeft op het podium in Amsterdam zwaartekracht als voorbeeld van een situatie, want daar kan niemand iets aan veranderen.
Naar de maan gaan, is een probleem, en dat ‘heeft NASA al voor elkaar gekregen toen hun totale rekenkracht nog minder was dan die van de telefoon in je zak.’
De ezel beweegt niet
Als je het onderscheid tussen die twee weet te maken, dan kun je echte problemen wel degelijk oplossen. Maar vaak is het verschil niet eens duidelijk, geeft hij aan. En daarbij krijg je ook nog te maken met onzichtbare factoren.
Werk je je bijvoorbeeld helemaal suf aan een probleem? Gaat het met meer pushen, nog harder werken, verbeteren, optimaliseren, nog altijd geen meter vooruit? Volgens Godin zit je niet vast, omdat het probleem te moeilijk is, maar omdat je twee dingen tegelijk wil.
Op het Amsterdamse podium vergelijkt hij je met een ezel. Meer precies met de filosofische paradox rond de ezel van Buridan. Godin plaatst het dier precies tussen een emmer water en een mand met wortelen. De ezel staat precies in het midden. Het dier heeft honger en dorst, maar beweegt niet.
Naar het water gaan, betekent namelijk omkomen van de honger. Naar de wortels gaan, is omkomen van de dorst. ‘En dus gaat de ezel dood van de honger en de dorst. Ja, jullie lachen er nu om, maar dit is precies wat wij elke dag doen. We willen een marathon lopen, maar niet moe worden. We willen iets belangrijks veranderen, maar geen risico nemen.’
Zo raak je dus vreselijk in de knoop. Er zijn meer manieren waarop je verstrikt kunt raken, en datzelfde geldt voor je organisatie. Verzonken kosten is er zo eentje: je bent er al zo lang mee bezig en je hebt er al zoveel in geïnvesteerd dat je met projecten door blijft gaan. Godin vergelijkt het met betalen voor businessclass op een vlucht naar Nieuw-Zeeland. ‘Wanneer je daar landt, blijf je dan in het vliegtuig zitten?’
Een ander voorbeeld van zo’n verwarrende knoop: de mensen die zeggen dat het nog te vroeg is. Deze innovatie moet nog vergeleken worden met die van andere spelers, of moet eerst onderzocht worden, of er moeten best practices gevonden worden, somt hij op.
‘Nou, voordat Gutenberg de drukpers introduceerde, kon 96 procent van de mensen in zijn markt niet lezen. Er waren ook geen boekhandels. Hij had dus op al die dingen moeten wachten. Voordat de auto op de markt kwam, bestonden er geen rijbewijzen. Er waren geen asfaltwegen. Er waren geen benzinestations. Ook autofabrikanten hadden moeten wachten.’
Identiteit blokkeert ook
Een andere knoop waarin je verstrikt kunt raken, is je identiteit. Je purpose, je missie, je roeping, het doel waarvoor je op deze aarde bent gezet? Godin vindt dat eigenlijk een beetje onzin.
Juist dat stemmetje in je hoofd en de bagage uit het verleden die je met je meedraagt, weerhouden je ervan om grote en kleine problemen op te lossen, zelfs de problemen die recht voor je neus staan. ‘Je zit vast aan het beeld van wie je vroeger was of wie je zou moeten worden.’
‘Als de dingen die je in het verleden hebt gedaan je niet helpen om het probleem op te lossen waarmee je vandaag wordt geconfronteerd, hoef je ze niet meer te doen, want je helpt er niemand mee. Je verlamt jezelf er alleen maar mee.’
Bagage benoemen
De eerste stap om de knoop te ontwarren, is die bagage benoemen. Wat zit je nou echt in de weg? ‘Dat voelt vaak als een feit, maar het is eigenlijk een valstrik. Ik zou dit kunnen doen, maar ik wil het niet omdat ik bang ben. Ik kan dit doen, maar ik wil het niet, omdat ik dat andere ook wil’, zegt Godin de zinnetjes voor.
Hij wijst vervolgens op de verborgen ‘maar’ in dit soort zinnetjes. Daarmee ondermijn je jezelf. Vervang dat woord ‘maar’ door ‘en’. ‘Ik wil de marathon lopen, en ik ben bereid om moe te worden.’
Een nog veel grotere uitdaging zijn de verborgen krachten in het systeem, geeft hij aan. ‘Ze zijn hardnekkig, besmettelijk, krachtig en onzichtbaar.’ Godin vergelijkt het met links of rechts rijden. De Britten rijden nog altijd links en proberen niet eens rechts te rijden. ‘Er is een onzichtbare regel waardoor dat werkt.’
Verdiep je meer in het systeem, dat moet je eerst zien en herkennen, voordat je het kunt veranderen. ‘Het is makkelijk om te denken dat we vastzitten in het verkeer, maar wij zijn het verkeer. Het is makkelijk om te denken dat we onder de gegeven omstandigheden ons best doen, maar wij zijn de omstandigheden.’
Realiseer je dat je een systeemingenieur bent. Als je het probleem ziet, kun je die systemen ook veranderen. En dan kun je het verschil gaan maken. Als je niet probeert verandering teweeg te brengen, waarom start je dan een bedrijf, plaats je advertenties, ga je in gesprek met klanten, vraagt Godin aan het publiek.
‘Om te kunnen veranderen, moet je je afvragen voor wie je dat doet, waarvoor het dient en wat het hen oplevert.’ Daarvoor heb je praktische empathie nodig. Je hoeft geen driejarige te zijn om speelgoed te ontwerpen, of een overlever van kanker om oncoloog te worden, vervolgt hij.
Voetafdrukken op de maan
‘Het enige wat je moet kunnen, is je voorstellen: wat heeft deze persoon nodig? Hoe kan ik hem of haar helpen het probleem op te lossen? Als je genoeg problemen voor andere mensen oplost, dan gaat je werk vanzelf goed.’
Problemen oplossen is echt niet gemakkelijk, geeft Godin tot slot nog mee. Maar loop voor inspiratie af en toe even naar buiten wanneer het donker is. ‘Kijk omhoog naar de hemel en besef dat er al voetafdrukken op de maan staan.’
Voor Steven van Belleghem is focus op efficiëntie niet genoeg: ‘Empathische kant van AI blijft zwaar onderbenut’
Alles moet vandaag in een Excel-sheet passen, daardoor denk je te klein. Steven van Belleghem, de internationale expert in klantrelaties, daagt je uit om verder te gaan dan snelheid en efficiëntie. 'Wat is je verdienmodel wanneer je sterkte als dienstverlener door AI verdwenen is?'
Steven van Belleghem vindt dat de 'microfocus' op return-on-investment totaal is doorgeslagen.
Van elke euro die wordt uitgegeven aan de klant moet meteen duidelijk zijn hoe die op 10 euro aan rendement oplevert. Steven van Belleghem, de internationale expert in klantbeleving, vindt dat de huidige ‘microfocus’ op return-on-investment (ROI) totaal is doorgeslagen. Bedrijven zijn daardoor te klein gaan denken. ‘Alles moet tegenwoordig in een Excel sheet passen. We durven niets meer te doen, omdat we voelen dat het leuk is of mensen dat fijn vinden. Terwijl dit juist het moment is om te investeren in relaties op de lange termijn.’
Investeren in efficiëntie
Veel bedrijven investeren wel, maar vooral in efficiëntie met AI. Daar redden ze het niet mee, schrijft hij in zijn nieuwe boek Deep Loyalty dat half oktober uitkomt. Natuurlijk kunnen accountants een groot deel van hun basiswerk prima automatiseren. Hetzelfde geldt voor advocatenkantoren, marktonderzoeksbureaus, consultants, softwarebedrijven…
Steven van Belleghem in de MT1000
Dit interview is deze week ook verschenen in de MT1000, het het jaarlijkse peer-to-peer-onderzoek van MT/Sprout naar de beste dienstverleners van Nederland. In de special lees je ook een interview met MT1000-hoofdonderzoeker en innovatie-hoogleraar Henk Volberda, een overzicht van 8 kostbare (en soms rampzalige) AI-blunders en het antwoord op de vraag: waar ligt voor zakelijke dienstverleners de grens bij AI?
Dat zal ze allemaal wel lukken, geeft hij aan. De kwaliteit van het AI-aanbod zal ook steeds beter worden. Het gevolg op de lange termijn is dat er een eenheidsworst gaat ontstaan. Iedereen biedt hetzelfde type service aan, er zit voor klanten nog maar weinig onderscheid in. ‘Dienstverleners zijn hun superpowers daarmee aan het eroderen. De grote uitdaging wordt juist om verder te kijken dan die efficiëntie.’ Bedrijven die dat niet doen, kunnen straks alleen nog concurreren op prijs. En dat wordt een race naar de bodem.
Hoe worden ze geen eenheidsworst voor hun klanten?
‘Er zijn drie niveaus van relaties die dienstverleners met hun klanten kunnen hebben, gebaseerd op hun sterkte. Je kan allereerst een transactionele relatie hebben. Dan kopen mensen bij jou omdat het makkelijk is, of goedkoop, of voor de snelheid, enzovoort. Dat is puur convenience die gepusht wordt door AI. Het tweede niveau zijn de transformationele relaties. Mensen worden klant bij jou, omdat je een meerwaarde biedt in hun privéleven of hun professionele leven. Dit gaat het over de relevantie die je hebt. Het derde niveau noem ik deep loyalty. Mensen willen echt klant zijn bij jou, omdat ze zich daar goed bij voelen. Omdat ze zich identificeren bij wat jij doet, omdat ze bij de club willen horen. Hier speelt een gevoel van verbondenheid. Een gevoel van belonging, erbij horen. En dat is de sterkste relatie die je kunt hebben.’
Bedrijven doen eerder het omgekeerde, zo lijkt het.
‘Heel veel organisaties focussen vandaag enkel op dat transactionele. AI duwt ze ook naar dat transactionele. Maar als je wil winnen, moet je naar deep loyalty gaan. Waarbij klanten niet alleen naar een advocatenkantoor gaan, omdat de expertise goed is en ze efficiënt zijn. Maar ook omdat ze daar mensen hebben die ze begrijpen, die meedenken, die het verschil kunnen maken. Dat geeft een heel ander gevoel, klanten zijn blij dat deze mensen voor hen werken. Met AI kom je vaak nog wel tot transactionele en transformationele relaties. Aan die deep loyalty zul je nooit raken met technologie. Daar zal het menselijke aspect het verschil maken. Net daar zit de kracht van de zakelijke dienstverlening. Die mogen we nu niet weggommen met AI.’
Met mensen het verschil maken, terwijl al je concurrenten investeren in AI?
‘Het is een en-en-verhaal. Je zal als zakelijke dienstverlener niet zonder AI kunnen, anders word je een slow-motion business. Je zult moeten investeren in efficiëntie, in die transactionele relatie. Maar op hetzelfde moment zul je meer moeten investeren in dat gevoel van belonging. In events om fysiek samen te komen, in communities maken onder je klanten en door ervoor te zorgen dat klanten andere klanten leren kennen dankzij jou. Dat zijn allemaal manieren om die verbondenheid te krijgen.’
Hoe ziet dat er dan uit in de praktijk?
‘Bedrijven hebben vaak al iets wat voor verbondenheid zorgt. Zo bracht een Brabants bouwbedrijf voor een belangrijke werkvergadering bij hun klanten altijd lekkere worstenbroodjes mee. Dat deden ze al jaren en daar stonden ze echt om bekend. Maar daarmee brachten ze ook een gevoel van verbondenheid: we gaan samen die worstenbroodjes eten.’
Bio Steven van Belleghem
Vlaming Steven van Belleghem is medeoprichter van Nexxworks, internationaal spreker, investeerder en bestsellerauteur van zes managementboeken. Hij is parttime hoogleraar marketing aan Vlerick Business School en London Business School. Zijn master in Toegepaste Economische Wetenschappen behaalde hij aan de UGent
‘Alleen heeft dat bedrijf in een budgetoefening de worstenbroodjes geschrapt. Een besparing van 7.000 euro per jaar, en dat op een omzet van meer dan 100 miljoen euro. Dat zie ik wel vaker gebeuren nu. Leuke of gezellige dingen worden vaak als eerste geschrapt. Veel bedrijven denken: we werken met mensen, dus per definitie zijn we goed in menselijkheid. Maar dat is niet altijd het geval.’
De leuke dingen voor de mensen worden dus cruciaal?
‘Ja, maar veel van die dingen kun je niet meten. Je kunt niet meten wat de impact van worstenbroodjes is op je bedrijf. Maar ik ben ervan overtuigd dat je in een wereld waar het nu volop draait om efficiëntie, productiviteitsverhoging, kostenbesparing en mensen vervangen daarmee kunt scoren. Als je nu inzet op die verbondenheid en dingen doet die mensen samenbrengt, is dat een absolute meerwaarde.’
Heb je een voorbeeld van een bedrijf dat al op de goede weg is?
‘Chewy is een internationaal e-commerce bedrijf voor alles wat met huisdieren te maken heeft. Voeding, maar ook speeltjes en verzekeringen. Zij weten dat je bij dieren niet puur transactioneel kunt blijven. Zij hebben die emotionele band toegevoegd. Als ze horen dat de hond van een van hun klanten gestorven is, maken ze een schilderijtje van die hond en sturen ze dat op met een handgeschreven kaartje om hun medeleven te betuigen. Daar zijn ze op georganiseerd, ze sturen er zo’n duizend per week. Ook al is de impact moeilijk meetbaar, ze investeren hierin, omdat dit emotionele en conversatiewaarde heeft, maar ook omdat ze weten als mens dat het waardevol is wat ze doen.’
Zakelijke dienstverleners kunnen dus wel iets leren van de retail op dat vlak?
‘Ja, vooral omdat het verschil vaak in de kleine dingen zit. Een kilometer of twee van ons huis heb ik een fruit- en groentewinkel ontdekt die fenomenaal is qua kwaliteit. Ik ga daar heel graag naartoe. Wat superleuk is, of je nu bestelt voor 15 euro of voor 100 euro, je krijgt altijd een klein cadeautje mee, elke keer opnieuw. Een tros druiven, een mango of een doosje frambozen. Geen afdankertjes, maar topkwaliteit. Iedereen blijft dat ook leuk en spannend vinden. Mensen praten daarover. Ik heb dit verhaal gehoord van mijn buren. En ik heb het zelf ook al twintig keer doorverteld, omdat het zo uitzonderlijk is wat daar gebeurt. Bedrijven moeten echt over de kracht van kleine, niet-schaalbare acties, gaan nadenken.’
Zijn die kleine acties wel genoeg?
‘Menselijke connectiviteit wordt onderbenut, daar moeten bedrijven meer op gaan inzetten. Mensen gaan meer dan ooit naar concerten, sportmanifestaties, naar allerhande bijeenkomsten, omdat ze daar die menselijke connectie voelen. Bedrijven voelen die waarde daarvan aan, maar vertrouwen niet meer op intuïtie. Ze durven niets uit te proberen, omdat ze het niet in een Excel sheet krijgen.’
‘Daar moeten we vanaf. Laat 95 procent van de beslissingen op data gebaseerd zijn, maar spreek af als directieteam dat 5 procent van de beslissingen op intuïtie ook oké zijn. Als ze dat soort acties structureel gaan doen bij iedereen, gaat dat op den duur ook opleveren. Dat is aanvoelen, dat is intuïtie, dat is vertrouwen hebben en durven. Dat is ook leiderschap. Dat is geen zwakte, maar een sterkte.’
Maar klanten zullen toch vooral via AI naar bedrijven worden geloodst?
‘De grote taalmodellen worden zelfs de toegangspoort voor ons leven. Alles waar we aan denken, alles wat we willen kopen of doen, start daar. Voor bedrijven wordt de feedback van klanten belangrijker dan ooit. Die taalmodellen vinden feedback van iemand anders veel geloofwaardiger dan wat je zelf schrijft. Reviews, anderen die jou vermelden, PR, dat gaat veel zwaarder wegen dan vroeger. Klantgericht handelen krijgt veel meer waarde, want dat levert positieve reviews op. Daardoor stijgt je geloofwaardigheid op die grote AI-platformen.’
Dat komt steeds meer binnen, maar wat hebben bedrijven nog niet door?
‘De combinatie van AI met emoties. De huidige taalmodellen komen nu al empathischer over dan mensen. Bij studies in de medische wereld komt ChatGPT er altijd beter uit dan dokters. Op dit moment zijn vriendschap en therapie wereldwijd de nummer één toepassing van die grote taalmodellen. Het is geprogrammeerde empathie, maar mensen merken het verschil niet. Het is een enorme opportuniteit voor bedrijven om ook die emotionele relatie te leren begrijpen en daarmee via AI aan de slag te gaan. Je kunt zo ook mensen helpen, je kunt voor persoonlijke ontwikkeling zorgen, voor inspiratie, voor lichte momenten die het leven van mensen leuker maken. Dat zijn allemaal toepassingen van AI die verder gaan dan het huidige versnellen. Ook die kant wordt nog zwaar onderbenut op dit moment.’
Zijn daar al voorbeelden van?
‘Bedrijven bewegen wel in die richting. Funda heeft net een AI-tool ontwikkeld, waarmee mensen door niet zo smaakvol ingerichte huizen heen kunnen kijken. De foto’s worden digitaal aangepast met de stijl die mensen willen zien, modern of rustiek. Dat is een voorbeeld van inspiratie bieden. Duolingo is AI-gedreven leren, maar hun animaties, de delights, zorgen voor vrolijke momenten. Olaf, de robotversie van de sneeuwpop uit Frozen, zorgt in Disneyland Parijs voor het heruitvinden van de meet & greet. Maar het zal nog vijf tot tien jaar duren voor bedrijven dit helemaal uitgeklaard hebben.’
Dat duurt eigenlijk nog best lang.
‘Ja, dat vinden we allemaal. Ik zie nu vooral chatbots van vorige generaties, waar mensen onwaarschijnlijk gefrustreerd van raken, omdat ze weten dat je met die taalmodellen gewoon normaal kunt praten. In november bestaat ChatGPT vier jaar. Ik had gedacht dat alle bedrijven binnen twee jaar overgeschakeld zouden zijn op zo’n conversationele service. We zijn er nog ver van. Dat heeft te maken met een lage kwaliteit van data, de investeringskosten, maar ook met de angst om chatbots alle beslissingen te laten nemen. Stel je voor dat die bots een beetje te klantgericht zouden worden. Maar bij alle demo’s, alle technologie die ik zie, werkt het al zo. Alleen zijn de bedrijven er nog niet klaar voor.’
Waar kunnen bedrijven nu het beste mee beginnen?
‘Begin met op het veld staan. Meespelen dus, niet vanaf de zijlijn staan te kijken. Waar kun je je efficiëntie verhogen? De meeste bedrijven zijn daar al mee bezig, laat die projecten gewoon doorlopen. Vraag je vervolgens af hoe je nog waarde kunt creëren binnen vijf tot tien jaar. Heel veel van de zaken waarmee nu geldt wordt verdiend, zoals kennis en vaardigheden, zullen voor iedereen toegankelijk en mainstream worden via AI. Wat is je verdienmodel in een wereld waar je sterkte als dienstverlener door de komst van AI verdwenen is?’
‘De laatste vraag die je moet stellen is: hoe kun je verbondenheid gaan creëren op een structurele manier? Niet eenmalig, maar stelselmatig tonen dat je van je klanten houdt, dat je blij bent dat ze er zijn en hoe je ze kunt verbinden met je organisatie en eventueel met je andere klanten. Dat is waar je nu over na moet denken.’
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
