Metallica is rond de eeuwwisseling een van de succesvolste rockbands van het moment. Maar achter de schermen broeit het al een tijdje en als bassist Jason Newsted begin 2001 na veertien jaar vertrekt, bereikt de band een dieptepunt.
De spanning loopt zo hoog op dat de bandleden niet langer in staat zijn om samen muziek te maken. James Hetfield, frontman en zanger, botst voortdurend met drummer Lars Ulrich over de muzikale koers en de manier waarop Metallica wordt geleid. De band staat op het punt om uit elkaar te vallen.
Maar dan nemen de muzikanten een verrassend besluit: ze gaan in relatietherapie.
Bang voor confrontatie
Het traject duurt ruim twee jaar. In die tijd worden de bandleden geconfronteerd met hun eigen gedrag, onuitgesproken frustraties en onderlinge verwijten. Ze leren om te luisteren naar elkaar, ruimte te geven aan verschillende perspectieven en te benoemen wat ze jarenlang liever onbesproken lieten.
Tijdens de therapie komen twintig jaar aan opgekropte frustraties, ego’s, onzekerheden, oude pijn en gebrekkige communicatie naar boven. Bij alle drie de bandleden raakt het iets diep persoonlijks.
Hetfield moet onder ogen zien hoezeer woede, controledrang en verslaving zijn leven bepalen. Ulrich wordt geconfronteerd met zijn ego, zijn perfectionisme en zijn onvermogen om conflicten op een gezonde manier aan te gaan. Het derde bandlid, Kirk Hammett, staat altijd tussen de twee kemphanen in en treedt vaak op als verzoener, maar cijfert zichzelf daarmee te veel weg.
Passief-agressieve dynamiek
Steeds opnieuw gebeurde hetzelfde: de onuitgesproken irritaties stapelden zich op en zodra de emmer overliep, barstte de bom. Er volgden nare ruzies waarbij de bandleden elkaar beledigden, en op een gegeven moment werd het zelfs fysiek.
Tegelijkertijd waren de drie zo bang dat de band net als Guns N’ Roses uit elkaar zou vallen, dat ze op eieren gingen lopen. Niemand durfde meer te zeggen wat hij echt dacht. Een passief-agressieve dynamiek hield de band in zijn greep.
Hetfield, Ulrich en Hammett leerden tijdens de sessies niet om conflicten te vermijden, maar om, zoals ik dat noem, op een constructieve manier een robbertje met elkaar te vechten. Ze moesten leren inzien dat opbouwende kritiek en moeilijke gesprekken geen aanval zijn, maar juist bijdragen aan een betere onderlinge relatie en het gezamenlijke doel dichterbij brengen.
Op het werk
Wat voor Metallica gold, geldt net zo goed voor organisaties: een gebrek aan conflicten betekent niet automatisch dat er goed wordt samengewerkt. Integendeel. In veel managementteams wordt harmonie nagestreefd ten koste van openheid.
Mensen slikken hun kritiek in, houden hun twijfels voor zich en stemmen in met besluiten waar ze eigenlijk niet achter staan. Iedereen bewaart de lieve vrede, met als gevolg dat belangrijke perspectieven onbenut blijven. De kwaliteit van besluiten lijdt daaronder.
Hoe doorbreek je die spiraal? De eerste stap is om anders naar conflicten te leren kijken. Niet als een bedreiging voor de samenwerking, maar als een kans om die te verbeteren. Dat begint met het uitspreken van wat je dwarszit, voordat irritaties zich opstapelen. Daarbij is het belangrijk om niet direct vanuit emotie te reageren, maar afstand te nemen, de situatie te onderzoeken en het gesprek aan te gaan met de intentie om samen verder te komen.
Verschillende soorten conflict
Daarbij helpt het om onderscheid te maken tussen verschillende soorten conflicten. Vaak denken we bij een conflict aan een relatieconflict: een persoonlijk en emotioneel conflict dat ontstaat door irritaties, wantrouwen, gekwetste gevoelens of botsende persoonlijkheden.
Maar er zijn ook andere soorten. Sterker nog, een relatieconflict is vaak het gevolg van een ander conflict dat onvoldoende is uitgesproken of opgelost. De vier meest herkenbare typen conflicten zijn:
1. Taakconflict. Mensen verschillen van mening over de inhoud, doelen, ideeën of oplossingen van een taak of vraagstuk. Bijvoorbeeld: twee collega’s zijn het oneens over welke strategie het beste is voor een project.
2. Procesconflict. Mensen verschillen van mening over de manier waarop het werk moet worden uitgevoerd, zoals de werkwijze, planning, taakverdeling of verantwoordelijkheden. Bijvoorbeeld: twee collega’s zijn het oneens over wie de presentatie maakt en wie de klant benadert.
3. Belangenconflict. Mensen of groepen hebben verschillende of tegenstrijdige belangen, behoeften of prioriteiten. Bijvoorbeeld: twee afdelingen willen allebei een groter deel van het beschikbare budget, terwijl de middelen beperkt zijn.
4. Waardenconflict. Mensen verschillen van mening over normen, principes, overtuigingen of wat zij moreel juist vinden. Bijvoorbeeld, de ene medewerker vindt winst maken het belangrijkst, terwijl de andere vindt dat duurzaamheid voorop moet staan.
In de praktijk lopen verschillende soorten conflicten vaak door elkaar en versterken ze elkaar. Dat was ook bij Metallica het geval. De bandleden verschilden van mening over de muzikale richting en de inhoud van nieuwe nummers. Daarnaast botsten ze over de manier waarop ze moesten samenwerken, wie de beslissingen mocht nemen en hoeveel ruimte ieder bandlid kreeg tijdens het creatieve proces. Uiteindelijk kwam de samenwerking daardoor op een dieptepunt terecht.
Constructief robbertje vechten
‘Constructief schuren’ is makkelijker gezegd dan gedaan. De kunst is om even afstand te nemen en niet in de emotie te reageren, maar je eerst af te vragen met wat voor soort meningsverschil je te maken hebt. Dat is allesbepalend voor hoe je verdergaat.
Dat vraagt om de ander met nieuwsgierigheid te benaderen zonder een oordeel te hebben of je eigen gelijk te willen halen. Heb je te maken met een taakconflict, vraag dan bijvoorbeeld: ‘Wat maakt dat jij dit de beste oplossing vindt?’ En als het gaat om een procesconflict, vraag dan: ‘Wat zou volgens jou een eerlijke en werkbare taakverdeling zijn?’
Door eerst te begrijpen wat er werkelijk speelt, voorkom je dat je langs elkaar heen praat of het conflict onnodig op scherp zet. Zo wordt een meningsverschil geen strijd die je moet winnen, maar een gesprek waar je samen verder mee komt.
Een echt gesprek
De stap naar relatietherapie was voor Metallica bepaald niet vanzelfsprekend. Het paste totaal niet bij het imago en de machocultuur van de band. Maar jaren later gaven de bandleden toe hoe bijzonder het was om na twintig jaar eindelijk echt met elkaar te praten.
Ze ontdekten dat samenwerken niet betekent dat je het altijd met elkaar eens moet zijn, maar dat je elkaar moet kunnen vertrouwen, aanspreken en ruimte moet geven aan elkaars verschillen. Hoe zit dat met jouw team? Is iedereen het echt met elkaar eens, of wordt het tijd voor wat relatietherapie?
Lees ook deze columns van Simone van Neerven:
- Eigenlijk zou iedere organisatie een Chief Lubach Officer moeten hebben
- De brainstormsessie is de vijand van goede ideeën
- De collega die te laat komt, vinden we laks — maar doen we het zelf, dan zijn het de omstandigheden
