Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

De Elite – Jos van Hezewijk

Vanwaar die opwinding? De babyboomelite veranderde niks aan de machtsverhoudingen, hun protest was alleen een mediahype.

In de media woeden heftige discussies over babyboomers – preciezer, de vroege babyboom- of protestgeneratie, geboren tussen 1946 en 1954 – die de touwtjes stevig in handen zou hebben. Maar bij de 500 grootste ondernemingen is van hun macht niets te merken. Rond 1994 bereikte de eerste jaargang de salonfähige leeftijd van 48 jaar. Je zou verwachten dat vanaf dat moment de gemiddelde leeftijd van de ondernemingsbestuurders een beetje omlaag zou gaan. Het omgekeerde was het geval. De gemiddelde bestuurder was 47 in 1994 en is nu 50. Bovendien zou de macht van de babyboomers zich moeten vertalen in een verlenging van de regeerperiode van deze bestuurders. Maar al sinds 1994 vertrekken ondernemingsbestuurders gemiddeld tussen hun 54e en hun 55e.



Toch is er wel iets gebeurd, maar dat was in de periode ervoor. Begin jaren negentig daalde de gemiddelde aantreedleeftijd dramatisch, van 50 in 1989 naar 47 in 1994. Die aanval van de eerste babyboomers lijkt afgeslagen, gezien het feit dat de gemiddelde leeftijd daarna weer ging stijgen. Vooral de overnames staken een spaak in het wiel. Want ook de oudere bestuurders van de fusiepartners werden overgenomen.



Juist de (vroege) babyboomers moesten al snel het onderspit delven. De gemiddelde leeftijd van de afvallers daalde in dezelfde periode ook dramatisch: van 59 jaar in 1989 naar 55 in 1994. Denk aan de opkomst en ondergang van bedrijvendokter Johan Schaberg (1949), Willem Smit (1946) van Newtron, Maurice de Hond (1947) van Interview, Erik Jan Nederkoorn (1946) van Fokker en Gerard van Vliet (1953) van Wegener. Dat dit niet zonder slag of stoot ging, blijkt vooral uit het feit dat vroegtijdig vertrek met als reden onenigheid of om persoonlijke redenen, wat meestal staat voor ruzie, vanaf 1994 sterk is toegenomen. Van 54 procent in 1994 tot 79 procent in 2000. De gemakkelijk rijk geworden babyboomelite is altijd een kleine groep notoire dwarsliggers – en ook slechte managers – gebleven. Zo predikten zij vanaf begin jaren negentig als managementgoeroes hun chaostheorie, hun reengineering en empowerment, commerciële versies van hun revolutionaire hagenpreken uit de jaren zestig, die gelukkig slechts tot vermaak van menig manager hebben gediend. Babyboomers zijn de beste stuurlui aan wal.



Uit onderzoek van bijvoorbeeld Andries van den Broek van het Sociaal en Cultureel Planbureau komt zelfs naar voren dat afgebakende generaties, en dus ook babyboomers, helemaal niet bestaan. Behalve dan in de zin van ouders en kinderen. De groep van 1946 tot 1954 is nog geen generatie door vergelijkbare ervaringen in hun tienerjaren. Bovendien, zegt de socioloog, waren de veranderingen die worden toegeschreven aan de protestelite uit de jaren zestig al vanaf het begin van de twintigste eeuw gestaag aan de gang onder de gewone bevolking. De jaren zestig waren slechts een schakel in die trend.



De protestgeneratie was net zo’n mediahype als internet. De massa gelooft er graag in. De kleine protestelite is er echter niet in geslaagd de macht in de top van het bedrijfsleven over te nemen. Integendeel. Degenen die wel de top bereikten, waren al in hun tienerjaren zeker geen revolutionairen.




[email protected]

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Geert Bouwmeester (De Goudse): ‘Als je het leuk maakt, willen mensen hun best voor je doen’

Geert Bouwmeester, topman van De Goudse Verzekeringen, houdt wel van een grapje. Maar in zijn ambitie is hij bloedserieus: het aandeel op de mkb-markt verdubbelen. En die nieuwe klanten wil hij ook weghalen bij de grote spelers.

geert bouwmeester de goudse verzekeringen

Wat drijft Geert Bouwmeester om met zijn familiebedrijf te concurreren met de vaak beursgenoteerde joekels van bedrijven, zoals NN, a.s.r. en Achmea? De bestuursvoorzitter van De Goudse Verzekeringen vindt dat ‘gewoon supergaaf’, vertelt hij tegen MT/Sprout.

‘Met een omzet boven een miljard euro is zijn bedrijf ‘ook niet heel klein, maar de concurrenten zijn wel heel groot en we doen toch serieus mee. En dat doen we eigenlijk al honderd jaar, en dat in een aparte en complexe sector.’

Het eeuwfeest is inmiddels achter de rug. Terug naar de realiteit van alledag. ‘Nederland is een verzadigde markt met enorm veel concurrentie. Maar het voordeel van een familiebedrijf is dat we een langetermijnvisie hebben. We kijken geen vijf jaar vooruit, maar vijftien of twintig jaar.’

Autoverzekeringen veranderen helemaal

Op die lange termijn zou bijvoorbeeld de autoverzekering totaal kunnen veranderen. De zelfrijdende auto’s worden ‘een gamechanger’, zegt Bouwmeester. ‘Dat gaat straks veel meer over productaansprakelijkheid dan over de aansprakelijkheid van de bestuurder. En wij zijn dan niet zo’n logische partij om met een BMW of een Mercedes te gaan praten.’

 Volg MT/Sprout nu ook op WhatsApp

Niet dat De Goudse hun autopolissen meteen op de helling zet, integendeel. ‘Autoverzekeringen zijn een belangrijke ingang om voor het eerst in contact te komen met een klant. Maar het zal me niet verbazen als die markt er over twintig jaar heel anders uitziet.’

Klimaatverandering staat bij Bouwmeester hoger op de agenda. ‘We hebben veel horeca in Valkenburg verzekerd en daar hebben ze niet zo lang geleden een enorme wateroverlast gehad. Dan heb je grote schade. We zijn serieus herverzekerd voor dit soort calamiteiten, maar de prijs van die herverzekeringscontracten zal niet meer omlaaggaan.’

Bijsturen vanwege het klimaat

‘We zien het klimaat grilliger worden. Zware lokale regenval, hagelbuien die opeens heftige schade kunnen aanrichten. Daarvoor is een goede spreiding over het hele land nodig. Te veel exposure op één plaats proberen we te voorkomen. Daarom willen we liever niet nog meer horeca gaan verzekeren in Valkenburg. Dat zijn de maatregelen waarmee je bijstuurt.’

Wat niet verandert, ook niet in de verre toekomst, is de focus op het mkb. De Goudse kiest bewust voor ondernemers, zzp’ers en niches, zoals agrarische en hippische producten, crew-verzekeringen, reis- en expat-verzekeringen. Daarnaast is het bedrijf actief in levensverzekeringen en schadeverzekeringen voor particulieren.

‘We zijn ook een beetje een mkb’er in verzekeringsland. Dat is waar we goed in zijn en waarin we nog beter willen worden.’ Het is Bouwmeesters ambitie om het huidige marktaandeel van een kleine drie procent in de mkb-markt te verdubbelen.

Lees ook: Ceo’s moeten onder grote druk uiteenlopende belangen afwegen

Klanten weghalen bij de concurrentie

‘Maar de markt zelf groeit daarvoor niet hard genoeg’, geeft hij aan. De Goudse zal dus een deel van de concurrentie moeten ‘afpakken’. De campagne om meer mkb’ers te lokken, is al ingezet. Bouwmeester wil het op alle aspecten ‘net iets beter doen’. Dat de prijs daardoor wat hoger kan uitvallen, wordt ‘door het betere aanbod wel goed gemaakt’.

Hij beseft wel dat de concurrentie ook ‘goed gepositioneerd is en het goed doet’, maar zijn glimlach spreekt boekdelen. ‘We zetten in op persoonlijk en dat wordt enorm gewaardeerd. Bij ons wordt telefoon gewoon nog opgenomen.’

‘Je krijgt geen bandjes of doorkiesnummers, maar een mens die vraagt waar je wil zijn. En dat vinden onze klanten prettig. Dat kost natuurlijk ietsje meer geld, maar het geeft ons wel dat onderscheidend vermogen. De impact op onze klanttevredenheid is positief.’

Een positieve grondhouding

Behandel je klanten, zoals je zelfs behandeld wil worden. Het is maar één van de lessen die hij van zijn vader heeft gekregen. ‘Mijn vader is mijn rolmodel geweest. Wat hij me geleerd heeft, is altijd respect te hebben voor iedereen. En een positieve grondhouding, ergens voor gaan. En als je het leuk maakt, dan willen mensen ook graag hun best voor je doen.’

Niet dat zijn vader hem ooit gepusht heeft om in het familiebedrijf te stappen. ‘Ik ben economie gaan studeren en verzekeringseconomie ging me wel goed af, maar ik heb alle vrijheid gehad om te kiezen.’

Bouwmeester is er op ‘natuurlijke wijze ingegroeid’ vindt hij zelf. ‘Je groeit er toch mee op. Je praat met je vader over het bedrijf, over verzekeren en ondernemen.’ Maar toch is hij eerst in Londen aan het werk gegaan, bij herverzekeraar Swiss Re. Daarna bij Stad Rotterdam.

Lees ook: Waar het vaak misgaat bij startende managers (vijf valkuilen)

Vrijheid geven is belangrijk

‘Een onwijs leuk bedrijf waar ik het vak heb geleerd en waar ik voor het eerst een leidinggevende functie heb gekregen. Dat zou ik ook anderen adviseren voor ze in het familiebedrijf stappen: ga eerst even lekker elders ervaring opdoen.’

Het zoontje van de baas heeft hij zich dan ook nooit gevoeld. ‘Ik werkte al een tijdje en ik had best wel een serieuze baan. Zo kom je op een natuurlijke wijze binnen en dat maakt het gemakkelijker. Ik heb me juist heel welkom gevoeld en altijd steun gekregen van de collega’s.’

Met zijn vader, inmiddels een 90-plusser en ‘hartstikke scherp’, praat hij nog altijd over de zaak, maar ook over zijn leiderschapsstijl. Die omschrijft hij als informeel. ‘Ik wil zelf veel vrijheid hebben en die vrijheid geef ik ook aan de mensen. Ik vind het belangrijk dat ze plezier hebben en met plezier naar hun werk komen.’

Beter leren nuanceren

Natuurlijk kan hij er ook best weleens de pest in hebben. ‘Als dingen die niet goed gaan op hun beloop worden gelaten. Het gevaar is dan dat ik niet altijd even genuanceerd over kom. Dat ik best wel kritisch kan zijn. Mensen zien dat dan als een aanval, terwijl ik dat helemaal niet zo bedoel.’

‘Maar ik laat het dan zelf ook te lang gaan en dan trek ik in één keer een streep. En ja, dan komt er een iets te heftige reactie. Dat is de aard van het beestje. Ik wil daar wel meer nuance in gaan brengen. Dan wordt het beter begrepen en is het ook effectiever. Maar zo heeft iedereen wel dingen die beter kunnen.’

Belangrijker vindt hij het om ‘altijd lol te hebben met elkaar’. Daarom heeft hij zelf eind maart een bericht de wereld in geslingerd over de wolkenkrabber die de verzekeraar zou gaan bouwen ‘vanaf 1 april.’

‘Ik heb dit op Facebook gepost om te kijken of er mensen zouden reageren. Met een plaatje erbij van een oude animatie die ooit van ons kantoorgebouw is gemaakt. Daar kwamen best veel reacties op, het nieuws is zelfs in een lokaal blad overgenomen. Dat vond ik wel mooi.’

Keurslijf versus 1 aprilgrap

De ceo van een beursgenoteerd bedrijf zou zo’n aprilgrap niet aandurven. ‘Daarom is De Goudse een leuk bedrijf om leiding aan te geven. Je hoeft wat minder te letten op wat je wel en niet kunt zeggen.’

‘We hoeven niet zo hijgerig geld te verdienen en elk kwartaal te kijken of er voldoende groei is. We zitten in onze branche al in een keurslijf van regelgeving en toezicht, maar bij beursgenoteerde bedrijven is dat keurslijf nog groter. Daar ben ik echt niet jaloers op.’

Bouwmeester zet liever zijn eigen accenten. Hij wil dat De Goudse ‘ondernemend’ blijft en blijft innoveren. Daarom wordt bijvoorbeeld gewerkt aan een nieuw product specifiek voor familiebedrijven. ‘Er zijn aspecten zijn die toch een beetje anders zijn dan bij een niet-familiebedrijf.’

Innovatie op komst voor familiebedrijven

‘Zo is een ruzie in de familie altijd een gevaar voor een bedrijf. Dus je zou daar bemiddeling voor kunnen doen. Kleinere familiebedrijven zitten soms met een single-person risk. Er zijn natuurlijk opvolgingsperikelen. We denken na over hoe we die kenmerken in een product kunnen verpakken. Dat kan een leuke innovatie worden.’

Hoe zit het met zijn eigen opvolging? ‘Mijn vier dochters hebben al een aandeel, net zoals de kinderen van mijn zus en van twee neven van mij. Daar zitten intelligente jongens en meiden tussen, allemaal tussen de 16 en 25 jaar. Ze worden als certificaathouder vier à vijf keer per jaar bijgepraat over het reilen en zeilen van de organisatie. Dat is supergaaf om te zien.’

‘Ze volgen ook al een tijdje een opleidingsprogramma, want de verzekeringsbranche is natuurlijk hartstikke ingewikkeld. Veertig jaar geleden was ons jaarverslag 40 pagina’s, nu is het iets van 160 pagina’s. Sommige stukken moet ik zelf ook drie keer lezen om te begrijpen wat er staat. Dat geeft wel aan hoe ongelooflijk complex het is geworden.’

Op naar de vierde generatie

De jongere garde vindt het leuk om zo meegenomen te worden, merkt hij. ‘Op die manier groeien ze er zelf ook op een natuurlijke wijze in. Dat wil je ook graag als familiebedrijf. Iemand uit de vierde generatie die belangstelling heeft om serieus aan de slag te gaan binnen de organisatie.’

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

‘Niks is voor de eeuwigheid, maar het lijkt mij erg leuk om het bedrijf weer door te trekken naar de volgende generatie.’

Lees ook: Ga met elkaar in gesprek over welbevinden, smijt die protocollen weg

‘Om succesvol te zijn als CMO, moet je niet verdwalen in analyses’

In samenwerking met Freia Groep - De rol van Chief Marketing Officer (CMO) is de afgelopen decennia nogal veranderd, ziet Yassine M'Rabti. 'Marketing zal áltijd om performance draaien, maar om succesvol te zijn als CMO én als leider, moet je voorbij de data durven kijken.'

yassine m'rabti cmo freia groep
Yassine M'Rabti is CMO bij Freia Groep.

Of het nu de HR-afdeling is die wil weten hoe de organisatie beter zichtbaar kan worden onder schaars talent, of de financiële afdeling die meer zicht wil hebben op de roadmap. Uiteindelijk leiden alle wegen naar marketing, zegt Yassine M’Rabti, CMO bij Freia Groep, een moederbedrijf van een achttal opleidingsbedrijven. ‘Het is de enige afdeling waar álle andere afdelingen aankloppen. Marketing opereert echt in de kern van een bedrijf.’

Maar dat was in het verleden niet altijd zo. ‘Tien jaar geleden was marketing vooral een uitvoerende afdeling’, zegt M’Rabti. ‘Nu gaat marketing veel verder dan alleen reclame. Het omvat strategie, visie en een groeiende nadruk op data en conversie. Marketing is uitgegroeid tot misschien wel de belangrijkste afdeling om groei te realiseren. Daardoor is de rol van CMO’s óók compleet veranderd.’

Invloed van CMO’s nog nooit groter

Harvard Business Review (HBR) onderscheidt drie typen Chief Marketing Officers (CMO’s). De ene groep CMO’s concentreert zich meer op strategie: het ontwerpen, innoveren én analyseren van producten en diensten. Dan is er een tweede groep die zich vooral focust op de commerciële tak: de saleskanonnen, verantwoordelijk voor alles wat met adverteren te maken heeft. En in de laatste groep ziet HBR een rol die beiden combineert en een organisatiebrede rol heeft, van het vormgeven tot implementeren van strategieën.

Dat sentiment wordt bevestigd door onderzoek van het Digital Marketing Institute, dat in haar rapport over 2023 constateerde de helft van CMO’s aangeeft dat hun rol de afgelopen twee jaar is veranderd, terwijl 53 procent van organisaties ‘aanzienlijk meer uitgeeft’ aan digitale marketingkanalen. ‘Ze zijn steeds meer een serieuze gesprekspartner voor CEO’s en boardrooms. Chief Marketing Officers hebben meer invloed in hun organisaties dan ooit tevoren.’

Steeds meer data

Eén van de hoofdredenen voor die rolverschuiving? De toename aan data. En belangrijker: de noodzaak om groeibeslissingen van een bedrijf te baseren op data, niet alleen op instinct. ‘De digitale transitie heeft een grote rol gespeeld’, zegt M’Rabti. ‘Je kunt als organisatie misschien wel meer meten dan ooit tevoren. Dat gold al járen voor marketingafdelingen. Zij zijn gewend om te sturen op al die informatie.’

Daardoor zijn de ogen binnen een organisatie nu steeds vaker gericht op een CMO om een vertaalslag te maken, ziet M’Rabti. ‘Een CMO hoeft niet per se te weten hoe iets gemeten moet worden, maar weet wel wát er gemeten moet worden. Hij of zij hoeft geen dataspecialist te zijn, maar moet wel begrijpen hoe je door alle ruis kunt zien wat het beste bijdraagt aan groei.’

‘CMO’s zijn te veel gefixeerd op performance’

Dat is in de praktijk niet altijd even gemakkelijk. CMO’s blijven volgens een analyse van Korn Ferry gemiddeld het minst lang in functie van alle C-level executives: 4,1 jaar. CEO’s blijven gemiddeld zo’n 8 jaar, CFO’s 5,1 jaar, CHRO’s 5 jaar en CIO’s 4,3 jaar. ‘Chief Marketing Officers zijn vaak, of ze het nu willen of niet, geprogrammeerd op output en winst. Je staat continu aan en holt cijfers en analyses achterna. Ze zijn vaak te gefixeerd op performance.’

M’Rabti spreekt dan ook uit eigen ervaring. Als CMO bij Freia Groep liep hij tegen hetzelfde probleem aan. ‘Ik heb in het begin van mijn carrière vooral veel bereikt door veel te leveren. Maar op een gegeven moment zag ik dat harder werken eigenlijk niet meer werkte. En als jij als een idioot door blijft rennen, dan doet jouw team dat ook. Ik zag minder plezier in het werk ontstaan.’

Wake-upcall

Na een gesprek met zijn toenmalig CEO was het voor M’Rabti duidelijk. ‘Ik wilde continu versnellen, maar werd eigenlijk gevraagd om even te vertragen. Ik besefte me dat ik iets moest doen aan mijn eigen leiderschapsontwikkeling. Soms heb je op die manier een wake-upcall nodig.’

Uiteindelijk volgde M’Rabti meerdere trajecten. ‘Je zit dan ineens in een kamer met 12 andere leiders, die ook iets van jou vinden. Dat krijg je in de context van jouw werk niet altijd. Je krijgt dan eigenlijk een spiegel voorgehouden. Dat is ook soms best confronterend, maar is ontzettend waardevol. Je komt tot hele andere inzichten over jezelf.’

Niet verdwalen in analyses

Het voornaamste inzicht? ‘Je moet je af en toe kwetsbaar opstellen en doelstellingen even loslaten’, ziet M’Rabti. ‘Je moet lucht creëren en wat meer leiderschap durven tonen, op jouw afdeling én binnen de organisatie. Ik zie veel CMO’s die er ook niet meer uitkomen. Ze zijn gewend om iedere dag eigenlijk te veel te leveren. Stoppen is dan voor velen van hen geen optie, omdat het een soort vakidioten zijn. Ze gaan door tot ze een doel bereiken, maar daarmee doen ze zichzelf én het bedrijf te kort.’

Daarom draait het voor M’Rabti nu meer om inspireren en verbinden, in plaats van ‘blind vooropgaan’. ‘Dat zijn misschien abstractere begrippen dan data-analyses en consumentengedrag’, lacht hij. ‘En vergt misschien wel ook een bepaald vermogen aan lef en durf, om op die manier voor jezelf op te komen. Marketing zal áltijd om performance draaien. Maar om succesvol te zijn als CMO én als leider, moet je voorbij de data durven kijken en niet verdwalen in analyses.’

Deze Nederlandse gameveteraan staat vanaf juni aan het hoofd van Sony PlayStation

Hoe komt een Nederlander aan het hoofd van de belangrijke gamingdivisie van Sony? Waar zit de match tussen Hermen Hulst en de Japanners? Vijf punten waarop het klikt.

hermen hulst sony playstation guerrilla games

Hermen Hulst staat vanaf juni als co-ceo aan het roer van Sony Interactive Entertainment. Hij leidt de Studio Business Group (lees: PlayStation). Dat houdt onder meer in de 120 miljoen maandelijks actieve gebruikers met gamecontent tevreden houden. Waar komt de klik tussen Hulst en de Japanners vandaan?

#1 Zelf een fanatieke gamer

Hermen Hulst wordt in 1971 geboren in Zwolle, maar groeit op in Elburg. In de Biblebelt is dan nog geen flipperkast te vinden, laat staan zoiets moderns als videogames. Als kind glipt hij na het avondeten in de speelgoedwinkel van zijn moeder om zich uit te leven op de Vectrex. Op deze game console is Mine Storm geïnstalleerd.

Hij kijkt overdag de kunst af van de oudere spelers en probeert ‘s avonds om zijn initialen op de lijst met hoge scorers te krijgen. ‘Ik was negen of tien jaar, heel fanatiek en dol op gamen’, vertelt hij aan Game Informer.

Wat hij daar zo leuk aan vindt? De intensiteit. Hij kan er uren mee doorgaan en zichzelf helemaal in het spel verliezen, totdat het bedtijd is. Maar wanneer hij voor zijn studiekeuze staat, is gamen in Nederland nog lang geen serieuze carrièrekeuze.

Stage bij Ubisoft

Hulst kiest de route van ingenieur en bedrijfskundige aan Universiteit Twente en rondt zijn studie later af met filosofie in Amsterdam. Toch beslist het lot anders over zijn toekomst. Dankzij een uitwisselingsprogramma loopt hij in Californië de mensen van Ubisoft tegen het lijf.

Hij gaat als stagiair aan de slag in een klein kantoortje waar de focus volledig ligt op Rayman en racegames. Hulst wil als marktonderzoeker te weten komen ‘wat een game geweldig maakt’. Hij staat zelfs aan de schoolpoorten om te vragen wat ‘de magie is van Mario Kart’.

Die stageperiode is een beslissende fase voor hem. Hij leert nadenken over de aantrekkingskracht van games, wat in de praktijk wel en niet werkt en hoort interessante inzichten van de spelers zelf.

Medeoprichter Guerrilla Games

Terug in Nederland weet hij wat hij wil, maar echte banen in de game-industrie liggen niet voor het oprapen. Hulst blijft even hangen bij Philips en Andersen Consulting, maar grijpt in 2000 zijn kans met Guerrilla Games, waar hij medeoprichter van wordt.

De ambitie spat er opnieuw vanaf: go big or go home is het devies. Guerrilla moet de beste studio van Europa worden. Vier jaar later wordt de eerste vette game aangekondigd: Shellshock: Nam ’67.  Hulst wil ‘een zo authentiek mogelijke oorlogservaring’ bieden, legt hij uit op Killzone Wiki.

‘We gaan ook de meer controversiële aspecten van oorlog niet uit de weg. We willen gamers zo veel mogelijk laten ervaren hoe het is om er echt bij te zijn.’ Een jaar later neemt Sony Guerrilla over. Hulst vindt dat een ‘ideale partner om naar de next level te gaan.’

Succesvolle lanceringen

killzone guerrilla games
Hermen Hulst boekte succes met de Killzone-reeks. Foto: Guerrilla Games

Hij blijft lang hangen bij Guerrilla: achttien jaar lang runt hij de tent. De grootste gamestudio van Nederland stapelt succes op succes, onder meer met de Killzone-serie en Horizon Zero Dawn. Hulst blijft gamen. Zo speelt hij een hele reeks ‘shooters’ in de periode voor de lancering van Killzone. ‘Daarin dacht ik na over het concept van macht en het oorlogstoneel.’

Lees ook: Hoe Guerrilla Games met Killzone wereldwijd scoort

Zelfs als topman bij Sony maakt hij nog tijd vrij om te spelen. ‘Wat ik nu soms doe met games is gewoon een uur of twee spelen of iemand zoals mijn zoon vragen om me te helpen en me op bepaalde aspecten te wijzen.’

#2 Groot respect voor Japanse tradities

Hulst leidt vanaf eind 2019 voor Sony het internationale netwerk van veertien PlayStation Studios. Daarbij steekt hij niet onder stoelen of banken hoeveel respect hij voor de Japanse games en ontwikkelaars heeft.

‘Het succes van Sony, het PlayStation-merk en veel van onze iconische PlayStation-franchises zijn in die regio geboren’, schrijft hij in een blog. Hij wijst op de Japanse invloed die nog altijd in de games terug te vinden is.

‘En wat een belangrijk onderdeel van het DNA van PlayStation dat is. Het is een van de dingen die PlayStation anders en uniek maakt.’ Aziatische en met name Japanse ontwikkelaars hebben het meeste talent, vindt hij.

‘Ze hebben die geschiedenis van innovatie, vakmanschap en vaardigheid, die trots en teamgeest. Die tradities willen we graag voortzetten.’ Met die loyaliteit en toewijding scoort hij bonuspunten op het hoofdkwartier. Vertrouwen is de hoeksteen van de Japanse werkcultuur.

#3 Samen risico’s durven nemen

Ontwikkelaars van games moeten eigen, uniek materiaal maken (IP) en daar is best moed voor nodig. ‘Ik wil dat PlayStation Studios lef toont en risico’s neemt. Dat we de grenzen van gaming blijven verleggen en games blijven maken die ertoe doen. Games die waarschijnlijk nergens anders worden gemaakt.’

PlayStation Studios is voor Hulst ‘een plek waar ontwikkelaars zich bij ons kunnen aansluiten en het beste werk uit hun carrière kunnen doen. Daar ben ik echt op uit.’ Hij maakt in zijn nieuwe rol geen onderscheid tussen studio’s in eigen huis en partners van buiten. Daarmee sluit hij perfect aan bij het Japanse wa: positieve relaties in het team en samen werken aan een hoger doel.

‘Alle studio’s hebben hun eigen naam. Ze hebben vaak hun eigen technologie. Ze hebben hun eigen stijl, die ik koester. Ik hou van die diversiteit. En tegelijkertijd denk ik dat onze studio’s samen beter zijn’, zegt hij tegen GQ Magazine.

Hij houdt ook van dialoog, van samen na een pitch besluiten welke game wordt ontwikkeld, zegt hij in een ander interview. Die consensus leidt ook tot meer betrokkenheid binnen het team. Dat Nederlandse polderen heeft ook een Japanse tegenhanger, daar wordt het nemawashi genoemd.

Lees ook: Hoe Christiaan Franken door zijn eerste managementrol in Japan een andere leider werd

#4 Keihard strijden om de markt

Maar al dat moois ontwikkelen kost geld, veel geld. De prijs daarvan voor één game gaat inmiddels richting de honderden miljoenen. Alleen is de prijs van een game in de winkel de laatste twintig jaar amper gestegen.

Dat verouderde businessmodel is niet houdbaar. Sony domineert nog altijd de markt in gameconsoles. Maar andere spelers, zoals Microsoft, werken met een duurzamer businessmodel: abonnementen op maandbasis. Daar schuift PlayStation ook duidelijk naar op: meer games zijn meteen bij de lancering aangesloten op abonnementsdiensten.

Gamen gebeurt ook overal, los van gameconsoles, gewoon online, op gewone pc’s en op smartphones. Sony wil met nieuwe content die ‘nieuwe gamers’ ook bereiken. Dus wordt ingezet op diverse overnames, onder meer die van Bungie Studio’s voor 3,7 miljard dollar in 2022. Daarmee worden bijna 800.000 van die nieuwe spelers binnengehaald.

Dat lijkt veel geld, maar Microsoft heeft bijna 69 miljard dollar over voor Activision Blizzard, het bedrijf achter Call of Duty, World of Warcraft en Candy Crush. Het geeft alvast een indruk van de harde strijd om aandacht van de gamer. En dan willen het Chinese Tencent en Apple en Google ook nog een deel van de koek.

Voor Hulst voelt het soms meer alsof hij ‘het hoofd is van de afdeling fusies en overnames’. Daarnaast worden ook nieuwe partnerschappen afgesloten, geïnvesteerd in nieuwe technologie en meer creatieve talenten aangetrokken. Games voor consoles komen ook steeds sneller beschikbaar voor pc’s.

#5 Stevige ingrepen met mededogen

De boost die de pandemie aan gamen heeft gegeven, is echter voorbij. Het jaar 2022 is het jaar van de kater, en 2023 wordt zelfs een rampjaar genoemd. En dit jaar begint al niet veel beter.

De omzet van de gamingdivisie van Sony groeit nog wel, vorig boekjaar iets meer dan 25 miljard euro, maar met de winst gaat het minder hard (2,4 miljard). Ook de verkoop van PS5 valt tegen, nog geen 60 miljoen stuks. En dus moet Hulst actie ondernemen. Lees: kosten besparen. Dat doet hij met pijn in het hart.

Eind februari wordt bekend gemaakt dat zo’n 900 werknemers hun baan verliezen bij PlayStation Studios. En daar zitten ook tientallen mensen bij van Guerrilla Games. De grote studio in Londen voor virtual reality-games wordt per direct gesloten. Hulst is ‘diepbedroefd’ over het verlies van zoveel talent, schrijft hij in een blog.

Projecten stopzetten

De beslissing heeft ook niets te maken met hun talent of passie, benadrukt hij. ‘We hebben naar onze studio’s en onze portfolio gekeken. We hebben projecten in verschillende stadia van ontwikkeling geëvalueerd en we hebben besloten dat sommige van deze projecten niet doorgaan.’

Groei op zich is geen ambitie, legt hij nog uit. ‘Onze filosofie is altijd geweest om creatieve experimenten toe te staan. Soms worden geweldige ideeën geen geweldige games. Soms wordt een project met de beste bedoelingen gestart, maar leiden verschuivingen in de markt of industrie tot een verandering van plan.’

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Daar zit tot slot een beetje keigo in, via zorgvuldige communicatie respect tonen voor de mensen van wie afscheid wordt genomen. Hulst heeft duidelijk geleerd hoe hij moet laveren tussen de traditionele Japanse waarden en de dynamiek van de markt. En dat levert hem nu de volgende topjob op.

Luister ook: Leiders die hun emoties negeren nemen slechtere beslissingen

De lat te hoog of het roer direct om? Waar het vaak misgaat bij startende managers

Startende managers worden vaak in het diepe gegooid. Daardoor maken ze brokken. Een nieuw boek schetst waar het mis kan gaan en wat ervoor nodig is om wél vlotjes uit de startblokken te kunnen. MT/Sprout zoomt in op vijf veelvoorkomende valse starts. 'Begin niet meteen met oplossen.'

saskia ijszenga trots op je team
Saskia IJszenga. Foto: Blooming Image

Nederland telt zo’n half miljoen teammanagers. Elk jaar starten er tussen de 80.000 tot 100.000 nieuwe managers. Het gros daarvan wordt zonder begeleiding in het diepe gegooid, signaleert Saskia IJszenga in Trots op je team, dat op 17 mei verschijnt.

Bovendien zijn het ook niet altijd de meest kundige profielen die promotie maken, het zijn vaak de beste presteerders of de grootste vakspecialisten. En dus worden er veel brokken gemaakt. Het is dan ook niet vreemd dat een derde van de Nederlandse werknemers ontevreden is over hun manager.

IJszenga noemt zichzelf een ‘beroepsstarter in teammanagement’. Ze heeft inmiddels meer dan twintig verschillende teams aangestuurd. Daarbij is ze zelf in de nodige valkuilen getrapt en heeft ze stomme fouten gemaakt die voorkomen hadden kunnen worden.

Vijf valse starts

Als ze tenminste iemand had gehad die haar de weg had gewezen, schrijft ze in haar boek. Daarom helpt ze beginnende managers graag met een stappenplan om die belangrijke eerste zes maanden door te komen.

Per maand beschrijft IJszenga op een praktische manier wat je moet doen en hoe je dat moet doen. Maar denk niet dat er een moment komt dat er geen gedoe meer is. Dat is ‘een illusie, want gedoe heb je altijd’.

We zoomen in op vijf veelvoorkomende valse starts, die jouw succes als (beginnend) manager al in de eerste maand om zeep kunnen helpen.

#1 Je legt de lat te hoog

Je hebt hooggespannen verwachtingen van jezelf. Je legt jezelf op de beste te zijn, vindt dat je gelijk moet gaan presteren. Je profileringsdrang komt tot uiting met je focus op doelen die behaald moeten worden, op de inhoud, op het beantwoorden van alle vragen.

Niet doen, vindt IJszenga. Hou je mening maar voor je. Je moet juist je team allerlei vragen stellen. Jij bent de nieuwe in de organisatie. Maak daar gebruik van om zoveel mogelijk te leren over het reilen en zeilen.

Marquella Hoogervorst, partner bij Deloitte Consulting, kreeg ooit het advies: trek alle kasten open en haal alle lijken eruit. ‘Want als je een tot twee maanden verder bent, dan zijn het jouw lijken’, vertelt ze in het boek.

Lees ook: Zeven fouten die door veel leidinggevenden worden gemaakt

Met het ophalen van informatie voorkom je dat je fouten uit het verleden gaat herhalen. Of dat je belangrijke lessen uit het verleden niet meeneemt. Wil je in positieve zin opvallen, ga dan op zoek naar de quick wins.

Zijn er kleine en snel op te pakken zaken die je opdrachtgever snel opgelost wil zien? Wat zijn de beoordelingscriteria van jouw manager? Kun je hierin al verbetering aanbrengen? Identificeer de slimme acties en ga daarmee aan de slag. Dat geeft vertrouwen in je functioneren.

#2 Je gaat het helemaal anders doen

Jij bent heel anders dan je voorganger. Dat vertel je ook aan je teamleden. Daarmee wek je volgens IJszenga een verkeerde indruk. ‘Dat je niet respectvol omgaat met wat er voor jou was. Met hoe de mensen toen werkten en de resultaten die zijn bereikt.’

‘Dat kan spanningen opleveren met je teamleden die wel een goede relatie hadden met de vorige manager’, schrijft ze. Leer de bestaande dynamiek en cultuur binnen een team en de organisatie eerst goed kennen. Het leiden van een team is geen individuele prestatie. Leg de focus niet op jezelf.

Ronald Velten heeft een groot deel van zijn carrière bij IBM doorgebracht en in die periode meer dan tien verschillende managementrollen vervuld. Zijn teams varieerden van vijf tot meer dan tweehonderd medewerkers.

Ook hij heeft geroepen dat ‘alles uit het verleden slecht is en dat we het nu anders gaan doen’, vertelt hij in het boek. ‘Dan jaag je iedereen tegen je in het harnas. Misschien heb je wel gelijk, maar dat kun je niet direct roepen. Je moet de tijd nemen om te begrijpen wat wel en niet werkt.’

Hij vindt het belangrijk om de ‘goede dingen te bewaren’ in teams. Daarom stelt hij bij de start deze drie vragen. ‘Noem drie dingen die we moeten behouden, die goed gaan. Drie dingen die we echt moeten stoppen en drie dingen die we moeten starten.’ Zo krijg je heel snel een beeld.

#3 Je begint meteen met oplossen

Jeroen Kiers, vandaag ceo ad interim bij Kennemervis, krijgt zijn eerste rol als teammanager bij Ausnutria. De valkuil waar hij in zijn eerste maand is getrapt, is meteen beginnen met oplossen.

Hij ziet dat er iets fout gaat en wil dat probleem verhelpen, zoals hij dat al eerder heeft gedaan bij andere bedrijven. ‘Soms ga je hierdoor dwars door procedures heen die je nog niet kent.’

Lees ook: Dit zijn de dingen die je nooit moet zeggen als manager

Een goede onboarding kan deze valkuil voorkomen. Hij stelt voor dat ‘nieuwelingen’ de eerste maand nog niet aan de slag gaan met de ‘echte taken’, maar juist gaan ‘ruiken, proeven, voelen en doen’ in de organisatie.

Meedraaien in het primaire proces, aan de productielijn, bij het callcenter of in een nachtdienst, vindt hij belangrijk. Zo kom je pas echt te weten waar je werkt.

#4 Je focust vooral op de inhoud

Als startende teammanager absorbeer je zoveel mogelijk informatie in je eerste maand. IJszenga trapt daarbij in de valkuil dat ze op haar team wil overkomen als ‘de expert die inhoudelijk helemaal op de hoogte was.’

Ze maakt geen verbinding met het team en voelt zich na enkele dagen al vrij geïsoleerd in haar kantoor. Ze beseft dan hoe belangrijk het is om snel te worden opgenomen in het team. Niet alleen absorberen is belangrijk, maar ook adopteren.

‘Zorg dat er een vertrouwensrelatie ontstaat, want dan staan teamleden uiteindelijk ook open voor jouw verhaal. Tegelijkertijd wordt er dan ook meer met je gedeeld, wat dus weer het absorptievermogen vergroot. Het een versterkt het ander en vice versa.’

Is je onboarding achter de rug, plan dan direct met iedereen uit je team een half uur kennismaking in. Zo leer je je mensen persoonlijk kennen en andersom. Je kunt ze gewoon vragen om dit zelf in jouw agenda te plannen, ook omdat jij hun agenda’s nog niet kent.

Met tijd en ruimte voor kennismaken, verminder je het mogelijke gevoel van onzekerheid bij je nieuwe team. Ze kennen je nog niet, weten niet hoe ze je moeten inschatten en wat de opdracht is die je mee hebt gekregen. Om goed samen te werken moet je elkaar vertrouwen.

Lees ook: Waarom leiders veel meer op zoek moeten naar ‘vuile toiletten’

#5 Je gaat mee in de bedrijfsblindheid

Wanneer je als teammanager vertrekt van een opdracht, bestaat het risico dat je ‘gestuurd wordt in je beeldvorming’. Daardoor vorm je je geen objectief beeld meer en krijgt het team geen eerlijke kans, schrijft IJszenga.

‘Soms is het team al de gebeten hond. Moeten ze veranderen, terwijl het probleem weleens ergens anders kan liggen en die verandering dus niet de oplossing is.’ Wat haar namelijk ook is opgevallen, is dat vaak gedacht wordt dat problemen buiten de organisatie liggen.

Ze noemt dat bedrijfsblindheid: niet meer kritisch zijn naar de eigen werking. Zaken laten doorsudderen, omdat het bedrijf dat zo gewend is. ‘Als nieuweling heb je het vermogen en de ruimte om goed te analyseren waar het probleem echt ligt.’

‘Het is lastig een probleem op de verkeerde plek op te lossen – dat lukt je niet. Een intern probleem kun je immers niet extern oplossen.’ Bovendien is het slim om te toetsen of het probleem ook echt een probleem is, of alleen een mening, vindt ze.

Wat ook voorkomt, is dat het team wel weet dat er een probleem is, maar zich niet veilig genoeg heeft gevoeld om het aan te kaarten. Dan is het aan jou als manager om meer psychologische veiligheid te gaan creëren. Maar dat proces vraagt natuurlijk heel wat meer tijd dan die eerste maand.

trots op je team saskia ijszengaTrots op je team: vliegend van start als teammanager is geschreven door Saskia IJszenga. Het boek is onder meer te bestellen via managementboek.nl.

.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

.

.

Leiders die hun emoties negeren, nemen vaak slechtere beslissingen

Hoe blijf je als ondernemer fris en fruitig zonder je door je emoties alle kanten te laten opsleuren? Daarover vertelt Monique Schuurmans in de nieuwste aflevering van podcast De Werkprofessor. Ze schreef het boek 'Echte ondernemers huilen (niet)'.

monique schuurmans de werkprofessor

‘Emoties en ratio zijn veel meer met elkaar verstrengeld dan we vroeger dachten’, stelt Monique Schuurmans. Vanuit haar onderneming Scout begeleidt ze samen met haar team ondernemers en C-level-leiders. En ze schreef dus het boek Echte ondernemers huilen (niet).

In de nieuwste aflevering van de podcast De Werkprofessor vertelt Schuurmans over de essentiële rol van emoties in ondernemerschap. Ze heeft praktische tips voor ondernemers en leiders om effectiever met emoties om te gaan. Denk aan het bewust zijn van je fysieke en mentale staat, het creëren van een ondersteunende omgeving, en het voortdurend aanpassen van je benadering op basis van interne en externe signalen.

De kernboodschap: leiders die hun emoties negeren, nemen vaak slechtere beslissingen. En dat kan weer leiden tot negatieve gevolgen voor hun bedrijven en teams.

Takeaways uit de podcast

Dit zijn vijf belangrijke takeaways uit de podcast over de rol van emoties in ondernemerschap:

  1. Verstrengeling van emoties en ratio: recente wetenschappelijke inzichten tonen aan dat onze emotionele en rationele processen in het brein sterk met elkaar verbonden zijn, wat betekent dat ze samenwerken in ons besluitvormingsproces.
  2. Belang van emotionele intelligentie: het herkennen, begrijpen en managen van eigen emoties en die van anderen kan de kwaliteit van beslissingen verbeteren en de algehele bedrijfsvoering positief beïnvloeden.
  3. De impact van zelfzorg op besluitvorming: fysieke en mentale gezondheid beïnvloedt onze emotionele staat en daarmee onze besluitvorming. Zorg voor voldoende rust, voeding en ontspanning om optimaal te kunnen functioneren.
  4. Erkenning van emoties op de werkplek: het onderdrukken van emoties wordt vaak gezien als professioneel, maar dit kan contraproductief werken. Een open benadering waarbij emoties erkend en besproken worden, kan een gezondere werkomgeving creëren en tot betere resultaten leiden.
  5. Het belang van cognitieve flexibiliteit: Het vermogen om flexibel te denken en verschillende perspectieven te overwegen is essentieel in een snel veranderende zakelijke omgeving. Dit helpt je om je aan te passen aan nieuwe situaties, innovatieve oplossingen te vinden en je bedrijf succesvol vooruit te helpen.

Beluister de nieuwste aflevering van de podcast ‘De Werkprofessor’. Of abonneer je via de podcast-app van jouw keuze. Nieuwe afleveringen verschijnen elke twee weken op maandag.

.

Heb je vragen of input? Neem dan contact op met Wendy van Ierschot via [email protected]. Benieuwd naar de volgende gast in ‘De Werkprofessor’ of wil jij als eerste de teaser van de volgende aflevering horen? Volg dan ‘De Werkprofessor’ op LinkedIn.