Kind tussen twee ouders – handel niet alleen in je eigen belang, kijk ook naar de ander
‘Mijn ouders zijn gescheiden toen ik vier was. Maar daar mochten hun drie kinderen – ik heb nog een oudere zus en een jongere broer – zo min mogelijk last van hebben, vonden ze. Ze wilden dat wij onze vaste basis hielden. Dus wat deden ze? Ze kochten een twee-onder-een-kapwoning in ‘t Veld, een dorp in West-Friesland, en hebben dat pand volledig verbouwd.’
Route naar de top
‘Onze slaapkamers kwamen in het midden. Die kwamen uit op een halletje met twee deuren: een naar mijn vader, een naar mijn moeder. De ene week aten, douchten en leefden we bij de een, de andere week bij de ander. We hadden een heel systeem. Als het mijn vaders week was, zetten we onze fiets in zijn schuurtje, en was de gangdeur naar mijn moeders huis op slot. We mochten gewoon langskomen, maar dan wel via de voordeur.’
‘Ze woonden onder hetzelfde dak, maar leefden gescheiden van elkaar. Dat was de afspraak. Ze hebben het echt goed gedaan, het verliep heel harmonieus. Van mijn achtste tot mijn achttiende heb ik zo gewoond. Ik denk dat het voor 90 procent mooi was en voor 10 procent moeilijk. Mijn vader heeft na de scheiding nog drie kinderen gekregen met zijn nieuwe vrouw, die woonden er ook. Maar mijn moeder was veel alleen, en ik wilde er graag voor haar zijn. Gelukkig was ze maar een deur verder.’
‘Mijn ouders stelden ons belang centraal, letterlijk. Dat is heel vormend geweest, in die zin dat ik niet snel alleen uit eigenbelang zal handelen. Ik denk dat dat een belangrijke kwaliteit is om succes te hebben in het bedrijfsleven. Ik heb veel in businesspartnerships gewerkt en weet: bedrijfsbelangen kunnen botsen. Om verder te komen, moet je je kunnen inleven in de motieven van de ander, en kijken waar de gezamenlijkheid zit.’
Student én roeikampioen – een goed (en goed uitgevoerd) plan leidt tot resultaat
‘Ik heb een bachelor in Human Resource Management en een master in Organisation Studies, maar die studies speelden meer een bijrol in mijn studententijd. Op nummer één stond roeien. Ik heb vier jaar lang op hoog niveau geroeid. Bij Vidar, de Tilburgse studentenroeivereniging. Op de piek trainde ik zes dagen per week, twee keer per dag: ‘s ochtends om 7 uur in de boot, half 10 op de universiteit, om 4 uur weer in de boot, 6 uur thuis, eten en dan slapen.’
‘Als ik erop terugkijk, denk ik weleens: waarom heb ik dat gedaan? Eigenlijk ben ik erin gerold. Mijn roeicoach heeft daar een grote rol in gespeeld. In mijn eerste jaar bij Vidar selecteerde ze me voor ‘De acht’. Dat zijn de acht beste roeiers van elke vereniging, die vervolgens tegen elkaar strijden. Dat was helemaal mijn doel niet. Maar ik vond het uitdagend en eervol, dus ik dacht: laat ik het proberen. En ik bleek heel goed te zijn.’
‘Dat kwam niet helemaal uit de lucht vallen. Toen ik nog in ‘t Veld woonde, sportte ik al veel. Het is een dorp met zo’n tweeduizend inwoners. De naam is goed gekozen, want er zijn vooral weilanden. Ik vond het er nogal saai. Maar ik vond mijn weg in het sporten: in paardrijden en daarna handbal. Het toeval wil dat de handbalvereniging in ‘t Veld een van de beste van Nederland is. Wist ik niet toen ik me er aanmeldde, maar daar werd ik fanatiek. De beste meiden van de club gingen regionaal en daarna landelijk spelen. Ik trainde vier keer per week om op dat niveau te komen. Ik was het dus gewend om gedrild te worden en te presteren.’
‘Of ik er ook van genoot? Als ik won wel. En bij de roeivereniging heb ik relatief veel gewonnen (zoals de bronzen plak op het FISU Studenten WK Roeien van 2008, red.). Voor elke wedstrijd maakten mijn coach en ik een plan en een trainingsschema. Ik wist: als ik me daar niet aan hield, als ik maar één training miste, zou ik mijn doel misschien niet halen. Maar ik leerde ook wat er gebeurt als ik mijn plan goed uitvoerde, als ik alles gaf. Dat leidde meestal tot winst – en dat gaf me veel voldoening. Het is een inzicht dat ik vandaag de dag nog steeds toepas, want in het bedrijfsleven werkt het net zo.’
Managementtrainee bij Delta Lloyd – soms moet je het gewoon gaan doen
‘Ik heb lang niet geweten wat ik wilde – ik wist alleen dat het ‘iets’ in het bedrijfsleven moest zijn. Mijn ouders werkten allebei in de zorg. Dat vond ik mooi werk, maar ik was ook benieuwd naar wat ik niet zag: de corporate wereld. ‘
‘Waar die fascinatie precies vandaan kwam, daar heb ik nooit de vinger op kunnen leggen. Ik weet nog wel dat ik op mijn eerste studiedag in de trein naar Tilburg stapte, en op het perron een succesvolle zakenvrouw zag. Ik denk althans dat ze dat was. Mooie kleding, een zelfverzekerde houding. Iemand die eruitzag alsof ze het goed voor elkaar had. Zo wil ik ook worden, dacht ik.’
‘Ik denk dat ik onbewust ook leiding wilde geven. Al vanaf heel jonge leeftijd neem ik het voortouw als er iets moet gebeuren. Welke spelletjes we gingen spelen, bijvoorbeeld. Die eigenschap heb ik voor het eerst bij mezelf herkend, toen ik voorzitter werd van mijn roeivereniging. Een bedrijf in het klein. We organiseerden de grootste feesten van Tilburg, daarmee verdienden we ons geld. Maar ondertussen wilden we onze leden ook faciliteren in roeien op topniveau. Topsport versus veel bier drinken, dat staat haaks op elkaar. Die belangen goed managen, was mijn eerste strategische dilemma.’
‘Na mijn studie koos ik voor een managementtraineeship, omdat ik mezelf wilde ontwikkelen als leider. Het werd Delta Lloyd omdat ze daar zeiden: wij zijn een ondernemende club. Als je iets wilt, en je hebt een goed voorstel, dan mag je het doen. Dat was zó anders dan wat ik bij andere corporates hoorde. Hier moet ik zijn, dacht ik.’
‘Zodra ik ging werken, ontdekte ik wat ik echt leuk vond. Dat was de klantkant. Ik begon in september 2011. De reputatie van de financiële sector was op dat moment niet goed – en terecht ook, want het moest veel beter. Ook Delta Lloyd moest klantgerichter gaan werken. Daar hield ik me mee bezig met het programma Klantbelang Centraal. Met een team van drie lichtten we de hele organisatie door. Ik leerde hoe een bedrijf werkt, en ook hoe het niet moet. Het was de beste kickstart die ik kon hebben.’
Hoofd Verzekeringen bij Ohra – een generalist zijn, is een kwaliteit
‘Het traineeship bij Delta Lloyd duurde vier jaar en ik had een contract voor twee jaar. In die tijd moest ik een leidinggevende functie vinden, anders werd mijn contract niet verlengd. Ik vond een baan als teammanager op de afdeling pensioenen. Aan de administratieve kant, de achterkant van de fabriek. Dat was niets voor mij: na twee jaar begon ik het werken aan de klantkant echt te missen.’
‘Dat heb ik ook tegen de talentcommissie gezegd. Niet lang daarna werd ik op gesprek geroepen bij de toenmalige ceo van Ohra (onderdeel van Delta Lloyd, red.). Hij zocht een hoofd zorgverzekeringen. Of ik die baan interessant vond? Het was een unieke kans. Een managementjob – die kregen trainees niet zomaar. Mijn roeimentaliteit viel ook anderen op, heb ik begrepen. En het was ook wel een beetje geluk. Er moet maar net een baan vrijkomen die bij je ambities past.’
‘Ik had opnieuw geluk toen Delta Lloyd een jaar later, in 2017, fuseerde met Nationale-Nederlanden. NN had nog geen zorgverzekeringen in het pakket. We werden meteen geadopteerd: ik had geen units die moesten worden samengevoegd, geen mensen die boventallig werden verklaard. Mijn taak was om de zorgverzekeringen goed binnen NN te laten landen. Een ontzettend leuke klus. Ik zag overlap met andere bedrijfsonderdelen, gezondheidspreventie bijvoorbeeld. Ik vond het leuk om te kijken hoe we dat bij elkaar konden brengen, over de grenzen van ‘mijn’ zorgverzekeringsbedrijf heen.’
‘Ik ben een generalist, heb ik geleerd. Vroeger vond ik dat irritant. Ik kan jaloers – gezond jaloers – zijn op mensen die iets heel goed kunnen. Mensen die prachtige foto’s maken bijvoorbeeld, daar ga ik helemaal van aan. Inmiddels weet ik dat een generalist zijn ook een kwaliteit is. Een kwaliteit die me in staat stelt om de regie te voeren over het grotere geheel en de juiste prioriteiten te stellen.’
Overstap naar Nationale-Nederlanden – tegenslagen horen erbij, die brengen je verder
‘Na vier jaar bij Ohra was het tijd om verder te gaan. Ik had de achterkant van een bedrijf aangestuurd, ik had de voorkant aangestuurd. Nu wilde ik een eigen afdeling, een hele keten. Ook dat ben ik gaan vertellen. En opnieuw had ik geluk. Nationale-Nederlanden zocht iemand om de particuliere schadeportefeuille te gaan leiden en een gezamenlijke strategie te ontwikkelen voor de twee onderdelen van die divisie.’
‘Ik dacht althans dat ik geluk had. Ik maakte een plan, diende een adviesaanvraag in en zette de organisatieverandering in gang. En toen werd ik zwanger. Tijdens mijn verlof kwam er een nieuwe directeur met andere ideeën, en is er een nieuw plan gemaakt. Een deel van mijn team ging over naar een ander team. Ineens was mijn halve afdeling weg. Het was een lastige situatie omdat dit allemaal precies tijdens mijn zwangerschap gebeurde. En ik had lang gezocht naar deze baan, ook dat was een teleurstelling. Bovendien was het coronatijd, waardoor ik geen afscheid kon nemen van mijn team.’
‘Een tegenslag, maar er zat ook een les in. Dit kan gewoon gebeuren, in bedrijven gaat het continu zo. Ik geloof ook dat je in je leven af en toe tegenslag moet ervaren, omdat je daar als mens sterker van wordt. Het was direct duidelijk dat NN me niet kwijt wilde. Mijn leidinggevende had een nieuwe afdeling voor me: ING Verzekeren, een samenwerking tussen ING en NN.’
‘Twee supergrote bedrijven, maar dat zag je in de marktpositie niet terug. Mijn opdracht was simpel: ING Verzekeren laten groeien. Alleen raakte ik door een reorganisatie een deel van mijn verantwoordelijkheden kwijt. Dat was nou net niet de bedoeling. Ik zat inmiddels zeven jaar bij NN en dit leek me een goed moment om verder te kijken, ook buiten het bedrijf. En toen kwam er een wisseling van de wacht bij pensioenuitvoerder BeFrank, dat onderdeel is van NN. Uiteindelijk bleek mijn ultieme kans dichterbij dan ik dacht.’
Ceo BeFrank – durf de leiding te pakken, maar ook kwetsbaar te zijn
‘Als ik naar BeFrank kijk, zie ik een bedrijf met enorm veel potentie en de ambitie om het echt anders te doen in de pensioenmarkt. BeFrank is de afgelopen jaren hard gegroeid, maar heeft nog steeds die ‘startup-vibe’. Ik geloof sterk dat die cultuur behouden moet blijven. Tegelijkertijd zie ik dat er dingen moeten veranderen om die toekomstige groei goed te kunnen faciliteren.’
Next Leadership 50
‘Aan de ene kant voel ik de ambitie door mijn lijf stromen: dit ga ik eens even waarmaken’, zegt ze over die bekroning. ‘Maar ik denk ook: wat een grote woorden, zo bijzonder ben ik ook weer niet. Ik vind het belangrijk om met beide benen op de grond te blijven staan. Uiteindelijk heb je iedereen nodig om vooruit te komen in een team. Ik ben niet belangrijker dan een ander, ik heb alleen een andere rol.’
De Next Leadership 50 is mede mogelijk gemaakt door Boertien Vergouwen Overduin en Whyz Executive Search & interim.
‘Als je die ambities goed combineert en vertaalt naar een sterke strategie, kan dat tot heel mooie resultaten leiden. Mijn resultaatgerichtheid kan ik hier enorm in kwijt. Laat ik zeggen dat ik al mijn learnings nu in de praktijk breng om het bedrijf een stap verder te brengen.’
‘Ook in deze rol leer ik nog steeds. De opstap naar BeFrank dwong me om na te denken over de assurance die ik nodig heb om tot een besluit te komen. Ik ben me nog bewuster geworden van de waarde van het advies van experts, en het belang van de juiste mensen om je heen.’
‘Ik heb geleerd om veel explicieter de leiding te pakken – en de omstandigheden te creëren om dat te kunnen doen. Als leider heb ik de neiging om te veel de consensus te willen zoeken. Echt draagvlak te voelen, zodat ik zeker weet dat we het met elkaar gaan doen. Terwijl dat de makkelijke weg is. Soms moet je impopulaire beslissingen durven nemen. Naar rechts gaan, terwijl de meerderheid naar links wil.’
‘Daar werk ik nog steeds aan, want als ceo van BeFrank stopt het bij mij. Ik moet besluiten kunnen verantwoorden: richting de aandeelhouder, de raad van commissarissen en de toezichthouders. Als ik het niet kan uitleggen, wie dan wel?’
‘Ik denk dat die neiging teruggaat tot mijn jeugd. Ik woonde letterlijk tussen mijn gescheiden ouders in. Dat doet iets met je. Ik wilde de lieve vrede bewaren – want hoe harmonieus het ook was, feit was dat ze gescheiden waren. Dan was er nog iets: tot mijn achttiende heb ik een grote vlek op mijn neus gehad. Een soort moedervlek, bruin en dik. Die kon pas worden weggehaald als ik uitgegroeid was, want ze wisten niet of het kwaadaardig was. Vooral als tiener was dat lastig. Ik paste me aan, wilde niet te veel opvallen. Ik voelde me al zo anders.’
‘Dat is toen ik ging studeren echt veranderd. In Tilburg kende niemand me met vlek. Vanaf dat moment ging ik me meer uitspreken en minder conformeren. Een patroon van achttien jaar is alleen niet van de ene op de andere dag weg. Ik heb er veel coaching op gehad, maar het blijft een ontwikkelpunt. Dat is oké, daar zit de groei. Als je weet waar dingen vandaan komen en hardnekkige patronen die niet constructief zijn erkent, kun je ze veranderen. Een goede leider moet zichzelf in de spiegel durven aankijken, vind ik. Kwetsbaar durven zijn. Dat is ook het gesprek dat ik bij BeFrank wil voeren.’
Lees ook deze interviews uit de serie Route naar de top:
- Rutger Rozendaal (De Vegetarische Slager): ‘Ik zag ook wel dat het pad bij Unilever doodliep’
- Maarten Otto (Alliander): ‘Ceo worden vond ik onwerkelijk, eervol en spannend’
- Maarten Edixhoven (Van Lanschot Kempen): ‘Ik houd van avontuur, van nieuw’
- Annemarie Buitelaar (Budget Thuis): ‘Ik wil jouw baan, zei ik tegen mijn baas’
