Vanwaar die opwinding? De babyboomelite veranderde niks aan de machtsverhoudingen, hun protest was alleen een mediahype.
In de media woeden heftige discussies over babyboomers – preciezer, de vroege babyboom- of protestgeneratie, geboren tussen 1946 en 1954 – die de touwtjes stevig in handen zou hebben. Maar bij de 500 grootste ondernemingen is van hun macht niets te merken. Rond 1994 bereikte de eerste jaargang de salonfähige leeftijd van 48 jaar. Je zou verwachten dat vanaf dat moment de gemiddelde leeftijd van de ondernemingsbestuurders een beetje omlaag zou gaan. Het omgekeerde was het geval. De gemiddelde bestuurder was 47 in 1994 en is nu 50. Bovendien zou de macht van de babyboomers zich moeten vertalen in een verlenging van de regeerperiode van deze bestuurders. Maar al sinds 1994 vertrekken ondernemingsbestuurders gemiddeld tussen hun 54e en hun 55e.
Toch is er wel iets gebeurd, maar dat was in de periode ervoor. Begin jaren negentig daalde de gemiddelde aantreedleeftijd dramatisch, van 50 in 1989 naar 47 in 1994. Die aanval van de eerste babyboomers lijkt afgeslagen, gezien het feit dat de gemiddelde leeftijd daarna weer ging stijgen. Vooral de overnames staken een spaak in het wiel. Want ook de oudere bestuurders van de fusiepartners werden overgenomen.
Juist de (vroege) babyboomers moesten al snel het onderspit delven. De gemiddelde leeftijd van de afvallers daalde in dezelfde periode ook dramatisch: van 59 jaar in 1989 naar 55 in 1994. Denk aan de opkomst en ondergang van bedrijvendokter Johan Schaberg (1949), Willem Smit (1946) van Newtron, Maurice de Hond (1947) van Interview, Erik Jan Nederkoorn (1946) van Fokker en Gerard van Vliet (1953) van Wegener. Dat dit niet zonder slag of stoot ging, blijkt vooral uit het feit dat vroegtijdig vertrek met als reden onenigheid of om persoonlijke redenen, wat meestal staat voor ruzie, vanaf 1994 sterk is toegenomen. Van 54 procent in 1994 tot 79 procent in 2000. De gemakkelijk rijk geworden babyboomelite is altijd een kleine groep notoire dwarsliggers – en ook slechte managers – gebleven. Zo predikten zij vanaf begin jaren negentig als managementgoeroes hun chaostheorie, hun reengineering en empowerment, commerciële versies van hun revolutionaire hagenpreken uit de jaren zestig, die gelukkig slechts tot vermaak van menig manager hebben gediend. Babyboomers zijn de beste stuurlui aan wal.
Uit onderzoek van bijvoorbeeld Andries van den Broek van het Sociaal en Cultureel Planbureau komt zelfs naar voren dat afgebakende generaties, en dus ook babyboomers, helemaal niet bestaan. Behalve dan in de zin van ouders en kinderen. De groep van 1946 tot 1954 is nog geen generatie door vergelijkbare ervaringen in hun tienerjaren. Bovendien, zegt de socioloog, waren de veranderingen die worden toegeschreven aan de protestelite uit de jaren zestig al vanaf het begin van de twintigste eeuw gestaag aan de gang onder de gewone bevolking. De jaren zestig waren slechts een schakel in die trend.
De protestgeneratie was net zo’n mediahype als internet. De massa gelooft er graag in. De kleine protestelite is er echter niet in geslaagd de macht in de top van het bedrijfsleven over te nemen. Integendeel. Degenen die wel de top bereikten, waren al in hun tienerjaren zeker geen revolutionairen.
Steeds meer techmiljardairs steunen Trump: waarom maken ze zo’n U-bocht?
Elon Musk, David Sacks, Marc Andreessen... Steeds meer techmiljardairs scharen zich openlijk achter presidentskandidaat Donald Trump. Vooral uit eigenbelang. Als Trump president wordt van de VS, dan wordt de techindustrie geen strobreed meer in de weg gelegd.
Donald Trump krijgt steeds meer techmiljardairs aan zijn zijde. Foto: Getty Images
Witte mannen, veertigplussers, succesvol en rijk, de meeste techmiljardairs sluiten prima aan bij de doelgroep van Donald Trump. Toch steunden de meesten in het verleden vooral de presidentskandidaten van de Democraten. Dit verkiezingsjaar niet. Wat is er aan de hand?
Besties Jason Calacanis, David Sacks, Chamath Palihapitiya en David Friedberg zetten ongeveer een maand geleden de toon. Ze hosten een invloedrijke podcast in de techwereld: All-In. Ze gaan ook echt all-in tijdens hun gezamenlijke interview met Trump.
Calacanis is rijk geworden met online mediabedrijven, David Sacks behoort tot de PayPal-maffia en is founder van Craft Ventures, Chamath Palihapitiya is een ex-directeur van Facebook en ondernemer David Friedberg verkocht zijn startup voor meer dan een miljard aan Monsanto.
Een bont gezelschap, maar met een eensgezinde boodschap via de podcast. Als Trump president wordt, legt hij geen strobreed in de weg van techbedrijven en hun eigenaars. Geen reguleringen meer, geen hogere belastingen en alleen nog geopende grenzen voor technische kenniswerkers, zelfs al komen die uit Mexico.
De U-bocht van Elon Musk
Elon Musk heeft na lang flirten ruim een week geleden dan toch openlijk zijn steun betuigd aan Trump op X. Hij doneert bovendien 45 miljoen dollar per maand aan zijn campagne om president van de VS te worden.
Daarvoor was hij jarenlang ‘100 procent Democratisch’, zo post hij op X. Waarom hij dan nu zo’n U-bocht maakt? Dat heeft te maken met timing. De recente mislukte aanslag op Trump is gewoon een goed moment om zich te outen als aanhanger.
Het botert namelijk al jaren niet met Joe Biden. Musk heeft onder meer geklaagd over de ‘kille ontvangst van Tesla en Space X’ bij de Democraten. Biden heeft in 2021 Musk niet uitgenodigd voor een top over elektrische auto’s in het Witte Huis, omdat de eigenaar van Tesla tegen de inmenging van vakbonden is.
Vergevingsgezindheid is nul
Iets recenter krijgt Musk nog een tik op de vingers van het Witte Huis over zijn commentaar op de aanvallen van Hamas in Israël. Daarmee zou hij ‘antisemitische en racistische haat propageren’.
Musk, die met Trump kan wedijveren in haatdragendheid, heeft op zijn beurt uitgehaald naar het verhogen van de belastingen, de golf van criminaliteit in San Francisco, de woke-beweging en naar het wettelijk reguleren van AI, crypto en de machtsconcentraties in tech.
De mogelijke nieuwe Democratische presidentskandidaat Kamala Harris zet zelfs nog steviger in op heel wat van deze onderwerpen. Dat zal alvast weinig vergevingsgezindheid bij hem oproepen. Trump daarentegen blijkt snel te kunnen vergeven, althans wanneer het over campagnedonaties gaat. In een podcast van The Economic Times noemt hij Musk deze week een ‘brilliant guy’.
Mark Zuckerberg is een en al bewondering
Ook Mark Zuckerberg, de topman van Meta, stelt zich niet langer neutraal op in de verkiezingsstrijd. Na de mislukte aanslag op Trump reageert hij vooral bewonderend. De opgestoken vuist van de presidentskandidaat vindt hij een van de meest ‘badass things’ die hij ooit in zijn leven gezien heeft.
‘Het is moeilijk om daar niet een beetje emotioneel over te worden, die spirit, dat gevecht’, vervolgt hij in het interview met Bloomberg. ‘Dat is de reden waarom veel mensen die gast leuk vinden.’
Hij weigert op dat moment wel om openlijk zijn steun uit te spreken aan Trump, maar Zuckerberg heeft dan ook een gecompliceerde relatie met de voormalig president van de VS. Hij heeft Trump na de bestorming van het Capitool in januari 2021 van zowel Facebook als Instagram verbannen.
Trump zint nog altijd op wraak. Hij heeft recent gedreigd om Zuckerberg – ‘Zuckerbucks’ – in de cel te gooien zodra hij president wordt. Ook hier gaat het over puur eigenbelang, maar dan meer voor eigen lijf en leden.
Durfkapitalisten maken pijnlijke keuze
Durfkapitalisten Marc Andreessen en Ben Horowitz zijn een week geleden eveneens omgeslagen naar Trump. Zij investeren met hun gelijknamige fonds in onder meer OpenAI en SpaceX. Andreessen & Horowitz beheert zo’n 42 miljard dollar aan vermogen.
Ze maken hun switch bekend in hun podcast The Ben & Marc Show. Dat is vooral pijnlijk voor Andreessen, die eigenlijk zijn hele leven voor Democratische kandidaten heeft gestemd. Horowitz geeft eveneens aan dat zijn keuze heel wat vrienden en zelfs zijn moeder zal ontstemmen.
Waarom ze nu dan toch voor Trump kiezen? Omdat dat beter is voor ‘de toekomst van de business, de technologie en de VS’. De miljardairs zijn bovendien tegen het reguleren van AI en voor het reguleren van cryptovaluta.
De druppel: belasting op meerwaarde
Maar ‘de druppel’ voor hen is het plan van Biden om vermogenswinsten op een andere manier te gaan belasten. Niet op de gerealiseerde winst, de centen dus, maar op de groei van de waarde in een jaar tijd.
Ze vrezen dat startups dan belastingen moeten gaan betalen op hun meerwaarde. Maar die meerwaarde bestaat vooral op papier en is niet aanwezig in cash geld. Dat vermindert de goesting om in startups te investeren. ‘Elk jaar wordt een deel van je portefeuille afgestript. Je gaat zo failliet.’
Cryptojongens gokken op regulatie
Cryptomiljardairs Cameron en Tyler Winklevoss zijn dan weer gevallen voor de belofte van Trump om cryptovaluta te reguleren. Ze vinden Trump ‘pro-Bitcoin, pro-crypto en pro-business’. Onder Biden wordt crypto vooral aangevallen als niet betrouwbaar.
De tweelingbroers zijn founder van het cryptoplatform Gemini. Ze zijn 2,7 miljard dollar waard. Aardig detail: zij claimen dat Zuckerberg het idee voor Facebook op Harvard van hen gejat heeft. Facebook heeft de rechtszaak daarover geschikt voor 65 miljoen dollar.
Windhanen bij Sequoia
Shaun Maguire, partner in het bekende fonds Sequoia Capital, steunt Trump sinds zijn veroordeling voor fraude. Hij klaagt op X de juridische oorlog aan tegen Trump en het ‘meten met twee maten’. Maguire beseft dat hij hierdoor ‘vrienden en business zal verliezen’.
Doug Leone, co-founder van Sequoia, neemt eerst afstand van Trump, om vervolgens vorige maand als een windhaan weer om te draaien. Hij maakt zich op X zorgen over het land, over het immigratiesysteem, het ‘uit de pan rijzende tekort’ en de ‘misstappen’ in het buitenlands beleid. Dat klinkt inderdaad al erg Trumpiaans.
Peter Thiel gokt op opvolger
Er is nog een reden waarom de techjongens steeds meer fan worden van Trump: dat is zijn running mate J.D. Vance. Eén van die fans is Peter Thiel, mede-oprichter van betaalplatform PayPal en van Palantir Technologies.
Vance loopt in 2011 Thiel toevallig tegen het lijf. Dat gebeurt op de elite-universiteit Yale waar Vance met een beurs studeert. Thiel houdt daar een praatje over radicale innovatie, liefst met technologie en startups. Dat komt binnen bij de jonge student.
Vijf jaar later werkt Vance in Silicon Valley voor Mithril Capital, een investeringsfonds van Thiel. Dat fonds is op zoek naar technologische doorbraken. Thiel introduceert Vance ook bij Musk, Sacks en andere belangrijke spelers.
Vance is de nieuwe politiek startup
Zij zoeken politieke invloed, Vance zoekt een netwerk. Ze laten elkaar niet meer los, schrijft de Vlaamse krant De Morgen. Thiel steunt in 2020 de oprichting van Vance’s fonds, Narya Capital. Andere investeerders zijn Andreessen en Eric Schmidt (ex-ceo van Google).
Thiel vliegt mee naar Trumps hoofdkwartier in Mar-a-Lago in 2021, wanneer Vance steun vraagt voor de race om de Senaatszetel in Ohio. Hij bemiddelt zelfs bij dat gesprek en draagt 15 miljoen dollar bij aan Vances campagne.
Voor Thiel is Trump vandaag al passé, wegens te traag met radicale veranderingen, te chaotisch en onvoorspelbaar. Thiel gokt nu op een nieuwe politieke startup: Vance.
Zo geeft Pieter van den Hoogenband goede presteerders dat extra duwtje
Hoe kun je mensen die al goed presteren net dat extra duwtje geven? MT/Sprout vraagt het aan Pieter van den Hoogenband. Als chef de mission krijgt hij supergemotiveerde mensen mee naar Parijs: Olympische sporters. 'Een goed team zorgt ook voor de mindere schakel.'
Pieter van den Hoogenband moet als chef de mission zelf ook pieken in Parijs. Foto: Team Eiffel
Dienend leiderschap, dat is de basis voor Pieter van den Hoogenband in zijn rol als chef de mission van het Nederlands Olympisch team. TeamNL bestaat dit jaar uit zo’n 265 sporters, aangevuld met een twintigtal reserves.
Voor Van den Hoogenband (46) zijn dat ook de hoofdrolspelers. Hij faciliteert vooral, hoeft zelf niet in de spotlights te staan. ‘Wat je nooit uit het oog mag verliezen, is dat het draait om de sporters en daarom zet ik hen allemaal op één.’
Hij weet uit eigen ervaring hoe belangrijk dat is. Als zwemmer heeft hij zeven Olympische medailles weten te bemachtigen. Daarmee behoort hij tot de meest succesvolle sporters aller tijden.
Bovendien haalt TeamNL met zijn eerste aanstelling als chef de mission, voor de Spelen in Tokio van 2021, een recordaantal medailles. Dat maakt hem dé man om zes leiderschapslessen te delen over dat extra duwtje voor mensen die toch al goed presteren.
#1 Elke topprestatie is een teamprestatie
Met zijn eigen dertigkoppige team, de ‘internal games operation’, bereidt Van den Hoogenband de Olympische Spelen jarenlang voor. ‘Ik bouw aan de voorkant een sterk team, omring me met hele goede experts. Dat heb ik als sportman al geleerd, want in mijn ogen is iedere topprestatie een teamprestatie.’
Daarnaast werkt hij aan goede relaties in een groter teamverband: met het organiserend comité, het Internationaal Olympisch Comité en de verschillende landen. Om een ‘sterke Olympische familie’ te realiseren, wissel je informatie en kennis uit met elkaar.
Dankzij dat delen ontstaat ook een ‘sterk event’. Maar hoe dichter bij de Spelen, hoe meer de focus wordt verlegd naar de nationale ploeg. En naar de details. ‘Want daar worden de medailles mee gewonnen.’
#2 Neem allerlei scenario’s door
Met zijn team benoemt hij een aantal projecten en neemt hij heel wat scenario’s door. Denk aan herstel, voeding en de hitteproblematiek. ‘Allemaal zaken die een sporter kunnen beïnvloeden. Als wij daar enigszins invloed op kunnen uitoefenen, dan zullen we dat ook doen.’
Laat niets aan het toeval over dus, maar als dat toeval wél toeslaat, en reken maar dat dat gebeurt, dan proberen ze dat zo om te buigen dat ‘het toeval toch een beetje positief voor ons uitpakt’.
Hij heeft ‘dusdanig veel vertrouwen in dat team van experts’ dat ook voor onverwachte scenario’s wel een goede oplossing wordt bedacht. ‘Daar heb ik in Tokio ook op kunnen varen en dat geeft mij heel veel rust.’
En als dat team niet tot een oplossing komt, is er nog altijd het devies van zijn oude zwemcoach Jacco Verhaeren: you win or you learn. Je wint of je leert. ‘Zo heeft hij mij voorbereid op het nemen van onafhankelijke beslissingen op spannende momenten. Ik heb een hoop verliespartijen moeten incasseren om dat te leren.’
Bij de Olympische Spelen in Tokio in 2021 heeft TeamNL een recordaantal van 36 medailles gescoord. Van den Hoogenband gaat het in Parijs dus niet zo heel anders aanpakken. Goed communiceren, de lijnen kort houden en de atleten ‘in alle rust laten doen waar ze voor gekwalificeerd zijn.’
De sporters moeten op het beste moment kunnen pieken. ‘Maar ze verdienen ook dat de mensen op de achtergrond, zoals ik, mentaal en fysiek fit zijn. Daar heb ik de nodige voorbereidingen voor getroffen, zodat ik hen maximaal kan ondersteunen.’
Hierbij komt één van de belangrijkste lessen uit zijn sportcarrière van pas: hard werken, maar ook slim werken. ‘Ik heb door heel hard te werken de internationale top kunnen bereiken, maar ik werd pas succesvol toen ik slim ging werken. Mijn energie beter doseren, maar ook een individuele sport als zwemmen meer als een teamsport gaan organiseren.’
#4 Steun de zwakkere schakel
Als chef de mission krijgt hij geen dag rust, weet hij. ‘Het zijn hectische tijden, maar dat is geen excuus. Dat vind ik alleen maar fijn. Daar word ik rustig van, ik ervaar dat als iets prettigs. Daarbij is het wel belangrijk dat je steeds die urgentie voelt, dat je scherp blijft. En dat we elkaar als team scherp houden, dat we eerlijk zijn naar elkaar.’
Zijn oma Mia zei het al: de basis is rust, regelmaat en reinheid. Het gaat om de balans vinden en die behouden. Zelfs al worden er hele nachten niet geslapen. ‘Je moet daarvoor ook naar elkaar blijven kijken, met het eten, met de momenten van rust pakken. Ook wij moeten pieken op het juiste moment.’
Van den Hoogenband heeft daarbij nog een les geleerd uit de sport. ‘Een heel goed team zorgt tijdens de wedstrijd ook voor de mindere schakel. Wie dat is, en waarom dat zo is, is niet relevant. Je neemt even een bepaalde taak over, zodat iemand kan herstellen of aan meer zelfvertrouwen kan bouwen.’
Wat hij wel uit Tokio meeneemt – ‘uit de boezem van de Olympische ploeg’ – is de slogan accept, adapt and move on. ‘Accepteren dat de situatie zo is, een beroep doen op je aanpassingsvermogen en doorgaan. Het is dan aan mij om weer perspectief te geven.’
Dat adaptief vermogen is al heel erg goed ontwikkeld bij de Olympiërs, voegt hij eraan toe. Blessures, ziektes, diskwalificaties, voedselvergiftigingen: tegenslagen zijn er altijd. ‘En dat weten ze als geen ander. Ze streven allemaal naar de perfecte race, de perfecte wedstrijd. Maar in hun achterhoofd weten ze ook wel dat dat bijna een utopie is. Er gaat altijd wel iets mis.’
Het is vervolgens aan de coach om zo’n sporter op te vangen, niet aan Van den Hoogenband. ‘Natuurlijk is het handig dat ik vier Spelen heb meegemaakt, ik weet wat het inhoudt. Maar ik ben me er terdege van bewust dat ik nooit op de verkeerde stoel moet gaan zitten.’
‘Ik zal nooit met een belerend vingertje, alsof ik alle wijsheid in pacht heb, naar mensen gaan wijzen.’ Dat heeft ook geen zin, laat hij doorschemeren. ‘Sporters leren om heel eerlijk in de spiegel te kijken. Het zijn jouw Olympische Spelen, het is jouw wedstrijd en jouw medaille. Je leert dus niet te wijzen naar anderen en de schuld af te schuiven.’
Ervan leren, het een volgende keer anders en beter doen, dat is de enige optie.
#6 Inspireer de volgende generatie
Natuurlijk wil Van den Hoogenband dat ‘Nederland het heel erg goed doet’. Dat het als klein landje weer enorm hoog scoort in de medailles en de rankings. Tegelijkertijd wijst hij op de impact van de Spelen op de nieuwe generatie.
Op zijn eigen kinderen bijvoorbeeld. Alle vier zullen ze erbij zijn in Parijs. ‘Ze hebben zelf tickets gekocht voor allerlei sporten. Na afloop krijg ik hopelijk te horen hoe de Nederlandse Olympische ploeg hen geraakt en geïnspireerd heeft. Dat zou voor mij een groot succes zijn.’
Het goede voorbeeld geven, mag echt niet onderschat worden. Waar hij zelf enorm van kan genieten is true sportsmanship: sporters die elkaar respecteren, die op een eerlijke manier de strijd aangaan, op het scherpst van de snede, en elkaar zo beter maken.
Het komt binnen
Al even inspirerend vindt hij being humble in victory and gracious in defeat. ‘Dat je ook op een mooie, ingetogen, bescheiden manier de overwinning kunt vieren zonder dat je daarmee iemand pijn doet. En als je verliest, op een waardige manier je verlies pakt.’
Het zijn voorbeelden, meer nog waarden, die hij graag deelt: met zijn kinderen, zijn team en de Olympiërs. En die komen wel degelijk aan. Zo kreeg hij begin juli bij de presentatie van TeamNL van de hockeyheren de opmerking dat ze zijn speech over humble andgracious gemist hadden.
Die opmerking was eigenlijk grappig bedoeld, maar Van den Hoogenband vindt dat ook mooi. ‘Je moet het allemaal niet zo krampachtig serieus nemen. Het blijft mensenwerk. Maar als je dit soort dingen kunt aanreiken en dat ze erover nadenken, daar ben ik al tevreden mee.’
Hoe insurtech-pionier Alicia Insurance sneller groeide met een remote team in Sri Lanka
In samenwerking met Gapstars - Nadat Alicia Insurance alsmaar nul op het rekest kreeg van Nederlandse developers, besloot het Rotterdamse insurtech-bedrijf buiten de grenzen te werven. Zo werd Destination Sri Lanka geboren, waar in de hoofdstad Colombo een offshore team werd samengesteld. 'Ik zie het als één geheel: onze Nederlandse en Sri Lankaanse teams zijn betrokken bij zowel de conceptfase als de uitvoering', zegt mede-oprichter Richard Arnold.
Alicia Insurance is ontstaan uit de fusie van expertise uit de verzekeringswereld en de techindustrie. Het bedrijf, opgericht door de tech-savvy Richard Arnold en verzekeringsexpert Marijn Moerman, biedt verzekeringsproducten aan via een gebruiksvriendelijk digitaal platform. ‘We brengen verzekeringen naar plekken waar mensen ze nodig hebben’, stelt Arnold. ‘Zoals een freelancer met diverse banen.’
Dat doet Alicia op een manier die past bij de moderne tijd. ‘We dichten een gat tussen nieuwe doelgroepen, bijvoorbeeld freelancers die verschillende beroepen uitoefenen. De verzekeringen worden geëmbed in de platforms die zzp’ers al gebruiken, zoals Knab, Temper en HeadFirst Group. Zo hoeven zzp’ers niet zelf op zoek naar verzekeringen en weten ze zeker dat ze goed verzekerd zijn.’
Snelle groei en uitdagingen
Sinds de oprichting in 2019 is Alicia Insurance hard gegroeid. Dankzij een solide startkapitaal kon het bedrijf een sterke basis leggen. ‘Dat is in de verzekeringsindustrie nog best lastig, maar we zijn snel gegroeid om het fundament te kunnen leggen’, vertelt Arnold. ‘Op dit moment is zowel het product als onze technologie schaalbaar. We zijn begonnen met núl en nu, drie jaar later, hebben we ruim boven de 100.000 verzekerden.’
Dat aantal gebruikers kwam niet zomaar aanwaaien. Zoals voor ieder techbedrijf geldt: technische expertise ligt niet voor het oprapen. ‘Ik heb in het verleden eerder platforms gebouwd, maar deed dat eigenlijk áltijd met een team dat op de fiets naar kantoor kon komen. We kwamen in 2020 dan ook direct in een soort dieptepunt in de war for talent terecht. Er was geen aanbod. Ik kreeg vrijwel niemand op bezoek voor een gesprek.’
Van plan B naar plan C
Zo ging Arnold met Alicia over naar plan B: nearshore. Oftewel: een team dat misschien niet op de fiets naar kantoor kon komen, maar in ieder geval in dezelfde tijdzone zou zitten. ‘Ik had contact met twee of drie agencies die dat konden verzorgen, maar kwam er al vrij snel achter dat ze daar exact dezelfde wervingsproblematiek hadden. Er waren geen mensen om het werk te doen.’
En zo werd plan C in stelling gebracht: offshore. ‘Dat wilde ik eigenlijk voorkomen, op basis van mijn eerdere ervaringen hiermee’, lacht Arnold. ‘Ik weet hoe ingewikkeld het is om verschillende tijdzones en culturen te managen. Achteraf heeft het geresulteerd in de beste techomgeving waarin ik óóit heb gewerkt.’
Developers werven in Sri Lanka
Het technische team van Alicia is verdeeld tussen Nederland en Sri Lanka. Die geografische spreiding werd gefinetuned door Gapstars, specialist op het gebied van het bouwen, onderhouden en ontwikkelen van remote IT-teams. ‘In eerste instantie hadden wij met een aantal partijen gesprekken gevoerd’, vertelt Arnold. ‘Met Gapstars kwamen we tot een verdiepingsslag en kregen we ook het nodige huiswerk mee om ons klaar te maken voor de geografische spreiding.’
Die samenwerking bleek dan ook een goede zet om het tekort aan lokaal talent te overbruggen. ‘Eén van de eerste stappen was het aanwijzen van een product owner’, zegt Arnold. ‘We zijn niet wild begonnen met het werven van developers. We hebben eerst veel tijd en aandacht besteed aan het vormgeven van de juiste aanpak.’
Na het identificeren van de product owner kwam de volgende stap: in Sri Lanka de juiste developers zoeken. ‘We hadden de ambitie om bij iedere kandidaat er zelf iets van te vinden’, zegt Arnold. ‘We hebben ze zelf getest en onze eigen vragen kunnen stellen. Gapstars heeft duidelijke richtlijnen voor het bepalen wat en wie er voor ons team nodig was. Om tot een succesvolle match te komen hebben wij hun adviezen opgevolgd, maar wel toetsend aan onze eigen randvoorwaarden en kernwaarden. Hierdoor paste onze nieuwe collega’s naadloos bij de organisatie en ons DNA.’
Geen onderscheid in teams
In tegenstelling tot eerdere ervaringen, waarbij er een scheiding was tussen bedenken en uitvoeren, werkt Alicia nu als één geheel. ‘Dit betekent dat zowel de Nederlandse als Sri Lankaanse teams betrokken zijn bij zowel de conceptfase als de uitvoering. De scrum-methodiek die we gebruiken, gebaseerd op korte cycli en tussenproducten, leent zich daar uitstekend voor. De opbouw van een team op afstand vraagt om een geïntegreerde aanpak.’
Teamcohesie is voor Arnold en Alicia een sleutelbegrip. ‘Je moet álle teamleden betrekken bij de missie en visie van het bedrijf. We organiseren gezamenlijke kennissessies, techdemo’s en bedrijfsbrede presentaties, die helpen om de verbondenheid te behouden. Welke missie en welke visie heb je? En wat is de rol van een developer om dat te verwezenlijken? Dat moet je blijven voeden, wat betekent dat je elkaar moet blijven zien.’
Drie keer per jaar naar Colombo
Arnold en product owner Vincent van Roon zitten dan ook ‘minimaal drie keer per jaar’ in het vliegtuig naar de hoofdstad, Colombo. ‘Dat speelt echt een cruciale rol in hoe het bedrijf functioneert’, zegt Arnold. ‘Dan kun je namelijk nóg meer de diepte in en connecties voorbij het werk maken. Je kunt niet zeggen dat je één team dichtbij hebt zitten in Rotterdam en één team ver weg hebt in Colombo.’
‘Je moet luisteren naar developers’, zegt Arnold. ‘In wezen maakt het niet uit of hij of zij in Sri Lanka of in Nederland werkt. Het mag gewoon geen saai en repetitief werk zijn. Je moet ze uitdagen, regelmatig andere doelen geven en met de nieuwste technologieën laten experimenteren. Het moet één team zijn, maar dat vergt wél tijd, aandacht én de juiste strategie.’
Arnold adviseert andere bedrijven met soortgelijke offshore strategieën dan ook om geen overleggen op de ‘randen van de dag in te plannen’. ‘Zoek naar momenten die voor beide tijdzones goed werken. Maar zorg dat je de geplande overleggen áltijd opvolgt. Je moet namelijk met elkaar blijven communiceren.’
Productiviteitsboost
Terwijl het aantal gebruikers flink toeneemt, zit meer dan de helft van de capaciteit van Alicia bij Gapstars in Sri Lanka. ‘Als we zouden doorgroeien, wil ik dat in dezelfde verhouding doorzetten’, zegt Arnold. ‘Ik vind het namelijk ideaal dat het een tijdzone is die een halve dag eerder begint. Dat betekent dat je op het moment dat je aan je ochtendkoffie zit, er al heel wat werk gedaan is. Het geeft je toch een soort productiviteitsboost, alsof je meer hebt kunnen doen.’
Wie snel een positie aan de top wil, kan de ceo-post gewoon kopen
Een groeiende groep werknemers slaat de ontberingen over die nodig zijn om op het pluche te komen en koopt de ceo-baan. 'Niet zonder risico', zegt leiderschapsexpert Franka Rolvink Couzy. 'De weg naar de top, waarbij fouten worden gemaakt, heeft ook een doel.'
Het idee is op zich niet nieuw: je koopt een bedrijf en wordt de baas. Zo zijn veel mensen ondernemer geworden. Wat in deze gevallen anders is, is de intentie: ceo worden. Hierbij is in eerste instantie niet relevant om welk bedrijf het gaat. Eerst wordt er een fonds opgezet, een zogeheten research fund, met geld van een groep beleggers die wel een gokje wil wagen en de ambitie waardeert. Pas daarna wordt een bedrijf gezocht dat met geld uit het fonds wordt gekocht.
Deze aanpak biedt voor de ceo’s in de dop twee voordelen. Zij hoeven geen onderneming op te bouwen. Dat scheelt een hoop kopzorgen. Er is een bewezen product of dienst, er zijn klanten en er wordt geld verdiend.
Het tweede voordeel is dat er ook geen steile carrièreladder hoeft te worden beklommen bij een bedrijf. Dit zijn vaak improductieve trajecten waarbij relatief veel energie moet worden gestoken in de relatie met degene die al aan de top zit of over de benoemingen gaat.
MBA’ers met ceo-ambities
Het komt er in het kort gezegd op neer dat je als kersverse ondernemer onmiddellijk impact hebt, schrijven twee professoren die aan de Harvard Business School de ondernemers opleiden voor een dergelijke ceo-positie. ‘In plaats van je door een bedrijfsbureaucratie te moeten navigeren of te zwoegen op bedrijfsplannen en prototypes, heb je direct de leiding over een levende, bestaande organisatie en neem je beslissingen die gevolgen hebben.’
De ceo-post kopen is dan ook vooral aantrekkelijk voor aanstaande ondernemers die nog aan het begin van hun loopbaan staan. Zo’n 80 procent van de search fund-oprichters hebben een kort verleden als werknemer en net een MBA-opleiding afgerond, blijkt uit onderzoek van de Spaanse business-school IESE. Zij zijn begin dertig en werden voordat ze naar de business-school gingen ingehuurd vanwege hun specialistische kennis of expertise over durfkapitaal, bankieren of techniek. Soms zijn het engineers of verkoopmedewerkers.
Leren van misstappen
Het gros van deze nieuwe ceo’s heeft nooit een leidinggevende positie gehad. Wel hebben ze tijdens hun MBA-opleiding geleerd wat leidinggeven betekent, welke vormen er zijn en wanneer welk leiderschap op welk moment nodig is, maar ze hebben het niet zelf ervaren.
Dat is precies waar het risico zit. Wie tot in al zijn aderen heeft gevoeld hoe het is om een team te leiden, lastige besluiten te nemen, fouten te maken en na kritiek weer op te krabbelen, leert daarvan.
Op diverse momenten zijn de lessen zwaar, maar ze horen bij de weg naar de top heeft deze reflectie en ontwikkeling wel nodig. De ontberingen, hoe vervelend ook, zorgen ervoor dat iemand groeit als persoon en beter voorbereid is op toekomstige misstappen aan de top. Want een ding is zeker: er komen altijd weer nieuwe vraagstukken op tafel en die vragen meer van de ceo dan papieren bedrijfskundige kennis over een sector of de winst- en verliesrekening. Praktijkervaring is dan onontbeerlijk.
Leertraject van jaren
De meeste ceo’s zijn niet geboren als leider. Zij hebben een pad doorlopen met diverse leidinggevende posities, ook wel de leiderschapspijplijn genoemd. Die pijplijn begint bij de manager die leiding geeft aan de collega’s op de werkvloer, neem de supermarktmanager. Vervolgens wordt de supermarktmanager de baas van alle supermarktmanagers in een regio om na die positie verder te groeien richting het bestuur, waar de positie van de ceo wacht.
Elke stap in de pijplijn vraagt om ander leiderschap en andere vaardigheden. Daar groeit iemand in. Zo moet de manager van de supermarktmanagers bijvoorbeeld accepteren dat ze geen controle meer kunnen uitoefenen over hoe de schappen worden gevuld. Dat is de verantwoordelijkheid van de supermarktmanager. De ceo staat daar weer verder vanaf en zal moeten leren hoe om te gaan met complexiteit en onzekerheid. Weten wat nodig is in welke rol, is ook een leertraject van jaren.
Juiste ondernemer vinden
Een ceo-positie kopen, wekt de indruk dat je van de een op de andere dag leider kunt zijn. Op papier kan het misschien, maar leiderschap vraagt meer van iemand. De investeerders zien de lol er wel van in. En omdat het om relatief kleine bedragen gaat, durven zij de gok wel aan. Net als bij startups zijn de gemiddelde rendementen van 35 procent hoog.
Je moet alleen de juiste ondernemer weten te vinden. Lang niet iedereen is succesvol. Een op de vier ondernemers die een bedrijf aankopen en ceo worden, faalt uiteindelijk.
Waar de jonge ondernemers scepsis tegenkomen, is bij de aankoop van een bedrijf, zo schrijft The New York Times. De verkopers zijn lang niet altijd overtuigd van de kwaliteiten van de onervaren koper en weigeren vaker niet dan wel hun bedrijf te verkopen. Zij vragen zich af of hun werknemers de onervaren ceo wel accepteren. Dan komt het uiteindelijk toch neer op leiderschap.
Deze scepsis is terug te zien in de cijfers. Een op de drie search funds vindt nooit een bedrijf. De enige manier om dan ceo te worden, is toch de stappen te doorlopen op de veel tragere carrièreladder.
Lees ook deze artikelen over leiderschap van Franka Rolvink Couzy:
Willem van der Leegte (VDL) heeft het ‘altijd over wij, nooit over ik’
Een visionair, slim, pragmatisch, maar ook een 'heel gewone jongen'. Een profiel van Willem van der Leegte, bestuursvoorzitter van VDL Groep. 'Hij kan de hele avond grappen vertellen. Het arsenaal raakt nooit op.'
Willem van der Leegte (42) heeft de omzet van VDL Groep sinds zijn aantreden als bestuursvoorzitter in 2016 al verdubbeld, naar 6,35 miljard euro. Maar hij blijft zich een gewoon radartje in het familiebedrijf voelen.
Vraag je hem zelf wat voor persoon hij is, dan zegt hij steevast: ‘Iemand die hoopt goed te kunnen samenwerken, want alleen kan ik niks.’ Die bescheidenheid wordt ook bevestigd door de mensen die aan dit profiel meewerken.
‘Willem is heel toegankelijk, wat ze hier normaal zouden noemen. Een gewone jongen van hier, maar dan wel een intelligente’, reageert Paul van Nunen, de algemeen directeur van Brainport Development.
Peter Wennink, voormalig ceo van ASML, noemt Van der Leegte een ‘authentieke man’. ‘Heel joviaal, hij kan blij en enthousiast zijn, maar ook verdrietig. Hij is net zoals jij en ik, en dat maakt hem zo herkenbaar’, zegt Wennink tegen MT/Sprout.
Lusten en lasten verdelen
Wennink kent Van der Leegte al ruim tien jaar en hij kan het heel goed met hem vinden. ‘Hij is pragmatisch, recht door zee. Een nuchtere jongen. Met hem kun je afspraken maken. Hij is erg gefocust op de business, op de behoeften van de klant. Het is makkelijk om met hem samen te werken.’
ASML is de belangrijkste klant van VDL Groep, maar Wennink omschrijft dat nadrukkelijk als een partnerschap. ‘Willem gelooft echt dat je het voor beide – klant en leverancier – succesvol moet maken. Om de belangrijke dingen op tafel te krijgen, heb je dus openheid en transparantie nodig, daar focust hij op.’
‘We verdelen eerlijk en open de lusten en lasten met elkaar als partners. Willem stuurt net als zijn vader ook erg op de persoonlijke relatie. Echt Brabants, niet gecompliceerd, het leven is al moeilijk genoeg.’
Willem van der Leegte nam in 2016 het stokje over van zijn vader Wim van der Leegte. Foto: Bart van Overbeeke/Hollandse Hoogte, november 2016
Meer gaan vertrouwen op zichzelf
Wennink sprak over hun goede relatie op de begrafenis van vader Wim van der Leegte, die vorig jaar overleed. Willem van der Leegte zwaaide Wennink dit jaar uit bij zijn afscheid als ceo van ASML.
Natuurlijk heeft hij de jonge ondernemer zien groeien, vertelt hij. ‘Zeker onder de vleugels van zijn vader. Hij is meer in zichzelf gaan geloven, meer gaan vertrouwen op zijn eigen inzicht en gevoel.’
‘Hij heeft veel respect voor de mensen om hem heen en daar luistert hij ook goed naar. Het is niet iemand die egocentrisch functioneert, het is een man van een team.’
Daarom klikte het acht jaar geleden ook meteen met Miel Timmers. Van der Leegte is dan net ceo van VDL Groep. Timmers begint als hoofd Communicatie, Sponsoring & Public Affairs bij het bedrijf. ‘Hij laat je je gelijk thuis voelen, ik voelde me meteen opgenomen in de VDL-familie.’
‘Willem spreekt even gemakkelijk met de ceo van een grote klant als met een collega in de fabriek. Voor hem zijn ze allebei even belangrijk. Hij kan met iedereen overweg, met iedereen even fijn praten.’
Wat Timmers zo bijzonder vindt aan zijn baas is de combinatie van technische kennis, cijferkennis en een sociale kant. ‘Hij stelt zich dienstbaar op en spreekt altijd heel natuurlijk over wij. Het gaat nooit over ik.’
De kracht van het collectief
‘Hij deelt successen, spreekt altijd over het collectief en het team. Daarom werken mensen graag voor en met hem. Zijn vader zei altijd: ik moet vooral niet de slimste zijn, want dat is niet goed.’
‘Ik moet zorgen dat ik mensen om me heen verzamel die me aanvullen. En samen zijn we sterk. De kracht van het collectief heeft hij ook meegegeven aan zijn kinderen. Willem zegt dat ook en hij meent dat oprecht. Hij is daarvan doordrongen. En dat geldt ook voor zijn broer Pieter en zijn zus Jennifer.’
De kracht van het collectief past hij ook toe buiten VDL Groep, merkt Van Nunen op. Hij heeft veel lof voor de enorme inzet die hij ziet bij Van der Leegte. Voor Brainport, voor collega-bedrijven en de maatschappij. ‘Het is makkelijk om te zeggen we doen het samen, maar het is wel heel speciaal als je mensen hebt die ook echt de daad bij het woord voegen.’
Onder de indruk van daklozen
Zo belt Van der Leegte bij het verzamelen van de centen voor de shirtsponsoring van PSV bijvoorbeeld persoonlijk collega-ondernemers op. Hij overtuigt ze om ook mee te betalen. ‘En op dat shirtje staat dan vervolgens Brainport, geen VDL.’
Timmers herinnert zich nog dat zijn baas voor de maatschappelijke kant van die sponsoring samen met Peter Wennink op bezoek is gegaan bij daklozen. Vaak mensen die hun huis verloren zijn vanwege schulden. ‘Dat kan iedereen overkomen, zei hij toen we terugreden met de auto.’
‘Je kunt in je leven een verkeerde afslag nemen. En je zit zo op zwart zaad. Dat raakt hem. We weten dat allemaal wel, maar als je dan intensief met mensen in zo’n situatie spreekt, dan komt dat echt binnen.’
Willem van der Leegte in gesprek bij de daklozenopvang in Eindhoven. Foto: VDL
Duurzame oplossingen
‘Willem maakt deel uit van een bijzondere familie’, zegt Wennink. ‘Ze zijn down to earth en ook warmhartig naar de samenleving. Ze willen als familie graag bijdragen, en in die zin kun je ook altijd een beroep op ze doen.’
Brigit van Dijk-Van de Reijt, algemeen directeur van de Brabantse Ontwikkelings Maatschappij (BOM), heeft een ‘diepe bewondering’ voor de visionair Van der Leegte, vertelt ze aan MT/Sprout.
‘Hij wil echt duurzame oplossingen in de industrie bewerkstelligen. Hij is voor de maakindustrie enorm vooruitstrevend. Het is een geweldige ondernemer die vanuit visie en strategische keuzes VDL Groep flink heeft laten groeien. Hij heeft de organisatie daar ook strakker op ingericht.’
‘Willem is geen dromer. Hij heeft een fantastisch mooie onderneming opgebouwd. Hij heeft dat niet alleen met veel zorg, maar ook met veel lef gedaan. Hij staat ergens voor. Alles is bedacht, alles is doorleefd, hij weet uitstekend waar hij het over heeft.’
Elektrisch rijden is geen hype
Van Nunen wijst erop dat Van der Leegte veel meer het accent heeft gelegd op het belang van technologie voor de toekomst van de hoogwaardige maakindustrie in Nederland. ‘Willem is daar bewust mee bezig. Als je kijkt wat VDL bijvoorbeeld doet qua energietransitie, dat zijn echt nog niet altijd kant-en-klare producten waar al een klant voor is.’
‘Research & development zijn nog een belangrijker onderdeel geworden voor VDL Groep. Willem is daar heel belangrijk in. Hij heeft andere accenten gelegd, maar wel op een evenwichtige manier.’
Het is bijvoorbeeld de jonge Van der Leegte die al in 2012 intern om 2 miljoen euro vraagt om een dieselbus om te bouwen naar elektrisch. Hij is dan net opgenomen in de directie. Enkele directieleden zijn niet overtuigd. Het is een hype, elektrisch rijden gaat nooit gebeuren.
Zijn vader gelooft er ook niet echt in, maar wil wel luisteren naar de jongere generatie. Als hij ongelijk heeft, dan kost het 2 miljoen. Maar als hij gelijk heeft, dan creëert hij een voorsprong voor de hele busdivisie. Zoonlief krijgt de centen en slaagt erin om Europees koploper te worden in het elektrisch zwaardere vervoer.
Vandaag luistert Van der Leegte zelf ook graag naar de ideeën van de nieuwe generatie. Eén keer per jaar is hij bij een sessie van Young VLD Employees. Daar mogen ze hem alles vragen, hun input en ideeën geven. Hij vindt de combinatie van ervaring en frisse nieuwe ideeën gezond voor het bedrijf.
Hij is een grote voorstander van veel experimenteren. Fail fast is daarbij het motto. Uitproberen, monitoren en snel lessen daaruit trekken. Snel innoveren houdt de boel scherp, flexibel en adaptief. De markt verandert zo snel dat een jaar stilzitten al funest kan zijn.
Eén maand heeft VDL Groep gedwongen stilgezeten. Bij een forse cyberaanval in 2021. Dan laat Van der Leegte de kracht van het familiebedrijf zien, vertelt Timmers. ‘Wij, met Willem als onze aanvoerder, schieten daarvan niet in de stress. Hij blijft rustig, rationeel.’
Nooit in de stress
Dat is Van Dijk-Van de Reijt ook opgevallen. ‘Op die hack heeft hij adequaat gereageerd. Beheerst, maar ook slim. Hij kijkt meteen vooruit, weet de juiste mensen om zich heen te verzamelen. Hij lost het probleem op en komt er eigenlijk sterker uit.’
Van Nunen heeft ook nog nooit ‘een gestreste Willem’ gezien. ‘Ik kom hem toch met enige regelmaat tegen op momenten dat VDL dagelijks in de krant staat. Ik zie dan wel een Willem die er bovenop zit en daar 24 uur per dag mee bezig is. Niet eentje die dan korzelig of kortaf of wat dan ook wordt. Dat vind ik wel knap.’
‘Dat zeggen ze ook altijd van mij’, reageert Wennink. ‘Ik ben ook altijd rustig, maar dat betekent niet dat je geen stress kan hebben, dat betekent dat je nadenkt. Dat is wat Willem ook doet. Natuurlijk is er stress, dat kan niet anders, zoiets gaat ook niet in de koude kleren zitten. Maar dan moet je leiderschap tonen, en dat doet hij.’
Nedcar doet pijn
Wat echt pijn doet, is het stopzetten van de productie van Mini’s bij VDL Nedcar in Born. Daarbij zijn 4.000 banen verloren gegaan. Dat heeft hem geraakt, weet Van Nunen. ‘Willem heeft een groot verantwoordelijkheidsgevoel voor VDL Groep, voor alle medewerkers die daarbij horen en de familieleden daarachter.’
‘Zijn vader was echt gedreven door brede werkgelegenheid, voor grote groepen mensen. Dat geldt ook voor Willem, daar is hij echt van doordrenkt. Maar Willem kan ook door de conjunctuurgolven heen kijken. Hij werkt aan een oplossing, daar put hij ook vertrouwen uit.’
Timmers: ‘Bij een familiebedrijf denken we aan de continuïteit, aan de lange termijn. Als er een keer een slecht kwartaal of een slecht jaar tussen zit, dan raken we niet van de leg en maken er gewoon het beste van. Het gaat erom het bedrijf duurzaam door te geven aan de volgende generatie.’
Vaderfiguur voor allemaal
Zijn grootste verlies is echter het overlijden van zijn vader, vorig jaar in november. ‘Wim gaat hier elke dag over de tong’, weet Timmers. ‘Hij is een groot voorbeeld, een groot inspirator voor hem én voor ons. Dat hebben we ook besproken: het is jouw vader én een vaderfiguur voor ons allemaal. We missen hem elke dag.’
Van Dijk-Van de Reijt vindt dat hij ‘goed omgaat’ met dat verlies. ‘Hij verschuilt zich niet achter zijn emoties, en dat vind ik een kracht.’
Hij stelt zich wel vaker kwetsbaar op, voegt Timmers daaraan toe. Zoete koekjes bakken is niet nodig, het mag best schuren. ‘Willem vindt het belangrijk dat je rechtstreeks van A naar B gaat. En niet eromheen draait, meteen zeggen waar het op staat. ‘
Hekel aan vergaderen
Als hij om zijn mening wordt gevraagd, dan moet hij die ‘niet onder stoelen of banken’ steken. ‘Willem hoort die graag, ook als het niet zijn eigen mening is.’ Aan vergaderen om te vergaderen heeft hij een hekel, vertelt Van Dijk-Van de Reijt. ‘Hij wil bereikbaar blijven. Kort overleggen en dan weer door.’
Datzelfde geldt voor het nemen van besluiten, vult Timmers aan. ‘Niet uitstellen of talmen met beslissingen, daar houdt hij niet van. En als het niet het juiste besluit blijkt te zijn, dan sturen we wel bij. Je moet snel en wendbaar handelen.’
Bestaat er tot slot nog iets anders dan werk voor Van der Leegte? Hij geniet echt van zijn gezin, zijn vrouw en kinderen, weet Timmers. Hij kan goed ontspannen, houdt van een feestje, is fan van PSV, fietst graag en gaat ook samen met de hele familie op vakantie. ‘Hij heeft heel veel humor. Hij kan avonden achter elkaar grappen vertellen. En zijn broer kan dat ook. Het arsenaal raakt nooit op.’
Racen met Max Verstappen
Peter Wennink herinnert zich nog hoe hij samen met Van der Leegte een dagje heeft doorgebracht op het Formule 1-circuit in het Duitse Hockenheim.
‘We hebben daar wat auto’s getest en daarbij kwamen we allebei tot de conclusie dat we andere dingen beter kunnen. Vooral omdat we aan het einde van de dag twee rondjes mochten meerijden met Max Verstappen.’
‘Max heeft in dezelfde auto’s gereden als wij. Hij heeft ons laten zien hoe het echt moest. Racen kunnen we dus niet, maar het was wel enorm gezellig.’
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
Beheer toestemming
Om de beste ervaringen te bieden, gebruiken wij technologieën zoals cookies om informatie over je apparaat op te slaan en/of te raadplegen. Door in te stemmen met deze technologieën kunnen wij gegevens zoals surfgedrag of unieke ID's op deze site verwerken. Als je geen toestemming geeft of uw toestemming intrekt, kan dit een nadelige invloed hebben op bepaalde functies en mogelijkheden.
Functioneel
Altijd actief
De technische opslag of toegang is strikt noodzakelijk voor het legitieme doel het gebruik mogelijk te maken van een specifieke dienst waarom de abonnee of gebruiker uitdrukkelijk heeft gevraagd, of met als enig doel de uitvoering van de transmissie van een communicatie over een elektronisch communicatienetwerk.
Voorkeuren
De technische opslag of toegang is noodzakelijk voor het legitieme doel voorkeuren op te slaan die niet door de abonnee of gebruiker zijn aangevraagd.
Statistieken
De technische opslag of toegang die uitsluitend voor statistische doeleinden wordt gebruikt.De technische opslag of toegang die uitsluitend wordt gebruikt voor anonieme statistische doeleinden. Zonder dagvaarding, vrijwillige naleving door uw Internet Service Provider, of aanvullende gegevens van een derde partij, kan informatie die alleen voor dit doel wordt opgeslagen of opgehaald gewoonlijk niet worden gebruikt om je te identificeren.
Marketing
De technische opslag of toegang is nodig om gebruikersprofielen op te stellen voor het verzenden van reclame, of om de gebruiker op een site of over verschillende sites te volgen voor soortgelijke marketingdoeleinden.
