Jenny Thunnissen, directeur-generaal van de Belastingdienst, neemt na 33 jaar bij de Belastingdienst, waarvan acht jaar in haar huidige functie, afscheid. Wat voor dienst laat ze achter? "Vooral een Belastingdienst die particulieren en bedrijven steeds meer werk uit handen kan nemen."
De Belastingdienst is de enorme complexiteit van ICT-systemen die het in de loop der jaren heeft opgebouwd (intern ‘de spaghetti' genoemd), aan het vervangen door een helder en overzichtelijk systeem. Thunnissen: "De kunst is om een hele ferme stap te zetten terwijl in de tussentijd de boel blijft doordraaien. Dat is een ingrijpend en grootschalig project, waarmee binnen het managementteam twee collega's zich bezighouden. Zo'n ommezwaai, daar ben je jaren mee aan de slag. Alle zelfstandige applicaties – we hebben er bijna achthonderd – worden nu logisch met elkaar verbonden. Maar ook onze mensen zelf worstelen met die spaghetti. Als wij alle informatie over een burger overzichtelijk op één scherm hebben staan, kunnen we hem beter bedienen. Daar hebben we zelf ook baat bij. Die kant moet het dus gewoon uit." Hoe merkt de burger iets van die spaghetti? "Lang wachten op mutaties, verkeerde beschikkingen krijgen, onvoldoende inzicht in hoe het dossier erbij staat. Het belangrijkste doel is het wegwerken van fouten. In 2008 storten we maar liefst 170 miljoen berichten over Nederland uit, dus zelfs een fout van 0,001 procent wordt al zichtbaar. In 2009 moet het nieuwe toeslagensysteem gaan draaien, en dan zijn we, naar wij denken, van een heleboel gedoe af. Daar worden medewerkers én burgers blij van." Maar het oplossen van problemen is slechts het begin, meent Thunnissen. "We kunnen steeds meer dingen van de burger overnemen. Als wij al weten of je verhuisd, gescheiden of getrouwd bent en wat je inkomenssituatie is, dan kunnen we je aangifte inkomstenbelasting voorinvullen. En op termijn geldt dat ook voor ondernemers met hun omzetbelasting en andere belastingen. De verantwoordelijkheid blijft bij de belastingplichtige, want die moet ervoor zorgen dat zijn boekhouding en administratie op orde zijn. Maar waarom moet jij alles optellen als wij dat ook kunnen? Wij nemen dus het initiatief; de burgers en bedrijven hoeven alleen maar te reageren."
Convenanten
Daarnaast wijst Thunnissen op een ingrijpende verandering in het toezicht houden. "Wij besteden veel onderzoekstijd bij mensen die eigenlijk niks fout doen, en dat is dan zowel zonde van hun tijd als van de onze. Sinds een paar jaar volgen we een andere koers, omdat veel bedrijven hun fiscale verplichtingen prima nakomen. Dus voortaan gaan we ervan uit dat je het goed doet tenzij we merken dat dat niet zo is. Met een veertigtal hele grote bedrijven hebben we al convenanten afgesproken, waarbij de verantwoordelijkheid voor het correct afhandelen van belastingen voor een groot deel bij henzelf ligt. Bij die bedrijven doen we geen onderzoeken meer. Dat houdt concreet in dat we samen hebben gekeken naar hoe hun bedrijfsvoering is ingericht, of de administratie van een goed niveau is. Als bijvoorbeeld de salaris- en personeelsadministratie goed zijn ingericht, dan nemen we aan dat de loonafgifte ook goed is. Verder maken we met bedrijven altijd afspraken dat we, als zij vrezen tegen een fiscaal risico aan te lopen, of als zij bijvoorbeeld bij een fusie een fiscaal standpunt willen, contact met elkaar hebben. Zo weten zowel zij als wij waar we aan toe zijn." De Belastingdienst heeft niet alleen met bedrijven, maar zelfs met hele branches dit soort convenanten getekend, zegt Thunnissen. "Als een bedrijfstak zijn zaken en processen fiscaal volgens bepaalde regels inricht, dan kunnen de individuele leden uit die branche zich bij ons melden. Bij die mensen komen we dan niet meer langs. En de bedrijven die zich niet melden, daar gaan we anders mee om. We willen dit in een paar jaar tijd over zo veel mogelijk bedrijven uitspreiden. En dan doen we toch wel af en toe een steekproef onder die bonafide bedrijven. We kunnen onze tijd en aandacht zo concentreren op bedrijven die iets minder goed omgaan met hun fiscale verplichtingen. Die bezoeken we dan, meestal samen met andere instanties, want als je fiscaal rare dingen doet, dan doe je dat vaak ook op andere gebieden. We wisselen al met veel instanties gegevens uit. Denk aan gemeentes, de politie, de arbeidsinspectie, UWV, je kunt het zo gek niet bedenken. Dat gezamenlijk oprukken werkt voor alle partijen goed."
"Dit had nooit gekund als we geen ICT hadden gehad", zegt Thunnissen. "En wie ermee werkt, is er erg enthousiast over. Het betekent ook dat de burger straks met de hele overheid gaat communiceren. We noemen dat de e-overheid. Op www.mijnoverheid.nl zie je dan wat je aan belastingen betaalt, wat je aangifte is, maar ook zie je je aow-aanvraag, de
kinderbijslag et cetera. En dan heeft ook die burger alle relevante informatie op één scherm staan. Je krijgt er een tevreden burger voor terug. Want wie het goed doet, heeft nog maar weinig met ons van doen. Dat is altijd fijn."
Wat jij kan leren van de genante AI-flaters van Starbucks en Meta
Starbucks verwoestte zijn reputatie in Zuid-Korea door blind AI-advies te volgen. Meta joeg duizenden medewerkers tegen zich in het harnas met een AI-reorganisatie die niemand zag aankomen. Onverschilligheid komt duur te staan, schrijft columnist Simone van Neerven.
Op 18 mei van dit jaar lanceert Starbucks in Zuid-Korea de campagne ‘Tank Day’ om hun nieuwe koffie thermobeker te promoten. Een paar uur later staat het hele land op zijn kop. Klanten slaan hun Starbucks-bekers en -mokken kapot en de loyaliteitsapp wordt massaal verwijderd.
Overheidsinstanties breken de banden met de koffieketen en zelfs de president bemoeit zich er mee en noemt Starbucks ‘goedkope sjacheraars’. De omzet daalt in één week met 26 procent en de ceo van Starbucks Korea wordt gedwongen om ontslag te nemen.
Wat bleek? Starbucks lanceerde de campagne op de nationale herdenkingsdag die in Zuid-Korea bekendstaat als 5/18. Op 18 mei 1980 begon in de stad Gwangju een volksopstand tegen het militaire regime van Chun Doo-hwan. Het leger sloeg de protesten met grof geweld neer, wat uitmondde in een tiendaags bloedbad. Volgens officiële cijfers kwamen daarbij ongeveer 170 mensen om het leven, maar onafhankelijke schattingen lopen uiteen van 500 tot 2.000 doden.
Niet alleen de gekozen lanceringsdatum leidde tot ophef. Ook de slogan van de Starbucks-campagne ‘thwack on the desk‘ (klap op het bureau) bleek uiterst ongelukkig gekozen. De slogan riep herinneringen op aan een beruchte uitspraak van de Zuid-Koreaanse autoriteiten na de marteldood van studentenactivist Park Jong-chul in 1987. De politie beweerde destijds aanvankelijk dat Park was overleden nadat een agent “met een klap op het bureau had geslagen”, een verklaring die symbool is komen te staan voor de doofpotaffaire rond zijn dood.
Het bleek dat de marketeers een AI-tool hadden gebruikt om tot de campagne en slogan te komen. De suggesties waren klakkeloos overgenomen zonder enig historisch en cultureel besef. Daarbij kwam dat het management de promotie goedkeurde zonder de bijlage met het marketingmateriaal te openen en checken.
Het is een veelgemaakte fout om je scherpte te verliezen als je AI om advies vraagt zonder de output goed te controleren en te factchecken. Het voorbeeld van Starbucks Korea maakt pijnlijk duidelijk dat onverschilligheid je heel duur kan komen te staan.
Starbucks blunderde nog meer
In september 2025 introduceerde Starbucks in meer dan 11.000 vestigingen in de Verenigde Staten een AI-tool voor voorraadbeheer. Met een tablet konden medewerkers hun schappen scannen, waarna de software automatisch melkpakken, siropen en andere producten telde. Volgens Starbucks was de tool 99 procent nauwkeurig en kon hij voorraadtellingen tot acht keer sneller uitvoeren dan medewerkers. Maar alweer een paar maanden later, in mei 2026, trok Starbucks de stekker uit het initiatief.
De AI was getraind en getest onder ideale omstandigheden: overzichtelijke schappen, goede verlichting en een perfect opgeruimd magazijn. Maar zo is het natuurlijk nooit in de praktijk. De software labelde producten verkeerd, verwarde verschillende soorten melk, sloeg artikelen over en registreerde voorraden onjuist. Het gevolg was een chaotisch voorraadbeheer, lege schappen en steeds meer frustratie onder barista’s die misgrepen tijdens hun werk.
Door de drang om mee te willen doen met de AI-hype willen veel organisaties laten zien dat ze vooroplopen. Dit voorbeeld maakt duidelijk dat het te snel invoeren van een AI-tool zonder voldoende praktijkervaring op te doen en naar medewerkers te luisteren, al snel kan uitmonden in chaos.
Ook bij Meta kunnen ze er wat van. Midden juni 2026 stuurt Meta cto Andrew Bosworth een interne memo rond en gaat daarin met de billen bloot. Hij geeft ruiterlijk toe dat het managementteam een vreselijke blunder heeft begaan met de ‘AI-reorganisatie’ die het bedrijf doorvoerde.
In mei van dit jaar schrapte Meta ongeveer 8.000 banen, zo’n 10 procent van het personeelsbestand. Volgens het bedrijf was de reorganisatie nodig om de miljardeninvesteringen in AI te financieren. Vrijwel tegelijkertijd ontvingen 7.000 andere medewerkers een heel ander bericht. In een e-mail kregen zij te horen dat ze waren geselecteerd voor een nieuw AI-initiatief binnen het bedrijf. Die overplaatsing was echter zonder hun medeweten of instemming besloten.
Deze reorganisatie komt bovenop een andere blunder van een maand eerder, waarbij Meta software installeerde om alle toetsaanslagen en muisbewegingen van medewerkers te registreren en zo data te verzamelen om hun AI-modellen te trainen. Dit leidde tot grote onvrede onder de medewerkers. Velen uitten hun ongenoegen op de interne kanalen: ‘This makes me super uncomfortable. How do we opt out?’ werd het meest gelikete bericht. Waarop Bosworth simpelweg reageerde met: ‘Er is geen opt-out op bedrijfslaptop.’
Meta-medewerkers kwamen in opstand en er werd een petitie opgezet tegen het tool, dat massaal werd ondertekend. Meta krabbelde terug en besloot eind juni om het programma voorlopig te pauzeren.
Ook over de herstructurering lieten medewerkers flink van zich horen. Op Reddit schreef een medewerker dat de selectie voor de nieuwe AI-unit willekeurig leek te zijn verlopen. Anderen waren nog uitgesprokener en omschreven het werk in die unit als ‘een geestdodende hel’ en ‘alsof je in een strafkamp werkt’. Op interne Slack-kanalen werden massaal cynische memes gedeeld en meerdere medewerkers spraken van een ‘gevoel van diepe, groeiende angst’ binnen het bedrijf.
Tijdens een van de wekelijkse Tuesdays with Boz-chats erkent Bosworth dat het moreel van de medewerkers op een bijna historisch dieptepunt is beland: ‘Misschien niet het allerlaagst in de afgelopen 20 jaar, dat was denk ik tijdens het Cambridge Analytica schandaal in 2016, maar het komt daar wel dicht bij in de buurt.’
Menselijke maat
Meta wilde razendsnel opschalen in AI om de concurrentie voor te blijven. Maar de combinatie van een haastige reorganisatie en een gebrek aan transparantie leidde tot verwarring, onzekerheid en groeiende weerstand onder medewerkers. Het vertrouwen in het leiderschap kreeg daardoor een flinke deuk.
Meta’s AI-strategie struikelt dus niet zozeer over de technologie, maar over de menselijke kant van verandering. Het voorbeeld laat zien dat gebrek aan transparantie, slechte communicatie en beslissingen die van bovenaf worden opgelegd een recept zijn voor voor chaos en ontevredenheid onder medewerkers.
Meedoen met de AI-gekte
De voorbeelden van Starbucks en Meta laten zien dat de grootste mislukkingen niet worden veroorzaakt door de technologie zelf, maar door menselijke keuzes. AI-adviezen worden klakkeloos overgenomen, systemen worden uitgerold voordat ze in de praktijk zijn getest en medewerkers worden buitenspel gezet. De techniek is zelden het probleem; de manier waarop organisaties ermee omgaan des te vaker.
Maar we laten ons opfokken. Wim T. Schippers had het vast AI-gekte genoemd. De angst om achter te blijven zet organisaties ertoe aan om sneller te handelen dan verstandig is, met alle gevolgen van dien. Overhaaste beslissingen, kostbare blunders en vooral medewerkers die totaal over de kling zijn gejaagd. In een wereld die steeds harder rent, is vertragen soms de meest vooruitstrevende keuze. Maar wie durft er nog op de rem te trappen als iedereen vol gas geeft?
Hoger minimumloon, een vrachtwagenheffing en duurdere pakketjes uit China: dit verandert er voor bedrijven per 1 juli
Het minimumloon gaat omhoog, vrachtwagens krijgen een kilometerheffing en bedrijven mogen klanten niet zomaar meer bellen. Het zijn een paar van de nieuwe regels waar ondernemers vanaf 1 juli 2026 mee te maken krijgen. Een overzicht.
De grootste verandering voor werkgevers zit waarschijnlijk in de stijgende loonkosten. Dat geldt met name voor bedrijven waar een groot deel van het personeel op of rond het minimumloon zit. Denk aan sectoren als de horeca, retail, schoonmaak of logistiek.
Het wettelijk minimumuurloon voor werknemers van 21 jaar en ouder gaat per 1 juli 2026 namelijk iets omhoog: van 14,71 naar 14,99 euro bruto, een verhoging van 28 cent (+1,9 procent). De verhoging geldt ook voor leerlingen van 21+ die via de beroepsbegeleidende leerweg (bbl) werken.
De minimumjeugdlonen stijgen met ongeveer 10 cent per uur naar 4,50 euro (15 jaar) tot 11,77 euro (20 jaar) bruto. Veel uitkeringen zijn gekoppeld aan het minimumloon. Met de verhoging stijgen bijvoorbeeld ook de WW en de AOW mee.
Vrachtwagenheffing voor ondernemers
Met ingang van juli wordt in Nederland de vrachtwagenheffing ingevoerd, een belasting per gereden kilometer voor vrachtvoertuigen met een gewicht boven de 3.500 kilo. Die geldt op bijna alle snelwegen en een deel van de provinciale en gemeentelijke wegen.
Hoe zwaarder en vervuilender de vrachtwagen, hoe hoger het tarief. Gemiddeld gaat het om zo’n 19 cent per kilometer, maar elektrische vrachtwagens betalen slechts 3 cent. Dat moet de overstap naar elektrisch rijden stimuleren. Die impuls is al te zien, meldt BNR; de verkopen van elektrische vrachtwagens zijn in een jaar tijd verdubbeld.
Inmiddels rijden er ruim 2.700 e-trucks in Nederland, 2 procent van het totaal. Onder meer supermarktketens als Lidl hebben hun elektrische vloot uitgebreid. Voor wie nog niet zover is, houdt het kabinet rekening met de sterk gestegen brandstofprijzen als gevolg van de oorlog in het Midden-Oosten. Vanaf 1 september tot en met 31 december 2026 geldt een tijdelijke verlaging van 22,3 procent op het tarief.
De opbrengst van de heffing wordt door de overheid geïnvesteerd in de verduurzaming van de transportsector. In 2026 is in totaal 253 miljoen euro beschikbaar voor subsidies bij de aanschaf van elektrische of waterstoftrucks en laadpalen.
‘Tachograafplicht’ voor zwaar vervoer in het buitenland
Ondernemers die internationaal rijden krijgen daarnaast te maken met een ‘tachograafplicht’. Een tachograaf is een slim apparaat in vrachtwagens en (bestel)bussen dat rij- en rusttijden, de afgelegde afstand en gepasseerde grensovergangen registreert.
Bedrijfsvoertuigen die meer dan 3.500 kilo wegen moeten al zo’n apparaat hebben, maar vanaf 1 juli geldt die verplichting ook voor lichtere voertuigen (vanaf 2.500 kilo). Voor bestelbussen en vrachtwagens die op stroom of waterstof rijden, geldt een uitzondering.
Klanten ongevraagd bellen mag niet meer
Deze maatregel raakt bedrijven die veel doen met telemarketing: klanten ongevraagd bellen mag vanaf 1 juli niet meer. Telefoonverkopers mogen hun klanten voortaan alleen nog telefonisch benaderen als zij daarvoor toestemming hebben gegeven. Goede doelen (en goededoelenloterijen) en uitgevers van kranten en tijdschriften zijn uitgezonderd van deze regel.
Bedrijven die veel via koude acquisitie werven, zullen dus op zoek moeten naar manieren om die toestemming te verkrijgen, met formulieren of via klantaccounts bijvoorbeeld – en wellicht ook naar andere verkoopkanalen naast de telefoon.
Goedkope pakketjes van buiten de EU worden duurder
De Europese Unie scherpt de invoerheffingen voor pakketjes uit landen buiten de EU aan. Op pakketjes met een waarde tot en met 150 euro hoefde eerder geen invoerheffing te worden betaald. Die vrijstelling wordt geschrapt.
Naast de verzendkosten betalen klanten voortaan 3 euro extra per soort product. Wie een stapel T-shirts en een telefoonhoesje bestelt, betaalt dus 6 euro meer. Het gaat om een tijdelijke maatregel die geldt tot 1 juli 2028, daarna komt er een gemeenschappelijk douanetarief.
Met de maatregel wil de EU de eigen markt beter beschermen tegen de stroom aan goedkope spullen die vooral uit China deze kant opkomt – en daarmee tegen oneerlijke concurrentie voor Europese verkopers. Bovendien voldoen de artikelen vaak niet aan de gezondheids- en veiligheidseisen en milieunormen die de EU hanteert.
Maar e-commercebedrijven die producten van buiten Europa halen, krijgen ook met de maatregel te maken, in de vorm van extra kosten en administratie.
Nieuw systeem voor prioritering bij netaansluitingen
Vanwege de toenemende drukte op het stroomnet introduceren netbeheerders op 1 juli een nieuw systeem voor prioritering bij netaansluitingen. Netbeheerders letten hierbij op het maatschappelijk belang van de aanvrager, op basis van het prioriteringskader van toezichthouder ACM.
Dat systeem geeft voorrang aan ‘congestieverzachters’ (partijen die de flexibele capaciteit van het net vergroten), ‘veiligheid’ (noodhulpdiensten, ziekenhuizen, politie, defensie) en ‘basisbehoeften’ (woningbouw en onderwijs).
Wie een nieuwe of zwaardere aansluiting aanvraagt, kan op een wachtlijst terechtkomen als het lokale stroomnet vol is. Dat geldt ook voor kleinverbruikers met een aansluiting tot maximaal 3 x 80 ampère. Daar vallen zowel huishoudens als kleinere bedrijven onder.
Geld lenen voor verduurzaming wordt makkelijker voor mkb’ers
Het midden- en kleinbedrijf (tot 250 medewerkers) kan vanaf 1 juli makkelijker geld lenen om te verduurzamen. Dat kan via de Borgstelling MKB-kredieten (BMKB). Daarbij wordt de omvang van het borgstellingskrediet verhoogd van 50 naar 75 procent van het kredietbedrag, wat het onderpand en daarmee de financierbaarheid van een bedrijf vergroot. De maatregel geldt specifiek voor groene investeringen, zoals het verduurzamen van bedrijfsprocessen of -panden.
Daarnaast is sinds 18 juni een regeling van kracht waarbij mkb’ers ook goedkoper geld kunnen lenen. Er zijn afspraken gemaakt met financieringsorganisatie Qredits, die de rente op de bestaande MKB Duurzaamheidslening in elk geval voor zes maanden heeft verlaagd van 4,95 procent naar 2 procent.
Met lessen uit het leger wil oud-militair Justin Buitenhuis van Kipster een wereldwijd begrip maken
Met het eerste CO2-neutrale ei ter wereld zet Kipster een nieuwe standaard in de pluimveesector. Niet alleen in Nederland, maar ook daarbuiten. Aan de nieuwe ceo Justin Buitenhuis de taak om het merk te professionaliseren en uit te breiden. ‘We moeten geen bochten afsnijden om sneller te kunnen schalen.’
'We krijgen wekelijks vragen van buitenlandse partijen die het merk naar hun land willen halen: van Brazilië tot China.' Foto: Maaike Kooijman voor MT/Sprout
Nee hoor, de kippen hebben niet zo veel last van de hitte, zegt Justin Buitenhuis. ‘Ze eten alleen wat minder. Maar dat doen wij ook.’
We zijn op de Kipster-boerderij in Beuningen, vlak bij Nijmegen. Op één van de warmste dagen van het jaar doen de kippen precies wat mensen ook zouden doen: de schaduw opzoeken. De meeste scharrelen rond in de binnentuin. Of buiten, onder een afdakje. Slechts drie waaghalzen begeven zich buiten de schaduw.
Buitenhuis, per 1 juli de nieuwe ceo van het bedrijf, geeft een rondleiding over de boerderij. Die bestaat uit twee stallen, elk met ongeveer 24.000 kippen. Witte kippen, om precies te zijn: die eten minder, en hebben dus een lagere pootafdruk.
Beide stallen hebben een ‘binnentuin’. Die is overdekt, maar wel met veel daglicht. Er liggen grote takken en balen luzerne waar de kippen in kunnen pikken, de vloer ligt vol voer. ‘Dan kunnen ze lekker scharrelen’, zegt Buitenhuis. ‘Kippen besteden meer dan 60 procent van hun tijd aan het zoeken naar voedsel.’
Alle stallen van Kipster hebben een ‘binnentuin’. Overdekt, maar met veel daglicht. Foto: Kipster
Nieuwe ceo Kipster
Deze week, op woensdag 1 juli, nam Buitenhuis officieel het stokje over van Kipster-oprichter en voormalig ceo Ruud Zanders. Aftredend ceo Zanders krijgt daarmee meer ruimte voor het werken aan nieuwe initiatieven binnen de voedseltransitie, luidt de verklaring. Wel blijft hij bij het bedrijf betrokken als aandeelhouder, ambassadeur en strategisch adviseur vanuit zijn eigen bedrijf OTA Food.
Buitenhuis: ‘Een paar maanden geleden zei Ruud: we hebben voor het eerst iemand gevonden die voor de organisatie én de missie kan zorgen. Een hele eer. Ik zag net op LinkedIn dat hij een boek gaat schrijven. Daar krijgt hij nu natuurlijk alle tijd voor.’
De nieuwe ceo van Kipster loopt zelfverzekerd rond op de boerderij. Toch is hij geen boer − integendeel. Eerder was Buitenhuis executive director bij huurautobedrijf Sixt en en werkte hij acht jaar voor Jumbo. Bij de supermarkt was hij onder meer verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de e-commerce-operatie.
Hoewel Buitenhuis nu pas echt in de spotlight stapt, was hij het afgelopen jaar achter de schermen al druk bezig met het professionaliseren en uitbreiden van Kipster. Hij trad in april 2025 aan als co-ceo, destijds al met de intentie dat hij het stokje ooit volledig zou overnemen.
Zakelijke fundering op orde
Eiermerk Kipster werd in 2017 vanuit een duurzame filosofie opgericht door ondernemers Ruud Zanders, Maurits Groen, Styn Claessens en Olivier Wegloop. Nog datzelfde jaar zegde supermarktketen Lidl toe om de duurzamere eieren vijf jaar lang af te nemen. Inmiddels zijn er Kipster-boerderijen in Venray (2017), Beuningen (2020), Barneveld (2024) en Ysselsteyn (2026).
Vijf jaar geleden stak het merk bovendien de oceaan over: ook in de Amerikaanse staat Indiana zijn nu vier Kipster-boerderijen. Een duidelijk groeiplan zat daar niet achter, liet Ruud Zanders eerder doorschemeren in gesprek met Change Inc. ‘De kans voor de boerderij in de VS kwam simpelweg voorbij. Soms moet je gewoon kiezen en gaan.’
Gezond opportunisme, vindt Buitenhuis. Sommige kansen kun je niet laten liggen, zeker als het om een grote markt als de VS gaat. Maar zakelijk gezien waren niet alle keuzes even goed doordacht. ‘Kipster is in tien jaar keihard gegroeid’, legt de nieuwe ceo uit. ‘In die hectiek is er wat minder aandacht besteed aan de basis. Hoe richt je een organisatie in, en wat is nou de beste manier om op te schalen? Ik wil die zakelijke fundering goed op orde krijgen.’
Stap naar het buitenland
Buitenhuis wijst naar de VS, waar Kipster drie jaar lang een contract had met supermarktketen Kroger. Kroger verkocht de eieren onder zijn eigen private label. Nu dat contract is afgelopen, heeft Kipster ervoor gekozen zijn eieren onder het eigen merk te verkopen. Een grotere uitdaging qua naamsbekendheid, maar met meer vrijheid en communicatiemogelijkheden.
Vergelijkbare keuzes moeten gemaakt worden rondom de uitbreiding naar andere landen, zegt Buitenhuis. In Nederland worden Kipster-eieren door Lidl verkocht; in onder meer Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk heeft de keten ook interesse getoond. Maar Kipster is er ook in gesprek met andere partijen. Buitenhuis: ‘In Nederland is Lidl heel duurzaam. Maar dat betekent niet per definitie dat dat ook voor andere landen geldt.’
Kipster krijgt wekelijks vragen van buitenlandse partijen die het merk naar hun land willen halen: van Brazilië tot China. ‘Soms serieus, soms iets minder.’
Toch kan Buitenhuis niet elk voorstel aannemen − simpelweg omdat het team daar nog niet groot genoeg voor is. In de hele organisatie, inclusief de operatie op de boerderijen, werken slechts enkele tientallen mensen. Aan Buitenhuis de taak om dat team uit te breiden.
Maar wel op een duurzame manier, benadrukt hij. ‘We moeten onszelf niet in bochten wringen om Kipster overal en nergens te introduceren. En we moeten ook geen bochten afsnijden om sneller te kunnen schalen. We blijven trouw aan onze manier van produceren.’
Kipster kiest bewust voor witte kippen: die eten minder, en hebben dus een lagere pootafdruk. Foto: Kipster
Zo veel mogelijk circulair
Kipster focust voor nu vooral op de grote markten: Noordwest-Europa en de VS. ‘Daar zijn we de komende jaren wel zoet mee.’ Want ook in die kernmarkten moeten belangrijke vakjes worden afgevinkt voor uitbreiding wordt overwogen. Denk aan een intrinsiek gemotiveerde productiepartner die de duurzame filosofie omarmt, maar ook een retailer die een langdurig contract voor gegarandeerde afname wil tekenen, zoals Lidl Nederland heeft gedaan.
Ook de beschikbaarheid van kwalitatieve reststromen om de kippen mee te voeden, speelt mee in de overweging. Kipster werkt zo veel mogelijk circulair. Meer dan 90 procent van wat de kippen te eten krijgen is afkomstig van reststromen, van brood tot onverkochte ijshoorntjes. Die worden aangevuld met eiwitrijke ingrediënten als graan en soms soja.
Een deel van de kippenmest wordt gebruikt bij de graanteelt voor het Kipster-brood. Brood dat niet verkocht wordt, gaat terug naar de kippen. De kringloop is compleet.
Geen boer, maar militair
Kipster haalt met Buitenhuis een bijzondere leider binnen. De nieuwe ceo doorliep zeker geen standaard corporate carrièrepad; voor Sixt en Jumbo werkte hij meer dan tien jaar bij Defensie. Als pelotoncommandant bij de infanterie werd hij in 2007 uitgezonden naar de provincie Uruzgan in Afghanistan.
Die ervaringen hebben invloed op hoe hij het impactbedrijf gaat leiden, zegt Buitenhuis. ‘In het leger werken ze veel met mission command. Dat is een vorm van leiderschap waarbij soldaten wordt verteld wát ze moeten doen, maar niet hóe ze het moeten doen. Ze krijgen veel ruimte om zelf in te vullen. De filosofie is daarbij dat je begint met 100 procent vertrouwen, in plaats van dat je dat eerst moet verdienen.’
Ook buiten het leger werkt die strategie goed, heeft hij gezien. ‘Want als je vertelt hoe iets gedaan moet worden, sijpelt alle creativiteit weg.’
Hoe hij die leiderschapsstijl bij Kipster toepast? Door de kippenboerderijen in het buitenland niet zelf op te zetten, bijvoorbeeld. Voor internationale markten is er een franchisemodel. Buitenhuis: ‘We laten het boeren over aan de lokale boeren.’ Dat komt ook de snelheid van de uitbreidingen ten goede. ‘En als we de operatie uitbesteden, kunnen wij ons vooral richten op het merk en de filosofie.’
Bestaande stallen ombouwen
Niet alleen internationaal wordt er uitgebreid; die plannen zijn er ook voor Nederland. In 2024 spraken Kipster en Lidl de intentie uit om het aantal Nederlandse stallen uit te breiden van drie naar tien. Ook vanuit horeca en foodservice komen steeds meer aanvragen, zegt Buitenhuis. Momenteel levert Kipster onder meer aan De Efteling en cateringbedrijf Albron.
Het stikstofslot gooit enige roet in het eten. Voor het bouwen van nieuwe Nederlandse stallen krijgt het bedrijf simpelweg geen vergunningen, zegt Buitenhuis. Daarom bouwt het nu bestaande stallen om tot Kipster-stallen. De boerderij in Ysselsteyn die in mei werd geopend is daar een voorbeeld van. Met die extra locatie kunnen jaarlijks 15 miljoen eieren extra worden geproduceerd.
Afhankelijk van hoe de boerderij er eerder uitzag, heeft dat ombouwen nog wel wat voeten in de aarde. De eieren en het vlees van Kipster hebben het hoogst haalbare Beter Leven-keurmerk: drie sterren. Dat betekent dat de kippen een overdekte scharrelruimte moeten hebben die minstens even groot is als de stal, plus een vrije uitloop. Het dak van de stallen ligt vol zonnepanelen, die voor eigen energieopwek zorgen.
CO2-neutraal én winstgevend
Kipster produceert naar eigen zeggen de eerste CO2-neutrale eieren ter wereld. De broeikasgassen die wel worden uitgestoten, worden gecompenseerd met carbon credits. Hoewel deze duurzamere manier van kippen houden meer geld kost, zijn alle Kipster-boerderijen winstgevend. ‘Veel impactbedrijven hebben moeite om hun verdienmodel rendabel te maken’, weet Buitenhuis. ‘Ook Kipster heeft die uitdaging gevoeld, maar het is wel gelukt.’
Dat heeft onder meer te maken met de afnamegaranties van partners, maar ook met kostenreductie. Het bedrijf zoekt bijvoorbeeld constant naar manieren om reststromen zo goed én goedkoop mogelijk naar kippenvoer om te zetten. En in de stallen zelf is veel geautomatiseerd, met het eieren rapen als belangrijkste voorbeeld.
Dat Kipster met een ‘kostprijs-plus’-model werkt, komt het verdienmodel ten goede. Het rekent een standaard prijs per ei, bestaande uit wat het kost om een ei te produceren en daarbovenop een winstmarge. Daardoor is Kipster relatief ongevoelig voor prijsveranderingen op de eiermarkt.
Buitenhuis: ‘Bovendien krijgen de boeren zo een eerlijke prijs, waar ook de retailer mee uit de voeten kan.’
Leidend voorbeeld
Buitenhuis werkt de komende jaren niet alleen hard aan een wereld waarin Kipster wereldwijd een begrip is, maar ook aan een wereld waarin circulair en diervriendelijk produceren de norm is. ‘Ik hoop dat onze manier van produceren uiteindelijk de standaard wordt. Niet alles hoeft Kipster te zijn, maar laat ons dan het leidend voorbeeld zijn dat laat zien dat het kan.’
Daarmee gaat de oud-militair deels terug naar zijn roots. In Afghanistan werd hem meer dan ooit duidelijk dat impact maken voldoening geeft, hoe tijdelijk of plaatselijk ook. Bij Kipster zet hij die strijd om een betere wereld voort. ‘In elke militair zit uiteindelijk een impactmaker.’
ASML als founder factory: hoeveel deeptech startups telt de ‘ASML maffia’?
ASML produceert niet alleen onmisbare chipmachines, er ontstaan ook startups uit het waardevolste techbedrijf van Europa waar medewerkers voor zichzelf beginnen. Startupanalist Dealroom spreekt van een founder factory en turfde startups met een gezamenlijke waarde van meer dan 13 miljard dollar. Maar een ASML maffia?
Voordat we je op het verkeerde been zetten: ‘maffia’ is in de bona fide techwereld een geuzennaam voor clubjes ex-medewerkers van bekende bedrijven die zelf succesvolle startups oprichten.
De term werd het eerst gemunt rond PayPal, het betaalbedrijf waaruit bekende bedrijven als SpaceX, LinkedIn, Palantir en YouTube voortkwamen. Sommige Nederlandse succesbedrijven hebben de afgelopen jaren iets vergelijkbaars laten zien. MT/Sprout schreef eerder al over BinckBank, waar de oprichters en andere medewerkers later bedrijven als DeGiro, Brand New Day, BUX en Ohpen opzetten. Recenter voorbeeld is Adyen, waar we startups als Firsty, Tebi, Solvimon en Silverflow uit zagen voortkomen.
Dat zijn clans waar we een stuk blijer van worden dan het bekende Italiaanse familiebedrijf. Innovatieve bedrijven als vliegwiel voor nog meer innovatie en startups, daar kun je er niet genoeg van hebben. Nou gaat het bij bovenstaande voorbeelden over online dienstverleners en SaaS-bedrijven. Zijn er in de wereld van de hardware en deeptech ook bedrijven waarvan veel ex-werknemers hun eigen bedrijven starten?
Dealroom en Accel maken jaarlijks een rapport over wat ze founder factories noemen. Onlangs haalden ze ASML aan als zo’n vruchtbare fabriek voor startups. Dan heb je het meteen over de godfather van de Nederlandse deeptech, met op dit moment tegen de 45.000 fte op de payroll en een geschiedenis van 40 jaar baanbrekende innovaties. Daar móéten wel founders met succesvolle startups uit zijn voortgekomen.
Chipmodule van Axelera AI, opgericht door ASML’er Yi Lu.
Axelera AI is 1,5 miljard waard
Op het eerste gezicht spreken de cijfers boekdelen. Bij elkaar 24 founders die ooit bij ASML werkten, zijn met hun startups samen goed voor meer dan 13 miljard dollar aan bedrijfswaarde, meldt Dealroom op LinkedIn. En ja, dat clubje ondernemers wordt (nogmaals: positief bedoeld) de ASML maffia genoemd.
Onder de absolute uitblinkers vind je Yi Lu, die ooit bij ASML design engineer was maar een jaar of tien later meehielp Axelera AI oprichten, de maker van AI-chips uit Eindhoven. Die wordt inmiddels gewaardeerd op 1,5 miljard dollar na de fenomenale fundingronde van 250 miljoen dollar eerder dit jaar.
Fun fact: Lu heeft Axelera in maart verruild voor Euclyd, de ontwikkelaar van zuinige AI-chips die óók is opgericht door een ex-ASML’er: voormalig director product strategy Bernardo Kastrup. Euclyd ontbreekt op het lijstje van Dealroom, maar is as we speak op zoek naar 100 à 200 miljoen dollar om zijn ambities waar te maken.
Smart Phonotics, opgericht door ASML’er Richard Visser.
Smart Photonics haalde 100 miljoen op
Smart Photonics is ook een halfgeleiderbedrijf van naam, met voormalig ASML key account manager Richard Visser als een van de oprichters. Inmiddels is deeptechveteraan Johan Feenstra er de ceo. Hij haalde 100 miljoen op voor Smart Photonics, dat voor Defensie inmiddels communicatiechips ontwikkelt.
Daarmee zijn de grootste halfgeleiderstartups die recent uit ASML voortkwamen wel genoemd. Geen halfgeleiders, maar wél deeptech ontwikkelen twee ASML-alumni die in de kernenergie zijn gedoken. Voormalig design engineer Dan Brunner heeft met Commonwealth Future Systems in de VS een kernfusiebedrijf helpen oprichten dat een waarde zou hebben van maar liefst 9 miljard dollar. Christo Liebenberg, ooit euv staff scientist bij ASML, richtte ook in de VS LIS Technologies op, actief in lasertechnologie om uranium te verrijken.
Orange Quantum en Gradyent dicht bij huis
Technologie die wat verder afligt van waar het bij ASML om draait, en bedrijven bovendien die het ecosysteem in Nederland en Europa niet verstevigen. Wat dat betreft blijven founders als Thorsten Last, medeoprichter van quantumchiptester Orange Quantum, dichter bij huis, net als Hervé Huisman, die met Gradyent software levert waarmee beheerders warmtenetten beter kunnen aansturen. Gradyent schitterde in 2023 in de MT/Sprout Challenger50.
Founders rechtstreeks uit factory ASML?
Dat laatste is software, weer een stap verder verwijderd van de hardware-wereld waarin ASML zo’n gigant is. Hoeveel founders nu rechtstreeks uit factory ASML kwamen om een startup te beginnen, is sowieso voor discussie vatbaar.
Voormalig ASML-engineer Fabien Bruning levert tegenwoordig met Fonontech verbindingen waarmee chips – weer vooral rond AI-toepassingen – kunnen worden gestapeld. Dealroom waardeert zijn bedrijf op 56 miljoen euro. Het klopt dat Bruning in het begin van zijn carrière bij ASML heeft gewerkt, maar de 9 jaren bij TNO lijken toch meer bepalend te zijn geweest voor het ontstaan van Fonontech, een TNO-spin-off bovendien.
ASML-stagiairs en -ambassadors als startupondernemer
Joost van der Weijde heeft als medeoprichter van Rocsys een prachtbedrijf in laadrobots, maar of die paar maanden stage in Veldhoven daar nu de basis voor hebben gelegd? Andere stagiairs richtten startups als Lightyear op, en Antennex. Achter softwarebedrijf Konekti en Peelpioneers zitten co-founders die een scholarship-programma volgden bij de chipmachinegigant. En dan zijn er nog andere ondernemers die als ‘ambassadors’ studenten in contact brachten met ASML als potentiële werknemers.
Eigenlijk is het aantal founders met stevige wortels in ASML die ‘echte’ deeptech startups opzetten best overzichtelijk, afgezet tegen het kolossale werkleger van ASML. Eén halfgeleidersucces op de lijst, opgericht door een ex-werknemer, tellen we liever niet mee. Zongchang Yu richtte in China chipmachinefabrikant DJEL op (Dongfang Jingyuan Electron Limited), maar volgens ASML maakt dat inbreuk op intellectuele eigendomsrechten uit Nederland.
Maffia-gehalte in deeptech minder groot
Al met al is het echte deeptech ‘maffia-gehalte’ bij ASML minder groot dan bij veel andere onlinebedrijven die als founder factory in het Dealroom-rapport. In Europa gelden onder meer Klarna, Spotify, Zalando en neobanken Revolut en N26 als kweekvijvers van succesvolle startupondernemers.
Maar dat verschil is ook wel verklaarbaar. Met een goed idee voor online business kun je elke dag een startup beginnen, een baanbrekende architectuur voor fotonische chips of de volgende generatie AI-chips krabbel je niet op een bierviltje tijdens een nachtelijke brainstorm met collega’s. Deeptech startups worden vaak opgebouwd rond patenten waaraan jarenlang onderzoek is voorafgegaan bij universiteiten of instituten als TNO.
Of, inderdaad, binnen ASML. Deze maand haalde Christina Porter, ceo en oprichter van chipmeetbedrijf Invisix Measuring Systems, 20 miljoen euro op voor haar startup, die met een licentie op ASML-technologie röntgenstralen gebruikt om 3D-structuren in chips door te meten. Na 7 jaar R&D bij ASML ging ze er in 2025 samen met collega Sietse van der Post mee aan de slag. Welkom bij de familie!
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
