Vertraag het tempo van AI-ontwikkelingen of las zelfs een wereldwijde pauze in. Daartoe roepen leiders van Anthropic in een artikel op de eigen website op. Volgens medeoprichter Jack Clark en Marina Favaro, hoofd van het interne onderzoeksinstituut, nadert AI het punt van ‘recursieve zelfverbetering’. Dat wil zeggen: het moment dat AI-systemen autonoom hun eigen opvolgers kunnen ontwerpen, zonder menselijke tussenkomst.

Zover is het nog niet, maar het is niet ver weg. Bij Anthropic schrijven AI-modellen inmiddels meer dan 80 procent van de code, blijkt uit cijfers die het bedrijf vrijgeeft. De complexiteit van taken die AI autonoom kan uitvoeren, verdubbelt momenteel elke vier maanden. ‘Als deze trend doorzet, kunnen AI-systemen in 2027 taken uitvoeren waar een bekwaam mens weken over doet.’

Dat kan volgens Clark en Favaro een enorme doorbraak zijn in de snelheid waarin vooruitgang wordt geboekt in wetenschap, gezondheidszorg en andere domeinen. Maar het risico is ook dat mensen de controle over de systemen verliezen.

Wordt science-fiction werkelijkheid?

Anthropic-ceo Dario Amodei waarschuwt hier eveneens al jaren voor. In een begin dit jaar gepubliceerd essay sprak hij zijn vrees uit dat AI onvoorspelbare en destructieve neigingen gaat ontwikkelen. Systemen die getraind zijn met science fiction-verhalen over AI-opstanden, zouden dat narratief over kunnen nemen en zomaar zelf in opstand kunnen komen.

Geavanceerde AI is straks in tal van sectoren in staat om autonoom en continu dingen te maken, variërend van video’s tot wapensystemen. Als die genieën ontsporen, is het ‘game over’ voor de mensheid, schrijft hij. Maar ook gestoorde eenlingen krijgen dankzij AI de capaciteiten van ‘een viroloog met een doctoraat’.

Met die kennis kunnen ze miljoenen mensen omleggen, vreest Amodei. ‘En in het ergste geval al het leven op aarde vernietigen.’

Amodei was deze week ook een van de ondertekenaars van een brief aan het Amerikaanse Congres. Daarin pleit hij met andere AI-bonzen als Sam Altman (OpenAI) en Demis Hassabis (Google Deepmind) voor strengere veiligheidsmaatregelen voor leveranciers van biomoleculen, nu het door de opkomst van AI steeds makkelijker wordt om biologische wapens te gaan ontwikkelen. Veel bedrijven screenen hun klanten al vrijwillig, maar Amodei en co willen dat dit wettelijk verplicht wordt.

Op de proef gesteld

De Anthropic-ceo gelooft dat er inmiddels een ‘overgangsrite’ is aangebroken. Die is turbulent, onvermijdelijk en zal ‘ons als soort op de proef stellen’. De technologische ontwikkelingen gaan volgens collega’s Clark en Favaro sneller dan sociale, politieke en juridische systemen kunnen bijbenen.

Een vertraging of pauze zou de wereld tijd geven om maatschappelijke structuren voor te bereiden op de enorme veranderingen, onderzoek naar de veiligheid en waarden van AI de kans geven om in te lopen en de enorme economische disruptie kunnen opvangen, menen zij. Zoals het verdwijnen van mogelijk de helft van de kantoorbanen.

Dat moet worden vastgelegd in een wereldwijd akkoord. Anthropic wil best zelf op de rem trappen, maar als andere partijen het niet ook doen, heeft het weinig zin.

Lees ook: AI ziet zak chips aan voor AI en 6 andere megablunders

Groter podium

Ceo Amodei trok voor het eerst aan de bel toen hij nog bij Google werkte: in 2016 schreef hij al mee aan een artikel over onveilige AI. Alleen bleef hij daar slechts tien maanden werken, te kort om impact te maken met zijn boodschap.

Als vice-president research bij OpenAI clashte hij erover met Sam Altman en Elon Musk, maar die nemen hem niet echt serieus. Dankzij Anthropic, dat als dé uitdager van OpenAI en Google wordt beschouwd, heeft hij nu een veel groter podium. Er wordt naar hem geluisterd, al is het nog de vraag of zijn boodschap nu wel echt gehoord wordt.

Want ondertussen bouwt hij zelf volop mee aan het gevaar waarvoor hij waarschuwt. Amodei is volgens Forbes 15,5 miljard dollar waard, en Anthropic bijna 1.000 miljard dollar, na een recente financieringsronde van 65 miljard dollar. Het bedrijf diende recent de benodigde documenten voor de geplande beursgang in 2026, en is in een felle strijd verwikkeld met OpenAI wie de eerste en meest waardevolle wordt.

Man met een missie

Waar maakt die man zich nou eigenlijk druk over, kun je je afvragen. Hij is toch binnen? Fout gedacht. Amodei heeft een missie, die is ontstaan in zijn jeugd. Voor hem dient AI om van de wereld een betere plek te maken, voor alle mensen en niet voor een paar techbro’s. Zijn drijfveer komt voort uit een persoonlijk drama, en net dat maakt ‘m zo sterk. 

Amodei wordt in 1983 geboren in San Francisco, zijn Italiaanse vader is een leerbewerker, zijn Amerikaanse moeder werkt aan renovatie- en bouwprojecten voor bibliotheken. Ze zijn wereldverbeteraars, brengen hem het verschil tussen goed en kwaad en ‘een sterk verantwoordelijkheidsgevoel’ bij, zegt hij op Medium.

Lees ook: De grootste AI-blunder? Denken dat generatie Z de verliezer is

Overlijden van zijn vader

Al groeit hij op in een tech-omgeving, waar de dotcom-wereld op dat moment in volle bloei staat, Amodei is niet geïnteresseerd in het bouwen van websites. Zijn eerste liefde is de wetenschap, vooral wiskunde en natuurkunde. Hij studeert theoretische natuurkunde aan Caltech en Stanford.

Wanneer hij begin twintig is, overlijdt zijn vader aan een zeldzame ziekte. Dat schokt hem, en hij gooit zijn studie om naar biofysica op Princeton. Daarmee kan hij meer impact hebben op de biologie van de mens en het ontstaan van ziektes.

Het verlies van zijn vader heeft hem gevormd. Vooral omdat vier jaar later een medische doorbraak ervoor zorgde dat de ziekte van zijn vader niet langer in de helft van de gevallen dodelijk was, maar voor 95 procent te genezen.

Grenzen van het menselijk kunnen

Als de wetenschap iets sneller was geweest, had zijn vader een grote kans gehad om te blijven leven. AI is voor Amodei hét middel om die doorbraken te versnellen, maar het duurt wel even voor hij dat door heeft.

Tijdens zijn studie ergert hij zich al wel aan de bestaande onderzoeksmethodes. Zo ontwikkelt hij zelf een sensor om meer data te verzamelen over de signalen die via het oog naar de hersenen worden gestuurd.

Bij het opsporen van uitgezaaide kankercellen loopt Amodei opnieuw tegen de grenzen aan van het menselijk kunnen. ‘Om de complexiteit van de onderliggende problemen in de biologie te begrijpen, heb je honderden, duizenden menselijke onderzoekers nodig.’

Naar het bedrijfsleven

Hij begint te experimenteren met machine learning, schrijft software en realiseert zich dat AI dat gebrek aan onderzoekers kan overbruggen. Technologie kan ‘ons verder brengen dan die menselijke schaal’. Amodei verruilt daarop de universiteit voor het bedrijfsleven, want daar is genoeg geld om AI verder te ontwikkelen.

Hij denkt aan Google, dat net DeepMind heeft gekocht, maar hij is nog meer onder de indruk van de inzet van de Chinese zoekmachine Baidu. Daar krijgt een wetenschapper een budget van 100 miljoen dollar om een superteam te vormen voor AI.

Van dat team wil Amodei deel uitmaken, maar wat moeten ze bij Baidu met een halve bioloog? Toch raakt het team wel overtuigd van de code die hij heeft geschreven en Amodei begint in het najaar van 2014 bij Baidu. Daar wordt niet alleen met geld gesmeten, maar ook met data en rekenkracht.

Lees ook: AI speelt nog geen rol in de reorganisatiegolf van BV Nederland

Google en OpenAI

Hij werkt aan spraakherkenning, maar draagt ook zijn steentje bij op het vlak van opschalen: hoe meer er in zo’n AI-model wordt gestopt, van data tot training, hoe beter de prestaties. Maar het succes van het team wordt ook meteen de ondergang.

Amodei wordt uitgenodigd om zich bij de oprichting van OpenAI aan te sluiten, maar hij kiest voor Google Brain. Tien maanden later, wanneer hij zich steeds verder weg voelt zakken in het moeras van een grote corporate, maakt hij in 2016 alsnog de overstap.

Als onderzoeker werkt hij bij OpenAI aan de grote taalmodellen GPT-2 en -3. Vooral met GPT-3 worden indrukwekkende resultaten geboekt met coderen, samenvatten en vertalen. Hij wordt mede-uitvinder van reinforced learning op basis van menselijke feedback (RLHF). Opnieuw leiden de successen tot intern gedoe.

De panda’s

Amodei heeft echter een trouw clubje medewerkers om zich heen verzameld, de panda’s genoemd. Samen hebben ze hele andere ideeën over het leiderschap van OpenAI. Voor Amodei is het cruciaal dat leiders oprecht zijn, eerlijk, en de intentie hebben om de wereld te verbeteren.

Dat mist hij bij OpenAI. Hij ziet eerder de commercie winnen van veiligheid, en dus stopt hij er. Midden in de covid-pandemie, in december 2020, verlaat hij OpenAI met een handjevol onderzoekers. Samen met die oud-collega’s en zijn zus Daniela richt hij in 2021 Anthropic op.

‘Toen we met Anthropic begonnen, hadden we geen idee hoe we geld zouden verdienen, of wanneer, of onder welke omstandigheden’, vertelt hij tegen Fortune. Wat ze wel weten, is dat ze grote taalmodellen willen bouwen, met de nodige veiligheidsmaatregelen én het openbaar maken van de lessen die ze geleerd hebben.

Te laat met Claude

Die voorzichtigheid is ook de reden waarom Amodei in de zomer van 2022 nog even wil wachten met het lanceren van Claude. Hij besluit om intern nog even verder te testen met de chatbot, is deze machine wel veilig genoeg? Een paar maanden later verbaast OpenAI de wereld met ChatGPT. De rest is geschiedenis.

Natuurlijk wordt hem regelmatig gevraagd of hij spijt heeft van dat wachten. Claude komt pas in maart 2023 op de markt. Anthropic heeft door deze move namelijk miljarden verloren, een stevige nummer-1-positie en een vermelding in de geschiedenisboekjes.

Een beetje ceo zal zich de haren uit het hoofd hebben getrokken. Krullenbol Amodei niet. Terugkijkend vermoedt hij nog altijd dat hij de juiste beslissing heeft genomen. Maar toch is ‘het niet helemaal duidelijk’, zegt hij tegen Time.

Respect opgebouwd

Wat het afremmen van Claude hem dan wel heeft opgeleverd? Heel wat respect bij de AI-community en de reputatie dat Anthropic veilige, verantwoordelijke en transparante AI-modellen bouwt.

Met het delen van het raamwerk hiervoor, de responsible scaling policy, hoopt Amodei dat de rest van de wereld geïnspireerd raakt en hem volgt, van bedrijven tot overheden. Hij wil geen discussie starten over good or bad guys. ‘We proberen het ecosysteem in een richting te sturen waarin iedereen goed kan zijn.’

Anthropics focus is het bouwen van technologie voor bedrijven, niet voor consumenten. Grote corporate klanten, zoals Novo Nordisk, Pfizer, AIG en Salesforce, vinden de inzet op veiligheid en betrouwbaarheid uiterst aantrekkelijk. Zo’n 85 procent van de omzet komt uit applicaties van de taalmodellen voor bedrijven. De rest komt van abonnementen op Claude.

Groeien als kool

Het bedrijf groeit daardoor als kool. De omzet gaat van 10 naar 100 miljoen dollar in 2023, van 100 miljoen naar 1 miljard dollar in 2024. Eind 2025 staat de teller op 9 miljard, aldus Bloomberg. ‘De AI-tool Claude van Anthropic is een onmisbaar hulpmiddel geworden voor bedrijven en ontwikkelaars die code schrijven en andere taken uitvoeren’, klinkt het bijna lyrisch.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Winst wordt er nog niet gemaakt, het afgelopen jaar zou Anthropic 5,2 miljard dollar verlies hebben geleden. Het omzetdoel voor dit jaar ligt tussen de 20 en 26 miljard dollar. Tegen 2028 zou het bedrijf break-even moeten worden, en dat is eerder dan OpenAI.

Zo bewijst Amodei dat kiezen voor veiligheid wel degelijk een goede business case is. Voor bedrijven wordt het ook een steeds overtuigender verkoopargument. Zij hebben het idee dat het moeilijker is om Claude foute dingen te laten doen, zoals het onthullen van bedrijfsgeheimen.

Niet vertragen

Zelfs de ontsporingen van Claude, zoals blunders en dreigementen, die openlijk worden gedeeld, brengen ze daar niet vanaf. Het waarschuwen voor de risico’s is voor Amodei eigenlijk een manier om de vertraging van de ontwikkeling en toepassingen van AI te voorkomen.

Als die zichtbaar worden gemaakt, dan kan er worden gewerkt aan de oplossingen. Amodei heeft namelijk nog altijd een missie. ‘Ik begrijp heel goed wat er op het spel staat. Wat betreft de voordelen, wat het kan betekenen, de levens die het kan redden. Ik heb dat persoonlijk meegemaakt.’

Lees ook: AI is een heel beroerde ondernemer, bewijst dit experiment

Dit artikel is geschreven door

Karin Swiers

Karin Swiers interviewde al honderden ceo's, wetenschappers en andere experts over leiderschap & management. Dat heeft haar nieuwsgierigheid en passie voor dit thema alleen maar aangewakkerd. Heb jij een inspirerend verhaal over jezelf of over je business, wil je nieuwe inzichten en onderzoeken delen of zwem jij met succes tegen de stroom in? Dan kun je haar bereiken op [email protected]

Volg Karin op LinkedIn

Waar je mee omgaat, word je mee besmet. Het is een klassieke uitspraak, die ook opgaat voor vrouwelijke leiders. Ze worden vandaag nog vaak omringd door mannen. Dat betekent dat ze zich aanpassen aan de status quo, aan de heersende norm van masculien leiderschap.

Zelf hebben ze dat niet vaak door, totdat het begint te schuren. Dat hebben deze vier vrouwen ook gemerkt in hun carrières. En ze zijn daar wel zo’n beetje klaar mee. Je kunt ook succesvol zijn zonder ‘one of the boys’ te worden.

We vroegen Arieke Boersen (die het M&A-team en het Venture team bij Eneco leidt), Leonie Gorissen (managing director van Protime Nederland en Duitsland), Nancy Kabalt (partner, interim-manager en consultant bij Windkracht 5) en Carla Clarissa van Stralen (auteur, spreker, executive coach en founder van The Women’s Leadership Program) hoe ze uit de valkuil van masculien leiderschap zijn gestapt.

#1 Wat is masculien leiderschap voor jou?

Gorissen: ‘Vanuit de theoretische kant is dat toegeschreven aan resultaatgerichtheid, krachtige verwoordingen, vooral niet tonen dat je twijfelt over bepaalde besluiten. Ook ik ben een resultaatgedreven leider. Al mijn hele carrière staat dat bezig zijn met cijfers en groei heel centraal, en ook heel dicht bij mij.’

‘Ik heb dat nooit zo ervaren als masculien, terwijl ik wel ben opgegroeid en gevormd binnen de IT-wereld. Daar heb ik dus als eerste gekeken naar de leiders die succesvol zijn. En bij mij waren dat bijna allemaal mannen. Waardoor ik heel veel van die eigenschappen of aspecten geïnternaliseerd heb, zonder dat dat mij opgedragen werd.’

Kabalt: ‘Leiderschap geven vanuit wat meer mannelijke waarden, zoals daadkrachtig, besluitvaardig, hard werken en het gevoel een beetje uitschakelen. Feminien leiderschap vertrekt meer vanuit empathisch vermogen en ontwikkeling van mensen en de organisatie. Ik geloof heel erg in de balans tussen die twee.’

Boersen: ‘Mijn steekwoorden zijn hard, zakelijk, afstandelijk. De ruimte voor de persoon ontstaat pas als de rangorde en de posities duidelijk zijn. De meer feminieme of mildere kant zou daarin zijn dat je iets hebt te brengen vanwege wie je bent, of wat je aan kennis hebt, of omdat je erover hebt nagedacht.’

Lees ook: Zes hardnekkige mythes houden vrouwen buiten de boardroom

#2 Waaraan merkte je dat je zelf in die valkuil trapte?

Kabalt: ‘In mijn jonge jaren was mijn modus operandi hard werken, mijn gevoel een beetje uitschakelen, daadkrachtig zijn, goede analyses maken en beslissingen nemen. Soms dacht ik wel: dit klopt niet helemaal. Maar ik deed niks met dat stemmetje in mijn hoofd. Alleen werd die stem steeds luider. Zo van: dit team functioneert voor geen meter en misschien moeten we eens wat anders doen dan KPI’s opstellen om ze harder te laten lopen.’

‘De openbaring voor mij kwam tijdens een safari in Afrika, waar ik bij het kampvuur de wacht moest houden. We sliepen namelijk in de open lucht. Ik voelde gevaar, voelde dat ik onrustig werd. Ik ging met mijn zaklamp schijnen, maar ik zag niks. Ik ging beter luisteren, maar ik hoorde niks. Dus ik deed niks, tot de gids uit Malawi vroeg wanneer ik hem over de neushoorn ging vertellen die bijna in het kamp stond. Dat was het gevoel wat je wegdrukt in de wildernis, maar dus ook in de boardroom. Toen heb ik me voorgenomen: die stem in je hoofd klopt, doe er ook wat mee.’

Boersen: ‘Fusies en overnames, dat is zo’n beetje de definitie van de apenrots. Ik heb vrij veel zakelijke cases gehad: kopen, verkopen, partnerships en taaie reorganisaties. Ik bereikte mijn doel door rationeel beargumenteren. Ik ging daarin mee, gebruikte een zwaardere stem, werd harder in mijn woordkeuze. Tot die overdrive op hardheid niet meer goed voelde. Met name in zware complexe onderhandelingen merkte ik dat een partij, of eigenlijk persoon aan de andere kant van de tafel goed begrepen wil worden. Context en relatie zijn dus minstens zo relevant.’

Verharden staat op 1

Van Stralen: ‘Met stip op nummer één staat dat vrouwen merken dat ze verharden. Het draait continu om presteren, om aanstaan, om argumenteren, om businesscases op tafel leggen. Ze zitten dus vooral in hun hoofd, onderdrukken steeds meer het contact met hun gevoel en hun intuïtie.’

‘Ze merken de impact daarvan ook thuis, verliezen de connectie met hun partner en met hun kinderen. Ze voelen zich niet goed genoeg en daar worden ze onzeker van. En dan is er nog de frustratie en de vermoeidheid. Ze zijn continu bezig met wie ze moeten zijn om serieus genomen te worden. Ze zijn moe van het strijden, van het niet luisteren naar hun eigen grenzen. En ze raken gefrustreerd omdat ze te veel een rol spelen en daarin te weinig van zichzelf meenemen.’

Gorissen: ‘Bij een commercieel team zag ik dat het fundament begon te schuiven. De resultaten waren goed, maar het team functioneerde niet: weinig vertrouwen, weinig onderlinge gunfactor, ieder voor zich. Dat zijn geen toevalligheden, dat zijn signalen. Ik noem dat schuurmomenten: momenten waarop de buitenkant nog klopt, maar de binnenkant al niet meer.’

‘Dat besef kwam echt binnen tijdens een jaarlijkse kick-off, waar mij gevraagd werd dat verhaal te vertellen. Het lef om te laten zien dat het ook schuurt, was voor mij een keerpunt. Vanaf dat moment wist ik: psychologische veiligheid is geen bijzaak. Als mensen zich niet veilig voelen om fouten te maken of zich uit te spreken, ondermijn je op termijn juist performance.’

Lees ook: Helft zwangere werknemers ervaart nog steeds discriminatie

#3 Hoe ben je naar meer authentiek leiderschap gegaan?

Kabalt: ‘Mensen leiden is jezelf leiden. Hoe authentieker ik kan zijn, hoe meer vrijheid ik neem om te benoemen wat voor mijn gevoel niet klopt. Als ik dat gevoel benoem, zonder dat je precies moet weten hoe het zit, gebeurt er iets. Je gaat andere vragen stellen en dan komt er een ander gesprek op gang. Daar ben ik steeds beter in geworden.’

‘Vroeger kropte ik het op. Als het er dan uitkwam, dan kwam het er rottig uit. Dat is niet effectief, dat is bijna een overval. Het is een flinke weg geweest om van hoofd naar hart te gaan, maar nu kan ik niet meer anders.’

Boersen: ‘Ik merkte dat als ik niet zo hard was, ook het juiste doel bereikte. Dat je met warmte en begrip voor de ander veel meer komt te weten over waar die ander staat. Dat betekent dat je de ruimte neemt, eerst in jezelf, om te zien wat er gebeurt in besprekingen of onderhandelingen of aan tafel. Ik ben dit steeds meer gaan omarmen, en daar vind ik zelf ook rust in.’

Werken aan zichtbaarheid

Van Stralen: ‘Je hebt je kleiner laten maken. Je hebt weer niks gezegd tijdens de vergadering. Je gaat steeds helderder zien wat er speelt, en dat geeft lucht. Vaak is het advies dat je moet werken aan je zichtbaarheid. Dat is niet met de haantjes meedoen, maar jezelf uit durven spreken over waar jij voor staat. Waar jij in gelooft.’

‘Ik zie dat vrouwen zichzelf meer gaan waarderen, en ook hoe zij leiden. We gaan nu niet meteen de businesscase maken, maar de droom voor ons zien. We gaan niet meteen een jurist sturen, maar zelf bellen met deze boze klant. Ze beseffen dat de manier waarop zij naar de wereld kijken een kwaliteit is. Dat ze daarmee iets kunnen veranderen, en impact maken.’

‘Dankzij die persoonlijke groei blijven ze bovendien steviger staan als er weerstand komt uit de organisatie. Ze pakken het aan volgens hun normen en waarden, en dat wordt gewaardeerd. Dat is leiderschap, en mensen gaan daarin mee. En dan komen ze in een positieve spiraal terecht.’

#4 Wat was het moeilijkste op deze weg?

Van Stralen: ‘Feminiene kwaliteiten vond ik te soft, te slap. Die geven mij geen macht, geen aanzien en geen impact, dacht ik. Daadkracht, prestatievermogen, discipline, volharding, ook gewoon autoritair kunnen zijn: dat was wat ik vooral waardeerde aan mezelf. Authenticiteit betekent dat je meer jezelf moet zijn of meer van jezelf moet laten zien.’

‘Alsof dat zo gemakkelijk is. Het moeilijkste daarin is dat je afscheid neemt van je beschermingsmechanismen. Van de stukken van jezelf die je heel goed kent en die jou iets hebben gebracht. Zeker op de plek waar je nu zit.’

Boersen: ‘De inhoud meer loslaten. Ik kan mensen heel veel vertrouwen geven, maar blijf soms toch te veel op details meesturen. Maar dat is ook inherent aan het vak, omdat ik gewoon wil weten hoe het zit. Ik ben nog wat zoekende in die combinatie. De tweede uitdaging is constant dicht bij jezelf blijven. Af en toe intenties zetten, zoals uit warmte en vertrouwen vragen stellen, positieve energie brengen. Ik ben warm en mild op de persoon, en ik ben duidelijk over wat de doelen zijn.’

‘Uiteindelijk gaat het erom dat je echt authentiek kunt blijven. Dat is bijna een mantra geworden. Als je jezelf gaat verloochenen, is het gevolg dat je onpersoonlijk bent en uit contact raakt.’

De dans niet dansen

Kabalt: ‘Toen ik voor het eerst directeur werd bij Alliander heb ik negen divisies moeten reorganiseren. Ik heb geleid vanuit mijn vertrouwen in het proces, in de mensen, en vanuit het vertrouwen dat ik het kan. Dat ik kan schakelen op basis van wat nodig is. Dat vond ik een openbaring.’

‘Totdat ik de overstap maakte naar een andere netbeheerder. Daar kwam ik in een cultuur terecht waar mensen zich niet veilig voelden. Daar begrepen de ceo en de raad van bestuur niets van. Ik heb dat onderwerp aangekaart, maar raakte daardoor met ze gebrouilleerd. Af en toe werd ik even apart genomen voor een meeting met het verzoek om geen moeilijke vragen te stellen. Ik danste niet de dans, maar ik was inmiddels zo ver dat ik mezelf ben ongeacht de consequenties. Het gevolg was dat ik die rol niet meer kon vervullen, want voor mij is authenticiteit niet onderhandelbaar. Dat was dus best heftig.’

Gorissen: ‘Onder druk vallen we allemaal terug op gedrag dat ons eerder succes heeft gebracht. Ook ik. De reflex om nog harder te sturen, duidelijker te zijn, sneller besluiten te nemen. Het moeilijkste voor mij was om juist op die momenten bewust te vertragen. Om te zeggen: ik weet het nu nog niet. Of: dit is een dilemma waar geen eenduidig antwoord op is. Dat vraagt kwetsbaarheid, maar vooral discipline, want het voelt soms tegennatuurlijk. Tegelijkertijd heb ik ervaren dat dit precies is waar teams zich meer verbinden. Niet omdat je zwakker wordt, maar omdat je leiderschap geloofwaardiger wordt.’

Lees ook: De beste leiders passen juist niet in het standaardplaatje

#5 Wat raad je andere vrouwen aan?

Kabalt: ‘Als je aan die tafel zit en je wilt een interventie doen, omdat er iets niet de goede kant opgaat, doe het dan meteen. Doe het niet boos, zoals ik in het begin deed. Dat kwam ook omdat ik het vijf keer niet had gedaan en gefrustreerd was geraakt. Als je het meteen doet, ben je meer ontspannen en heb je meer impact.’

Boersen: ‘Ga voelen waar je eigen energie van gaat stromen. Als je dat voelt, kun je dat ook overbrengen. Leiderschap gaat namelijk in veel gevallen over wat jij ziet en hoe je dat goed over kunt brengen. De volgende stap is namelijk dat je ruimte neemt voor wat je waarneemt bij anderen en dit gelijk durft te benoemen. Zonder dat je het groot of zwaar maakt. Zo kan je mensen meenemen in het beeld of de visie die je hebt. Hiermee blijf je dicht bij jezelf, kun je de juiste richting aangeven en vragen stellen. Dat wordt vaak echt gewaardeerd.’

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Gorissen: ‘Omdat het me mateloos interesseert, ben ik academische studies gaan doen over de psychologie van leiderschap. Om ook vanuit die achtergrond inzicht te krijgen en bepaalde patronen te leren herkennen. Daar blijf ik nog altijd over doorlezen. En binnen mijn professionele omgeving en daarbuiten ben ik altijd op zoek naar rolmodellen. Naar mentoren die mij scherp houden. Dat referentiekader bouwen helpt mij heel erg.’

Oogkleppen moeten af

Van Stralen: ‘Vraag jezelf af in welke situaties je jezelf anders hebt opgesteld, omdat je dacht daarmee meer serieus genomen te worden. Als je daarin als leider had gezeten, had je dan iets anders gezegd of gedaan? Het verschil kun je merken aan je energieniveau. Als je helemaal leeggezogen uit een gesprek of uit een meeting komt, ben je jezelf een beetje verloren. Er is een lek geweest. Je bent niet trouw geweest aan wat je echt had willen doen.’

‘Als je stopt met aanpassen, brengt dat best wel wat onzekerheid met zich mee. Besef dat je niet alleen bent en dat het niet aan jou ligt. Wat enorm helpt, is je verbinden met andere vrouwen in je organisatie. Praat erover: waar loop jij tegenaan, wat valt jou op?’

‘Dat gaat dus niet over zeuren over mannen of cultuur, maar wel over ontdekken. Waar merk jij aan dat je niet helemaal eerlijk bent naar jezelf of naar anderen? Waar verstop jij je, achter welk masker zit jij? Dat is voor heel veel vrouwen heel prettig. Die oogkleppen moeten eraf. Je moet gaan kijken wat er werkelijk is, anders kun je het niet veranderen.’

Lees ook: Hetzelfde idee is ineens minder waard als een vrouw het bedenkt

Dit artikel is geschreven door

Karin Swiers

Karin Swiers interviewde al honderden ceo's, wetenschappers en andere experts over leiderschap & management. Dat heeft haar nieuwsgierigheid en passie voor dit thema alleen maar aangewakkerd. Heb jij een inspirerend verhaal over jezelf of over je business, wil je nieuwe inzichten en onderzoeken delen of zwem jij met succes tegen de stroom in? Dan kun je haar bereiken op [email protected]

Volg Karin op LinkedIn

#1 Wat wordt structureel onderschat rond leiderschap?

‘Dat het onwijs belangrijk is dat je de uitvoering moet begrijpen. Ik zie vaak leiders praten op strategisch niveau. Ze stellen KPI’s vast en hebben geen idee hoe het er op de werkvloer aan toe gaat. Ze weten niet wie er staan, hoe de processen lopen, waarom dingen gaan zoals ze gaan. En dan kun je je team onmogelijk challengen. Je kunt dan ook niets veranderen, want je begrijpt niet wát je aan het veranderen bent.

Ik heb ook gezien hoe verkeerd het gaat als leiders van buitenaf het informele netwerk onderschatten. In grote organisaties is het cruciaal te weten wie je moet kennen om iets voor elkaar te krijgen. Dat is geen politiek bedrijven, maar begrijpen hoe een organisatie echt werkt. In plaats van hoe het organogram zegt dat het werkt.

En dan is er nog het idee dat een goede leider altijd charismatisch moet zijn. Hardnekkige onzin. Er zijn situaties die om een introverte leider vragen. Of om iemand die extreem mensgericht is en stil kan luisteren. Per fase van een organisatie, per cultuur, heb je andere kwaliteiten nodig. Dat maatwerk wordt structureel onderschat.’

#2 Je hebt bij een multinational gewerkt, maar ook bij kleinere organisaties. Wat is het grootste verschil in je rol als manager?

‘Bij een bedrijf als Unilever is invloed een onwijs belangrijk instrument. Je kunt formeel verantwoordelijk zijn voor een hele categorie, maar als je iets voor elkaar wilt krijgen, moet je voortdurend mensen overtuigen die niet onder jouw gezag vallen. Ik was verantwoordelijk voor ijs, maar als ik verschillende merken samen in een online advertentie of webwinkel wilde tonen, moest dat eerst worden afgestemd met alle brand owners. Je manoeuvreert constant in een netwerk van belangen en stakeholders, verspreid over landen en afdelingen.’

‘In een kleinere organisatie, is dat heel anders. Als ik een besluit neem, gebeurt het ook daadwerkelijk. Er is niemand naast of boven je waar mensen naartoe kunnen gaan om een beslissing te omzeilen. Dat is eerlijk gezegd lekker. Het is makkelijk, het is snel. Maar het is een illusie dat je daarmee klaar bent. Want mensen kunnen “ja” zeggen en “nee” doen. Ze knikken in de vergadering en vallen daarna gewoon terug in oud gedrag. Macht geeft je snelheid, maar niet automatisch draagvlak.’

#3 Hoe ga je dan om met die weerstand?

‘Eerst luisteren. Maar dan ook echt luisteren, niet alleen horen. Er is een groot verschil tussen mensen die zich gehoord voelen en mensen die alleen maar een boodschap hebben ontvangen. Als er weerstand is, vraag ik door. Waarom verzet iemand zich? Wat zit daarachter? Angst? Gebrek aan overzicht? Mensen die niet kunnen overzien welke stappen ze moeten zetten, vallen vanzelf terug in wat ze al kennen. Dat is niet uit onwil, maar vooral gedreven door onzekerheid.

Maar ik heb ook geleerd dat je niet kunt wachten tot iedereen het eens is. Als zestig procent van de organisatie achter de plannen staat, ga ik vol gas. In sectoren waar snelheid telt – fast moving consumer goods bijvoorbeeld – kost een jaar uitstel je soms de helft van je omzetgroei. Dan kun je niet blijven wachten op de laatste tegenstanders.

Wat je wél moet doen, is heel duidelijk uitspreken wat er gaat gebeuren én wat er niet gaat gebeuren. Die transparantie is noodzakelijk en voorkomt dat mensen verhalen gaan invullen. En als iemand uiteindelijk “ja” zegt maar “nee” doet? Dan moet je die persoon aanspreken op zijn of haar gedrag. Dat is misschien het moeilijkste, maar wel het meest noodzakelijke.’

Lees ook: Ben Tiggelaar: ‘Weerstand bij verandering is vaak stressreactie’

#4 Welke verschillen zie je in aanpak als leider tussen de kantoortuin en de fabrieksvloer?

‘De gevraagde leiderschapsstijl is fundamenteel anders. Bij Unilever kon ik een idee presenteren en mensen raakten enthousiast, begrepen de richting en gingen zelfstandig aan de slag. Abstracte begrippen als ‘purpose’ of ‘gedeelde ambitie’ landen daar goed, omdat mensen dezelfde professionele taal spreken.

‘In een fabrieks- en meer mkb-omgeving werkt dat anders. Je kunt daar niet alleen de strategie uitleggen en verwachten dat mensen automatisch weten wat dat concreet betekent voor hun dagelijkse werk. Je moet de executie stap voor stap uitleggen, frameworks bouwen die mensen overzicht geven en vooral niet zenden maar vragen stellen. Wat heb je uit dit gesprek gehaald? Welke stappen ga jij nu zetten? Dat is niet om iemand te testen, maar om te checken of de boodschap écht is overgekomen.

Bovendien heeft de menselijke kant in die omgevingen vaak een ander gewicht, heb ik geleerd. Mensen willen nog nadrukkelijker hun persoonlijke verhaal kwijt. Ze willen dat je weet wie ze zijn, ook buiten het werk. Je moet als leider zichtbaar zijn op de vloer, investeren in vertrouwen en begrijpen wat mensen echt bezighoudt. Soms betekent dat vooral goed luisteren naar wat er speelt, ook buiten het werk. Dat maakt uiteindelijk het verschil tussen een team dat met je meebeweegt en een team dat je alleen volgt omdat het moet.’

#5 Welke beslissing heb jij als leider te lang uitgesteld?

‘Het aannemen van de juiste mensen op de juiste plek. Bij Westland wilde ik groeien, maar tegelijkertijd wilde ik de kosten niet verder laten stijgen. Daardoor vulden mijn team en ik vaak zelf gaten op. Zo pakte ik tijdelijk product – en marketingtaken op en startte projecten zonder echt een projectleider.

Ik dacht: dit kunnen we wel opvangen, andere mensen deden dit soort rollen eerder ook alleen. Maar de organisatie was ondertussen groter en complexer geworden. De behoefte aan professionalisering was er al, alleen was ik erg gefocust op groei realiseren. De groei kwam er ook, maar de manier waarop we daar kwamen had in de executie vaak beter gekund. Het team stond daardoor onder druk.

Terugkijkend had ik eerder de stap moeten zetten om mensen aan te trekken, ook al had dat op korte termijn meer gekost. Gretigheid en kostenbewustzijn zijn allebei goede eigenschappen, totdat ze je in de weg gaan zitten.’

Lees ook: Zielloze bestuurskamers zetten een rem op goede besluiten

#6 Herken je daarin een patroon voor jezelf?

‘Ja, en ik ben er eerlijk over. Mijn grootste valkuil is dat ik te snel wil gaan en dan te veel zelf kan gaan doen. Ik pak dingen op omdat ik het goede voorbeeld wil geven,  resultaten wil boeken en omdat er nu eenmaal een gat valt. Maar het effect is dat mensen om me heen de ruimte mislopen om zelf te leren. Ik denk dat ik het oplos, terwijl ik eigenlijk iemand anders een kans ontneem.

Daarmee hangt mijn ongeduld samen. Geduld is echt niet mijn sterkste kant. De zestig-procentregel is er ook een beetje uit voortgekomen. Ik wil door, ik wil tempo maken. Maar ik vraag me soms achteraf af of ik de resterende veertig procent niet langer had moeten vasthouden. Of die extra tijd misschien een beter fundament had gelegd.’

#7 Wat vind je tegenvallen aan leidinggeven?

‘Omgaan met mensen die niet goed presteren, terwijl je voelt dat iemand misschien nooit echt duidelijk genoeg heeft gehoord wat er beter moest. Zeker als je ondertussen ook een persoonlijke band met iemand hebt opgebouwd, is dat zwaar.

Je gunt iemand het beste. Je kent zijn of haar situatie, ziet de persoon hard werken, maar je hebt ook een organisatie te runnen. Die afweging is nooit gemakkelijk, en hij wordt pas echt ingewikkeld als het feedbackproces in het verleden niet goed is gegaan. Als iemand nooit eerlijk is verteld wat er beter moet, vind ik het niet eerlijk om dan ineens door te pakken. Maar dat betekent ook dat ik dan de vertraging eerst zelf moet oplossen.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Verder: de dip. Verandering gaat bijna altijd via een dal. Prestaties gaan vaak eerst omlaag voordat ze omhoog gaan. Mensen weten even niet meer waar ze staan. In zo’n periode moet je als leider positief blijven en geduld opbrengen. Geduld is niet mijn sterkste punt, maar ik blijf samen met het team wel vechten voor die volgende stap omhoog. Die spanning tussen willen doorstomen en weten dat je mensen de tijd moet geven, die is er altijd.’

#8 Wat is het beste advies dat je ooit hebt gekregen?

‘Twee dingen: luister altijd goed, en blijf bij jezelf. Klinkt als een open deur, maar dat is het niet. Goed luisteren betekent dat mensen zich gehoord voelen en dat is iets anders dan dat jij de informatie hebt verwerkt. Het betekent dat je de waarom-vraag blijft stellen totdat je de echte drijfveer te pakken hebt.

Het betekent ook dat je let op lichaamstaal, op wat er níét gezegd wordt. Zeker in omgevingen met een sterke familiecultuur, waar processen al decennia hetzelfde zijn, is dat de enige manier om mensen echt mee te krijgen.

Lees ook: Superluisteraars zien luisteren als hun werk: ‘Ze doen heel erg hun best om alles te verstaan’

Daarnaast heb ik geleerd hoe belangrijk het is om als leider jezelf te blijven. Ik heb in omgevingen gewerkt waar opmerkingen werden gemaakt over mijn kleding of waar mensen me probeerden te vormen naar wat zij gewend waren. Daar moet je weerstand aan bieden. Mensen kijken uiteindelijk niet alleen naar wat je zegt, maar vooral naar of je oprecht bent en handelt vanuit je eigen waarden. Als mensen je niet herkennen als jezelf, vertrouwen ze je uiteindelijk ook niet.’

Dit artikel is geschreven door

Donovan van Heuven

Donovan van Heuven is hoofdredacteur van MT/Sprout en Change Inc.

Volg Donovan op LinkedIn