‘Als iemand geld nodig heeft, heeft hij geld nodig, en geen hoofdpijnpoeder of gebed'
William Feather Amerikaans schrijver en zakenman (1888-1981)
De place to be
"Netwerken is gemakkelijker als de sfeer ontspannen is en de omstandigheden niet te formeel zijn. Wij organiseren onze wekelijkse netwerkbijeenkomsten dan ook altijd rond lunchtijd. De locaties verschillen; de ene keer houden we de bijeenkomst in een hotel-restaurant, de keer erna op een luxe, afgelegen, landgoed. Dé ideale netwerkplek bestaat niet voor ons, het belangrijkste aspect van een geslaagde locatie is dat de sfeer er goed is en uitnodigt tot ontspannen gesprekken. Met een broodje in de hand doen de deelnemers tijdens onze lunchsessies dan ook altijd veel nieuwe en bruikbare contacten op."
Henno Vos (39), Managing Director Flevum
DE BESTE TIP VAN….
Martien van Winden (51), directeur Beleggingsfonds Hoofbosch
"Van een collega belegger bij Robeco, 25 jaar geleden, kreeg ik dé tip van mijn carrière: ‘in de beleggingswereld bestaan cadeautjes niet'.
Deze tip heeft mij geholpen om de stap te maken van 'naïeve' belegger naar 'realistische' belegger. Ik leerde een heel belangrijke les: ‘als je de ene dag een klapper maakt, kun je de volgende dag net zo hard vallen'. Dus kijk eerder naar de prestaties van een bedrijf over de afgelopen 15 jaar dan naar kortetermijn-fluctuaties op de markt. Een heel waardevol en mijn beste advies."
ZIJN BAAN IS ….
A Coördinator Sponsorzaken
B Manager Vitaliteit
C Directeur Sales
Maarten de Wild (49) is International Sales Director van credit management organisatie OnGuard
"Mijn dagelijkse activiteiten bestaan vooral uit het acquireren van nieuwe prospects buiten Nederland. Na het vuurtje te hebben aangewakkerd (meestal per telefoon), gaan we de prospect bezoeken. Vaak zitten we in landen als Groot-Brittannië, Italië, Frankrijk of Spanje. Één van de voorwaarden voor zo'n jachtig bestaan is wel dat de organisatie je de mogelijkheid biedt om af en toe te ontspannen. Dit doe ik graag op de fiets. Het liefst in de bergen, waar je ook het uiterste uit jezelf moet halen. Zo combineer je beide uitdagingen."
‘Labor ipse voluptas' (werk is op zichzelf al een genot)
Marcus Manilius
EEN SLECHT VOORBEELD
"Wat ik een slecht voorbeeld vind, zijn managers die zich bij alles wat niet goed gaat verschuilen achter anderen. Achter hun team dat niet functioneert of niet compleet is, andere afdelingen die hun werk niet gedaan hebben of markten die opeens (ondanks onmiskenbare groeicijfers) kleiner zijn geworden. Niemand om ze heen gelooft het meer, relaties met de zogenaamde zondebokken worden (nog) slechter en het eigen team voelt zich in de steek gelaten. Zeer improductief allemaal, terwijl de manager die zich op zijn verantwoordelijkheden laat aanspreken juist respect, steun en bereidwilligheid oogst."
Boris Scheepers (42), marketingmanager Management Team & Sprout:
BESTE ZAKENRESTAURANT
"Een goede plek voor een zakelijke lunch is in Den Haag niet eenvoudig te vinden. Te chique, te massaal of te gewoon. Gelukkig kan ik iedereen Brasserie Ninaber van Eyben aanraden. Vlakbij de Tweede Kamer bieden zij een sfeer die een goed gesprek stimuleert en een kaart die uitnodigt om niet snel af te ronden. Zelf lunch ik doorgaans niet zo zwaar en ik vind het om die reden fijn dat je bij hen ook gewoon brood – heerlijke kloostermoppen- kunt bestellen. Ze schenken verder ook nog eens prima wijn."
Robin van Barneveld (32), regiodirecteur Randstad Search & Selection
CARRIEREBLUNDER
"Mijn eerste baan als algemeen directeur was bij een softwarebedrijf waar een nogal negatieve bedrijfscultuur heerste. Om de klaagcultuur te doorbreken had ik, na alles al uit de trainingenkast te hebben getrokken en ellenlange gesprekken met medewerkers gevoerd te hebben, een externe consultant uitgenodigd. In het bijzijn van de Amerikaanse ceo, begon deze aan een imposante presentatie die na enkele uren eindigde met ‘… dan is het tijd voor FIFO; niet het acroniem voor ‘first in, first out', maar voor ‘fit in or fuck off'. Het werd mij pijnlijk duidelijk dat dergelijke directheid niet geapprecieerd werd door de ceo en de overige overzeese collega's. Saillant detail daarbij was dat de ceo nogal religieus was. Als blikken konden doden. Bijna een ‘career limiting move'…."
Marcel E. Smit (44), CEO Q-go
ALS IK LATER GROOT BEN
Wim Rietdijk (52), countrymanager Compuware
"Op de lagere school speelde ik graag voetbal. Fysiek gezien was ik geen uitblinker, want ik was één van de kleinste spelers. Ik moest het meer hebben van mijn strategische en tactische inzet. Ik wist precies wie waar moest gaan staan en wat ze moesten doen om te winnen. Eenmaal op de middelbare school was een van mijn favoriete vakken natuurkunde. Ik weet nog dat ik hier een examen voor heb gedaan en dat mijn leraar mijn berekening had afgekeurd. Het was niet volgens de procedure, dus had hij er verder geen oog voor. De corrector zag dat ik weliswaar een andere manier had gebruikt, maar het was wél goed. Ik ben uiteindelijk natuurkunde gaan studeren en later wiskunde en informatica. Inmiddels denk ik niet meer zo na over hoe ik het technisch anders kan aanpakken, maar ben ik vooral bezig met het managen van mensen. Dat is soms ook nogal een uitdaging!"
Jensen Huang sneuvelt als ceo van Nvidia op twee affaires, één met een vermeende spion
Jensen Huang, co-founder en ceo van het oppermachtige Nvidia, is gesneuveld op twee affaires. Hij vertrekt per direct. Een reconstructie van het schandaal met alles erop en eraan: seks, spionage en miljardenverliezen. Maar Jensen Huang is Nvidia, en dat is wel een probleem.
De Amerikaanse media komen met het nieuws dat de Nvidia-ceo een affaire heeft met Alice Huang. Geen familie, maar de voormalige topvrouw bij Nvidia’s klant Megaspeed, die als spion zou werken voor de Chinese inlichtingendiensten. Vermoed wordt ook dat langs deze weg massa’s AI-chips naar China zouden zijn gesmokkeld.
De Nvidia-ceo trekt het boetekleed aan en verklaart in een mail aan medewerkers dat hij ontrouw is geweest en dat hij daarmee het vertrouwen van zijn vrouw, kinderen en personeel heeft geschaad. Dat ‘sorry’ zeggen werkt, want de board van Nvidia besluit het te laten bij een intern onderzoek.
Het bestuur brengt een kort statement uit waarin wordt aangegeven dat de ceo ‘het doelwit is geweest van een buitenlandse inlichtingenoperatie’. De board heeft ‘geen reden om aan te nemen dat de nationale veiligheid of bedrijfsgeheimen van Nvidia in gevaar zijn gekomen’. Huang blijft gewoon aan als ceo.
Zo’n publiekelijk statement zonder dat er eerst een degelijk onderzoek is verricht, wordt niet echt gewaardeerd. ‘Dat is ongepast, en zo verliest Nvidia aan geloofwaardigheid’, zegt Harry Kraemer, ex-ceo en hoogleraar leiderschap aan Kellogg School of Business, tegen The Wall Street Journal.
Maar de board van Nvidia bestaat uit getrouwen van Huang: drie van de tien ‘onafhankelijke’ bestuurders zitten er al meer dan 25 jaar. Twee anderen zijn er al meer dan tien jaar bij. De raad van bestuur heeft ook geen voorzitter, wat zeer ongebruikelijk is bij Amerikaanse bedrijven. Huang heeft zich die rol namelijk zelf toegeëigend, concludeert The Wall Street Journal.
Huang is Nvidia
Huang heeft Nvidia 33 jaar geleden mede opgericht en uitgebouwd tot een van de meest waardevolle bedrijven van de wereld. Het is de dominante leverancier van geavanceerde AI-chips, dé spin in het web van de AI-race.
Mark Zuckerberg noemt hem ‘de Taylor Swift van tech’ vanwege zijn cultstatus. Huang is een visionair, een geopolitieke rockstar met zwart leren jack en sneakers. Als het charismatische gezicht van AI vliegt hij de wereld over en treedt op bij heel wat belangrijke congressen als spreker.
Hij is niet alleen een sleutelfiguur, maar ook de grootste aandeelhouder. Hij bezit 3,6 procent van het bedrijf, wat hem een van de rijkste mannen van de wereld maakt. Analisten wijzen op het ‘key man risk’: bedrijven die zo sterk leunen op één leider, dat zijn of haar acties, successen of mislukkingen, cruciaal worden voor het voortbestaan.
Dat is precies het geval bij Nvidia, waar Huang zichzelf in een onvervangbare positie heeft gemanoeuvreerd. Hij heeft een extreem platte organisatie opgebouwd, waarin zestig mensen direct aan hem rapporteren. ‘Nvidia is geen gewoon bedrijf, en Jensen is geen gewone ceo; hij is Nvidia’, zegt Stacy Rasgon, senior analist van Bernstein, tegen Reuters. Zij volgt Nvidia al jarenlang.
Wie de ceo moet opvolgen, is dan ook volstrekt onduidelijk. Huang, inmiddels 63, gelooft namelijk niet in het klaarstomen van een opvolger. Eerdere pogingen van de board om daarmee te beginnen, heeft hij geweigerd.
Maandag 9 november: 350 miljard verdampt
De keuze voor Huang komt Nvidia duur te staan. Het bedrijf verliest 350 miljard dollar aan beurswaarde. De Amerikaanse president Donald Trump steunt zijn vriendje Huang omdat hij zo’n ‘amazing guy’ is, maar ondertussen begint de FBI wel met een onderzoek.
Congresleden eisen uitleg van Huang achter gesloten deuren. Komt hij niet uit zichzelf opdagen, dan zal hij gedagvaard worden. ‘Deze zaak moet tot op de bodem worden uitgezocht’, zegt John Moolenaar, voorzitter van een speciaal comité voor de concurrentie met China, tegen Reuters.
Aandeelhouders spannen een collectieve rechtszaak tegen Huang en Nvidia aan. Ze voelen zich misleid over Huangs gescharrel. De zorgen over de veiligheidsrisico’s en de gevolgen voor de reputatie en vooruitzichten van Nvidia hadden gedeeld moeten worden. De aandeelhouders eisen een schadevergoeding, waarbij het bedrag niet wordt genoemd.
Nvidia maakt bekend dat het voor het onderzoek naar Huang het advocatenkantoor Wachtell, Lipton, Rosen & Katz heeft ingehuurd. Een klein, elitair kantoor dat een reputatie heeft opgebouwd met gevechten in de boardroom. Maar ook daarbuiten, zo stond het onder andere Elon Musk al bij. Joon Kim, een voormalige federale hoofdaanklager, zal het onderzoek leiden.
Woensdag 11 november: de tweede affaire van Huang
Diverse Amerikaanse media melden dat Huang in 2007 ook een affaire zou hebben gehad met Kimberly Powell. Zij is Nvidia’s vicepresident gezondheidszorg en rapporteert direct aan hem. Nu wordt de positie van Huang echt onhoudbaar, zo klinkt het uit diverse hoeken. Een relatie met een ondergeschikte? Huang heeft de eigen regels van het bedrijf overtreden.
Congresleden roepen op dat Huang ontslag moet nemen. ‘Dit is een man die op dit moment zo kwetsbaar is voor afpersing en chantage. Ik denk gewoon niet dat we dat risico kunnen nemen, gezien de nationale veiligheid’, zegt Kevin Cramer, lid van de senaatscommissie voor het bankwezen, tegen CNBC.
Financiële spelers, zoals Baird, Bernstein en Morgan Stanley, verlagen de koersdoelen voor Nvidia. En die koers duikelt naar beneden, al met 8 procent op woensdagmorgen. Weer honderden miljarden weg.
‘De markt begint Nvidia te waarderen alsof het wegvallen van de oprichter het meest waarschijnlijke scenario is’, zegt Armina Rosenberg, portefeuillebeheerder en medeoprichter van Minotaur Capital, tegen Reuters.
Volgens anonieme bronnen in The Wall Street Journal bereidt de board zich nu wel voor op het ontslag van Huang. Daar wordt ‘s avonds over vergaderd. Bloomberg weet dat het bedrijf al een externe headhunter heeft ingeschakeld om een opvolger te vinden. Er zingen ook al namen rond: die van cfo Colette Kress en Ian Buck, die verantwoordelijk is voor Nvidia’s datacenteractiviteiten.
Donderdag 12 november: vertrek als ceo
Bij het wakker worden in de VS volgt het nieuws dat Huang zich per direct terugtrekt als ceo van Nvidia. Hij zal evenmin een zitje in de board houden. Elon Musk staat alvast klaar om hem met open armen te ontvangen. Hij vindt het ‘een eer’, reageert hij op een post op X.
De taken van Huang zullen voorlopig waar worden genomen door Kress. Het bedrijf gaat op zoek naar een opvolger. Ook is een voorzitter van de board benoemd: Harvey C. Jones.
De aandelen van Nvidia daalden na deze bekendmaking van de board met 10 procent in voorbeurshandel in de VS (een verdamping van zo’n 400 miljard dollar). De daling die deze week al zo’n 600 miljard dollar aan marktwaarde heeft weggevaagd, wordt dus voortgezet.
‘Door dit besluit verliest de AI-sector zijn grootste pleitbezorger en wordt de toekomst van de chipfabrikant, die hij tot een AI-grootmacht heeft uitgebouwd, onzeker’, schrijft Reuters.
Hackers niet betalen én klanten niet in de kou laten staan, kan dat?
Bestuurders die na een cyberaanval met datadiefstal worden afgeperst, krijgen een keuze die eenvoudig lijkt: betalen of weigeren. De hack bij Odido liet zien dat het niet zo simpel is, zegt reputatiestrateeg Frank Peters. Achter die twee opties zitten verantwoordelijkheden die zich moeilijk laten verenigen.
Het aantal cyberaanvallen op Nederlandse organisaties neemt explosief toe. Foto: Getty Images | bewerkt met AI
Søren Abildgaard is ‘heel, heel blij’ dat Odido niet heeft betaald toen het bedrijf in februari 2026 slachtoffer werd van een cyberaanval. Criminelen stalen de persoonsgegevens van ruim 6 miljoen klanten en eisten losgeld. De telecomprovider betaalde niet, waarna de gegevens op het darkweb werden gepubliceerd.
Wel of niet over de brug komen? Het was volgens de voormalige ceo – eind oktober stapte hij onverwacht op – een moeilijke afweging. ‘Maar ethisch gezien ben ik heel, heel blij dat ik deze beslissing heb genomen’, zei hij onlangs tijdens een congres.
Groeiend aantal cyberaanvallen
Het is wat je noemt een duivels dilemma. Tegenover het maatschappelijke belang om criminaliteit niet in stand te houden, staat de zorgplicht voor de ruim zes miljoen getroffen klanten en oud-klanten. Zij hebben hun gegevens aan Odido toevertrouwd en verwachten bescherming.
Odido is niet het enige bedrijf dat recent slachtoffer werd van een hack. De lijst wordt steeds langer: alleen al dit jaar werd er digitaal ingebroken bij Booking.com, Rituals, ChipSoft, Basic-Fit, de Bijenkorf en recent Albert Heijn. Vorige week nog werden de koelsystemen van meerdere Europese supermarktketens gekraakt.
Het doel is vaak losgeld in ruil voor gestolen klantgegevens. Wie overweegt te betalen, kan daarmee proberen de schade voor klanten te beperken of te voorkomen – mits bedrijven kunnen onderbouwen welke bescherming klanten daadwerkelijk kunnen verwachten. Wie weigert te betalen, moet uitleggen waarom die keuze ondanks mogelijke openbaarmaking verantwoord is.
Zorgplicht, beursplannen en merkvertrouwen
Bij Odido speelden op de achtergrond de beursplannen mee. En ook het jonge merk stond op het spel. Odido werd drie jaar geleden geïntroduceerd met een nadrukkelijke belofte van mensgerichtheid en betere service. Een omvangrijk datalek staat haaks op die belofte. De manier waarop klanten vervolgens worden behandeld, kan langdurig doorwerken in het vertrouwen in het merk.
Zo ontstaat een afweging tussen het bestrijden van criminaliteit, de zorg voor klanten, financiële belangen en merkvertrouwen. Die belangen zijn niet zonder meer gelijkwaardig. Zorgplicht is een verantwoordelijkheid tegenover mensen. Een sterk merk is een zakelijk belang, maar mag geen reden zijn om klantbelangen ondergeschikt te maken.
Hier is sprake van wat ik dilemmaleiderschap noem. Dat vraagt om een moreel kompas dat duidelijk maakt welke verantwoordelijkheden voorrang krijgen en welke nadelen de organisatie daarvoor zelf wil dragen – ook als dat financieel onaantrekkelijk uitpakt. Bij een werkelijk dilemma zijn waarden of verplichtingen immers niet allemaal tegelijk te realiseren.
De verwachtingen ten aanzien van leiders zijn de afgelopen jaren toegenomen, ziet reputatiestrateeg Frank Peters. Tegelijk belanden ze steeds vaker in situaties waarvoor geen pasklare oplossingen bestaan. In zijn nieuwe boek Dilemmaleiderschap beschrijft hoe je in zulke situaties leert te (durven) kiezen en koers te houden.
Uitleg en excuses
Bij een dilemma is het cruciaal om de spanning tussen botsende belangen te verkleinen. Odido koos ervoor criminaliteit niet te faciliteren, maar schoot daarmee tekort in de zorgplicht tegenover klanten van wie de gegevens waren gestolen.
Ook de communicatie liet in de eerste fase van de crisis nadrukkelijk te wensen over. Zo was de top van de organisatie nauwelijks zichtbaar. Als je de keuze maakt om niet te betalen, moet je jouw klanten niet alleen uitleggen waarom je dat niet doet, maar ze ook handelingsperspectief bieden. Bijvoorbeeld door de slachtoffers te ondersteunen, maatregelen te nemen tegen misbruik en antwoord te geven op de vraag hoe je de beveiliging voor de toekomst gaat verbeteren.
Een financieel aantrekkelijke keuze als niet betalen is maatschappelijk immers moeilijk te verdedigen als de klanten daardoor in de kou staan.
Ook had Odido expliciet moeten maken welke offers de organisatie zelf brengt. Een besluit om geen losgeld te betalen moet samengaan met forse, zichtbare uitgaven aan klantbescherming en herstel. Wie criminaliteit niet wil financieren, moet bereid zijn te investeren in de mensen die na de aanval risico blijven lopen.
Tot slot verdienden klanten van wie de gegevens volgens de wet niet meer in de database van Odido hadden mogen staan, uitleg en excuses. Zo krijgt de zorgplicht concreet betekenis.
Blijf verantwoordelijk na het besluit
Het besluit van Odido vroeg dus om een heldere verantwoording. Dat had moeten beginnen met een uitleg over de vraag welke waarden botsten en waarom bepaalde belangen in deze casus zwaarder wogen dan andere.
In de communicatie van Odido was bovendien te weinig ruimte voor ondersteuning voor de getroffen klanten en voor regelmatige nieuwsupdates. Als klanten risico lopen, moet de organisatie bereikbaar zijn en hulp organiseren. En ook als je nog geen nieuwe informatie hebt, is het belangrijk om te blijven communiceren. Benoem dan wat nog onbekend is en wanneer nieuwe informatie volgt.
De zorg voor klanten is voor een bedrijf als Odido de basis voor merkherstel. Ten slotte krijgt dilemmaleiderschap pas betekenis als een organisatie verantwoordelijkheid neemt voor de mensen die de prijs van haar besluiten betalen.
Trudy Onland (Stedin): ‘Als mens vind ik de staat van de wereld verdrietig, als strateeg vind ik het fantastisch’
Het is oké om anders naar de wereld te kijken, kreeg Trudy Onland (52) van haar ouders mee. Als kind schreef ze hen uitgebreide brieven als ze het ergens niet mee eens was. Die verbeeldingskracht en durf om zich uit te spreken komen haar als ceo van Stedin nog steeds van pas.
Hoe verder je komt, hoe meer je jezelf in beheer moet hebben, leerde Stedin-ceo Trudy Onland.
Kleine brievenschrijver – durf anders naar dingen te kijken en je uit te spreken
‘Van jongs af aan heb ik de houding: kom maar op. Ik was een vrolijk kind, maar ook een kind dat de randjes opzocht. Ik heb twee broers – eentje ouder, eentje jonger – die wel netjes binnen de lijnen bleven. Ik was een beetje een buitenbeentje, want ik stelde het bestaande juist ter discussie. Ik was niet aan het rebelleren om het rebelleren. Ik heb veel verbeeldingskracht en ideeën, en ik wilde onderzoeken hoe het ook kon.’
Route naar de top
In de serie ‘Route naar de top’ vragen we topbestuurders naar de weg die ze aflegden – van basisschool tot boardroom. Op zoek naar de lessen, blunders en adviezen die hen hebben gevormd. Lees hier alle gesprekken in de reeks»
‘Mijn ouders gaven me die ruimte, in een veilige omgeving. Dat kun je vrij letterlijk nemen: ik ben een wipkip-woonerf-kind, het summum van een veilige en kindvriendelijke woonwijk. Maar toch: dat ik zaken soms anders zag dan de rest van mijn familie, kon frustrerend zijn. Als ik daar weer eens boos om was, praatte ik eerst drie dagen niet met mijn ouders en schreef ik ze daarna een brief, waarin ik mijn visie op de situatie uitlegde. Die legde ik op hun bed.’
‘Mijn ouders namen die brieven heel serieus. “We hebben je brief gelezen”, zeiden ze dan. “Misschien moeten we even praten.” En daarna was het weer goed. Altijd. Ze hebben alle brieven bewaard; ze waren er trots op dat ik me zo uitte. Daarmee hebben ze een basis gelegd die me nog steeds enorm helpt. Ik durf anders naar dingen te kijken en me uit te spreken. Zonder dat ik denk dat het misschien gek wordt gevonden.’
Student elektrotechniek – houd er rekening mee dat het mislukt, maar ga er wel vol voor
‘Op de havo blonk ik nergens echt in uit, maar wiskunde en de elektrotechniek-sommen bij natuurkunde vond ik het leukst. Die kostten me de minste moeite, dat waren een soort puzzels. Na de middelbare school heb ik mijn studie strategisch gekozen. Het waren de jaren 90, de tijd dat IT opkwam. De Hogeschool Utrecht (HU) had een opleiding die elektrotechniek en informatica combineerde, en die goed bekendstond.’
‘Mijn ouders schrokken nogal. Ik was de minst technische van mijn familie – op mijn moeder na, die verpleegkundige is – en ging de meest technische opleiding doen. Ze stelden voor dat ik eerst een test zou doen om te kijken of ik het niveau aankon. Dat heb ik geweigerd. Als uit die test was gekomen dat ik het niet kon, dan was het klaar. Ik kon het ook gewoon próberen en dan lukte het misschien wel. Of niet, en dan zou ik vast weer ergens anders terechtkomen.’
Op pad met collega’s. ‘Ik was de minst technische van mijn familie, en ging de meest technische opleiding doen.’ Foto: privébeeld
‘Dat is een fijne grondhouding: houd er rekening mee dat het mislukt, maar ga er wel vol voor. Uiteindelijk heb ik het gehaald, al was het hard werken. De HU hing de cijferlijsten toen nog op een prikbord in de hal. Mijn klasgenoten wisten vaak eerder wat mijn cijfer was dan ik. Die zeiden: “Jij haalt hier de kerst niet.” Waarop ik dacht: “Oké, wat moet ik doen om de kerst wel te halen?” Wat ik zo ook heb ontdekt: het moet wel heel ingewikkeld zijn, wil ik het niet binnen twee weken snappen.’
Consultant en senior manager bij KPMG – je werk is belangrijk, maar de manier waarop je je werk doet ook
‘Ik was 23 toen ik het hbo afrondde. Een prima leeftijd om te gaan werken, maar daar had ik nog geen zin in. Elektrotechniek is een smalle opleiding en ik wilde me eerst verbreden. Op de HU hing een aanplakbiljet van het VSBfonds, dat beurzen verstrekt voor pas-afgestudeerden die voor een vervolgstudie naar het buitenland willen. Ik heb me daarvoor ingeschreven en won ‘m nog ook. Zo kon ik een master management science aan de universiteit van Southampton gaan doen.’
‘Die master was heel wiskundig en gefocust op risicomanagement. In mijn eerste baan – consultant op de afdeling information risk management bij KPMG – kwamen die twee studies mooi bij elkaar. Ik ben gestart in Amstelveen en daarna naar Londen gegaan, waar ik voor KPMG in de telecommarkt werkte. Eenmaal terug in Nederland heb ik ook een telecompraktijk in Den Haag opgezet, samen met een partner.’
‘Ik heb, kortom, vrij snel stappen gezet, maar daarvoor moest ik eerst flink op mijn donder krijgen. Ik deed mijn werk, maar wel wanneer ik dat wilde. Als het mooi weer was, ging ik ‘s middags in de zon zitten en werkte ik daarna tot 2 uur ‘s nachts door. Alleen zat ik dan thuis en niet op kantoor. Ik dacht dat ik goed bezig was, tot ik een veel minder goede beoordeling kreeg dan ik had verwacht. Ik was niet zichtbaar genoeg. Dat was niet leuk, maar wel een goede wake-up call: daarna ben ik een stuk volwassener geworden in mijn werk.’
Overstap naar NS – soms moet je je eigen kansen creëren
‘Bij KPMG kreeg ik mijn eerste rapporten rood terug van de partner. Ik heb daar leren schrijven. Dat deed ik altijd al graag, ik schreef niet voor niets die brieven, maar echt goed schrijven is een kunst. Dat gaat over het ordenen en het op papier zetten van je gedachten. Over oorzaak en gevolg, verbanden leggen. Daar kan ik nu, als ceo, nog steeds van smullen. Inmiddels hoef ik geen rapporten meer te schrijven, maar ik kan het soms nog steeds niet laten een A3-vel uit de printer te trekken en het hele speelveld uit te tekenen.’
‘KPMG heeft me kwaliteit geleerd. Maar ik vond het nul maatschappelijk. Toen ik op een dag voor de zoveelste keer in de file naar Den Haag stond, was het klaar. Ik heb de NS en Prorail toen een open sollicitatie gestuurd. Beide bedrijven kampten met grote IT-problemen en ik zou, zo redeneerde ik, als intermediair kunnen optreden tussen IT en de business. Bij Prorail wacht ik nog steeds op antwoord, maar de NS zocht een IT-audit manager. Niet helemaal wat ik voor ogen had – mijn voorstel was om IT-directeur te worden – maar het was een startpunt.’
Hoofd klantenservice NS – een plan is niets zonder de mensen
‘Na twee jaar kreeg ik de vraag of ik audit directeur of hoofd klantenservice wilde worden. Ik koos voor het laatste. Dat sloeg natuurlijk helemaal nergens op, maar dat is het leuke van werken bij de NS: je kunt het hele bedrijf door. Al werd mijn leercurve vanaf dat moment wel heel steil.’
‘Bij de klantenservice was van alles aan de hand. Er waren reorganisaties die niet goed waren afgemaakt. De afdeling was ook een beetje een afvoerputje voor mensen die niet meer op andere plekken in het bedrijf konden werken. Machinisten met versleten knieën, bijvoorbeeld. Bij KPMG maakte ik plannen voor opdrachtgevers met het idee: die hoeven ze alleen nog maar te implementeren. Nou, als de mensen die het moeten doen zich niet goed voelen, maakt dat hele plan niets uit. Dat weet ik nu, maar toen was dat menselijke stuk totaal nieuw.’
Een plan is niets zonder de mensen, leerde Onland bij NS. ‘Dat weet ik nu, maar dat menselijke stuk was toen totaal nieuw.’ Foto: Stedin
‘Dus ben ik eerst maar eens begonnen met iedereen een hand te geven. Zo leerde ik dat mensen zich al jarenlang niet gehoord voelden. Daarop besloot ik om 80 medewerkers mee de hei op te nemen, om samen te bedenken hoe de klantenservice beter zou kunnen werken. Ik vond het ongelooflijk spannend. Die medewerkers trouwens ook; sommigen hadden zelfs flessen sterke drank meegenomen om stiekem in het hotel te mengen. Achteraf bleek die heisessie echt fantastisch. Niet dat alles daarna opgelost was, daarvoor was er te veel oud zeer, maar er werd wel iets opengebroken.’
Directeur onderhoud & service NS – hoe verder je komt, hoe meer je jezelf in beheer moet hebben
‘Bij NS is de directeur onderhoud & service de eindverantwoordelijke voor het onderhoud van de treinen. Het was mijn droombaan. Het was technisch, het was in de operatie en het was een directeursfunctie. Ik zou gaan rapporteren aan de directievoorzitter van NedTrain. Hij was wel gecharmeerd van het feit dat ik de baan zó graag wilde – al kon hij het op een gegeven moment niet meer horen. En zo werd ik op mijn 39e directeur van een bedrijfsonderdeel met 1.700 medewerkers.’
‘In die rol ben ik mezelf behoorlijk tegengekomen. Je moet kunnen scheiden wat van jou is en wat je bij de ander moet laten, en dat kon ik toen nog niet. Dat werd pijnlijk duidelijk tijdens een directeurenoverleg met het onderhoud- en reizigersbedrijf. In die sessie moest iedereen elkaar feedback geven. Ik weet niet eens meer precies wat ik terugkreeg – volgens mij vonden ze me te ‘bestuurlijk’ – maar wel dat ik enorm boos en verdrietig was over de manier waarop. Ik vond het oneerlijk dat ze het nooit persoonlijk tegen me hadden gezegd en ik het in een sessie met een consultant moest horen.’
‘Maar de essentie was natuurlijk dat het me zo raakte, terwijl anderen beter met de feedback konden omgaan. Achteraf ben ik blij dat het is gebeurd. Het heeft veel in beweging gebracht. Ik ben een intuïtieopleiding gaan volgen, om te leren met meer distantie naar zaken te kijken. Hoe verder je komt, hoe meer je jezelf in beheer moet hebben. Anders, zo leerde ik die middag, kom je niet verder.’
Coo Stedin – wees bereid om verantwoordelijkheid te dragen en te nemen
‘Een headhunter belde om me te laten weten dat er vacatures in de raad van bestuur van Stedin waren. Vanaf het begin voelde het als een bal die alleen maar het doel in kon rollen. Het was technisch én maatschappelijk; ik vind het belangrijk dat de hele maatschappij gebruikmaakt van je product, en dat de hele maatschappij bij je bedrijf kan werken. Ik wilde ook meer verantwoordelijkheid. En dit was een bestuurlijke rol, midden in de energietransitie.’
‘Als directeur kon ik nog denken: “Wat hebben ze daarboven nou weer bedacht?”, maar als bestuurder kan dat niet. Stedin heeft een statutair en collegiaal bestuur, wat wil zeggen dat we met z’n allen de verantwoordelijkheid dragen. Dat dwingt me om heel zuiver te zijn. Achter welke besluiten kan ik staan, ook al ben ik het er niet mee eens, en wanneer ga ik op mijn strepen staan omdat ik vind dat we er langer over moeten doorpraten?’
De overstap naar Stedin voelde als ‘een bal die alleen maar het doel in kon rollen’. Foto: Stedin
‘We dragen een enorme verantwoordelijkheid met elkaar. Dat werd me duidelijk tijdens de gasexplosie die plaatsvond tijdens werkzaamheden onder een winkelcentrum in Zoetermeer (in 2022, red.). Daarbij raakten vier van onze mensen gewond. Toen zag ik hoe verwoestend gas kan zijn. Tegelijkertijd hebben we gas heel hard nodig en is het onze primaire taak om te zorgen dat dat veilig kan.’
‘De explosie in de binnenstad van Utrecht – in januari 2026, ik was toen al ceo – vond ik moeilijk omdat je zag hoe zwaar de stad getroffen was. Ik ben er naartoe gefietst, heb met bewoners gesproken. Toen ik ervan hoorde, en vervolgens de schade zag, ging meteen door mijn hoofd: hadden wij iets niet goed gedaan? We hebben supergoede mensen, maar het kan een keer misgaan. En als het misgaat, hebben we naar onze hele keten en naar onze eigen rol te kijken. Het onderzoek naar de oorzaak loopt nog, de uitkomsten moeten we nog afwachten.’
‘Op dit soort situaties was ik voorbereid. Bij NS heb ik de zwaarste dingen meegemaakt; ik heb bijvoorbeeld het crisismanagement tijdens de coronapandemie geleid. Die verantwoordelijkheid hoort bij mijn baan – en ik ben volledig bereid die te nemen, ook als dat betekent dat ik op een dag zelf zou moeten opstappen.’
Ceo Stedin – besef dat er dingen zijn die alleen jij kunt doen
‘Bij Stedin ontdekte ik vrij snel dat ik breder wilde meedenken dan de operationele uitvoering alleen: ik wilde meedenken over het energiesysteem van de toekomst. Auto’s die stroom terug kunnen leveren, de rol van batterijen. Dat kon binnen de raad van bestuur wel, maar naar buiten toe was dat de taak van de ceo en de cto. Dus ging ik onderzoeken waar ik ceo kon worden – en terwijl ik daarmee bezig was, kwam de positie bij Stedin vrij.’
‘Bij Stedin ligt ook de gaafste opdracht. We moeten een nieuw systeem opzetten in een wereld met allerlei onzekerheden. Oorlogen en botsende grootmachten, maar ook nieuwe technologieën die razendsnel opkomen. Er zijn alleen maar bewegende panelen. Als mens vind ik het verdrietig dat dit de staat van de wereld is, maar als strateeg vind ik het fantastisch. Al is de stap naar het ceo-schap groter dan ik vooraf had gedacht. Ik voel me zo verantwoordelijk, dat ik in het begin de neiging had om me met álles te willen bemoeien. Tot hoe vriendelijk je bij de balie wordt ontvangen aan toe.’
‘Ik heb moeten leren om mezelf de vraag te stellen: “Wat is het dat alleen ik kan doen?” Dan kom je uit op twee dingen. Richting kiezen en koerswijzigingen inzetten op weg naar dat toekomstige energiesysteem, en besluiten durven nemen op dossiers waar nog geen uitgestippelde paden voor bestaan. Daarbij kan ik teruggrijpen op iets dat ik tijdens mijn master in Southampton heb geleerd: alles wat je overkomt, had je van tevoren kunnen bedenken. En op de verbeeldingskracht die ik als kind al had. Die komt me nu nog steeds van pas.’
Lees ook deze interviews uit de serie Route naar de top:
In samenwerking met BeFrank - Bedrijven schakelen over op groene stroom en elektrische auto's, maar kijken nog te weinig naar wat er met het pensioen van hun medewerkers gebeurt. Terwijl ze daar juist grote impact kunnen maken, zeggen Tessa van Soest van B Lab Benelux (B Corp) en Jan Hein Rhebergen van pensioenuitvoerder BeFrank. ‘Pensioen gaat per definitie over de toekomst.’
Je pensioen is een spaarpot voor je oude dag, zegt Tessa van Soest (B Lab). 'Hoe mooi is het dat dat geld, als het moment eenmaal daar is, duurzaam is belegd?' Foto: B Corp
Hoe groen wordt ons pensioen belegd? Die kwestie is de afgelopen jaren steeds meer in de schijnwerpers komen te staan. Grote fondsen als ABP, PFZW en PME, maar ook kleinere spelers als het Pensioenfonds voor Huisartsen en pensioenpremie-instelling BeFrank, kozen al voor een duurzamer en verantwoorder beleggingsbeleid.
Zo bouwt ABP, het grootste pensioenfonds van Nederland, de investeringen in de olie- en gassector sinds vijf jaar af. In 2024 werden de criteria verder aangescherpt en deed het fonds ook Amerikaanse techaandelen in de ban; ABP stapte uit Tesla, Alphabet en Meta. Daar staat tegenover dat ABP zich nadrukkelijker is gaan richten op duurzame energie en energie-infrastructuur. Denk aan zonnepanelen, windmolens, groene waterstof, schone mobiliteit en energieopslag.
1.600 miljard euro belegd vermogen
Deze keuzes doen ertoe omdat de financiële sector cruciaal is voor het halen van de klimaatdoelen van Parijs. Om de opwarming van de aarde te beperken tot minder dan 2 °C en liefst 1,5 °C, moet niet alleen de CO2-uitstoot omlaag, maar moeten ook de geldstromen met die daling in lijn worden gebracht.
Inclusief de pensioenbeleggingen, en dat gaat om een enorme pot met geld. Alleen al in Nederland beheert de pensioensector meer dan 1.600 miljard euro, blijkt uit cijfers van De Nederlandsche Bank.
Er zijn genoeg obstakels op weg naar de klimaatdoelen van Parijs, maar geldgebrek is daar niet een van, zegt Tessa van Soest. Ze is directeur Benelux bij B Lab, de non-profit organisatie achter de internationale B Corp-certificering, waarover straks meer. ‘Dat geld wordt alleen nog lang niet altijd op de juiste manier ingezet, namelijk om duurzame transities aan te jagen.’
Inleg duurzaam laten renderen
Aangezien pensioendeelnemers doorgaans weinig inspraak hebben in hoe hun inleg wordt belegd, is de rol van de pensioensector volgens Van Soest cruciaal. Te meer omdat de meeste mensen in het dagelijks leven weinig met hun pensioen bezig zijn, laat staan met waar hun geld terechtkomt. ‘Terwijl je pensioenpot uiteindelijk een grote spaarpot is voor je oude dag, het moment dat je niet meer hoeft te werken. Hoe mooi is het dan als jouw geld, als dat moment eenmaal daar is, duurzaam is belegd? In plaats van dat het heeft gerendeerd op basis van allerlei zaken die het klimaatprobleem hebben verergerd.’
Een pensioen opbouwen heeft alleen zin als daarmee wordt gebouwd aan een wereld waarin je daadwerkelijk prettig kunt leven, voegt Jan Hein Rhebergen toe. ‘Nu en in de toekomst.’ Hij is commercieel directeur van BeFrank, dat de pensioenregelingen uitvoert voor meer dan 1.250 werkgevers in Nederland, met in totaal 430.000 pensioendeelnemers, en ruim 15 miljard euro aan belegd kapitaal beheert.
‘Pensioen gaat per definitie over de toekomst’, zegt hij. ‘Voor onze jongste deelnemers kan het nog wel vijftig jaar duren voor ze met pensioen gaan. In wat voor wereld willen we dan leven, en hoe kunnen we onze positie en beheerde kapitaal gebruiken om invulling te geven aan die rol?’
Langs de hoogste meetlat
Met die gedachte startte BeFrank drie jaar geleden het traject om een B Corporation te worden, kortweg B Corp. Het gaat om een netwerk van bedrijven die zich aantoonbaar inzetten voor een inclusieve en duurzame economie. Aantoonbaar, omdat ze voldoen aan de standaarden van B Lab op het gebied van sociale en ecologische impact, transparantie en verantwoord bestuur. Sinds februari 2026 wordt dit onafhankelijk getoetst door een derde partij.
Wereldwijd zijn er inmiddels ruim 11.000 B Corp-gecertificeerde bedrijven en in Nederland meer dan 500. BeFrank is daar sinds april 2024 één van. ‘We zochten naar een externe en erkende audit’, vertelt Rhebergen. ‘Als wij als pensioenuitvoerder roepen dat duurzaamheid een vast onderdeel van pensioenbeslissingen moet zijn, moeten we onszelf ook langs de hoogste meetlat durven leggen. Een B Corp-certificering is voor mij de Champions League van duurzaamheid.’
Finance ondervertegenwoordigd
De financiële sector is relatief ondervertegenwoordigd in het netwerk. In Europa is iets meer dan 7 procent van de B Corps actief in finance en in Nederland zo’n 6 procent. Dat heeft volgens Benelux-directeur Van Soest een aantal redenen. ‘De standaard is recent vernieuwd, maar was van oudsher beter toepasbaar op dienstverleners en productiebedrijven’, zegt ze. ‘Consumentenmerken bijvoorbeeld. Financiële dienstverleners hebben geen directe toeleveringsketens of fabrieken, waardoor ons kader voorheen minder vanzelfsprekend aansloot.’
BeFrank is een dochteronderneming van NN Group, maar heeft een eigen directie en governance-structuur en bepaalt zijn eigen strategie. Die zelfstandigheid is eveneens belangrijk, want B Corp stelt strenge eisen aan de organisatorische en juridische onafhankelijkheid van een bedrijf.
‘Om gecertificeerd te worden, moet een bedrijf zijn maatschappelijke missie wettelijk vastleggen in de statuten, zodat die missie ook bij een bestuurswissel of overname geborgd blijft’, vertelt Van Soest. ‘Wij noemen dat een mission lock.’ Niet elke financiële instelling kan dat. ‘Veel merken in finance maken onderdeel uit van grotere concerns en hebben, anders dan BeFrank, die zelfstandigheid niet.’
Geen geld naar fossiel, tabak of wapens
Tot slot is de groep bedrijven in finance die zich onderscheidt op duurzaamheid nog niet zo heel erg groot. Naast pensioenbedrijven als BeFrank en BrightPensioen maken ook banken als Triodos en Banque de Luxembourg en impactinvesteerders als Funds for Good en Fair Capital Partners deel uit van het B Corp-netwerk.
De gemene deler bij deze bedrijven is de richting waarin het geld stroomt, zegt Van Soest. En waar het níét naartoe gaat. ‘Wij kijken bijvoorbeeld of er meer of minder dan 1 procent van de omzet uit directe investeringen in zogeheten ineligible sectoren komt, zoals de wapen-, tabaks- en fossiele industrie.’ Is het meer, dan komt een bedrijf niet in aanmerking voor het keurmerk.
BeFrank trekt die grens ook in het eigen beleggingsbeleid. Daarnaast wordt een deel van het vermogen duurzaam belegd. Zo heeft de pensioenuitvoerder green bonds opgenomen in de lifecycles: leningen en obligaties die uitsluitend worden gebruikt om duurzame projecten op bijvoorbeeld het gebied van hernieuwbare energie te financieren.
Tegelijkertijd wil het bedrijf zijn klanten niets opleggen: werkgevers en individuele deelnemers houden de regie over hun eigen beleggingsprofiel. Zij kunnen kiezen uit drie opties. Rhebergen, lachend: ‘Wij noemen het groen, groener en groenst.’
Niet met het wijzende vingertje
Groen is het vertrekpunt: een ‘verantwoorde ondergrens’ waarin de eerdergenoemde vervuilende en controversiële sectoren zijn uitgesloten. De groenere variant combineert die ondergrens met strengere duurzaamheidscriteria, en bij de groenste variant – een samenwerking met Triodos Investment Management – zijn fossiele brandstoffen volledig uitgesloten en gaat het geld gericht naar duurzame projecten.
‘Ik ben heel trots op het feit dat we die keuze bieden’, zegt Rhebergen. ‘We zijn niet normatief, we gaan niet met het vingertje wijzen. Er is niet één manier om het goede te doen.’
Wel vindt hij het belangrijk dat klanten hun keuze goed geïnformeerd maken. Daarom ontwikkelde BeFrank een dashboard waarop pensioendeelnemers kunnen zien wat hun keuze de planeet concreet oplevert, uitgedrukt in meetbare besparingen op het gebied van CO2-uitstoot en afval. Dit jaar vernieuwde BeFrank dit dashboard waardoor ook de ESG-scores van de beleggingen zichtbaar zijn. Rhebergen: ‘We zijn ook transparant over de bijbehorende kosten en risico’s van de verschillende opties. Dat moeten deelnemers kunnen meewegen.’
Verder kijken dan groene stroom
Van Soest (B Lab) prijst die transparantie. ‘Zo’n dashboard is een heel toegankelijke manier om mensen actiever bij hun pensioen te betrekken. We zien allemaal op onze salarisstrook dat er maandelijks een bedrag wordt ingehouden, maar weinig mensen staan er echt bij stil wat dat precies betekent en wat er precies met dat bedrag – dat over de jaren toch flink kan oplopen – gebeurt.’
Dat geldt ook voor werkgevers, knikt Rhebergen. ‘Bij bedrijven gaat het vaak over het overstappen op groene stroom of het elektrificeren van het wagenpark. Die dingen zijn allemaal nodig. Maar nog niet alle werkgevers beseffen dat je met de pensioenregeling ook gigantisch veel impact kunt maken.’
Must reads week 45: Remote-ceo Job van der Voort, Mediamarkt wordt Chinees en ‘sky is the limit’ in optische AI-race
De redactie heeft voor jou de beste artikelen van afgelopen week geselecteerd. Dit keer: Job van der Voort wil de hele werkende wereld uitbetalen met Remote, Mediamarkt wordt Chinees en moet jouw managementteam in relatietherapie?
Ceo Job van der Voort van Remote. Foto: Nora Zwierenberg
Job van der Voort wil nu de hele werkende wereld gaan uitbetalen met Remote
Remote-ceo Job van der Voort zet een nieuwe koers uit voor zijn unicorn: de hele werkende wereld gaan uitbetalen. Daarvoor bouwt hij een infrastructuur die de wereldwijde standaard moet worden voor salarisadministratie. Opmerkelijk is wat hij in het hart van het systeem níét gebruikt: AI.
Waarom moet je dit lezen? Redacteur Karin Swiers sprak een van Nederlands succesvolste techondernemers over de koerswijziging van Remote, zijn no-bullshit leiderschapsstijl en de vraag waar AI wél of echt níet thuishoort. Een eerlijk interview over het bouwen van een miljardenbedrijf. ‘Een groot deel van de tijd is het gewoon klotewerk.’
Metallica ging in relatietherapie: waarom jouw MT dat ook zou moeten overwegen
Metallica stond op het punt uit elkaar te vallen en koos voor een onorthodoxe oplossing: relatietherapie. Daar zouden ook veel managementteams baat bij hebben, denkt MT/Sprout-columnist Simone van Neerven. Bij de rockband waren niet de ruzies het probleem, maar het onvermogen om het constructief oneens te zijn.
Waarom moet je dit lezen? Harmonie klinkt prettig, maar zit goede besluiten vaak in de weg. Teams moeten constructief in conflict kunnen gaan. Want als mensen kritiek inslikken en twijfels voor zich houden, blijven belangrijke perspectieven onderbelicht. Van Neerven onderscheidt vier soorten conflicten en stelt praktische vragen om een meningsverschil om te buigen tot een gesprek waar je samen verder mee komt.
Optische AI-race leidt tot overname van 115 miljard: goed nieuws voor Nederlandse scaleups?
Het Amerikaanse Lumentum, leverancier van lasertechnologie voor AI-datacenters, is overgenomen voor een recordbedrag van 115 miljard dollar. In de race om snellere en zuinigere datacenters draait alles nu om fotonica: snelle optische chipverbindingen. Ondertussen bouwen ook Nederlandse bedrijven als Smart Photonics, Effect Photonics en Photon Bridge aan fotonische chips. Kunnen zij meeliften op deze nieuwe AI-golf?
Waarom moet je dit lezen? Redacteur Philip Bueters legt uit waarom fotonica de nieuwe goudmijn van de AI-wereld is, en brengt de Nederlandse kampioenen in dit snelgroeiende speelveld kaart. Waar staan zij en kunnen ze het Amerikaanse tempo bijhouden?
Wat wil Chinese retailgigant JD.com met Mediamarkt?
Nu Brussel groen licht heeft gegeven, is de weg vrij voor JD.com om Ceconomy in te lijven. Daarmee krijgt het bedrijf in één klap een vertrouwd merk – Mediamarkt – en 1.068 winkels in elf Europese landen in handen. Nu de thuismarkt verzadigd is, zoekt JD de groei buiten China. Dat kan lastig worden voor spelers als Bol, Coolblue en Amazon.
Waarom moet je dit lezen? De overname versnelt een ontwikkeling die volgens kenners al is ingezet: de opmars van Chinese consumentenmerken, binnen én buiten China. Redacteur Wilke Wittebrood brengt in kaart wat dat kan losmaken in de Europese retailmarkt, en wie de winnaars en verliezers kunnen worden.
In een moeilijke markt gaat deze Nederlandse plasticrecycler juist keer vijf
Nieuwe Europese regels dwingen verpakkers straks om meer gerecycled materiaal te gebruiken. Zodoende groeit de vraag naar circulaire plastics. De Eindhovense scaleup BlueAlp speelt daarop in door fors op te schalen: de capaciteit van de bestaande fabriek in Oostende wordt verdubbeld en er komen nieuwe productielocaties in Rotterdam en Kampen. Dat is best opvallend in een markt die onder druk staat.
Waarom moet je dit lezen? Redacteur Jeroen de Boer laat zien hoe deze deeptech-scaleup met geduld en een bewezen technologie de overstap maakt van een demofabriek naar commerciële productie. Opschalen werkt pas als het fundament staat – en Europese regelgeving kan ook een duwtje in de goede richting geven.
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
De verwachtingen ten aanzien van leiders zijn de afgelopen jaren toegenomen, ziet reputatiestrateeg Frank Peters. Tegelijk belanden ze steeds vaker in situaties waarvoor geen pasklare oplossingen bestaan. In zijn nieuwe boek 
