Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Brief aan Balkenende

In deze rubriek worden managers, ondernemers en wetenschappers uitgenodigd om premier Balkenende in een persoonlijke brief te adviseren hoe we de Nederlandse economie weer aan de praat kunnen krijgen. Deze keer: Peter Paul de Vries.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Betreft: aandeelhoudersinvloed

Geachte excellentie, beste Jan Peter,


Het vertrouwen in Nederlandse ondernemingen en hun bestuurders staat al enkele jaren onder druk. Die vertrouwenscrisis wordt voornamelijk veroorzaakt door twee ontwikkelingen: een groot aantal bedrijfsschandalen en de opwaartse beloningsspiraal voor topmanagers. Hoewel veel betrokken personen en instanties lange tijd hebben betoogd dat op beide vlakken sprake was van incidenten, kan dat thans niet meer worden volgehouden. De problemen zijn structureel. Op het gebied van bedrijfsschandalen staan Ahold en World Online natuurlijk op de bovenste twee plaatsen, maar de lijst is veel langer met een reeks opgeblazen beursintroducties, waarvan slechts een enkeling de vier jaar na de beursgang heeft overleefd, faillissementen bij Landis, KPNQwest en LCI, de onverantwoorde expansie van bedrijven als Getronics, KPN en Numico en recent de overschatting van de reserves bij Koninklijke Olie/Shell. Die schandalen raken wat populair genoemd wordt de BV Nederland en schaden ook samenleving en overheid omdat de pijnlijke maatregelen na een bedrijfsschandaal de pensioenen en werkgelegenheid in Nederland aantasten en via lagere winsten ook de opbrengsten uit vennootschapsbelasting drukken. Op deze wijze is de overheid in sterkere mate belanghebbend dan men op het eerste gezicht zou denken. De schandalen vinden veelal hun oorzaak in onverantwoord gedrag van bestuurders en kunnen zich – in volle omvang – voordoen doordat correctieve mechanismen falen. Dat managers in sommige gevallen te opportunistische transacties voorstellen of bovengemiddeld aandacht geven aan het eigen (financiële) belang is van alle tijden. In het Nederlandse governance-systeem zou de raad van commissarissen echter correctief moeten optreden, d.w.z. slechte managers vervangen, onverantwoorde plannen niet accorderen en de beloningsontwikkeling inperken. Dat ook na breed gedragen maatschappelijke kritiek de beloningsexcessen zich blijven voordoen, vormt het bewijs van het – gemiddeld – onvoldoende toezicht van commissarissen. In het oude structuurregime bevonden die commissarissen zich in een schier onaantastbare positie. Door de combinatie van coöptatie en een vooral theoretisch bezwaarrecht voor aandeelhouders en ondernemingsraad, konden slechte of weinig kritische commissarissen gewoon blijven zitten. Om de checks and balances te verbeteren dienen aandeelhouders derhalve concreet invloed te krijgen op de benoeming van commissarissen. Wie niet kan rekenen op de steun van de aandeelhoudersvergadering behoort geen commissaris te worden. Dit vergt een aanpassing van het systeem van commissarisbenoemingen. Verder dient een afbouw van beschermingsconstructies plaats te vinden, waarmee bedrijven hun aandeelhouders ook in vredestijd monddood kunnen maken. Hoewel de Code Tabaksblat vele verbeteringen van corporate governance teweeg kan brengen, zijn de twee genoemde maatregelen – een nieuw systeem van commissarisbenoeming en een drastische reductie van de beschermingswallen – noodzakelijk om de zeggenschapsverhoudingen binnen de onderneming in evenwicht te brengen. Het valt op dat deze onderwerpen zich – ondanks de maatschappelijke relevantie en de impact op de staatsfinanciën – nauwelijks in uw belangstelling kunnen verheugen. Eveneens valt op dat ‘Den Haag’ krampachtig met dergelijke kwesties omgaat en daar als in een reflex de sociale partners en de SER bij betrekt. Hier dient bedacht te worden dat de zeggingskracht van de SER het grootst is bij kwesties die louter tussen werknemers en werkgevers spelen. Het buitenspel zetten van aandeelhouders bij het ontwerp van het nieuwe structuurregime is in dat verband als essentiële weeffout aan te merken. De excessen van de laatste jaren hebben een positief gevolg. Corporate governance speelt bij de mensen. Fraude en topbeloningen zijn in alle lagen van de bevolking gespreksonderwerp. Helaas lijkt het bij u nog geen topprioriteit. Om u in dit opzicht te stimuleren wijs ik op de kansen op rendement. Betere corporate governance en beter toezicht kunnen leiden tot een dynamischer economie, minder kapitaalvernietiging, lagere vermogenskosten en hogere groei van de Nederlandse economie.


Peter Paul de Vries Directeur Vereniging van Effectenbezitters

Unilever-baas Hein Schumacher neemt definitief afscheid van gedachtegoed Paul Polman: ‘Hij zit gevangen in kuddekapitalisme’

Ceo Hein Schumacher zwakt de duurzame doelen van Unilever af. Eerder kondigde hij al aan 7.500 banen te schrappen. De topman maakt een duidelijke keuze: hij gaat voor maximalisatie van de aandeelhouderswaarde. 'Binnen Unilever heerst nog altijd de angst dat er straks weer een partij zoals Kraft-Heinz op de stoep staat.'

unilever paul polman hein schumacher
Links Paul Polman, de ceo van Unilever van 2009 tot 2019. Rechts Hein Schumacher, die sinds juli 2023 aan het roer staat. Foto: Getty Images/Unilever

Hein Schumacher trapt op de rem. De ceo van Unilever heeft vrijdag laten weten de duurzaamheidsambities van de multinational bij te stellen. Het tempo van verduurzamen gaat omlaag.

Zo wordt de ambitie om alle verpakkingen van herbruikbaar, recyclebaar of composteerbaar plastic te maken jaren verschoven en wordt er minder vaart gemaakt met het betalen van een leefbaar loon voor medewerkers van leveranciers. Ook op het gebied van natuurbescherming heeft Unilever zijn doelstellingen afgezwakt.

Het afschalen van de duurzame ambities doet volgens de topman niets af aan het feit dat plastic, klimaat, natuur en bestaanszekerheid van boeren belangrijke thema’s blijven voor de multinational. ‘Ik ga niet roepen dat we de wereld redden’, zegt Schumacher nu in een interview met persbureau Bloomberg. ‘Maar ik wil ervoor zorgen dat alles wat we doen, echt beter is.’

Hein Schumacher kiest voor aandeelhouderswaarde

De aankondiging volgt na een van de eerste grote daden van Schumacher afgelopen maart. De topman kondigde aan de ijsjesdivisie van Unilever af te splitsen en 7.500 banen te schrappen. Hij wil de aandeelhouderswaarde maximaliseren. De tachtiger Nelson Peltz, inmiddels commissaris bij het concern, zal er goedkeurend bij geknikt hebben.

Lees ook: De wereld heeft 2 dingen nodig, zegt Paul Polman: ‘Moedige leiders en meer bomen’

De beruchte Amerikaanse miljardair-activist heeft al eerder giganten die van zijn koers afweken op het voor hem rechte pad gekregen, zoals PepsiCo en Procter & Gamble. De Financial Times omschrijft de babyboomer als ‘meedogenloos in het nastreven van zijn eigen doel: waardecreatie’.

Met Unilever-ceo Schumacher, die hij nog kent van concurrent Kraft-Heinz, hoeft hij zich weinig zorgen te maken. Als financiële topman haalde die eerder al de bezem door zuivelgigant FrieslandCampina. Daar is inmiddels al het vet van de soep, of beter de room.

Unilever: terug naar af?

Zou Paul Polman nog aan het roer hebben gestaan bij Unilever, dan zou dat voor heel wat meer vuurwerk gezorgd hebben in de boardroom. De voormalige topman zei namelijk hardop dat hij niet ‘de slaaf’ wenste te worden van de aandeelhouders.

Met het Unilever Sustainable Living Plan (USLP) koos hij voor het klimaat, voor een beter leven voor de boeren, kortom voor het beter maken van de wereld. Aandeelhouders die op korte termijn rendementen wilden, moesten dan maar niet investeren in Unilever.

Heel vooruitstrevend, ook goed voor de mensen en de planeet, maar met de huidige ceo lijkt het alsof Unilever teruggaat naar af. Naar de tunnelvisie uit de jaren tachtig van de vorige eeuw. Besparen op kosten, snijden in personeel, divisies afstoten die niet voldoende winst maken…

Slimme schapen

Jeroen Smit, bedrijfskundige en auteur van Het Grote Gevecht, vertelt tegen MT/Sprout dat Schumacher wel moet. ‘Het klinkt inderdaad heel gedateerd, en dat is heel jammer. Maar beursgenoteerde bedrijven zitten nog altijd gevangen in het mechanisme van de financiële markten. Schumacher is hier het slachtoffer van.’

‘De financiële markten worden geregeerd door slimme schapen, maar een slim schaap blijft wel in de kudde. Dat is de tragiek van deze tijd. Ik noem dat kuddekapitalisme. Wat je nodig hebt, zijn mensen die een keuze maken. Die zeggen: nou is het klaar met dat kuddekapitalisme. Ik stap uit de kudde.’

‘Polman was zo’n pionier, vijftien jaar geleden. Die deed dat, die durfde dat. Die zei tegen de financiële markten: ik stop met kwartaalresultaten. Hoezo de financiële markten? Het bedrijf is van ons.’

paul polman unilever
Paul Polman was van 2009 tot 1 januari 2019 ceo van Unilever. Foto: Unilever

Wake-upcall voor Unilever

Maar Polman is door de actualiteit ingehaald, zegt Smit. ‘Dat zie je nu ook gebeuren bij bijvoorbeeld de Shells van deze wereld. Daar kunnen wij vanuit Europa tegen zijn, maar in de VS zie je al dat pensioenfondsen die op basis van ESG-argumenten hun geld willen beleggen, afgestraft worden.’

‘Als de koers van een bedrijf achterblijft, dan is de conclusie van de markt: dit bedrijf wordt slecht geleid. Dan staan er partijen op die zeggen dat ze het beter kunnen doen. Wij kopen die handel en dan gaan wij wel snijden in de kosten.’

Die wake-upcall voor Unilever komt in 2017 met het overnamebod van het Amerikaanse Heinz-Kraft. Het is veel te laag en kan met wat inspanningen ook gecounterd worden, maar de schrik zit er goed in. Deze clash tussen duurzaamheid en kortetermijnwinst betekent ook het begin van het einde van Polman als topman.

Geld verspillen

Kraft-Heinz is voor de financiële markten namelijk het summum van efficiëntie en waardecreatie voor de aandeelhouders, schrijven hoogleraren Dirk Schoenmaker (Erasmus Rotterdam) en Willem Schramade (Nyenrode) in Corporate Finance for Long-Term Value.

Ze wijzen erop dat de financiële markten niet onder de indruk zijn van het pionieren van Unilever. ‘Voor de conventionele beleggers leek Unilever op de achterblijver die geld verspilde aan mooie duurzaamheidsprojecten. Gedrag dat smeekte om gedisciplineerd te worden.’

Smit: ‘De boodschap van Polman vond iedereen wel hartverwarmend. Wat zou het toch mooi zijn als dat klopt, dacht iedereen. Op de lange termijn klopt het ook, want als je de planeet naar zijn gallemiezen helpt, is dat niet duurzaam. Maar de financiële markten kunnen die wijsheid op de een of andere manier maar niet omzetten in het geduld dat nodig is voor lange termijn duurzaam rendement voor ons allemaal.’

Koers is bepalend

Maar Polman wordt wereldwijd toch nog altijd gezien als de man die de focus op kortetermijnwinst wist te keren? ‘Eventjes, ja’, reageert Smit. ‘Maar wat gebeurde daarna? Hoeveel Paul Polmans stonden er daarna op in de wereld? Ik vrees dat de financiële markten voor elk groot beursgenoteerd bedrijf nog steeds leidend zijn.’

Polman ‘had mazzel’, legt hij uit. ‘Hij trad aan vlak na de financiële crisis in januari 2009. Alle beurskoersen stonden toen heel laag, want er was nog weinig vertrouwen in de financiële markten. In de jaren daarna begon de Aziatische markt hard te groeien.’

‘Daardoor gaat de koers van Unilever omhoog, omdat er meer omzet is en er meer geld wordt verdiend. Dan is er ook volop ruimte om met duurzaamheid aan de slag te gaan. De suggestie dat die koers omhoog is gegaan vanwege de duurzame plannen van Polman klopt niet. Al dit soort ambities en overwegingen kosten in eerste instantie gewoon geld.’

Verkeerde focus

Polman wordt in 2019 opgevolgd door Alan Jope, maar ook hij krijgt de financiële markten niet achter zich geschaard. Unilever presteerde de afgelopen jaren minder goed dan concurrenten Nestlé (voeding) en Procter & Gamble (verzorging).

De Britse variant van Nelson Peltz, de activistische belegger Terry Smith, beschuldigt Jope in 2022 nog van ‘een belachelijke focus op sociale en groene kwesties’. Het management is ‘geobsedeerd door het publiekelijk etaleren van duurzaamheidsbeloften’. Dat gaat ten koste van ‘het focussen op de fundamenten’.

‘Onwetendheid die vertrekt vanuit een verouderd concept van kapitalisme gebaseerd op kortetermijndenken’, reageert Oxford-professor Bob Eccles smalend op Forbes. Hij focust zich in zijn werk op hoe financiële markten kunnen bijdragen aan een duurzame samenleving.

Nog geen applaus van beleggers

‘Degenen die deze zienswijze vertegenwoordigen, presenteren zichzelf als “stoere jongens” (het zijn meestal jongens) die niet geloven in dit dwaze gedoe over purpose en duurzaamheid.’ Ze hebben ongelijk, vindt hij.

‘Het is nu overduidelijk dat bedrijven die niet duidelijk zijn over hun purpose en zonder echte toewijding aan duurzaamheid hun vooruitzichten op lange termijn in gevaar brengen. Iedereen die buiten de luchtbel van old-school beleggen leeft, is zich hiervan bewust.’

Sinds juli vorig jaar is Schumacher aan de beurt bij Unilever. Zijn eerste ingreep leverde deze week een iets hogere beurskoers op, iets meer dan 3 procent. Echt applaus is dat toch niet. Dus wordt verwacht dat hij niet zal stoppen bij het afsplitsen van de ijsjesdivisie en het schrappen van administratieve banen.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Smit: ‘Binnen Unilever heerst nog altijd de angst dat er bij een lagere koers straks weer een partij zoals Kraft-Heinz op de stoep zal staan. Een partij die zegt: we nemen de boel over, we gaan dertig procent besparen en we ontslaan jullie allemaal.’

Lees ook: Harro Schwencke wil met Upfront een nieuwe Unilever bouwen: ‘Maar dan oprecht’

Pleun Opperman (29) volgt haar vader op bij het Bredase groeikanon Parakar

Het gaat hard met Parakar. De omzet van het Bredase hr-bedrijf denderde de afgelopen jaren van 20 naar 200 miljoen euro. Nu neemt de 29-jarige Pleun Opperman het stuur over van haar vader Johan. 'Ik zie bij hem nog wel sporen van het founders-syndroom.'

pleun opperman parakar group breda

Dat Pleun Opperman aan het roer zou komen te staan van een groeibedrijf, opgericht door haar pa, daar zag het tien jaar geleden nog helemaal niet naar uit. Vader Johan bestierde een eenmansbedrijfje en Pleun had net haar bachelor Gezondheidswetenschappen afgerond. Wel een diploma op zak, maar nog geen uitgestippeld carrièrepad.

Dat veranderde toen ze vervolgens voor de master Health Food Innovation koos. ‘Ik volgde colleges over het starten en schalen van een bedrijf en de dilemma’s die je dan allemaal tegenkomt. Pas toen werd het ondernemerschap in mij aangewakkerd.’

De start van Parakar

In diezelfde periode – we schrijven de jaren 2015-2017 – gaat het ook met het bedrijf van vader Johan ineens heel hard. In de jaren ervoor opereert hij nog als eenpitter. Opperman senior is consultant die kenniswerkers naar Nederland haalt, uit India met name. Hier regelt hij alles voor deze expats en de bedrijven, van een visum tot verzekeringen en de fiscaliteiten.

In 2015 vraagt een zakenrelatie aan hem of hij ook in staat is om buitenlandse bedrijven te ontzorgen bij het verlonen van Nederlands personeel. Die ene vraag blijkt de pivot die alles doet veranderen. ‘Hij heeft speciaal hiervoor Employer Off Record ontwikkeld, een product waarmee bedrijven het werkgeverschap in het buitenland kunnen uitbesteden.’ Na Nederland volgen al snel nieuwe klantvragen uit Ierland, Duitsland, Frankrijk en Spanje onder meer.

Administratief geneuzel

Zo helpt Parakar bedrijven om in heel Europa aan de slag te gaan. ‘Dat doen we door al het gedoe eromheen weg te nemen. Wil je bijvoorbeeld uitbreiden naar Spanje, dan begint dat vaak met het oprichten van een entiteit. Daar komt veel administratief geneuzel bij kijken. Met ons platform regel je alle juridische en fiscale randzaken.’

parakar group breda johan pleun opperman
Johan en Pleun Opperman mochten in 2022 en 2023 een FD Gazellen Award in ontvangst nemen. Foto: Parakar Group

Een flink deel van de diensten die Parakar levert, gaan inmiddels over het aannemen van personeel. ‘Een bedrijf vindt talent in het ene land of verplaatst personeel naar een ander land. Daar komen immigratietrajecten bij kijken. Wij zorgen dan voor al het papierwerk.’

De processen die Opperman hier beschrijft zijn doorgaans gortdroog en tamelijk suf. Het zijn taken waar weinig mensen echt warm voor lopen, zeker ondernemers niet. De echt grote bedrijven hebben hier vaak hun eigen afdelingen voor. Parakar (oud-Hindisch voor paraplu) richt zich dan ook meer op de small en medium enterprises.

Vergelijking met Remote

Maar wacht even, die kunnen toch ook bij Remote terecht, het do-it yourself hr-platform van Job van de Voort? Opperman vertelt veel bewondering te hebben voor het bedrijf, maar de zaken net iets anders aan te vliegen.

Lees ook: Hoe Job van de Voort met Remote een unicorn bouwde

‘Wij zijn meer people-driven. De uitdagingen van onze klanten gaan ook over het oprichten van buitenlandse entiteiten. Ze zijn vaak wat complexer en daarom lastig in één platform te vangen. Onze teamleden zijn dan ook echt relatiemanagers die meer leveren dan enkel een kant-en-klare oplossing.’

Als voorbeeld noemt ze de benchmark-onderzoeken die Parakar aan het productportfolio heeft toegevoegd. Die gaan onder meer over salarisniveaus en pensioenregelingen. Zo kan een Duits bedrijf bijvoorbeeld snel zien wat een marktconform pensioen is voor een medewerker uit Argentinië.

Ook het verdienmodel steekt anders in elkaar. Waar Remote kiest voor subscription rekent Parakar met een fee voor de dienstverlening. ‘Dit is een business waar vertrouwen heel belangrijk is. We zijn daar in onze communicatie dan ook heel open in. Klanten zien precies wat het ons kost en hoeveel we doorberekenen.’

 Volg MT/Sprout nu ook op WhatsApp

Coronacrisis blijkt groeiversneller

Zeven jaar geleden beleefde Pleun Opperman haar eerste werkdag bij het bedrijf van haar vader. Ze begon er op de administratie-afdeling, als bijbaantje. Na een jaar of drie freewheelen liet ze haar thuis haar interesse doorschemeren om de boel uiteindelijk over te nemen. Dit jaar moet het gebeuren.

‘In de praktijk heeft mijn dochter al de leiding over het bedrijf. Er moeten juridisch nog een paar stappen gezet worden en dan is het later dit jaar ook officieel een feit’, vertelt Opperman senior.

Lees ook: Christina van Spaendonck is 26 en ceo van VanLier: ‘Je creëert zelf hoe serieus je wordt genomen’

Een concreet groeipad was er tot voor kort eigenlijk niet. De groei die Parakar tussen 2019 en 2022 doormaakte – van 20 miljoen naar een nulletje erbij – is het bedrijf volgens Pleun Opperman min of meer overkomen.

‘Aan het begin van de coronacrisis dachten we nog: we gaan failliet. Maar het kwartje viel precies de andere kant op. Veel buitenlandse medewerkers gingen naar huis, maar bleven daar wel voor het bedrijf werken. Wij konden dat van A tot Z faciliteren en zijn zo jaar op jaar verdriedubbeld.’

Groeistrategie van Parakar

In 2023 maakte die omzet overigens een kleine duikvlucht, van 200 naar circa 150 miljoen. Dat had volgens Opperman vooral te maken met het verslechterde investeringsklimaat voor techbedrijven, die als gevolg daarvan moesten reorganiseren. Dit jaar verwacht het bedrijf weer te gaan plussen.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

‘Als je zo hard groeit, dan raak je ook een beetje in jezelf gekeerd. Daar kun je meestal weinig aan doen, dat is een automatisch proces. We hebben nu nóg meer klantfocus en een duidelijk groeiplan’, aldus de kersverse ceo. Parakar telt nu ongeveer zestig medewerkers, verspreid over elf Europese landen. In de groeiplannen gaat dat aantal binnen enkele jaren richting de honderd.

En vader Johan, is al bekend wat hij nu gaat doen? Daar wordt nog over gesproken, vertelt Pleun. ‘Ik zie bij hem nog wel sporen van het founders-syndroom. Dat is ook niet zo vreemd, aangezien hij zó vervlochten is met dit bedrijf. En ik geef toe: met zijn ervaring is hij in veel gevallen nog steeds onze beste productspecialist.’

Diversiteitsquota zijn als pijnstillers, ze lossen niet het echte probleem op

Organisaties die diversiteit tot speerpunt maken bij het aantrekken van nieuwe medewerkers falen negen van de tien keer. Terwijl organisaties die niet expliciet een quotum nastreven (onbewust) diverser talent lijken aan te trekken, schrijft Charlotte Melkert van Equalture. Wat gaat er fout en welke aanpak werkt dan wél?

diversiteit quotum
Foto: Getty Images

In 2018 startte ik met Equalture, een game-based assessmentplatform dat zich inzet voor objectieve selectie van kandidaten. Wij geven op een wetenschappelijke manier inzicht in iemands cognitieve eigenschappen en gedragingen, de sterkste voorspellers voor performance.

Zo ondersteunen wij onze klanten in het vinden van de best passende talenten op een eerlijke manier. Maar óók op een manier die de kans vergroot om een succesvolle keuze te maken.

Diversiteitsquotum als pijnstiller

Waar bij Equalture alles draait om een gelijke kans voor iedereen, zette ik met mijn vorige bedrijf volle bak in op positieve discriminatie. Dit was namelijk een werving- en selectiebureau voor vrouwelijk talent binnen de finance-sector.

Inmiddels geloof ik (gelukkig) niet meer in positieve discriminatie. De welbekende diversiteitsquota, meestal geïntroduceerd met de beste bedoelingen, doen vaak meer kwaad dan goed.

De meeste grotere organisaties hebben het afgelopen decennium diversiteitsquota ingevoerd. Niet omdat ze dat nou zo graag wilden, maar omdat zij vaak geen andere manier zagen om hun gebrek aan diversiteit te bestrijden.

Het is bemoedigend dat bij meer organisaties diversiteit en inclusie op de agenda staat, en dat ze zoeken naar manieren om dit binnen hun teams te verbeteren. Toch geloof ik niet in quota als oplossing voor de lange termijn. Het is een pijnstiller die symptomen bestrijdt in plaats van problemen oplost. Het veroorzaakt vaak zelfs – onbedoeld – een tegenovergesteld effect.

De nadelen van diversiteitsquota

Wanneer organisaties gedwongen worden om quota te halen, kunnen zij in de verleiding komen minder gekwalificeerde kandidaten uit ‘ondervertegenwoordigde’ groepen aan te nemen of promotie aan te bieden. Met als enige doel om de streefcijfers te halen.

De indruk kan ontstaan dat mensen een baan krijgen om aan een quotum te voldoen, in plaats van om hun vaardigheden en kwalificaties. Dat kan ook de rest van het team demotiveren.

Als kandidaten het gevoel hebben dat ze alleen actiever in aanmerking komen voor een functie vanwege hun ras of geslacht, zullen ze bovendien misschien minder snel solliciteren naar een baan of promotie. Je wil je immers nooit afvragen of je bent aangenomen vanwege je talenten of vanwege je demografische achtergrond.

Diversiteitsquota kunnen tot slot soms leiden tot meer polarisatie en conflicten binnen organisaties. Dit kan het moeilijker maken om een positieve en productieve werkomgeving te creëren.

Diversiteit verbeteren? Focus op kwaliteit

Het ‘diversiteitsprobleem’ los je dus niet op met een quotum. Sterker nog, hoe harder je het probeert, des te minder succesvol het vaak is. Maar hoe dan wel?

Jaarlijks maken honderden organisaties gebruik van het game-based assessment-platform van Equalture om tienduizenden kandidaten te evalueren. Dit stelt ons in staat om veel data te verzamelen over de beslissingen die organisaties nemen, maar ook over de kenmerken van deze kandidaten.

Zo heeft iedere kandidaat de optie om anoniem extra informatie over zichzelf te delen, zoals geslacht, leeftijd, etniciteit en neurologische aandoeningen (AD(H)D, autisme, etc.). Daardoor kunnen wij op grote schaal zien in hoeverre kandidaten met verschillende (demografische) kenmerken de competenties bezitten die benodigd zijn voor de rol waarop zij solliciteren, en hoeveel procent van deze kandidaten daadwerkelijk wordt aangenomen.

Onderbuikgevoelens uitsluiten

Voor de duidelijkheid: ik ben Equalture niet gestart om organisaties diverser te maken, maar om ervoor te zorgen dat iedereen een gelijke kans krijgt voor een baan. Wij helpen organisaties hun evaluaties te baseren op wat daadwerkelijk succes voorspelt op de werkvloer (cognitie & gedrag), zonder afleiding door irrelevante informatie die vooroordelen voedt.

Het echte probleem achter een gebrek aan diversiteit los je in mijn optiek niet op met diversiteitsquota. Om een meer diverse groep talenten te werven, moeten we simpelweg voorkomen dat vooroordelen en onderbuikgevoelens onze beslissingen beïnvloeden. Met andere woorden: alleen wanneer wij onszelf dwingen om evaluaties te baseren op objectieve inzichten, terwijl we nog steeds streven naar het aannemen van de beste kandidaat, kunnen we zorgen voor gelijke kansen.

Het gaat niet om het halen van een getal, maar om het ontwikkelen van een onbevooroordeelde, objectieve kijk op iemands talent. Als je dat eenmaal hebt bereikt, volgt diversiteit vanzelf.

Inzichten vanuit Equalture’s data

Ik ben groot fan van data, dus gelukkig kan ik mijn verhaal onderbouwen met gegevens. Zoals gezegd verzamelen wij over tienduizenden (zo niet honderdduizenden) kandidaten per jaar waardevolle informatie, zoals:

  • (Demografische) kenmerken;
  • Competenties;
  • ‘Fit’ met de vereiste competenties voor de vacature;
  • Status (aangenomen/afgewezen).

Dit betekent dat wij precies kunnen zien hoeveel procent vrouwen versus mannen is aangenomen, of hoeveel procent witte versus Aziatische kandidaten (uiteraard genormaliseerd). En de data liegen niet. Zo is bijvoorbeeld gebleken dat vrouwen over het algemeen vaker worden aangenomen dan mannen, en dat ook kandidaten met autisme gemiddeld gezien vaker de baan krijgen dan neurotypische kandidaten.

Kortom: de ‘underrepresented groups’ lijken, juist door enkel te focussen op competenties die succes voorspellen, zónder afgeleid te worden door andere ruis, een veel eerlijkere kans te hebben gekregen op een baan.

Vrouwen strenger beoordeeld

Is dit dan allemaal positief? Nee, er zijn nog steeds problemen te zien in de data. Zo zien we bijvoorbeeld dat procentueel meer mannen worden aangenomen die niet perfect aansluiten op de vereiste competenties, in vergelijking met vrouwen. Oftewel, vrouwen lijken nog steeds een stuk strenger beoordeeld te worden.

Discriminatie is dus nog niet volledig uit het proces. Maar zij hebben wel bewezen dat het inzetten van een assessment pre-screening de kansen aanzienlijk verbetert.

Tot slot hebben we ook nog één andere conclusie kunnen trekken op basis van deze data. En dat is niet de minste. Organisaties die het hardst hun best doen voor diversiteit behalen aanzienlijk minder goede resultaten vergeleken met organisaties waarbij diversiteit geen doel is, maar het logische gevolg van een eerlijke blik op talent.

Oftewel: de organisaties met een focus op diversiteit zijn minder succesvol in het werven van divers talent dan de organisaties die een focus hebben op kwaliteit. En dat is precies hoe Equalture zou moeten werken.

De usecase van Randstad

Om dit te illustreren, neem ik Randstad als voorbeeld. De uitzender had twee grote uitdagingen: het vinden van geschikte kandidaten voor klantcontactfuncties en het verminderen van personeelsverloop binnen deze doelgroep. Veel sollicitanten voldeden niet aan de ervarings- en opleidingseisen, terwijl veel geplaatste medewerkers ook snel weer vertrokken vanwege moeilijkheden bij het afronden van verplichte opleidingen.

In samenwerking met Equalture verlegde Randstad de focus van traditionele cv-eisen naar potentie op basis van cognitie en gedrag. Door de prestaties van huidige Customer Contact-professionals in Equalture’s games te analyseren, identificeerden ze de belangrijkste competenties van high-performance professionals op een onbevooroordeelde manier.

Kandidaten kregen vervolgens de keuze: de reguliere sollicitatieprocedure met cv of het doorlopen van Equalture’s games zonder cv en zonder eis voor een bepaald opleidingsniveau. 52 procent koos voor de game-based benadering. Uiteindelijk resulteerde deze nieuwe methode in de aanname van 47 kandidaten.

Nog opmerkelijker: maar liefst 70 procent van deze nieuw aangenomen medewerkers (33 in totaal) zouden op basis van hun cv normaal gesproken niet eens voor een gesprek zijn uitgenodigd. Dit waren vaak mensen die eerder over het hoofd waren gezien vanwege een gebrek aan ervaring of opleiding, of omdat zij terugkeerden op de arbeidsmarkt.

De diversiteit binnen deze groep was significant hoger. ‘Juist omdat dit ook veel mensen zijn die arbeidsmarktdiscriminatie hebben meegemaakt, lijkt de intrinsieke motivatie een stuk hoger, wat leidt tot een enorm prettige werksfeer’, gaf de operationeel manager van Randstad aan. Bovendien daalde het uitvalpercentage tijdens de cursus van 32 procent naar 18 procent.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dit is een perfect voorbeeld van waarom focussen op kwaliteit – door irrelevante ruis weg te filteren en kandidaten te evalueren op basis van data die daadwerkelijk voorspellend zijn voor succes – leidt tot meer diversiteit. Niet omdat het moet, maar omdat de beste kandidaat nu eindelijk wordt gezien.

Lees ook: Beoordeel jij sollicitanten op hun cv? Dan heb je in 2025 een crisis

De baas van het Duitse Bayer draagt de leiding over aan de werkvloer – als dat maar goed gaat

Farmagigant Bayer moet innovatiever, creatiever en sneller worden. Dat kan volgens ceo Bill Anderson door radicaal te breken met de hiërarchie binnen het bedrijf. Hij deed dit eerder ook bij Roche. 'Denken dat hij hetzelfde trucje bij Bayer kan doen, is zijn valkuil', zegt leiderschapsexpert Franka Rolvink Couzy.

bill anderson bayer ceo
Bill Anderson is sinds juni 2023 ceo van Bayer. Foto: Bayer

Wie de presentatie van Anderson en zijn gevolg over het reorganisatieplan op Youtube bekijkt, kan niet anders dan geloven dat zijn plan gaat werken. Naast het enthousiasme van de topman en zijn medebestuursleden mag Gary Hamel van de Londen Business School en schrijver van het boek Humanacracy vertellen hoe belangrijk het is om de mensen op de werkvloer het leiderschap te geven.

Wereldwijd voelt 80 procent van de werknemers zich niet betrokken bij hun werk, zegt Hamel. Hoe kan dat? Hij heeft diverse slides met data voor dit antwoord, maar het komt er in het kort op neer dat bedrijven hun werknemers in een omgeving laten werken vol met regels en een opeenstapeling van managementlagen. Elk besluit duurt door deze uit de kluiten gewassen hiërarchie maanden. Dat is een giftige omgeving voor innovatie.

Ommekeer voor Bayer

Terwijl Bayer innovatie hard nodig heeft, want het gaat niet goed met de Duitse farmagigant. De resultaten vallen flink tegen, de aandelenkoers is gehalveerd en er is snel een ommekeer nodig.

Dus ziet topman Bill Anderson geen andere mogelijkheid dan de controle door managers af te schaffen. Vanaf nu krijgt de werkvloer de leiding en de 1.362 pagina’s aan regels, ‘die toch niemand kan onthouden’, worden voor 99 procent geschrapt. Dynamic Shared Ownership heet dit plan, stelt Anderson. Kortweg: ‘DSO’.

Zoals gezegd, wie deze presentatie aanhoort, kan DSO alleen maar toejuichen. Het werken bij Bayer wordt eenvoudiger, zonder regels, en iedereen wordt een leider. ‘Onze banen worden betekenisvolle banen’, zegt Anderson op Youtube.

Gevaarlijk kunstje

Geef hem eens ongelijk: zelfcontrole heeft een positief effect op de motivatie van werknemers, blijkt keer op keer uit wetenschappelijk onderzoek. Bovendien heeft de topman ook bij concurrent Roche een systeem van zelfsturende teams ingevoerd, wat DSO in feite is. Hij heeft dus ervaring.

Lees ook: 5 tips om een zelfsturende teams in je organisatie te creëren

Toch is het precies dat vertrouwen van Anderson om dit kunstje nog een keer te doen, dat gevaarlijk is. De eerste les in veranderkunde is namelijk dat resultaten uit het verleden geen garantie bieden voor de toekomst.

Dat heeft te maken met de context; die is overal anders. Elk bedrijf is anders, de locatie is anders, de hoofdrolspelers zijn anders, het moment is anders dan de vorige keer. En als de context anders is, dan kan de uitkomst ook zomaar 360 graden anders uitvallen.

Diepgeworteld cultuurverschil

Die context is bij Bayer wezenlijk anders dan bij Roche. Zo heeft Bayer veel meer werknemers dan Roche. Bayer is in een reeks aan rechtszaken verwikkeld die het bedrijf miljarden en veel kopzorgen kost.

En een ander groot contextverschil tussen de twee farmabedrijven is dat Roche zijn basis heeft in Zwitserland en Bayer in Duitsland. Daardoor zit bij Bayer hiërarchie diepgeworteld in de mensen. Om dat af te schaffen en de werknemers de leiding te geven, vraagt een aanpassing van de werknemers die niet voor iedereen even gemakkelijk zal zijn.

Als de meer dan 100.000 werknemers van Bayer tot nu toe onder de Duitse hiërarchie hebben geleefd en gewerkt, en gewend zijn aan orders, regels en controle, dan weten diezelfde werknemers zich niet opeens raad met de vrijheid die hun wordt gegeven om een zelfsturend team te vormen. Van afwachten op dat wat de baas zegt, zullen ze initiatief moeten nemen. En bij zelfsturende teams geldt: een beetje zelfsturend, dat werkt niet.

Structurele feedback is cruciaal

Nu begrijpt Anderson wel dat deze ommekeer gepaard gaat met vallen en opstaan. In elk veranderproces zit een chaotische fase, waarin iedereen afscheid moet nemen van een oude manier van werken en een nieuwe moet omarmen. Dat is bij Roche niet anders zijn geweest.

‘We zijn allemaal opgegroeid in dit systeem’, zei hij ooit. ‘Het is heel gemakkelijk om terug te vallen in oude gewoonten.’ Mede daarom krijgen de medewerkers hulp bij de nieuwe werkwijze. Er staat een compleet hr-plan klaar om iedereen te leren met eigen ideeën te komen.

Het is de vraag of dat hr-plan voldoende is. Van levensbelang bij een ommekeer naar zelfsturende teams is bijvoorbeeld structureel feedback, iets wat in een organisatie met controle en gezag vaak niet wordt gedaan en wat veel mensen best eng en lastig vinden.

Lees ook: Hoe je constructief feedback geeft (en zelf krijgt van werknemers)

Dus ook al worden mensen getraind op het geven van feedback, als ze het om persoonlijke redenen niet doen, dan blijkt uit onderzoek dat het geven van leiding aan het personeel juist nadelige gevolgen kan hebben. Zodra zelfsturende teams elkaar geen of onvoldoende feedback geven, ontstaan disfunctionele veranderingen met nadelige gevolgen voor de prestaties.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Gedrag veranderen vraagt tijd

De bedoeling van Anderson is goed. Er moet wat veranderen bij Bayer, want doorgaan op de huidige weg kan ook niet. De vraag is of deze verandering de juiste is. Achttien maanden heeft Anderson ervoor uitgetrokken. Dat lijkt lang, maar toch nog een korte blik naar Roche.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Volgens een artikel op het platform Medium is Roche vijf jaar sinds het DSO heeft ingevoerd verre van klaar met de reorganisatie. Gedrag veranderen vraagt meer dan een andere structuur.

Lees ook deze artikelen over leiderschap van Franka Rolvink Couzy:

De docu over Tata Steel lijkt sympathiek, totdat de topman emotieloos iemand op straat zet

In de documentaire 'Staal' over Tata Steel krijgen kijkers een blik achter de schermen bij het bedrijf. Maar of dat nu leidt tot meer begrip? Opening van zaken geven werkt soms averechts, ziet bestuursadviseur Rob Huisman. 'Transparantie werkt helaas vaker niet dan wel.'

tata steel documentaire staal hans van den berg
De huidige ceo Hans van den Berg werkt al sinds 1990 bij Tata Steel, dat toen nog de Hoogovens heette. Foto: Tata Steel / Getty Images

Transparantie: het is een modewoord dat je te pas en te onpas tegenkomt. Allemaal in de denkwijze dat moderne werknemers, kiezers, burgers, aandeelhouders, klanten en leveranciers niet dom zijn. Dat iedereen altijd volledig en open geïnformeerd wil worden. Dat is immers eerlijk en rechtvaardig.

Bovendien voorkomt transparantie naderhand allerlei discussie en limiteert het de risico’s van een juridische nasleep. Want we hebben toch alles transparant gemaakt?

Tata Steel Nederland is een actueel voorbeeld van min of meer radicale transparantie. De onderneming vaart sinds enkele jaren een nieuwe koers en probeert met een niet eerder vertoonde toegankelijkheid te overleven in de IJmond.

Maar de vraag is: werkt het ook? Staat Tata Steel er nu inmiddels beter op dan enkele jaren terug?

 Volg MT/Sprout nu ook op WhatsApp

Breuk met het verleden

Ik heb onlangs gefascineerd gekeken naar Staal, de vierdelige documentaire over Tata Steel bij de NPO. Het gebeurt niet vaak dat je zo’n mooi gefilmd inkijkje krijgt bij een bedrijf, het bestuur, de werknemers, de omwonenden en de actievoerders.

De medewerking van ceo Hans van den Berg van Tata Steel aan deze docu past in de nieuwe lijn van communiceren die ondenkbaar was in de tijd dat het bedrijf nog Corus heette, en daarvoor door het leven ging als de Koninklijke Nederlandse Hoogovens en Staalfabrieken.

Lees ook: De Tata Steel-ceo had een reprimande van zijn zus nodig om te veranderen; geef elke leider zo’n zus

Aan de ene kant bewonder ik de overlevingsdrang van het bestuur van Tata Steel Nederland. De fabriek zit al meer dan honderd jaar op deze locatie, levert staal van topkwaliteit en is minder vervuilend dan ooit. Alleen, de tijden veranderen. De maatschappelijke tolerantie voor milieuschade, klimaatverandering en gezondheidsrisico’s neemt zienderogen af.

Doorgaan op de oude voet is voor het staalbedrijf geen optie meer. Daarom begrijp ik de breuk met het verleden en de nieuwe manier van communiceren.

Transparant: ja. Maar geloofwaardig?

Maar tegelijk betwijfel ik of Hans van den Berg zichzelf en zijn onderneming een dienst bewijst met de inmiddels ver doorgevoerde vorm van transparantie. Laat ik er één fragment van Staal uitlichten. Die scène, in de derde aflevering, draait om de onbeholpen wijze waarop de ceo zijn directeur duurzaamheid Annemarie Manger ontslaat – een directe collega in het bestuur en iemand die dertien jaar bij de onderneming heeft gewerkt.

Het is een scène die ik niet licht zal vergeten. De vraag die ik na het zien maar niet uit mijn hoofd kon krijgen: als een ceo op deze gevoelloze manier afscheid neemt van een naaste collega, iemand met wie hij jarenlang intensief heeft samengewerkt, hoe serieus kan ik dan zijn statements nemen over de mensen die minder dicht bij hem staan, die even verderop in de fabriek werken, die om de hoek in Wijk aan Zee wonen?

annemarie manger tata steel
Annemarie Manger vertelt in de documentaire ‘Staal’ over haar onverwachte ontslag bij Tata Steel. Beeld: NPO

Of, als je deze vraag naar een iets hoger niveau tilt: hoe geloofwaardig is deze communicator, als iedereen heeft kunnen zien hoe koud en kil het er achter gesloten deuren in de bestuurskamers aan toegaat? Wat Staal op een ongemakkelijke wijze laat zien, en niet alleen in deze scène, is dat transparantie een medicijn is met bijwerkingen die erger kunnen zijn dan de kwaal.

Ik kan deze docu aan elke leidinggevende aanbevelen. Door het ontbreken van een voice-over en het trage tempo van de beelden word je als kijker uitgenodigd om rustig zelf te observeren en te luisteren. Bijzonder is wel dat ik op de NPO-app eerst een reclamespotje van Greenpeace te zien krijg, voordat een aflevering begint. Terwijl Greenpeace een rol speelt in de docu en belanghebbende is in het conflict rond Tata Steel Nederland.

Ik vermoed dat de wereld te klein zou zijn, als zo’n documentaire vooraf zou worden gegaan door een spotje van het bedrijf.

Transparantie werkt vaak niet

Als je nog wat verder uitzoomt en naar vergelijkbaar moeilijke kwesties kijkt, dan zie je dat de roep om transparantie het luidst klinkt als mensen het gevoel hebben dat ze beduveld worden. Transparantie is daardoor een verleidelijke oplossing voor leidinggevenden die een toenemende druk voelen, die zich ogenschijnlijk ook steeds gedetailleerder moeten verantwoorden voor elke stap die ze zetten (en kunnen struikelen over iedere punt of komma die niet helemaal klopt).

En eerlijk is eerlijk, het is een ‘oplossing’ die op het eerste gezicht ontegenzeggelijk de charme heeft van de open en oprechte aanpak. We leggen alles op tafel, er blijft niets hangen in achterkamertjes en mensen mogen zelf hun mening vormen op basis van alle informatie die ruimhartig gedeeld wordt.

Er is alleen een keerzijde waar je weinig over hoort: transparantie werkt helaas vaker niet dan wel. En het resulteert soms zelfs in het tegendeel van wat er wordt beoogd.

Lees ook: Transparantie wordt overschat: ‘Het is een schaamlap bij alles wat misgaat’

Regie in handen houden

Bijna alles wordt tegenwoordig gemeten en in spreadsheets verwerkt. De hoeveelheid informatie die organisaties op hun website en in hun jaarverslag verstrekken is soms adembenemend. Wie leest dat allemaal? En wie is vervolgens in staat om dat hele pakket enigszins coherent te analyseren en daaruit de juiste conclusies te trekken?

Feiten zijn niet vanzelfsprekend en spreken zelden voor zich. Ze hebben duiding en sturing nodig. Voor moeilijke kwesties bestaan in de regel geen makkelijke oplossingen. Welkom in de arena waarin informatie wordt gewikt en gewogen, door middel van communicatie wordt gedeeld en uiteindelijk tot besluiten leidt.

Veel informatie wordt al vlug te veel informatie. Zeker als de turbo erop wordt gezet. Transparantie draagt zo niet bij aan een hoger doel, zoals het winnen van vertrouwen.

Beter is het om je als bestuur bewust te zijn van hoe communicatie en beeldvorming echt werken. Om open kaart te spelen, zonder in de valkuil van transparantie te belanden. Om regie te voeren op je eigen verhaal en daarmee op je eigen toekomst. En de regie niet uit handen te geven.

Lees ook deze artikelen van Rob Huisman: